STT Đối tƣợng đánh giá Số phiếu gửi đi Số phiếu thu về 1 Lãnh đạo cấp trên 6 6 2 Tự đánh giá 20 20 3 Cấp dƣới đánh giá 50 40 Tổng cộng 76 66
CHƢƠNG 3 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG
HÀ NỘI
3.1. Giới thiệu chung về Viễn Thông Hà Nội
3.1.1. Cơ cấu tổ chức hoạt động của Viễn Thông Hà Nội
Trong giai đoạn 2005 – 2009 việc chia tách bƣu chính - viễn thông và sáp nhập địa giới hành chính Thủ đô đã đánh dấu mốc quan trọng trong quá trình phát triển của VNPT Hà Nội. Đầu năm 2008, VNPT Hà Nội đƣợc thành lập trên cơ sở tách VT - CNTT từ Bƣu điện Hà Nội cũ, tháng 10/2008, sáp nhập với Viễn thông Hà Tây. Mới đây nhât, thực hiện đề án Tái cơ cấu Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam theo chỉ đạo của Thủ tƣớng Chính phủ tại văn bản số 2690/TTg-ĐMDN ngày 31/12/2014 và chỉ đạo của Bộ Thông tin và Truyền thông, Viễn thông Hà Nội đã thực hiện tái cơ cấu, thay đổi mổ hình tổ chứ, nhƣ hình 3.1 dƣới đây:
Hình 3.1 : Sơ đồ tổ chức
Nhiều cơ hội mới mở ra nhƣng cũng không ít khó khăn, thử thách, đặc biệt lộ trình giảm cƣớc các dịch vụ viễn thông vẫn liên tiếp đƣợc thực hiện trong giai đoạn. Tuy nhiên, nhờ có sự chỉ đạo sáng suốt đúng hƣớng của lãnh đạo VNPT Hà Nội và sự sáng tạo, đoàn kết, gắn bó nỗ lực vƣợt khó của hơn 4000 CBCNV, VNPT Hà Nội đã hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ chính trị và kinh doanh, kịp thời đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của giai đoạn mới, khẳng đi ̣nh vi ̣ thế của mình đối với sƣ̣ phát triển KT-XH của Thủ đô.
Là một doanh nghiệp viễn thông – CNTT lớn trên địa bàn Thủ Đô, trong những năm qua, VNPT Hà Nội không những luôn mang đến cho ngƣời dân những dịch vụ chất lƣợng tốt nhất , đa dạng nhất mà còn đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ các sự kiện chính trị quan trọng , phục vụ sự chỉ đạo, điều hành của các cơ quan Đảng , chính quyền các cấp với mô ̣t ma ̣ng lƣới cáp quang gồm 82 điểm phục vụ công tác giao ban trực tuyến của UBND và Thành ủy Hà Nội
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động
Viễn thông Hà Nội - đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, đƣợc thành lập theo quyết định số 652/ QĐ-TCCB/ HĐQT ngày 06-12-2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, có tƣ cách pháp nhân, chịu trách nhiệm trực tiếp trƣớc pháp luật trong phạm vi quyền hạn và nhiệm vụ của mình.
Ngành nghề kinh doanh:
Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dƣỡng, sửa chữa mạng Viễn thông trên địa bàn thành phố Hà Nội.
Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ Viễn thông - Công nghệ Thông tin trên địa bàn thành phố Hà Nội.
Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tƣ, thiết bị Viễn thông - Công nghệ Thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách hàng.
Khảo sát, tƣ vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dƣỡng các công trình Viễn thông - Công nghệ Thông tin.
Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông. Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng.
Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính quyền địa phƣơng và cấp trên.
Kinh doanh các nghành nghề khác trong phạm vi đƣợc Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật.
3.1.3. Đội ngũ lao động của Viễn Thông Hà Nội
Tính đến tháng 12/2014, VNPT HN có 4297 cán bộ nhân viên, trong đó trình độ thạc sĩ trở lên là 187 ngƣời, đại học 2317 ngƣời, còn lại là trình độ khác.
