TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUsẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP
Tình hình nghiên cứu của đề tài
Trong những năm gần đây, nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng của nó trong quản trị nhân sự đã trở thành một chủ đề quan trọng Nhiều bài viết và công trình khoa học giá trị đã được công bố trên các tạp chí, hội thảo và sách chuyên khảo Tác giả nhận thấy ba nhóm vấn đề chính được nhiều cá nhân và tổ chức nghiên cứu, bao gồm khung năng lực và cách xây dựng nó, năng lực của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp, và việc đánh giá cán bộ quản lý.
Những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ở nước ta đã có nhiều tác giả nghiên cứu:
Tác giả Ngô Quý Nhâm trong đề tài "Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự" đã phân tích lý thuyết năng lực và cấu trúc của khung năng lực Bài viết nhấn mạnh tầm quan trọng của khung năng lực trong quản trị nhân sự và đề xuất các phương pháp xây dựng cũng như triển khai khung năng lực hiệu quả trong tổ chức.
Bài viết “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực dựa trên khung năng lực” đăng trên tạp chí TCNN năm 2013 đã giới thiệu khái niệm khung năng lực và nêu rõ các ứng dụng của nó trong việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Liên quan đến năng lực của lãnh đạo, cán bộ quản lý trong doanh nghiệp, đã
Tác giả Lê Thị Loan đã nghiên cứu đề tài “Xác định kiến thức, kỹ năng cần thiết của cán bộ quản lý cấp quận”, tập trung vào việc đánh giá mức độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của cán bộ quản lý cấp quận, cùng với các giải pháp nâng cao những yếu tố này Đề tài có tính thời sự quan trọng, thu hút sự quan tâm của nhiều nghiên cứu sinh và học viên cao học, trong đó có luận án của Nguyễn Văn Hân về việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh nông nghiệp ở Hà Bắc trong bối cảnh cơ chế thị trường.
Công trình nghiên cứu "Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình ASK" của Lê Quân, xuất bản tháng 4/2011 trên chuyên san Kinh tế, kinh doanh của Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, đã áp dụng mô hình năng lực ASK để đánh giá năng lực quản lý chung của CEO mà không đi sâu vào năng lực lãnh đạo Nghiên cứu đã đưa ra những kết luận quan trọng về thực trạng năng lực của giám đốc điều hành tại Việt Nam.
Báo cáo "Kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam" của Phùng Xuân Nhạ và cộng sự năm 2012 đã chỉ ra năng lực điều hành của các lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam Họ thể hiện nhiều ưu điểm như sự quyết đoán, lạc quan về tương lai và khả năng xây dựng mối quan hệ, nhưng vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế cần khắc phục.
Báo cáo chỉ ra rằng có những "lỗ hổng" trong kỹ năng quản trị con người và khả năng dự báo của các nhà lãnh đạo Đồng thời, năng lực lãnh đạo của CEO cũng chưa được nghiên cứu một cách sâu sắc.
Luận án tiến sĩ của Đặng Ngọc Sự năm 2012, với tiêu đề "Năng lực lãnh đạo: Nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam", tập trung vào việc đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua mô hình năng lực lãnh đạo được cấu thành từ 7 năng lực chính, bao gồm: tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, phân quyền ủy quyền, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu mình hiểu người, và giao tiếp lãnh đạo Đối tượng nghiên cứu chủ yếu là lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam, không chỉ giới hạn ở vị trí CEO.
Đề tài cấp Bộ "Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế" của Trần Thị Vân Hoa (2011) đã góp phần quan trọng trong việc nhận diện khung năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam Nghiên cứu này xác định khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần thiết, đồng thời phác thảo những tố chất, kiến thức và kỹ năng lãnh đạo thiết yếu dựa trên mô hình ASK.
