7. Kết cấu của luận văn
2.4. Nghiên cứu sử dụng khung năng lực để đánh giá cán bộ quản lý
2.4.1. Triển khai đánh giá Giám đốc chi nhánh
Dựa trên khung năng lực của vị trí Giám đốc chi nhánh Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong. Tác giả sử dụng phƣơng pháp 360 độ ứng dụng đánh giá năng lực vị trí GĐCN tại TPBank thơng qua quy trình sau:
Xây dựng từ điển năng lực
So sánh năng lực thực tế với năng lực chuẩn
Xây dựng khung năng lực cho vị trí Giám đốc chi nhánh
Đánh giá năng lực thực tế củaGiám đốc chi nhánh
Hình 2.3. Mơ hình đánh giá Giám đốc chinhánh. nhánh.
(Nguồn: Ý kiến tác giả)
Đối tƣợng tham gia quá trình đánh giá bao gồm 5 lãnh đạo cao cấp, 40 nhân viên cấp dƣới và 16 Giám đốc chi nhánh tự đánh giá thông qua phiếu khảo sát đƣợc gửi đến từng đối tƣợng. Các dữ liệu sẽ đƣợc thu thập và xử lý bằng Excel để cho ra kết quả cuối cùng. Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế theo thang điểm 5 của Likert nhƣ sau:
Giải thích quy mơ
5= rất tốt = cấp độ 5: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phƣơng pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này đƣợc thừa nhận với tƣ cách chuyên gia cả trong và ngồi tổ chức; có thể chủ trì hay định hƣớng việc hƣớng dẫn ngƣời khác.
4=tốt=cấp độ 4: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng. Cá nhân
ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong các trƣờng hợp mới hay có sự thay đổi và ngồi ra có thể hƣớng dẫn ngƣời khác thực thi cơng việc.
3=bình thƣờng=cấp độ 3: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tƣơng đối vững chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong phần lớn các trƣờng hợp thƣờng gặp khó khăn mà khơng cần hƣớng dẫn.
2=yếu=cấp độ 2: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản. Nếu đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong những trƣờng hợp có đơi chút khó khăn nhất định, nhƣng chủ yếu vẫn là những trƣờng hợp thƣờng gặp.
1=rất yếu=cấp độ 1: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong một số trƣờng hợp đơn giản.
Sau khi thiết kế 03 bảng câu hỏi để tiến hành điều tra khảo sát. Bảng câu hỏi để GĐCN tự đánh giá và bảng câu hỏi để lãnh đạo cấp trên, nhân viên các phòng ban đánh giá. Tác giả đã tiến hành gửi bảng câu hỏi kèm theo định nghĩa năng lực, cấp độ năng lực theo khung chuẩn đã xây dựng bên trên bằng thƣ điện tử và bằng văn bản gửi trực tiếp đến ngƣời đƣợc phỏng vấn. Đƣợc sự ủng hộ nhiệt tình của Ban lãnh đạo Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong, tỷ lệ phản hồi của Giám đốc chi nhánh cùng lãnh đạo cấp cao đạt 100%, còn tỷ lệ phản hồi của nhân viên cấp dƣới tuy không đạt 100% nhƣng cũng đạt đƣợc tỷ lệ tƣơng đối cao 75%.
Bảng 2.5. Tổng hợp phiếu điều traSTT STT 1 2 3 Tổng cộng 2.4.2. Kết quả đánh giá.
Sau khi thu đƣợc phiếu đánh giá, dữ liệu đƣợc nhập vào phần mềm Excel để xử lý.
Theo kết quả tổng hợp điều tra đánh giá, tổng quan thì năng lực Giám đốc chi nhánh chỉ đạt mức trung bình, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu hiện tại và tƣơng lai của TPBank. Kết quả là tự đánh giá đạt điểm cao nhất (3,91) và cấp trên (3,40) và thấp nhất là nhân viên cấp dƣới (3,35 điểm). Vì sao lãnh đạo cấp trên đánh giá năng lực Giám đốc chi nhánh thấp hơn là cá nhân tự đánh giá? Điều này có thể lý giải là lãnh đạo cấp trên thƣờng đòi hỏi cao hơn, khắt khe hơn ở cấp dƣới của mình và những địi hỏi này ngày một cao hơn để theo kịp sự phát triển chung, trong khi cấp dƣới luôn cảm thấy họ thực hiện công việc tốt hơn là lãnh đạo đánh giá về họ, họ có xu hƣớng tự thoả mãn với hiện tại và nếu năng lực nào cịn thấp thì cũng cần thời gian để nâng cao năng lực. Tại sao cấp dƣới đánh giá CBQL của mình thấp hơn là bản thân họ tự đánh giá? Điều này có thể lý giải là một phần do năng lực Giám đốc chi nhánh còn yếu, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu, một phần là do kỳ vọng của nhân viên cấp dƣới không đƣợc thoả mãn nhƣ không nhận đƣợc sự giúp đỡ, hỗ trợ, động viên, khuyến khích,… kịp thời của cấp trên. Phần tự đánh giá cho kết quả cao hơn chứng tỏ Giám đốc chi nhánh nhận thức chƣa đúng về năng lực của mình, họ
Kết quả đánh giá cho thấy, đội ngũ Giám đốc chi nhánh đƣợc đánh giá cao ở khả năng giao tiếp, sự hiểu biết về sản phẩm thị trƣờng ngành ngân hàng, về kiến thức chuyên môn, khả năng tạo dựng mối quan hệ đặc biệt sự tuân thủ kỷ luật lao động cao. Tuy nhiên họ bị đánh giá thấp ở khả năng tƣ duy sáng tạo trong công việc, kỹ năng quản lý nhân sự và đặc biệt là trình độ ngoại ngữ cịn rất yếu. Bảng tổng hợp sau đây sẽ cho thấy khoảng cách giữa năng lực hiện tại của Giám đốc chi nhánh theo đánh giá 360 độ so với khung năng lực chuẩn đƣợc xây dựng nội dung trƣớc.
Bảng 2.6. Tổng hợp khoảng cách năng lực GĐCN theo khung chuẩn so với đánh giá 360 độ
Stt Tên năng lực
1 Kỹ năng giao tiếp
2 Định hƣớng kết quả công việc
3 Định hƣớng khách hàng
4 Ra quyết định
5 Tƣ duy sáng tạo
6 Tiếng Anh
7 Năng lực lãnh đạo
8 Hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ ngân hàng
9 Quản lý rủi ro
10 Tạo dựng quan hệ
(Nguồn: Kết quả điều tra)
2.5. Bài học kinh nghiệm.
2.5.1. Về quy trình xây dựng khung năng lực chung và riêng.
ngũ CBQL và cho ví trí GĐCN Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Tiên Phong cịn gặp nhiều khó khăn, bất cập do:
- Cán bộ quản lý không hiểu rõ những lợi ích của khung năng lực và khơng đƣợc đào tạo đẩy đủ về công cụ này.
- Doanh nghiệp chƣa tạo đƣợc sự liên kết giữa khung năng lực với mục tiêu của doanh nghiệp.
- Chƣa có một quy trình xây dựng khung năng lực chuẩn đối với ngành ngân hàng.
2.5.2. Về công tác đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong.
Thành công:
Thông qua việc xây dựng khung năng lực chung cho CBQL và đặc biệt vị trí riêng GĐCN tại TPBank, tác giả sử dụng khung năng lực và đánh giá thành công năng lực hiện tại của Giám đốc chi nhánh ngân hàng theo khung chuẩn đã xây dựng bằng phƣơng pháp 360 độ.
Kết quả thu đƣợc thơng qua tổng hợp phân tích phiếu khảo sát đánh giá năng lực Giám đốc chi nhánh đã giúp tổ chức chỉ ra những khoảng cách giữa năng lực thực tế theo đánh giá và năng lực theo khung chuẩn xây dựng. Làm cơ sở cho hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại TPBank.
Ý chí của lãnh đạo quyết liệt, ngân hàng luôn chú trọng đánh giá cán bộ, gắn đánh giá năng lực với đánh giá thành tích.
Truyền thơng nội bộ về cơng tác đánh giá cán bộ đã đƣợc chú trọng. Mọi ngƣời nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác đánh giá.
Hạn chế:
Đánh giá CBQL là hoạt động quan trọng và cần thiết trong bất kỳ tổ chức nào. Bởi đây là cơ sở để qua đó hiểu đƣợc năng lực thực sự của CBQL trong tổ chức từ đó đƣa ra các giải pháp nâng cao năng lực của họ. Bên cạnh những ƣu điểm nêu trên, công tác đánh giá cán bộ quản lý tại TPBank vẫn còn tồn tại những hạn chế cơ bản sau:
Khó khăn khi tiếp xúc với cán bộ lãnh đạo cấp trên để thu thập số liệu và thực hiện phỏng vấn. Để đánh giá cán bộ quản lý cấp trung, ngƣời nghiên cứu khó khăn trong q trình thu thập thông tin thông qua phiếu khảo sát giành cho lãnh đạo cao cấp. Vì bản họ là những ngƣời có vai trị lớn trong tổ chức, đặc biệt tại TPBank. Vì vậy, họ phải tham gia giải quyết rất nhiều cơng việc hàng ngày, rất ít thời gian giành cho việc nghiên cứu phiếu khảo sát đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp trung. Bên cạnh đó lãnh đạo cao cấp cịn gặp lỗi “hào quang” hoặc “đánh đồng” trong đánh giá. Điều đó nghĩa là họ cho điểm cán bộ cấp dƣới quá cao hoặc quá thấp chỉ vì họ hài lịng hoặc khơng hài lịng về kết quả cơng việc gần nhất mà cán bộ quản lý đó hồn thành.
Nhân viên đánh giá cán bộ quản lý là hoạt động khó khăn, do trình độ hiểu biết của nhân viên hạn chế hoặc do bản thân ngại đánh giá thấp cán bộ quản lý, vì họ e ngại bị phát hiện trong hoạt động đánh giá.
Khó khăn trong xử lý số liệu thống kê do số lƣợng phiếu điều tra lớn. Bên cạnh đó cơng tác đánh giá CBQL cịn gặp phải hạn chế trong hoạt động tự đánh giá. Bản thân cán bộ quản lý thƣờng đánh giá theo cảm tính và chủ quan của mình. Điều đó làm cho kết quả đánh giá thƣờng cao hơn so với nhân viên và lãnh đạo cao cấp đánh giá.
Đánh giá chƣa gắn với đào tạo và phát triển. Nguyên nhân do tiêu chuẩn cán bộ chƣa hình thành rõ ràng và chi tiết, chƣa có lộ trình cơng danh và chƣa quy hoạch cán bộ kế cận.
Đánh giá chƣa gắn với chế độ đãi ngộ, do kết quả đánh giá chƣa đƣợc sử dụng trực tiếp vào chính sách tiền lƣơng, tiền thƣờng cho cán bộ quản lý.
Đánh giá chƣa rõ điểm mạnh và điểm yếu của cán bộ trong quá trình làm việc vì tiêu chuẩn đánh giá thành tích cán bộ mới chú trọng kết quả cuối, chƣa chú trọng quá trình. Q trình đánh giá chƣa có đối thoại giữa ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá.
Hiện tƣợng né tránh và cào bằng cịn tồn tại do văn hóa doanh nghiệp chƣa thuận lợi cho đánh giá cán bộ. Cán bộ thƣờng coi công tác đánh giá là việc của Ban lãnh đạo và của phịng nhân sự. Do đó tâm lý ngại va chạm diễn ra phổ biến. Đơn cử, nhiều cán bộ khi đƣợc yêu cầu đánh giá năng lực tiếng Anh của cán bộ quản lý thì cho rằng tốt nhất nên tổ chức thi vì cá nhân họ ngại khi đƣa ra nhận xét cấp dƣới đáp ứng đƣợc hay chƣa đáp ứng đƣợc. Ngoài ra, năng lực và kỹ năng đánh giá của cán bộ quản lý cấp trên còn chƣa tốt.
Nguyên nhân của những hạn chế:
Có thể liệt kê một số nguyên nhân chính dẫn đến những hạn chế trong cơng tác đánh giá cán bộ quản lý tại TPBank nhƣ sau:
Thứ nhất: Nhân sự quản lý cấp cao chƣa quan tâm đúng mức đến công tác đánh giá cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức.
Thứ hai: Do nhiều ngƣời có tâm lý dĩ hịa vi q và ngại va chạm, hoặc ngại thay đổi, không quen với việc tồn tại một hệ thống đánh giá mình nên phản ứng và đối phó. Đi liền là năng lực quản lý thay đổi của ngân hàng yếu nên chƣa tạo ra tiền đề tốt cho đổi mới đánh giá CBQL.
Thứ ba: Công tác quy hoạch, đào tạo, phát triển cán bộ chƣa đƣợc triển khai đồng bộ. Do đó chƣa tạo tiền đề cho đánh giá cán bộ. Ngoài ra, dù ngân hàng đã chú trọng gắn đánh giá với đãi ngộ, nhƣng bản thân đãi ngộ cũng chƣa hoàn thiện nên vẫn chƣa tạo thuận lợi cho đánh giá nhân sự quản lý.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG
3.1. Định hƣớng phát triển của ngân hàng và chiến lƣợc nâng cao năng lực cán bộ quản lý. cán bộ quản lý.
3.1.1. Định hướng phát triển Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong đến năm 2018.
Ngày 29/12/2012 Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong đã hoàn tất đợt tăng vốn điều lệ lên 5.550 tỷ đồng. Với nguồn vốn tăng thêm, TPBank sẽ đẩy mạnh nâng cao hạ tầng công nghệ, mở rộng mạng lƣới, kênh phân phối và đặc biệt đầu tƣ phát triển theo chiều sâu các sản phẩm dịch vụ mới là lợi thế riêng có của TPBank nhƣ kinh doanh vàng và tham gia ổn định thị trƣờng vàng; phục vụ doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực phụ trợ; gia tăng các tiện ích ngân hàng trực tuyến dựa trên nền tảng cơng nghệ cao...
Ơng Nguyễn Hƣng – Tổng Giám đốc TPBank cho biết: “TPBank đã vƣợt qua giai đoạn tái cơ cấu quyết tâm phấn đấu sau 5 năm kể từ khi tái cơ cấu (đến hết năm 2017) lọt vào nhóm các ngân hàng có lợi nhuận trƣớc thuế trên 1000 tỷ đồng, bình quân tăng trƣởng lợi nhuận là 30%, đứng trong nhóm 15 ngân hàng hàng đầu Việt Nam với các chỉ tiêu tài chính tốt và lành mạnh”.
Năm 2013, TPBank đặt chỉ tiêu 316 tỷ đồng lợi nhuận trƣớc thuế, tăng 30% so với năm 2012. Năm 2013 là năm bản lề, là bƣớc ngoặt quan trọng để TPBank thực hiện chiến lƣợc 5 năm tiếp theo – giai đoạn bứt phá, phát triển nhanh và mạnh mẽ.
Hiện nay TPBank đặt mục tiêu đến năm 2015 sẽ bù hết các khoản lỗ trƣớc năm 2012, đạt 100 điểm giao dịch, trở thành ngân hàng dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh vàng và ngân hàng điện tử. Mũi nhọn phát triển của ngân hàng đƣợc xác định tập trung vào các lĩnh vực trọng tâm, đƣợc ƣu tiên phát triển ở Việt Nam và TPBank có ƣu thế nổi trội nhƣ hoạt động kinh doanh vàng, tài trợ các công ty, đơn vị ứng dụng công nghệ cao; tập trung phục vụ lĩnh vực công nghiệp hỗ trợ...
3.1.2. Chiến lược nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong.
Nâng cao năng lực CBQL đặc biệt đội ngũ nhân sự quản lý cấp trung tại TPBank là hoạt động rất quan trọng và đƣợc Ban lãnh đạo chú trọng. Bởi ngƣời lãnh đạo chỉ thành cơng nếu họ có hệ thống các quản lý cấp trung làm việc hiệu quả, bởi chính những ngƣời này là cầu nối quan trọng và thiết yếu giữa các quản lý cấp cao tới nhân viên trực tiếp thực hiện cơng việc. Ngồi việc là cầu nói truyền đạt các chủ trƣơng chính sách của quản lý cấp cao tới nhân viên và trực tiếp lãnh đạo nhóm thực hiện, quản lý cấp trung cũng phải chịu trách nhiệm báo cáo các kết quả thực hiện của nhóm tới quản lý cấp cao và đề xuất các chiến lƣợc phát triển. Bản thân những quản lý cấp trung cũng phải quản lý một nhóm nhân viên nên họ cần có các kỹ năng cần thiết để quản lý.
Nắm bắt đƣợc điều này Ban lãnh đạo TPBank cũng đặt vấn đề nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân sự quản lý tại ngân hàng lên hàng đầu. TPBank luôn chủ trƣơng đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực, trọng tâm là nâng cao chất lƣợng đội ngũ quản lý. Bên cạnh việc tổ chức các khóa đào tạo có thuê chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực tài chính tới thuyết giảng, TPBank cịn chủ trƣơng đẩy mạnh đào tạo nội bộ: Cấp trên đào tạo cấp dƣới, ngƣời có chun mơn sâu đào tạo cho ngƣời mới, đồng nghiệp chia sẻ cho nhau...Nhằm hỗ trợ việc nâng cao năng lực đội ngũ GĐCN và thực hiện tốt hơn nữa chiến lƣợc phát triển TPBank trong giai đoạn tới, ngân hàng đã mở lớp “Nâng cao năng lực quản lý” cho đội ngũ GĐCN của TPBank. Khóa học tập trung phát triển các kỹ năng: (1) Giải quyết vấn đề sáng tạo, (2) Giám sát, (3) Quản lý và phát triển bản thân. Với hai khóa học, 60 CBQL là những Giám đốc chi nhánh và những ngƣời đƣợc bồi dƣỡng và phát triển để trở thành Giám đốc chi nhánh đã tham gia khóa học. Các học viên đã đánh giá cao khóa học và khẳng