(LUẬN án TIẾN sĩ) nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐỖ VŨ PHƯƠNG ANH NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI, 2017 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐỖ VŨ PHƯƠNG ANH NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 62 34 01 02 LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS PHÙNG XUÂN NHẠ PGS.TS LÊ QUÂN HÀ NỘI, 2017 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành Luận án tiến sĩ, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến GS.TS Phùng Xuân Nhạ PGS.TS Lê Quân, người Thầy tận tình hướng dẫn tác giả suốt trình nghiên cứu thực Luận án Tác giả xin gửi lời cảm ơn trân trọng tới Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội nhiệt tình dẫn, góp ý chun mơn tạo điều kiện thuận lợi để tác giả thực công việc học tập, nghiên cứu cách hiệu Tác giả xin cảm ơn Thầy, Cô đến từ Trường Đại học, Học viện, Viện nghiên cứu đóng góp ý kiến quý báu để tác giả hồn thiện Luận án Lời cảm ơn tiếp theo, tác giả xin gửi tới Cơ quan công tác Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI Ban lãnh đạo đồng nghiệp quan tâm, ủng hộ hỗ trợ để tác giả thực đam mê nghiên cứu khoa học Tác giả muốn gửi lời cảm ơn chân thành tới Tập đồn VBĐQ DOJI, Ngân hàng TMCP Tiên Phong, Cơng ty CP Phát triển Kỹ thuật Cơng nghệ EDH nói riêng doanh nghiệp ngồi quốc doanh Việt Nam nói chung hỗ trợ tác giả việc thu thập thông tin, nghiên cứu khảo sát Doanh nghiệp Tác giả muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Nhà lãnh đạo, Nhà quản lý Doanh nghiệp, Chuyên gia nghiên cứu đưa ý kiến hữu ích, thiết thực cho tác giả trình nghiên cứu khoa học thực viết Luận án Cuối cùng, tác giả mong muốn tiếp tục nhận hướng dẫn, góp ý, hỗ trợ từ Thầy, Cô, Chuyên gia Doanh nghiệp bước đường nghiên cứu khoa học Xin gửi tới tồn thể Thầy, Cô, Doanh nghiệp Chuyên gia lời chúc sức khỏe, thành công hạnh phúc! Hà Nội, 2017 Tác giả Đỗ Vũ Phương Anh i TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận án “Nghiên cứu ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp ngồi quốc doanh Việt Nam” cơng trình nghiên cứu độc lập cá nhân tơi Ngồi thơng tin thứ cấp có liên quan đến nghiên cứu trích dẫn nguồn, kết nghiên cứu trình bày Luận án phân tích từ nguồn liệu điều tra khảo sát, quan sát, vấn thực tế cá nhân thực hiện, chưa công bố cơng trình nghiên cứu khác Tôi xin chịu trách nhiệm lời cam đoan Tác giả Luận án Đỗ Vũ Phương Anh ii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i LỜI CAM ĐOAN .ii MỤC LỤC iii DANH MỤC BẢNG vii DANH MỤC HÌNH x DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT xi MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Tổng quan cơng trình nghiên cứu 3 Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 10 4.1 Đối tượng nghiên cứu 10 4.2 Phạm vi nghiên cứu 10 Câu hỏi nghiên cứu 12 Tính đóng góp Luận án 12 Kết cấu Luận án 13 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG THEO KHUNG NĂNG LỰC 14 1.1 Nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp 14 1.1.1 Một số nội dung nhân quản lý doanh nghiệp 14 1.1.2 Một số nội dung nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp 16 1.2 Năng lực khung lực nhân quản lý doanh nghiệp 21 1.2.1 Một số nội dung lực nhân quản lý doanh nghiệp 21 1.2.2 Mội số nội dung khung lực nhân quản lý doanh nghiệp 25 1.3 Đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp 34 1.3.1 Khái niệm tầm quan trọng đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp 34 1.3.2 Nội dung hoạt động đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp 39 1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá lực nhân quản lý cấp trung iii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com doanh nghiệp 44 CHƯƠNG PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 49 2.1 Khung phân tích quy trình nghiên cứu 49 2.1.1 Khung phân tích 49 2.1.2 Quy trình nghiên cứu 50 2.2 Phương pháp nghiên cứu 53 2.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính qua thu thập liệu thứ cấp 53 2.2.2 Phương pháp nghiên cứu định tính qua vấn chuyên gia 53 2.2.3 Phương pháp điều tra xã hội học qua bảng hỏi khảo sát 56 2.2.4 Phương pháp nghiên cứu tình 61 2.2.5 Phương pháp phân tích liệu 63 CHƯƠNG THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 67 3.1 Một số đặc điểm nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 67 3.1.1 Khái quát doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 67 3.1.2 Nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 68 3.2 Kết điều tra xã hội học thực trạng hoạt động đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 79 3.2.1 Khái quát hoạt động đánh giá lực nhân quản lý cấp trung số doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 79 3.2.2 Thực trạng mục tiêu sử dụng kết đánh giá 80 3.2.3 Thực trạng tiêu chuẩn đánh giá 81 3.2.4 Thực trạng phương pháp, công cụ đánh giá 83 3.2.5 Thực trạng người tham gia đánh giá 85 3.2.6 Thực trạng chu kỳ đánh giá 87 3.2.7 Thực trạng nhân tố ảnh hưởng tới đánh giá 87 3.3 Kết nghiên cứu tình thực trạng hoạt động đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 90 3.3.1 Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vàng bạc Đá quý DOJI 90 iv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 3.3.2 Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên phong - TPBank 93 3.3.3 Công ty Cổ phần FPT 99 3.3.4 Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH 101 3.3.5 Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ Điện tử Viễn thông ELCOM 103 3.4 Đánh giá chung hoạt động đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 105 3.4.1 Những mặt đạt 105 3.4.2 Những mặt hạn chế 105 CHƯƠNG XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ THÍ ĐIỂM ỨNG DỤNG VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 110 4.1 Đề xuất khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 110 4.1.1 Tầm quan trọng đánh giá lực nhân quản lý cấp trung theo khung lực doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 110 4.1.2 Nội dung tiếp cận xây dựng khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 114 4.1.3 Kết xây dựng khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 122 4.2 Thí điểm ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung số doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam .138 4.2.1 Kết nghiên cứu tình mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân quản lý cấp trung theo khung lực doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 138 4.2.2 Kết điều tra xã hội học mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân quản lý cấp trung theo khung lực doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 143 4.2.3 Nhận xét việc thí điểm ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 147 CHƯƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH v TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 158 5.1 Mục tiêu giải pháp 158 5.1.1 Mục tiêu triển khai đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam theo khung lực 158 5.1.2 Mục tiêu nâng cao lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 159 5.2 Giải pháp, kiến nghị hoàn thiện ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 160 5.2.1 Giải pháp cần thực với chủ thể doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 161 5.2.2 Giải pháp cần thực với chủ thể nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 174 5.2.3 Kiến nghị, đề xuất với sở đào tạo, hiệp hội, tổ chức nghề nghiệp 174 5.2.4 Kiến nghị, đề xuất với quan quản lý nhà nước, ban, ngành chức 176 5.3 Một số giải pháp, kiến nghị mở để nâng cao lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam thông qua đào tạo, bồi dưỡng177 5.3.1 Thực hoạt động đào tạo bên doanh nghiệp 178 5.3.2 Thực hoạt động đào tạo bên doanh nghiệp 179 5.3.3 Thực hoạt động giao việc, ủy quyền, huấn luyện, kèm cặp nhân quản lý cấp trung công việc 180 5.3.4 Thực việc nhân quản lý cấp trung tự học tập, bồi dưỡng 181 KẾT LUẬN 183 DANH MỤC CÁC CƠNG TRÌNH ĐÃ CƠNG BỐ CỦA TÁC GIẢ CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN 189 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 190 PHỤ LỤC ii PHỤ LỤC ix PHỤ LỤC lxxiv PHỤ LỤC xci vi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Thang đo mức độ đồng ý tính chất tiêu chuẩn đánh giá tầm ảnh hưởng nhân tố tới đánh giá nhân QLCT DNNQD VN 58 Bảng 2.2 Thang đo cấp độ lực KNL xây dựng với nhân QLCT DNNQD VN 59 Bảng 2.3 Mô tả mẫu điều tra xã hội học để xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN 60 Bảng 2.4 Thang đo mức độ đáp ứng lực với nhân QLCT DNNQD VN 60 Bảng 2.5 Mô tả mẫu điều tra xã hội học để đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân QLCT DNNQD VN 61 Bảng 2.6 Mơ tả mẫu nghiên cứu tình để xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN 63 Bảng 2.7 Mô tả mẫu nghiên cứu tình để đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn lực 63 Bảng 3.1 Phân cấp chức danh nhân QLCT DNNQD VN 76 Bảng 3.2 Kết khảo sát mục tiêu sử dụng kết đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN 80 Bảng 3.3 Kết khảo sát tiêu chuẩn đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN 82 Bảng 3.4 Kết khảo sát phương pháp, công cụ đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN 83 Bảng 3.5 Kết khảo sát người tham gia đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN 85 Bảng 3.6 Kết khảo sát chu kỳ đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN 87 Bảng 3.7 Kết kháo sát mức độ ảnh hưởng nhân tố tới việc đánh giá nhân QLCT DNNQD VN 88 vii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Bảng 3.8 Số lượng cán QLCT Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI chi nhánh trực thuộc 91 Bảng 3.9 Số lượng cán QLCT TPBank 94 Bảng 3.10 Tên danh mục lực TPBank 96 Bảng 4.1 So sánh hệ thống đánh giá thành tích hệ thống đánh giá lực nhân QLCT DN 110 Bảng 4.2 Danh mục lực nhân quản lý DNVN 120 Bảng 4.3 Kiểm định độ tin cậy độ xác với phiếu khảo sát KNL nhân QLCT DNNQD VN qua nghiên cứu tình 123 Bảng 4.4 Kết so sánh cặp tầm quan trọng đối tượng khảo sát xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN 123 Bảng 4.5 Kết khảo sát xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN theo điều tra xã hội học 124 Bảng 4.6 Kiểm định độ tin cậy độ xác với phiếu khảo sát KNL nhân QLCT DNNQD VN qua nghiên cứu tình 126 Bảng 4.7 Kết khảo sát xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN theo nghiên cứu tình 127 Bảng 4.8 Kết so sánh lựa chọn lực cho KNL nhân QLCT DNNQD VN qua điều tra xã hội học nghiên cứu tình 131 Bảng 4.9 Kiểm nghiệm phù hợp lực KNL để hoàn thành vai trò, chức nhân QLCT DNNQD VN 132 Bảng 4.10 Đánh giá mức độ tác động biểu lực thuộc KNL nhân QLCT DNNQD VN khách thể bên 134 Bảng 4.11 Phân loại khái niệm Kiến thức - Kỹ - Thái độ lực thuộc KNL nhân QLCT DNNQD VN 135 Bảng 4.12 Kết khảo sát chuẩn lực với lực thuộc KNL nhân QLCT DNNQD VN 137 viii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Bảng 4.13 Kết mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân QLCT DN nghiên cứu tình 139 Bảng 4.14 Kết mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân QLCT DN khảo sát diện rộng 143 Bảng 4.15 Thống kê mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân QLCT 03 DN theo phương pháp nghiên cứu tình DN diện rộng theo 03 nhóm thuộc KNL 148 Bảng 5.1 Đề xuất phương pháp, công cụ đánh giá lực 170 Bảng 5.2 Đề xuất đối