Tại VNPT HN mỗi còn ngƣời là tài sản, là nguồn vốn, vì vậy tổ chức coi trọng việc chiêu mộ, trọng dụng và đãi ngộ nhân tài. Mỗi cá nhân đƣợc lựa chọn công việc phù hợp với trình độ chuyên môn và sự yêu thích. Văn hóa VNPT mang tính cộng đồng cao, cho phép mỗi cá nhân đƣợc thể hiện quan điểm riêng, đƣợc tôn trọng và bình đẳng.
Mỗi nhân viên sẽ là một sứ giả thƣợng hiệu tốt nhất, mang hình ảnh viễn thông thân thiện, tận tụy với khách hàng.
3.2. Thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội
3.2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Với chức năng thực hiện các nhiệm vụ nhƣ: tổ chức, quản lý kinh doanh, cung cấp các dịch vụ viễn thông, dịch vụ công nghệ thông tin, dịch vụ truyền thông, dịch vụ quảng cáo, dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ tƣ vấn CSKH… Có thể thấy kinh doanh Viễn Thông là một ngành phức tạp đan xen đòi hỏi nhiều yêu cầu về trình độ chuyên môn, kỹ thuật và yếu tố kinh doanh nên việc đánh giá cán bộ quản lý phải đảm bảo cân bằng giữa các lĩnh vực kĩnh tế, kỹ thuật, quản lý.
Từ khi thành lập cho đến nay lãnh đạo VNPT Hà Nội luôn quan tâm đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị đây là thuận lơi cho tất cả CBCNV trong VNPT Hà Nội. Ngoài ra với chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của VNPT Hà Nội luôn thay đổi, làm cho đội ngũ CBCNV phải rất linh hoạt để thích nghi. Điều này giúp cho công tác đánh giá cán bộ quản lý tốt hơn.
3.2.2. Văn hóa doanh nghiệp
Với truyền thống lâu đời của ngành Bƣu chính Viễn thông (trƣớc đây là ngành Bƣu điện) tất cả ngƣời lao động trong VNPT Hà Nội đều thấm nhuần 10 chữ vàng truyền thống của ngành là “ Trung thành; Dũng cảm; Tận tụy; Sáng tạo; Nghĩa tình” nên bầu không khí trong VNPT Hà Nội luôn làm cho ngƣời lao động cảm thấy an tâm để ra sức sáng tạo, cống hiến và trung thành với doanh nghiệp và đây đƣợc xem là cơ sở vững chắc, trong công tác đánh giá cán bộ quản lý, văn hóa doanh nghiệp ảnh hƣởng đến hành vi ứng xử, kết quả thực hiện công việc.
3.2.3. Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá
Viễn Thông là một ngành phức tạp đan xen đòi hỏi nhiều yêu cầu về trình độ chuyên môn, kỹ thuật và yếu tố kinh doanh nên để đảm bảo chất lƣợng đánh giá cán bộ trong doanh nghiệp, ngƣời đánh giá cần đƣợc huân luyện về các kỹ năng, và phƣơng pháp đánh giá chuyên nghiệp, ngƣời đƣợc đánh giá cần đƣợc trao đổi trƣớc về mục tiêu và yêu cầu đánh giá.
3.2.4. Đối thủ cạnh tranh
Kinh doanh Viễn thông và CNTT tại Hà Nội có cƣờng độ cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt do có nhiều doanh nghiệp khác tham gia vào ngành nghề này, thị phần bị chia sẻ nhƣ Mobiphone, Viettel, Điện lực, FPT, Beeline... Có thể thấy đối thủ cạnh tranh lớn nhất của VNPT Hà Nội Viễn thông quân đội (Viettel). Tuy nhu cầu về thuê bao di động ở Hà Nội ngày càng tăng nhƣng thực tế sẽ bão hòa trong vài năm tới, do đó việc mở rộng thị phần sẽ rất khó khăn. Vì vậy để có thể cạnh tranh đƣợc với các đối thủ của mình, VNPT Hà Nội cần phải có những chính sách chăm sóc khách hàng tốt để giữ chân đƣợc những khách hàng trung thành, lâu năm.
