Nhóm năng lực và năng lực Cấp độ yêu và yêu cầu
Các năng lực cốt lõi 1 2 3 4 5
1 Kỹ năng giao tiếp x
2 Định hƣớng kết quả công việc x 3 Định hƣớng khách hàng x
5 Tƣ duy sáng tạo x
6 Tiếng Anh x
Năng lực chuyên môn
7 Năng lực lãnh đạo x
8 Hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ
viễn thông x
9 Quản lý rủi ro x
10 Tạo dựng quan hệ x
Sau khi thiết kế 03 bảng câu hỏi để tiến hành điều tra khảo sát. Bảng câu hỏi để GĐTTDVKH tự đánh giá và bảng câu hỏi để lãnh đạo cấp trên, nhân viên các phòng ban đánh giá. Tác giả đã tiến hành gửi bảng câu hỏi kèm theo định nghĩa năng lực, cấp độ năng lực theo khung chuẩn đã xây dựng bên trên bằng thƣ điện tử và bằng văn bản gửi trực tiếp đến ngƣời đƣợc phỏng vấn. Đƣợc sự ủng hộ nhiệt tình của Ban lãnh đạo Viễn thông Hà Nội, tỷ lệ phản hồi của Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng cùng lãnh đạo cấp cao đạt 100%, còn tỷ lệ phản hồi của nhân viên cấp dƣới tuy không đạt 100% nhƣng cũng đạt đƣợc tỷ lệ tƣơng đối cao 80 %.
Dựa trên khung năng lực của vị trí Gám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng, sử dụng phƣơng pháp 360 độ ứng dụng đánh giá năng lực vị trí giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng.
Sau khi thu đƣợc phiếu đánh giá, dữ liệu đƣợc nhập vào phần mềm Excel để xử lý. Theo kết quả tổng hợp điều tra đánh giá, tổng quan thì năng lực Giám đốc TTDVKH chỉ đạt mức trung bình, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu hiện tại và tƣơng lai của Viễn thông Hà Nội. Kết quả là tự đánh giá đạt điểm cao nhất (3,91) và cấp trên (3,40) và thấp nhất là nhân viên cấp dƣới (3,35 điểm). Vì sao lãnh đạo cấp trên đánh giá năng lực Giám đốc TTDVKH thấp hơn là cá nhân tự đánh giá? Điều này có thể lý giải là lãnh đạo cấp trên thƣờng đòi hỏi
cao hơn, khắt khe hơn ở cấp dƣới của mình và những đòi hỏi này ngày một cao hơn để theo kịp sự phát triển chung, trong khi cấp dƣới luôn cảm thấy họ thực hiện công việc tốt hơn là lãnh đạo đánh giá về họ, họ có xu hƣớng tự thoả mãn với hiện tại và nếu năng lực nào còn thấp thì cũng cần thời gian để nâng cao năng lực. Tại sao cấp dƣới đánh giá CBQL của mình thấp hơn là bản thân họ tự đánh giá? Điều này có thể lý giải là một phần do năng lực Giám đốc TTDVKH còn yếu, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu, một phần là do kỳ vọng của nhân viên cấp dƣới không đƣợc thoả mãn nhƣ không nhận đƣợc sự giúp đỡ, hỗ trợ, động viên, khuyến khích,… kịp thời của cấp trên. Phần tự đánh giá cho kết quả cao hơn chứng tỏ Giám đốc TTDVKH nhận thức chƣa đúng về năng lực của mình, họ cảm thấy họ thực hiện công việc tốt hơn là ngƣời khác đánh giá.
Kết quả đánh giá cho thấy, đội ngũ Giám đốc TTDVKH đƣợc đánh giá cao ở khả năng giao tiếp, sự hiểu biết về sản phẩm thị trƣờng ngành viễn thông, về kiến thức chuyên môn, khả năng tạo dựng mối quan hệ đặc biệt sự tuân thủ kỷ luật lao động cao. Tuy nhiên họ bị đánh giá thấp ở khả năng tƣ duy sáng tạo trong công việc, kỹ năng quản lý nhân sự và đặc biệt là trình độ ngoại ngữ còn rất yếu. Bảng tổng hợp sau đây sẽ cho thấy khoảng cách giữa năng lực hiện tại của Giám đốc TTDVKH theo đánh giá 360 độ so với khung năng lực chuẩn đƣợc xây dựng nội dung trƣớc.
Bảng 3.3. Tổng hợp khoảng cách năng lực GĐTTDVKH theo khung chuẩn so với đánh giá 360 độ
Stt Tên năng lực Cấp độc năng lực theo kết quả đánh giá Cấp độ năng lực theo yêu cầu Mức độ đáp ứng
1 Kỹ năng giao tiếp 4 4 100%
2 Định hƣớng kết quả công việc 3 4 75%
4 Ra quyết định 3 4 75%
5 Tƣ duy sáng tạo 2 3 67%
6 Tiếng Anh 1 3 33%
7 Năng lực lãnh đạo 3 4 75%
8 Hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ viễn thông 4 4 100% 9 Quản lý rủi ro 3 4 75% 10 Tạo dựng quan hệ 4 4 100% 3.4. Đánh giá chung
3.4.1. Thành công và nguyên nhân
Thành công
Kết quả đánh giá năng lực hiện tại của Giám đốc TTDVKH theo khung chuẩn đã đƣa ra, bằng phƣơng pháp 360 độ thu đƣợc thông qua tổng hợp phân tích phiếu khảo sát đánh giá năng lực TTDVKH đã giúp tổ chức chỉ ra những khoảng cách giữa năng lực thực tế theo đánh giá và năng lực theo khung chuẩn đƣa ra. Làm cơ sở cho hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viễn thông Hà Nội.
Nguyên nhân
Ý chí của lãnh đạo quyết liệt, viễn thông luôn chú trọng đánh giá cán bộ, gắn đánh giá năng lực với đánh giá thành tích.
Truyền thông nội bộ về công tác đánh giá cán bộ đã đƣợc chú trọng. Mọi ngƣời nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác đánh giá.
3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Hạn chế
Bên cạnh những ƣu điểm nêu trên, công tác đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội vẫn còn tồn tại những hạn chế cơ bản sau:
và thực hiện phỏng vấn. Để đánh giá cán bộ quản lý cấp trung, ngƣời nghiên cứu khó khăn trong quá trình thu thập thông tin thông qua phiếu khảo sát giành cho lãnh đạo cao cấp. Vì bản thân họ là những ngƣời có vai trò lớn trong tổ chức, đặc biệt tại Viễn thông Hà Nội. Vì vậy, họ phải tham gia giải quyết rất nhiều công việc hàng ngày, rất ít thời gian giành cho việc nghiên cứu phiếu khảo sát đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp trung. Bên cạnh đó lãnh đạo cao cấp còn gặp lỗi “hào quang” hoặc “đánh đồng” trong đánh giá. Điều đó nghĩa là họ cho điểm cán bộ cấp dƣới quá cao hoặc quá thấp chỉ vì họ hài lòng hoặc không hài lòng về kết quả công việc gần nhất mà cán bộ quản lý đó hoàn thành.
Nhân viên đánh giá cán bộ quản lý là hoạt động khó khăn, do trình độ hiểu biết của nhân viên hạn chế hoặc do bản thân ngại đánh giá thấp cán bộ quản lý, vì họ e ngại bị phát hiện trong hoạt động đánh giá.
Khó khăn trong xử lý số liệu thống kê do số lƣợng phiếu điều tra lớn. Bên cạnh đó công tác đánh giá CBQL còn gặp phải hạn chế trong hoạt động tự đánh giá. Bản thân cán bộ quản lý thƣờng đánh giá theo cảm tính và chủ quan của mình. Điều đó làm cho kết quả đánh giá thƣờng cao hơn so với nhân viên và lãnh đạo cao cấp đánh giá.
Đánh giá chƣa gắn với đào tạo và phát triển. Nguyên nhân do tiêu chuẩn cán bộ chƣa hình thành rõ ràng và chi tiết, chƣa có lộ trình công danh và chƣa quy hoạch cán bộ kế cận.
Đánh giá chƣa gắn với chế độ đãi ngộ, do kết quả đánh giá chƣa đƣợc sử dụng trực tiếp vào chính sách tiền lƣơng, tiền thƣờng cho cán bộ quản lý.
Đánh giá chƣa rõ điểm mạnh và điểm yếu của cán bộ trong quá trình làm việc vì tiêu chuẩn đánh giá thành tích cán bộ mới chú trọng kết quả cuối, chƣa chú trọng quá trình. Quá trình đánh giá chƣa có đối thoại giữa ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá.
Hiện tƣợng né tránh và cào bằng còn tồn tại do văn hóa doanh nghiệp chƣa thuận lợi cho đánh giá cán bộ. Cán bộ thƣờng coi công tác đánh giá là việc của Ban lãnh đạo và của phòng nhân sự. Do đó tâm lý ngại va chạm diễn ra phổ biến. Đơn cử, nhiều cán bộ khi đƣợc yêu cầu đánh giá năng lực tiếng Anh của cán bộ quản lý thì cho rằng tốt nhất nên tổ chức thi vì cá nhân họ ngại khi đƣa ra nhận xét cấp dƣới đáp ứng đƣợc hay chƣa đáp ứng đƣợc. Ngoài ra, năng lực và kỹ năng đánh giá của cán bộ quản lý cấp trên còn chƣa tốt.
Nguyên nhân của những hạn chế:
Có thể liệt kê một số nguyên nhân chính dẫn đến những hạn chế trong công tác đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội nhƣ sau:
Thứ nhất: Cán bộ quản lý cấp cao chƣa quan tâm đúng mức đến công tác đánh giá cán bộ quản lý cấp trung tại Viễn thông Hà Nội..
Thứ hai: Do nhiều ngƣời có tâm lý dĩ hòa vi quí và ngại va chạm, hoặc ngại thay đổi, không quen với việc tồn tại một hệ thống đánh giá mình nên phản ứng và đối phó. Đi liền là năng lực quản lý thay đổi của viễn thông yếu nên chƣa tạo ra tiền đề tốt cho đổi mới đánh giá cán bộ quản lý.
Thứ ba: Công tác quy hoạch, đào tạo, phát triển cán bộ chƣa đƣợc triển khai đồng bộ. Do đó chƣa tạo tiền đề cho đánh giá cán bộ. Ngoài ra, dù viễn thông đã chú trọng gắn đánh giá với đãi ngộ, nhƣng bản thân đãi ngộ cũng chƣa hoàn thiện nên vẫn chƣa tạo thuận lợi cho đánh giá cán bộ quản lý.
CHƢƠNG 4 : ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG
HÀ NỘI
4.1. Định hƣớng phát triển của viễn thông Hà Nội và chiến lƣợc nâng cao năng lực cán bộ quản lý
4.1.1. Định hướng phát triển Viễn Thông Hà Nội đến năm 2020
Là thành viên trực thuộc, do đó định hƣớng của VNPT Hà Nội gắn liền theo định hƣớng của toàn Tập đoàn VNPT.
Cụ thể mục tiêu phấn đấu của VNPT Hà Nội trong trong thời gian tới nhƣ sau:
Thứ nhất, tiếp tục triển khai đề án Tái cơ cấu Tập đoàn Bƣu chính
Viễn thông Việt Nam theo chỉ đạo của Thủ tƣớng Chính phủ ta ̣i văn bản số 2690/TTg-ĐMDN ngày 31/12/2014 và chỉ đ ạo của Bộ Thông tin và Truyền thông; chủ động triển khai các nội dung phù hợp với định hƣớng của đề án và chuẩn bị sẵn sàng các thủ tục , nội dung công việc có liên quan để triển khai ngay sau khi đƣợc cấp có thẩm quyền phê duyệt...
Thứ hai, hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch . Mục tiêu phấn đấu tới
năm 2020 , doanh thu khách hàng 3.932 tỷ đồng. Số thuê bao phát triển thực tăng 562,456 thuê bao, chênh lệch thu phí 462,9 tỷ đồng
Thứ ba, tập trung phát triển các dịch vụ mũi nhọn với các gói cƣớc, hình
thức bán hàng, chăm sóc khách hàng linh hoạt, đa dạng, có tính cạnh tranh cao; thúc đẩy hoạt động của khối công nghiệp để sản xuất các sản phẩm, dịch vụ phát triển hoàn toàn 100% bởi VNPT. Có các biện pháp thiết thực nhằm triển khai sâu rộng cuộc vận động ngƣời Việt Nam dùng hàng Việt Nam …
Thứ tư, tiếp tu ̣c tâ ̣p trung nâng cao chất lƣợng mạng lƣới , chất lƣợng
dịch vụ; chú trọng dịch vụ chủ lực; xây dựng chỉ tiêu cụ thể về chất lƣợng, an toàn mạng lƣới và tổ chức đánh giá, kiểm tra thực hiện theo quy định.
Thứ năm , đẩy nhanh tiến độ hoàn thiện hạ tầng ; tiếp tục đẩy ma ̣nh triển khai, nhân rô ̣ng các phần mềm dùng chung toàn Viễn thông phục vụ điều hành SXKD cũng nhƣ các sản phẩm , dịch vụ CNTT - giá trị gia tăng cung cấp cho khách hàng.
Thứ sáu, tiếp tục tâ ̣p trung đầu tƣ phát triển mạng lƣới viễn thông -
CNTT; Lựa chọn đầu tƣ theo thứ tự ƣu tiên phù hợp với đi ̣nh hƣớng kinh doanh và phát triển ma ̣ng lƣới của viễn thông Hà Nội.
Thứ bảy, triển khai áp dụng đồng loạt hóa đơn điện tử tại các địa bàn
quận, huyện. Hoàn thiện quy chế tài chính phù hợp mô hình tổ chức mới của Viễn thông. Kiểm soát chặt chẽ và thực hiện tiết kiệm tối đa chi phí SXKD; sử dụng có hiệu quả tài sản, vật tƣ, tiền vốn, giảm tối đa các khoản nợ đọng tại các đơn vị
Thứ tám, tiếp tu ̣c nghiên cứu , triển khai dự án hợp tác mới ; tiếp tu ̣c
xúc tiến, tìm kiếm cơ hội đầu tƣ ở một số thị trƣờng nƣớc ngoài để phát triển các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin.
Thứ chín, tiếp tục đẩy mạnh các hình thức tự học tập thông qua E-
learning và bồi dƣỡng nội bộ. Kiện toàn đội ngũ và tái cơ cấu tổ chức hoạt động các cơ sở đào tạo tại viễn thông, đảm bảo cơ sở đào tạo gọn nhẹ, hoạt động đào tạo hiệu quả và có chất lƣợng.
4.1.2. Chiến lược nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội
Nâng cao năng lực CBQL đặc biệt đội ngũ quản lý cấp trung tại Viễn thông Hà Nội là hoạt động rất quan trọng và đƣợc Ban lãnh đạo chú trọng. Bởi CEO chỉ thành công nếu họ có hệ thống các quản lý cấp trung làm việc hiệu quả, bởi chính những ngƣời này là cầu nối quan trọng và thiết yếu giữa các quản lý cấp cao tới nhân viên trực tiếp thực hiện công việc. Ngoài việc là cầu nói truyền đạt các chủ trƣơng chính sách của quản lý cấp cao tới nhân viên và trực tiếp lãnh đạo nhóm thực hiện, quản lý cấp trung cũng phải chịu
trách nhiệm báo cáo các kết quả thực hiện của nhóm tới quản lý cấp cao và đề xuất các chiến lƣợc phát triển. Bản thân những quản lý cấp trung cũng phải quản lý một nhóm nhân viên nên họ cần có các kỹ năng cần thiết để quản lý.
Nắm bắt đƣợc điều này Ban lãnh đạo Viễn thông Hà Nội cũng đặt vấn đề nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại viễn thông lên hàng đầu. Viễn thông Hà Nội luôn chủ trƣơng đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực, trọng tâm là nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý. Bên cạnh việc tổ chức các khóa đào tạo có thuê chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực tài chính tới thuyết giảng, Viễn thông Hà Nội còn chủ trƣơng đẩy mạnh đào tạo nội bộ: Cấp trên đào tạo cấp dƣới, ngƣời có chuyên môn sâu đào tạo cho ngƣời mới, đồng nghiệp chia sẻ cho nhau...Nhằm hỗ trợ việc nâng cao năng lực Giám đốc trung tâm .Qua đó thực hiện tốt hơn nữa chiến lƣợc phát triển Viễn thông Hà Nội ,viễn thông đã mở lớp “Nâng cao năng lực quản lý” cho giám đốc trung tâm của Viễn thông Hà Nội. Khóa học tập trung phát triển các kỹ năng: (1) Giải quyết vấn đề sáng tạo, (2) Giám sát, (3) Quản lý và phát triển bản thân. Với hai khóa học, 60 cán bộ quản lý là những Giám đốc trung tâm và những ngƣời đƣợc bồi dƣỡng và phát triển để trở thành Giám đốc trung tâm đã tham gia khóa học. Các học viên đã đánh giá cao khóa học và khẳng định lớp học góp phần hữu hiệu và việc nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công việc họ.
4.2. Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội
4.2.1. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý tại viễn thông
Đánh giá cán bộ phải dựa trên cơ sở tiêu chuẩn. Viễn thông Hà Nội cần rạch ròi hai nhóm tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn cần đƣợc xây dựng chi tiết và bám sát chức danh công việc.
- Mối tƣơng quan giữa kết quả và thời gian. - Mối tƣơng quan giữa kết quả và chi phí.
- Những tiềm năng hiện có trong tay cán bộ quản lý.
Khi đánh giá CBQL, tiêu chuẩn đánh giá cần chú trọng đồng bộ trên cả ba phƣơng diện:
-Tiêu chuẩn năng lực: Cần chi tiết hóa các năng lực từ bằng cấp cần có, kinh nghiệm cần có, tiếng Anh, tin học, các năng lực chuyên môn...,các phẩm chất cần thiết (ví dụ trung thực, tâm huyết, cam kết với doanh nghiệp, cầu tiến,...)
-Tiêu chuẩn thành tích công tác: Thành tích công tác luôn là tiêu chí quan trọng đƣợc sử dụng trong đánh giá cán bộ. Viễn thông cần xây dựng bộ