tượng tham gia đánh giá theo phương pháp, công cụ 173 ix TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 Nhân cấp quản lý doanh nghiệp 18 Hình 1.2 Mối quan hệ lực kết 22 Hình 1.3 Năng lực cá nhân thể qua mô hình ASK 24 Hình 1.4 Các nhóm lực theo cách tiếp cận Cheetham Chivers (1998) 31 Hình 2.1 Khung phân tích Luận án 49 Hình 2.2 Quy trình nghiên cứu Luận án 50 Hình 3.1 Phân tích tiềm suất CBNV TPBank 97 Hình 3.2 Nhóm Năng lực chung FPT 100 Hình 4.1 Quá trình xây dựng KNL với QLCT DNNQD VN 114 Hình 4.2 KNL nhân QLCT DNNQD VN 136 Hình 4.3 Kết mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân QLCT DN nghiên cứu tình 142 Hình 4.4 Kết mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân QLCT DN khảo sát diện rộng 147 Hình 5.1 Mơ hình áp dụng KNL DNNQD VN 161 x TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CBNV : Cán nhân viên CP : Cổ phần DN : Doanh nghiệp DNNQD : Doanh nghiệp quốc doanh DNVN : Doanh nghiệp Việt Nam ĐLC : Độ lệch chuẩn KNL : Khung lực N : Số mẫu NNL : Nguồn nhân lực QLCT : Quản lý cấp trung QTKD : Quản trị kinh doanh SX-KD : Sản xuất - Kinh doanh TB : Trung bình VN : Việt Nam xi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trải qua 30 năm đổi mới, kinh tế ngồi quốc doanh (hay cịn gọi kinh tế tư nhân) ngày lớn mạnh góp phần thúc đẩy GDP quốc gia với 96,57% số doanh nghiệp (DN), 58,34% số lao động 48% tổng nguồn vốn kinh tế (VCCI, 2015) Lãnh đạo doanh nghiệp ngồi quốc doanh (DNNQD) hay cịn gọi doanh nhân, coi lực lượng nòng cốt, tiên phong mặt trận kinh tế đất nước với nhiều tài năng, kinh nghiệm, có nhạy bén với hội, thị trường, có khả chèo lái, thích nghi, vượt khó để dẫn dắt DNNQD tăng trưởng phát triển Bên cạnh thành công khu vực kinh tế tư nhân 97% DNNQD quy mô nhỏ siêu nhỏ (VCCI, 2015), chưa phát triển tới tầm chưa vận hành cách chuyên nghiệp, Khi khủng hoảng kinh tế diễn thước đo sức bền DN DNNQD nạn nhân chịu ảnh hưởng nhiều Ngoài vấn đề vốn, cơng nghệ, tầm nhìn, chiến lược đầu tư có nguyên nhân lớn chất lượng nguồn nhân lực (NNL) DN hạn chế Theo Báo cáo thường niên doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) năm 2015 VCCI, đánh giá môi trường kinh doanh Việt Nam (VN) EuroCham, vấn đề cộm hoạt động kinh doanh xếp hạng từ đến 16 vấn đề lực lượng lao động không đào tạo phù hợp đứng vị trí thứ Cũng báo cáo này, kết khảo sát Viện Khoa học Lao động Xã hội với Tập đoàn Manpower 6.000 DN cho số thống kê: khoảng phần tư DN cho người lao động thiếu kiến thức, hiểu biết kỹ thuật, công nghệ khả sáng tạo; khoảng phần năm DN nhận định khả thích nghi với cơng nghệ điểm yếu đa phần người lao động; phần ba số DN khơng tìm lao động có kỹ phù hợp Nghiên cứu Ngân hàng Thế giới Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương năm 2012 với 350 công ty cho kết chất lượng giáo dục kỹ nhân viên chưa đạt mong đợi DN, đặc biệt với đội ngũ kỹ sư kỹ thuật viên Cịn theo Thơng cáo báo chí ngày 9-5-2014 Tổ chức Lao động TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com quốc tế (ILO), suất lao động VN thấp Singapore 15 lần, thấp Nhật Bản 11 lần, Hàn Quốc khoảng 10 lần, Malaysia lần thấp quốc gia láng giềng Thái Lan 2,5 lần1 Trong bối cảnh tồn cầu hóa hội nhập quốc tế ngày sâu rộng, hạn chế chất lượng NNL đặt thách thức không nhỏ cho phát triển DNVN nói chung DNNQD nói riêng Đã có nhiều nghiên cứu NNL quản trị NNL DNVN lại chưa có nhiều cơng trình nghiên cứu tập trung DNNQD VN đội ngũ nhân quản lý cấp trung (QLCT) DN Các đề tài khoa học trước đa phần tập trung vào lực quản lý cấp cao DN mà đề cập đến nhân QLCT, đặc biệt khu vực kinh tế tư nhân Trong đó, nhân QLCT nhận định cán chủ chốt DN bên cạnh lãnh đạo cấp cao lực lượng chuyên gia Họ tham gia vào công tác vận hành DN, nắm giữ vị trí then chốt, cốt yếu tạo nên khung tổ chức Nếu lãnh đạo