Khung năng lực, theo nghiên cứu của Giáo sư, Tiến sĩ Nguyễn Huyền Linh từ đại học Kingston, Anh quốc, là yếu tố quan trọng của mỗi nhân viên, bao gồm động lực, kỹ năng, và kiến thức, góp phần vào kết quả cao trong doanh nghiệp Định nghĩa của đại học Kingston phân biệt giữa công việc cần thực hiện thành thạo và con người cần phát triển để đáp ứng yêu cầu năng lực Khung năng lực không chỉ là kỹ năng quan sát mà còn là khả năng hoàn thành nhiệm vụ, thể hiện năng lực hành vi qua kỹ năng, tính cách, giá trị và động lực Nó nhấn mạnh vai trò của con người trong việc mô tả và đánh giá hiệu suất, đồng thời thiết lập những phẩm chất cần thiết cho các hoạt động cụ thể, giúp cá nhân xuất sắc thể hiện khả năng của mình.
Liên quan đến nội dung đánh giá cán bộ quản lý cũng đã có một số công trình nghiên cứu trong nước và ngoài nước như:
Cuốn sách "Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích" của Lê Quân (2008), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, tập trung vào các kỹ thuật trong việc đánh giá thành tích nhân sự Tác phẩm này cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thức xây dựng hệ thống tiền lương hiệu quả, kết hợp với các phương pháp đánh giá thành tích để nâng cao hiệu suất làm việc trong tổ chức.
Giáo trình Quản trị nhân lực của Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương, xuất bản năm 2005 bởi NXB Thống kê, cung cấp cái nhìn tổng quan về các phương pháp đánh giá nhân sự từ góc độ lý thuyết.
Eugene Moncridf and Kevin Curran's book, "Appraising Management Performance: The Bubble Management Approach," published by Industrial Press in 2006, explores various methods for evaluating employee performance based on job outcomes The authors emphasize the importance of effective performance appraisal techniques in enhancing organizational efficiency and productivity.
- Galen W Rapp, “Appraising manager performance”; Amazon.com; Cuốn sách đi sâu vào các kỹ thuật đánh giá nhà quản trị
Nghiên cứu về năng lực và khung năng lực đã được thực hiện rộng rãi trên thế giới và trong nước, nhưng việc xây dựng và ứng dụng khung năng lực trong đánh giá cán bộ quản lý, đặc biệt trong ngành viễn thông, vẫn chưa được chú trọng Do đó, tác giả quyết định chọn đề tài “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà”.
Bài viết này nhằm đề xuất một khung năng lực chung cho đội ngũ cán bộ quản lý tại doanh nghiệp, cùng với khung năng lực đặc thù cho từng chức danh quản lý Từ đó, tác giả mong muốn ứng dụng khung năng lực này vào việc đánh giá cán bộ quản lý, nhằm nâng cao hiệu quả công tác đánh giá tại Viễn Thông Hà Nội.
Một số khái niệm cơ bản
Năng lực là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ thể, có thể được hình thành từ bẩm sinh hoặc phát triển qua quá trình học tập, lao động và công tác.
Trong những năm gần đây, nhiều nhà nghiên cứu và học giả đã đưa ra các định nghĩa đa dạng về năng lực Đặc biệt, định nghĩa về "Năng lực" của Bernard Wynne và David Stringer nổi bật với sự rõ ràng và dễ hiểu, phù hợp cho việc áp dụng trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào tạo và Phát triển dưới góc độ Năng lực” (1997), năng lực được định nghĩa là sự kết hợp của kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ mà cá nhân tích lũy, nhằm đạt được các kết quả yêu cầu trong công việc.
Năng lực được thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ mà con người tích lũy và áp dụng để đạt được kết quả trong công việc Điều này cho thấy năng lực gắn liền với kết quả đầu ra, không phải yếu tố đầu vào Một người có đủ bằng cấp và kỹ năng nhưng không đạt được kết quả mong muốn không được coi là có năng lực; ngược lại, người hoàn thành tốt công việc và đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp thì được xem là có năng lực Để có năng lực, cần có đủ yếu tố cần thiết và kết hợp chúng thành công để hoàn thành công việc Việc liên kết năng lực với kết quả đầu ra giúp đánh giá năng lực dễ dàng hơn.
Trong nghiên cứu của luận văn, năng lực được định nghĩa là sự kết hợp giữa kỹ năng, kiến thức và thái độ của cá nhân, nhằm thực hiện một công việc cụ thể.
Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tƣợng mà con người có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục
Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết một công việc cụ thể nào đó
Thái độ đối với công việc là quan điểm, suy nghĩ và cảm xúc của mỗi người đối với nhiệm vụ mà họ đang thực hiện Sự ứng xử này ảnh hưởng lớn đến hiệu suất làm việc và môi trường lao động.
Mỗi năng lực bao gồm 5 cấp độ khác nhau, phản ánh khả năng làm chủ năng lực đó Các cấp độ này thể hiện độ rộng và chiều sâu của kiến thức cũng như kỹ năng liên quan Việc xác định các cấp độ dựa trên cảm nhận và mang tính miêu tả, không phải định nghĩa Các cấp độ được sắp xếp theo thứ tự lũy tiến, trong đó cấp độ cao hơn tự động bao gồm tất cả các đặc điểm của các cấp độ thấp hơn.
Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai
Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong một số trường hợp đơn giản
Cấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản
Nếu nhận được sự hướng dẫn, cá nhân ở cấp độ này có khả năng áp dụng năng lực của mình trong những tình huống khó khăn nhất định, tuy nhiên chủ yếu vẫn là những tình huống phổ biến.
Cấp độ 3 (inter) thể hiện kiến thức và kỹ năng vững chắc, cho phép cá nhân áp dụng năng lực một cách độc lập trong hầu hết các tình huống thường gặp mà không cần sự hướng dẫn.
Cấp độ 4 (nâng cao) thể hiện kiến thức và kỹ năng sâu rộng, cho phép cá nhân áp dụng năng lực của mình trong các tình huống mới hoặc có sự thay đổi Ngoài ra, người ở cấp độ này còn có khả năng hướng dẫn và hỗ trợ người khác trong việc thực hiện công việc.
Cấp độ 5 (chuyên gia) thể hiện kiến thức và kỹ năng ở mức độ cao nhất Những cá nhân đạt cấp độ này có khả năng áp dụng năng lực của mình trong các tình huống phức tạp, đồng thời xây dựng và phát triển các phương pháp, cách thức và chính sách mới trong lĩnh vực chuyên môn Họ được công nhận là chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức, có khả năng lãnh đạo và hướng dẫn người khác.
Mỗi công việc đòi hỏi một tập hợp năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân để hoàn thành tốt vai trò Tập hợp này được gọi là khung năng lực, là phương pháp tổng hợp hỗ trợ tuyển dụng, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích, và đãi ngộ cho cả nhân viên và các đối tượng quản lý trong tổ chức.
Mục đích của việc xây dựng “khung năng lực” là để lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực Khung năng lực cho phép chúng ta:
Tập trung vào kết quả cuối cùng liên quan đến mục tiêu của doanh nghiệp giúp tạo thói quen hướng tới mục đích cần đạt được, từ đó nâng cao năng lực và cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên.
Việc phát triển nguồn nhân lực cần phải gắn liền với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp, vì đôi khi nhu cầu của cá nhân không phù hợp với yêu cầu của tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể.
Lựa chọn đúng người cho đúng công việc là yếu tố quan trọng để đảm bảo hiệu quả làm việc Dựa trên khung năng lực đã được xây dựng, những ứng viên đạt yêu cầu sẽ có khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ của vị trí đó.
- Đánh giá đƣợc kết quả công việc và nhận biết đƣợc năng lực của mình
- Thúc đẩy quá trình tự học nhằm nâng cao năng lực đáp ứng yêu cầu công việc
Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý
1.3.1 Cấu trúc khung năng lực của cán bộ quản lý
Năng lực nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng là những khái niệm quen thuộc đối với mọi người Theo Kathryn Barto & Graham Matthews
Năng lực được định nghĩa là tập hợp các khả năng và nguồn lực của cá nhân hoặc tổ chức để thực hiện một công việc cụ thể Thực chất, năng lực của một người phản ánh những gì họ đang sở hữu Mô hình năng lực ASK (Hình 1.2) là một trong những mô hình phổ biến nhất để thể hiện năng lực cá nhân.
Kỹ năng kinh nghiệm Skills
(Hình 1.2) Mô hình năng lực ASK
(Nguồn: Bass B.M Handbook of leadership, New York: Free Press,
Mặc dù để dễ nhớ, mô hình năng lực cá nhân đƣợc bắt đầu bằng chữ A
(Attitudes – Tố chất, hành vi, thái độ), tiếp theo bằng chữ S (Skills -
Kiến thức (Knowledge) là yếu tố đầu tiên trong việc đánh giá năng lực của mỗi người, bao gồm tất cả những hiểu biết về quy luật của thế giới xung quanh Kiến thức có thể được chia thành ba mảng chính: (1) kiến thức chuyên môn, (2) kiến thức văn hóa xã hội, và (3) kiến thức về khoa học tự nhiên và địa lý Hình 1.3 dưới đây minh họa rõ ràng ba mảng này, giúp chúng ta hiểu rõ hơn về cấu trúc của kiến thức.
Văn hóa xã hội Chuyênmôn
Hình 1.3: Cấu trúc kiến thức
(Nguồn: Gareth & George, Essentials of Contemporary Management, McGraw Hill, 2004)
Kỹ năng là yếu tố quan trọng đảm bảo sự thành công của bất kỳ lãnh đạo nào, bao gồm thâm niên, kinh nghiệm và mức độ thành thạo trong công tác lãnh đạo Thực chất, kỹ năng chính là sự hiện thân của kiến thức và là biểu hiện cao nhất của việc áp dụng kiến thức vào thực tiễn Do đó, việc phát triển kỹ năng ở mức độ cao sẽ trở thành phản xạ có điều kiện, giúp lãnh đạo hoạt động hiệu quả hơn trong môi trường làm việc.
Sự kết hợp giữa kiến thức và kỹ năng sẽ không hoàn thiện nếu thiếu hành vi và thái độ, hai yếu tố phản ánh quan điểm và tính cách của mỗi người Hành vi và thái độ tích cực không chỉ thể hiện đạo đức và văn hóa của cá nhân mà còn là yếu tố quan trọng tạo nên năng lực thực sự Do đó, có thể khẳng định rằng hành vi và thái độ tích cực là điều kiện tiên quyết cho sự thành công bền vững và lâu dài.
Hệ thống doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của nền kinh tế, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam đang chuyển mình sang nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập Đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) hiện nay cần đáp ứng những yêu cầu mới để đảm bảo sự thành công trong phát triển kinh tế doanh nghiệp Tuy nhiên, hệ thống doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn yếu và chưa trở thành trụ cột vững chắc cho nền kinh tế Để doanh nghiệp phát triển hiệu quả trong nền kinh tế thị trường, cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý, đây là trách nhiệm chung của toàn xã hội cũng như lợi ích của từng tổ chức.
Để đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, cần khẩn trương xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp có đủ tài năng và phẩm chất Đội ngũ này cần phải được đổi mới cả về số lượng lẫn chất lượng, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện đại.
- Nắm đƣợc chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội quốc gia, hệ thống luật pháp, chính sách của Nhà nước
Có ý chí mạnh mẽ và khả năng làm giàu cho bản thân, tập thể và xã hội; quyết đoán, dám đổi mới và chịu trách nhiệm; có khả năng tự hoàn thiện, tự quản lý và tự đánh giá kết quả công việc, cũng như đánh giá người mà mình quản lý.
- Có đạo đức kinh doanh và kinh doanh theo pháp luật
Đội ngũ chuyên gia có kiến thức sâu rộng trong từng lĩnh vực, biết cách tổ chức và phát huy khả năng của các cán bộ chuyên môn dưới quyền, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ chung hiệu quả hơn.