3.3. Thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viên Thông Hà Nội tại Viên Thông Hà Nội
3.3.1 Thực trạng quy trình ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ
quản lýtại Viễn Thông Hà Nội
Với nghành nghề đặc thù của mình, Viễn thông Hà Nội luôn quan tâm chú trọng tới con ngƣời cũng nhƣ việc đánh giá năng lực làm việc, năng lực quản lý các cán bộ. Trong quá trình khảo sát thực tế, điều tra nghiên cứu, tôi nhận thây công tác đánh giá năng lực và hiệu quả công việc cuả cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội đƣợc triển khai qua 04 bƣớc sau :
Bƣớc thứ nhất đi xác định chức danh cán bộ quản lý thuộc phạm vi đánh giá
Theo một nghiên cứu của Jonathan Haidt, một nhà tâm lý xã hội học hàng đầu ở Mỹ, con ngƣời sẽ cảm thấy hạnh phúc hơn khi họ đạt đƣợc tiến bộ và những chức danh sẽ tạo cho nhân viên cảm giác họ đang đạt đƣợc nhiều tiến bộ trong công việc và vì thế sẽ cảm thấy hạnh phúc hơn.
Hiểu đƣợc ý nghĩa điều đó, Viễn thông Hà Nội cũng rất chú trọng tới
Xác định chức danh cán bộ quản lý thuộc phạm vi đanh
giá
Xây dựng khung năng lực cho chức danh cán bộ quản lý thuộc phạm vi đánh giá
Đánh giá năng lực thực tế của cán bộ quản lý Sử dụng kêt quả đánh giá
việc xác định chức danh vị trí hay chỉ ra trách nhiệm chính mà ngƣời đảm nhận vị trí công việc phải thực hiện.
Bƣớc thứ hai xây dựng khung năng lực cho chức danh cán bộ quản lý thuộc phạm vi đánh giá.
Trong luận văn này, tác giả thu thập cả dữ liệu cấp một và cấp hai là cơ sở phân tích đƣa ra khung năng lực cho vị trí chức danh các CBQ tại viễn thông. Khung năng lực của CBQL đƣợc xây dựng theo quy trình sau:
Bước 1: Thông qua bản mô tả công việc đƣợc cung cấp tại phòng nhân sự
Viễn thông Hà Nội xác định các nhiệm vụ chính của chức danh CBQL. Trong bƣớc này sẽ trả lời câu hỏi vị trí hiện này có nhiệm vụ chính là gì? Kết quả cần đạt đƣợc ra sao?
Bước 2: Phân tích các năng lực đủ để đáp ứng các nhiệm vụ chính đó. Ở
bƣớc này câu hỏi đặt ra cần giải đáp là nhiệm vụ chính này cần những năng lực gì để hoàn thành.
Bước 3: Phân cấp năng lực cho từng năng lực. Mỗi năng lực đƣợc phân
thành 5 cấp độ thì mỗi cấp độ đƣợc định nghĩa nhƣ thế nào.
Bước 4: Áp cấp độ năng lực vào vị trí trên. Khảo sát và phỏng vấn sâu để thấy vị trí đang làm hiện tại thì cần từng năng lực ở cấp độ nào.
Bước 5: Xây dựng khung năng lực cho vị trí chức danh.
Thông qua nội dung phỏng vấn (phụ lục 01), hầu hết 10 cán bộ cấp cao và chuyên gia trong ngành viễn thông đều cho rằng đội ngũ cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội cần có các năng lực phù hợp với đặc thù công việc nhằm đạt đƣợc kết quả đầu ra công việc nhƣ là: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng ra quyết định, khả năng sáng tạo trong công việc, tạo động lực và phát triển nhóm, giải quyết xung đột trong nhóm,...Bởi theo họ, đội ngũ cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội có vai trò quan trọng giúp tổ chức đạt đƣợc mục tiêu đề ra thông qua làm việc với ngƣời khác, CBQL thƣờng xuyên phải xử lý thông tin
và ra quyết định vì vậy bên cạnh nhƣng năng lực trên thì một yêu cầu đặt ra đối với họ tại Viễn Thông Hà Nối trong thời kỳ hội nhập là cần phải có khả năng tiếng Anh.
Lựa chọn các năng lực chung.
Từ đặc điểm chung của ngành viễn thông trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế và hội nhập quốc tế, cùng với thông tin trong bản mô tả công việc từng chức danh CBQL tại VTHN, và từ kết quả cuộc phỏng vấn sâu cán bộ quản lý cấp cao
Tác giả xin đƣa ra những năng lực thực có của CBQL tại Viễn Thông nhƣ sau: