7. Kết cấu của luận văn
1.3. Các mơ hình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực
Đánh giá CBQL bằng khung năng lực là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự nói riêng và trong quản trị doanh nghiệp nói chung. Bởi khung năng lực với các chỉ số đánh giá cho phép đánh giá chính xác và khách quan năng lực cũng nhƣ hiệu suất làm việc thực tế của CBQL. Nó cho phép đánh giá kết quả và khả năng thực hiện các chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao với các minh chứng rõ ràng để xác định rằng một nhà quản lý có đủ năng lực hay khơng trong thực hiện chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao, thay vì đánh giá cá nhân một cách chung chung, thiên về phẩm chất đạo đức.
Hiện nay, để đánh giá CBQL các doanh nghiệp thƣờng sử dụng phƣơng pháp thang điểm kết hợp với phƣơng pháp phỏng vấn và phƣơng pháp 360 độ.
Phương pháp thang điểm
Phƣơng pháp mức thang điểm hay cịn gọi là phƣơng pháp bảng điểm đƣợc đánh giá thơng qua một đồ thị với các yếu tố cấu thành đồ thị đƣợc tập hợp từ bảng bên dƣới:
Đây là phƣơng pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá năng lực thực hiện cơng việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo u cầu của cơng việc nhƣ chất lƣợng, số lƣợng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi cán bộ sẽ đƣợc cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo u cầu của cơng việc. Sau đó tổng hợp lại, đƣa ra đánh giá chung về tình hình cơng tác của cán bộ.
Bảng 1.1. Ví dụ về phƣơng pháp thang điểmNhân tố Nhân tố
1. Đào tạo cơ bản 2.Chuyên môn kỹ thuật 3.Khả năng lập kế hoạch 4.Khả năng học hỏi 5.Khả năng đánh giá 6.Khả năng thuyết phục 7.Khả năng sáng tạo 8.Khả năng lãnh đạo 9.Khả năng tập trung 10.Khả năng quan hệ 11.Sức khỏe
12.Điều kiện làm việc 13.Sự nguy hiểm 14.Khả năng giám sát
15.Tinh thần, ý thức công việc Tiêu chuẩn đánh giá
1. Vƣợt xa yêu cầu
2. Thỏa mãn trên mức yêu cầu 3. Đạt yêu cầu
4. Chƣa đạt yêu cầu 5. Rất tồi
Các nhân tố đánh giá thái độ làm việc Chủ động Hợp tác Trung thực Trách nhiệm Kỷ luật Tổng số điểm Điểm trung bình Tổng số điểm năng lực
Các tiêu chí đánh giá và phân chia mức độ là tùy thuộc vào loại hình sản xuất, quản lý kinh doanh doanh nghiệp. Với phƣơng pháp này, các doanh nghiệp cần sửa đổi và ứng dụng cho điều kiện hồn cảnh cụ thể của mình.
Từ bảng đánh giá ta có điểm số cho từng nhân sự quản lý và có thể xếp hạng cán bộ và đƣa ra các quyết định về nhân sự.
Phương pháp phỏng vấn
Phỏng vấn là một kỹ thuật thu thập dữ liệu trong đó ngƣời hỏi (phỏng vấn) đặt câu hỏi bằng miệng cho ngƣời đƣợc phỏng vấn và ngƣời đƣợc phỏng vấn đáp lại bằng miệng (Gliner và Morgan, 2000).
Phỏng vấn năng lực là phƣơng pháp phỏng vấn dựa trên các câu hỏi đƣợc thiết kế để kiểm tra và đánh giá một hoặc một số năng lực cụ thể của CBQL. Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhƣng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá. Để thành công, ngƣời lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ cho cuộc nói chuyện. Bƣớc chuẩn bị bao gồm xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trƣớc; xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong q trình đánh giá; dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tƣợng. Nhà lãnh đạo có thể thơng qua những tình huống cụ thể, những nhiệm vụ, hành động cụ thể và kết quả cuối cùng để đánh giá năng lực cán bộ quản lý.
Phương pháp 360 độ
Phƣơng pháp 360 độ đƣợc áp dụng lần đầu tiên vào đầu những năm 90 tại các nƣớc Tây Âu và hiện nay đang dần đƣợc áp dụng ở nhiều nƣớc trên thế giới. Phƣơng pháp này có nhiều ƣu điểm: nó cho phép đánh giá “chân dung” nhân sự một cách hoàn hảo nhất bằng việc cho phép nhiều chủ thể tham gia đánh giá đối tƣợng, kết quả đánh giá rõ ràng và khách quan, cá nhân cảm thấy hài lòng và thoải mái về kết quả đánh giá vì đó là dịp họ tự nhìn lại chính bản thân và con đƣờng thăng tiến nghề nghiệp của mình. Hạn chế lớn nhất của phƣơng pháp này là nó khá tốn kém, địi hỏi quy trình và cơng cụ đánh giá tƣơng đối công phu.
Trong phƣơng pháp này, chủ thể tham gia đánh giá đối tƣợng bao gồm nhiều ngƣời: CBQL trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dƣới quyền,
khách hàng và cuối cùng là bản thân cán bộ đƣợc đánh giá. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân sự, bản đánh giá của CBQL trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dƣới quyền…Phƣơng án tối ƣu nhất chính là việc trùng khớp các điểm đánh giá giữa các đối tƣợng nói trên, mặc dù việc này đƣợc coi là rất khó xảy ra trên thực tế do bản thân con ngƣời đã là sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội và mối quan hệ đó đƣợc thể hiện theo nhiều cách ở dƣới nhiều góc độ khác nhau. Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá cán bộ cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá.
Trong phƣơng pháp này, các tiêu chuẩn đánh giá đƣợc sử dụng giống nhƣ các phƣơng pháp truyền thống khác, đó là: khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…Tuy nhiên để có đƣợc một điểm số tƣơng đối chính xác, chúng ta cần phải xác định đƣợc những tiêu chuẩn nào là cần thiết và những phẩm chất nào là quan trọng có thể phản ánh đƣợc các hành vi của ngƣời cán bộ. Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: CBQL có khả năng hoạch định đƣợc mục đích và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với cơng ty khơng? Một ngƣời bình thƣờng khơng phải là chun gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này khơng mấy khó khăn, nhƣng điểm đánh giá cuối cùng sẽ cho ta một kết quả chính xác và tin cậy. Ngoài ra, điều quan trọng là cần phải xác định đƣợc các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng cho tất cả mọi ngƣời, nếu khơng thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan.
Về thang điểm đánh giá của phƣơng pháp này, tùy vào từng hồn cảnh cụ thể của từng cơng ty mà thang điểm đánh giá có thể đƣợc điều chỉnh cho hợp lý. Khơng có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này. Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thang bảng 1- 5. Theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thƣờng gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá. Có một số nơi sử dụng thang bảng 1- 4 để tránh việc đánh giá chung chung: ở đây nhân sự đánh giá chỉ có thể chọn “+” hoặc “–”.
Một xu hƣớng của phƣơng pháp này trong thời đại công nghệ thông tin phát triển mạnh là đánh giá nhân sự on-line. Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng
phƣơng pháp đánh giá nhân sự trên giấy thì hiện nay cũng có khơng ít cơng ty sử dụng phƣơng pháp đánh giá nhân sự on-line. Trong trƣờng hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy tính của nhân sự, và việc này đƣợc đảm bảo tính anh tồn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể di chuyển vào bảng đánh giá, để xem kết quả đánh giá - một mã khóa khác. Hệ thống đánh giá on- line này rất thuận lợi cho các nhà quản trị nhân sự cơng ty cũng nhƣ cho chính ngƣời đƣợc đánh giá. Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá nhân sự theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng loại nhân sự: lãnh đạo cao cấp, các trƣởng phịng,… Ngồi ra, chƣơng trình này cịn cho phép nhà quản trị định hƣớng cho nhân sự các chƣơng trình huấn luyện bổ sung để nâng cao trình độ của nhân sự. Tuy nhiên, khơng phải chƣơng trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp tiết kiệm sức lực, thời gian chứ không thể thay thế đƣợc công việc của một chuyên gia tƣ vấn. Sau khi biết kết quả đánh giá, ngƣời ta thƣờng muốn tìm đến nhân viên tƣ vấn hoặc nhân viên nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất đánh giá. Và khơng phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại một phƣơng pháp giải thích hay tƣ vấn mạch lạc, rõ ràng và uy tín. Do vậy, các chun viên tƣ vấn bên ngồi có thể “vào cuộc”. Việc tƣ vấn với các chuyên viên này đƣợc coi là rất quan trọng, đặc biệt là ở tại những nơi mà phƣơng pháp đánh giá mới đƣợc áp dụng.