Để thành công trong kinh doanh, cần nắm vững kiến thức về kinh tế thị trường và hiểu rõ bản chất cũng như cơ chế vận động của nó Việc thường xuyên so sánh doanh nghiệp với đối thủ và các đối tác là rất quan trọng Doanh nghiệp cần linh hoạt điều chỉnh chiến lược kinh doanh và phương pháp quản lý để duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Để quản lý hiệu quả, cần nắm vững kiến thức về khoa học quản lý hiện đại, đồng thời phải dựa trên thực tiễn sản xuất và kinh doanh cũng như đời sống kinh tế-xã hội Việc này giúp tìm ra những giải pháp cụ thể, thiết thực và khả thi cho các vấn đề đang gặp phải.
- Có trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng công nghệ thông tin phục vụ có hiệu quả yêu cầu của công việc
Có kiến thức về luật pháp và phong tục tập quán của các nước đối tác là rất quan trọng trong việc sản xuất hàng hóa và dịch vụ Điều này giúp xác định phương thức bán hàng phù hợp, đồng thời xóa bỏ những rào cản văn hóa giữa các quốc gia.
Có khả năng thích nghi và làm việc trong môi trường đa văn hóa, đa sắc tộc và đa tôn giáo, cùng với tác phong làm việc công nghiệp, kỷ luật và kỷ cương là rất quan trọng Để xây dựng nền tảng hiệu quả cho quản lý nhân sự và nâng cao năng lực lãnh đạo, mỗi vị trí quản lý và nhân viên trong tổ chức cần có một khung năng lực rõ ràng Các năng lực này được phân chia thành hai nhóm chính.
Năng lực cốt lõi là những kỹ năng và năng lực thiết yếu cho mọi vị trí trong tổ chức, bao gồm khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề hiệu quả Những năng lực này không chỉ giúp tăng cường hiệu suất làm việc mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển bền vững của tổ chức.
Năng lực theo vai trò (Role specific competencies) đề cập đến các khả năng cần thiết cho các vị trí cụ thể trong tổ chức, bao gồm năng lực lãnh đạo và năng lực tư duy chiến lược Những năng lực này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hiệu quả công việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Trong quá trình triển khai, bên cạnh hai nhóm năng lực đã xác định, doanh nghiệp có thể thêm một nhóm năng lực quan trọng khác là năng lực chuyên môn Năng lực chuyên môn bao gồm các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn liên quan đến lĩnh vực cụ thể, đóng vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn.
Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực
Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực
1.4.1 Các nhân tố chủ quan
Các yếu tố chủ quan bao gồm các yếu tố bên trong doanh nghiệp, các
Xác định chức danh cán bộ quản lý thuộc phạm vi đanh giá
Xây dựng khung năng lực cho chức danh cán bộ quản lý thuộc phạm vi đánh giá Đánh giá năng lực thực tế của cán bộ quản lý
Kết quả đánh giá doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, sứ mệnh và mục tiêu, chiến lược cùng các chính sách của doanh nghiệp, ban lãnh đạo và chất lượng đội ngũ nhân sự, cùng văn hóa doanh nghiệp đều có ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình tổ chức và phương pháp đánh giá nhân sự, đặc biệt là đánh giá cán bộ quản lý Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức quyết định các tiêu chí đánh giá năng lực kinh doanh và hiệu quả của việc đánh giá cán bộ quản lý Ngoài ra, các yếu tố liên quan đến nguồn lực kinh doanh cũng tác động đến quy mô, tần suất và mức độ triển khai công tác đánh giá trong doanh nghiệp.
Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các chính sách nhân sự, đặc biệt là chính sách đánh giá Mục tiêu đánh giá cần phải được thiết lập dựa trên các mục tiêu kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực.
Chiến lược và chính sách nhân sự cần phải linh hoạt và rõ ràng, được cân nhắc kỹ lưỡng để trở thành kim chỉ nam cho hành động của các nhà quản lý doanh nghiệp, thay vì là những luật lệ cứng nhắc Sự linh hoạt này ảnh hưởng quan trọng đến cách thức quản lý và điều hành trong tổ chức.
Ban lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc huy động nguồn lực và quyết định cách tạo động lực, đánh giá thành tích cũng như đãi ngộ nhân sự Tư duy và quan điểm quản trị của họ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất làm việc, sự hài lòng của nhân viên và lợi nhuận của tổ chức Nó được hình thành chủ yếu từ tấm gương của các nhà quản lý, thông qua hành động hơn là lời nói Ba yếu tố chính tác động đến văn hóa doanh nghiệp bao gồm truyền thông, động viên và phong cách lãnh đạo Ngoài ra, các yếu tố như đặc tính tổ chức, quy trình quản trị và cơ cấu tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp Khi đánh giá cán bộ quản lý, văn hóa doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến hành vi và kết quả làm việc của cá nhân và nhóm, từ đó yêu cầu tổ chức áp dụng phương pháp đánh giá phù hợp.
Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá đóng vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cũng như phương pháp đánh giá phù hợp với mục tiêu và môi trường của tổ chức Sự hiểu biết của người được đánh giá về mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá cũng ảnh hưởng đến kết quả đánh giá Để đảm bảo chất lượng đánh giá cán bộ trong doanh nghiệp, người đánh giá cần được huấn luyện về kỹ năng và phương pháp đánh giá chuyên nghiệp, trong khi người được đánh giá cần được thông báo rõ ràng về mục tiêu và yêu cầu của quá trình đánh giá.
1.4.2 Các nhấn tố khách quan
Các yếu tố khách quan, bao gồm đối thủ cạnh tranh, khách hàng, yếu tố kinh tế, văn hóa - xã hội, chính trị - luật pháp và khoa học kỹ thuật, ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc đánh giá cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Để giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần có chính sách lãnh đạo, động viên và thăng thưởng hợp lý, cùng với việc cải thiện môi trường làm việc và chế độ phúc lợi Kết quả đánh giá nhân sự, đặc biệt là đánh giá cán bộ quản lý, cần đảm bảo tính khách quan, công bằng và phản ánh trung thực thành tích công tác cũng như năng lực cá nhân, phục vụ cho công tác đãi ngộ và các hoạt động nhân sự khác.
Doanh nghiệp cần xây dựng một đội ngũ nhân sự được đào tạo bài bản, có khả năng hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả Nhân viên cần có thái độ phục vụ phù hợp, đồng thời hòa nhập với văn hóa tổ chức, nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng và tạo dựng mối quan hệ bền vững.
Các yếu tố kinh tế như chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh, cùng với tình trạng hưng thịnh hay suy thoái của nền kinh tế, ảnh hưởng đến việc sử dụng lao động và chính sách mở cửa nền kinh tế Sự gia tăng tham gia của doanh nghiệp nước ngoài và quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý trong doanh nghiệp cần phải toàn diện và thiết thực hơn.
Các yếu tố chính trị - luật pháp: Các vấn đề về Luật lao động và thực thi
Luật lao động trong doanh nghiệp và vai trò quản lý của Nhà nước, đặc biệt là trong các doanh nghiệp mà Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối, có tác động lớn đến việc đánh giá cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.
Các yếu tố văn hoá - xã hội như vấn đề dân số, tỷ lệ thất nghiệp ở nông thôn và thành thị, cùng với việc làm cho nữ giới, đều có ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy và quan điểm của các nhà quản lý Đẳng cấp xã hội, các chuẩn mực xã hội, lối sống và suy nghĩ của thanh niên cũng góp phần định hình cách thức đánh giá cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ dẫn đến việc sản xuất số lượng lớn sản phẩm với ít nhân lực hơn, đồng thời đặt ra yêu cầu về việc sắp xếp lại lao động trong doanh nghiệp và đào tạo kỹ năng nghề nghiệp mới Điều này cũng liên quan đến việc áp dụng các phương pháp đánh giá cán bộ quản lý tiên tiến, cũng như mô hình hóa các biểu mẫu đánh giá và lưu trữ thông tin nhân sự trong doanh nghiệp.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Mô hình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu của tác giả đƣợc thực hiện qua sơ đồ sau:
Hình 2.1 Sơ đồ mô hình nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu
Tìm hiểu cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu
Tìm hiểu tổng quan tình hình nghiên cứu
Xác định mục tiêu nghiên cứu
Tổng hợp, phân tích dữ liệu theo thang đo
Phát hiện vấn đề, đề xuất giải pháp
Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Phương pháp nghiên cứu tính chất định tính
2.2.1.1 Phương pháp phân tích tổng hợp
Các phương pháp này được áp dụng một cách linh hoạt nhằm đạt được kết quả chính xác nhất về lý luận và thực tiễn tại Viễn Thông Hà Nội, từ đó đề xuất những biện pháp cải thiện tình hình trong giai đoạn mới.
Phương pháp quan sát là cách thu thập thông tin thông qua các giác quan như nghe và nhìn, nhằm đáp ứng mục tiêu nghiên cứu Đây là công cụ phổ biến trong nghiên cứu định tính, với nhiều kiểu quan sát khác nhau như quan sát tham gia, trong đó nhà nghiên cứu có thể tham gia như một thành viên, hoặc quan sát thụ động, chỉ ghi nhận mà không can thiệp Ưu điểm của phương pháp này là cho phép thu thập ấn tượng trực tiếp và thể hiện rõ nét hành vi của cá nhân được quan sát, từ đó điều tra viên có thể ghi chép thông tin một cách chính xác.
Hạn chế của nghiên cứu này là chỉ áp dụng cho đối tượng hiện tại, với khả năng bao quát bị giới hạn do không thể quan sát mẫu lớn Ngoài ra, kết quả cũng có thể bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của người quan sát.
Qua quá trình tìm hiểu thực tế tại Viễn Thông Hà Nội, tác giả đã quan sát quy trình tổ chức và hoạt động của các phòng ban trong công ty Phương pháp quan sát không tham dự được sử dụng, với tác giả đóng vai trò là người quan sát độc lập, khách quan, không can thiệp vào đối tượng và hoàn cảnh nghiên cứu.
Là sự giao tiếp giữa hai hay nhiều người với mục đích định trước gọi là phỏng vấn (Theo nguồn Trần Tiến Khai , tr 259)
Thông tin là một phần thiết yếu trong cuộc sống hàng ngày, và chúng ta thường thu thập thông qua nhiều hình thức giao tiếp khác nhau Các dạng phỏng vấn thường được phân loại thành ba loại chính: phỏng vấn theo cấu trúc, phỏng vấn không theo cấu trúc, và phỏng vấn bán cấu trúc.
Phỏng vấn theo cấu trúc là phương pháp phỏng vấn trong đó người nghiên cứu sử dụng các câu hỏi đã được chuẩn bị sẵn theo một thứ tự cụ thể Điều này giúp người nghiên cứu duy trì sự chủ động và thu thập thông tin có thể so sánh dễ dàng Phương pháp này không yêu cầu kỹ năng linh hoạt cao như phỏng vấn bán cấu trúc, làm cho nó trở thành lựa chọn phù hợp cho nhiều nghiên cứu.
Phỏng vấn không cấu trúc là một phương pháp phổ biến trong phỏng vấn chuyên gia, phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm mục tiêu, truyền miệng và tường thuật Phương pháp này mang lại những thông tin sâu sắc, khách quan và phong phú, giúp khai thác triệt để ý kiến và kinh nghiệm của người tham gia.
Nhược điểm của phương pháp phỏng vấn là thông tin có thể bị chệch hướng, làm cho việc so sánh trở nên khó khăn Ngoài ra, người phỏng vấn cần phải linh hoạt và hóm hỉnh trong cách đặt câu hỏi, điều này có thể gây khó khăn cho những người mới tham gia phỏng vấn.
Tác giả đã tham gia các hội thảo về nhân sự tại Hà Nội vào năm 2012 và 2013, nơi tiếp cận nhiều chuyên gia từ các tập đoàn và công ty trong ngành viễn thông cũng như các lĩnh vực khác Qua các cuộc phỏng vấn và trao đổi trực tiếp với 10 quản lý cao cấp tại Viễn thông Hà Nội và các công ty viễn thông khác, tác giả đã thu thập ý kiến đánh giá về những năng lực cần thiết cho cán bộ quản lý trong ngành này.
Mẫu khảo sát này được giới thiệu nhằm tìm hiểu khung năng lực chung cho cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội Tác giả đã nghiên cứu cơ cấu tổ chức và đặc điểm của ngành viễn thông, đồng thời sử dụng bộ năng lực "31 năng lực cốt lõi" phổ biến từ Tạp chí Workforce, do Th.s Ngô Quy Nhâm - Đại Học Ngoại Thương biên dịch Bộ năng lực này đã được áp dụng để phỏng vấn sâu 10 cán bộ quản lý cấp cao và chuyên gia trong ngành, phục vụ cho việc xác định khung năng lực của cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội (phụ lục 01).
2.2.2 Phương pháp nghiên cứu đo lường và thu nhập dữ liệu định lượng Đo lường là cách thức sử dụng các con số để diễn tả các sự kiện, hiện tƣợng mà ta cần nghiên cứu Việc tìm hiểu và áp dụng các thang đo trong nghiên cứu kinh tế là hết sức cần thiết Để đo lường vấn đề nghiên cứu người ta dùng nhiều cấp độ thang đo khác nhau nhƣ thang đo cấp định danh, thang đo cấp thứ tự, thang đo cấp quãng, thang đo cấp tỉ lệ…Thực tế có những vấn đề nghiên cứu bản thân nó đã ở dạng số lƣợng, có những khái niệm không ở dạng định lượng Vậy muốn đo lường những vấn đề ở dạng phi định lượng thì người nghiên cứu phải lượng hóa được chúng làm tiền đề cho phân tích, xử lý và áp dụng thống kê Căn cứ vào nội dụng câu hỏi nghiên cứu trong đề tài trong luận văn của mình tác giả đã chọn thang cấp quãng mà cụ thể là thang Liker cho việc thiết kế bảng hỏi điều tra
2.2.2.1 Thang đo Likert Đây là thang đo đƣợc Rensis Liker phát triển vào năm 1932 là loại thang đo thứ tự và đo lường mức độ đồng ý của đối tượng nghiên cứu trong đó có một chuỗi các phát biểu liên quan đến thái độ thích hay không thích về một đối tượng nào đó theo các mức độ khác nhau và người trả lời sẽ chọn một điểm số phản ánh mức độ ƣa thích của mình Các điểm số sẽ đƣợc tổng hợp, phân tích và đo lường sự lựa chọn, đánh giá của người tham dự
Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế theo thang điểm 5 của Likert nhƣ sau:
Quy mô Phạm vi Mô tả
Cấp độ 5 biểu thị kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia, cho phép cá nhân vận dụng năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp Người ở cấp độ này có khả năng xây dựng và phát triển các phương pháp, cách thức tiến hành hoặc chính sách mới trong lĩnh vực liên quan Họ được công nhận là chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức, và có thể chủ trì hoặc định hướng việc hướng dẫn người khác.
Cấp độ 4 biểu thị kiến thức và kỹ năng sâu rộng, cho phép cá nhân vận dụng năng lực trong các tình huống mới và hướng dẫn người khác thực hiện công việc Trong khi đó, cấp độ 3 cho thấy kiến thức và kỹ năng tương đối vững chắc, giúp cá nhân giải quyết phần lớn các tình huống khó khăn mà không cần sự hướng dẫn.
Cấp độ 2 biểu thị kiến thức và kỹ năng ở mức cơ bản Ở cấp độ này, cá nhân có thể vận dụng năng lực khi được hướng dẫn trong những tình huống có một chút khó khăn, tuy nhiên chủ yếu vẫn là những trường hợp thường gặp.