DN đảm nhiệm việc đưa chiến lược sản xuất - kinh doanh (SX-KD) xây dựng văn hóa DN nhân cấp trung máy thừa hành định chiến thuật để thực chiến lược, sách DN, góp phần xây dựng quy định, quy trình tác nghiệp phối hợp hoạt động để hoàn thành mục tiêu chung tổ chức Bên cạnh đó, nhân cấp trung người trực tiếp phụ trách quản lý sở, nhân viên cấp phận đầu mối tương tác, liên kết với nhóm làm việc khác bên ngồi DN Với đặc điểm hình thành phát triển mình, DNNQD khơng bị ràng buộc chế quản lý tập trung khu vực kinh tế nhà nước, cộng với tính nhanh nhạy khả nắm bắt thời chủ DN nên phát triển SXKD DNNQD ln có xu hướng nhanh phát triển hệ thống tổ chức khả đáp ứng nhân lực Do đó, vấn đề mà DNNQD, kể tập đồn lớn thường xun phải đối mặt chạy theo bù đắp thiếu hụt nhân sự, đặc biệt QLCT có lực đáp ứng yêu cầu cơng việc Việc bù đắp thường gặp nhiều khó khăn nguồn nhân có đủ lực kinh nghiệm thị trường lao động hạn chế Trong đó, xuất phát từ tư ngắn http://tuoitre.vn/tin/chinh-tri-xa-hoi/20141030/can-lam-gi-de-cai-thien-nang-suat-lao-dong/665206.html TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com hạn, đa phần DNNQD VN chưa trọng đầu tư bồi dưỡng, nâng cao lực đội ngũ QLCT sẵn có DN so với đầu tư cho nguồn lực khác Bên cạnh đó, để nâng cao lực QLCT cần phải đánh giá lực họ để biết thực trạng tình hình lực cán Tuy nhiên, xét góc độ sở lý luận, nhà khoa học chưa đưa nhiều cơng trình nghiên cứu chun biệt hoạt động đánh giá lực Còn xét thực tế, công tác đánh giá QLCT DNNQD VN phần nhiều dừng lại việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc hay đánh giá thành tích mà quan tâm trọng tới đánh giá lực để cải thiện kết công việc cách bản, cốt lõi Với số DNNQD VN có thực hoạt động đánh giá lực nhân cấp trung hệ thống đánh giá rời rạc, thiếu nội dung triển khai, đặc biệt tiêu chuẩn đánh giá phương pháp, công cụ đánh giá Từ phân tích trên, thấy việc nghiên cứu xây dựng khung lực (KNL) nhân QLCT DNNQD VN ứng dụng KNL vào đánh giá lực cấp trung nỗ lực nghiên cứu khoa học từ lý luận đến thực tiễn nhằm cung cấp cho hệ thống đánh giá lực cán QLCT (vốn yếu thiếu) tiêu chuẩn, công cụ đánh giá tiên tiến, bản, phù hợp, góp phần vào phát triển hệ thống quản trị NNL quản trị theo lực DN Kết đánh giá theo KNL lực đáp ứng vượt trội so với yêu cầu công việc, lực cịn hạn chế để làm thơng tin tham chiếu phục vụ cho công tác NNL: từ quy hoạch tới đào tạo, phát triển, đãi ngộ có tính định hướng Qua đó, DNNQD VN cải thiện chất lượng NNL, có nhân chủ chốt cán cấp trung, giúp DN vượt qua khó khăn, thách thức tại, mở rộng SX-KD phát triển bền vững tương lai Tổng quan cơng trình nghiên cứu Các cơng trình nghiên cứu nước: Ta ̣i VN, bối cảnh thực tiễn bên tăng trưởng phát triển DN bên ngày càng có nhiề u DN phá sản hoă ̣c ta ̣m dừng hoa ̣t ̣ng câu hỏi công tác quản trị nhân DN, lực lãnh đạo, quản lý DN TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com dành quan tâm lớn cộng đồng nhà nghiên cứu Trong đó, hướng nghiên cứu trội đánh giá, nhận diện lực lãnh đạo, quản lý DN Nghiên cứu quản trị nhân lực chủ đề nhiều học giả quan tâm với cơng trình có giá trị Những đề tài khoa học đề cập cấp độ khác giáo trình, giảng, báo đăng tạp chí uy tín Trong đó, số giáo trình tác giả Vũ Thùy Dương Hoàng Văn Hải (2005), Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2010), Nguyễn Hữu Thân (2010), Vũ Hoàng Ngân (2011), Trần Anh Tài (2013), Mai Thanh Lan Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) khái quát hóa vấn đề quản trị học công tác quản trị nhân lực DN, tổ chức Trên sở đó, tác giả đề cập tới nội dung như: khái niệm, vai trò quản trị nhân DN; tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân sự; đào tạo phát triển nhân sự; đánh giá thành tích đãi ngộ nhân Những giáo trình xem tảng lý thuyết quan trọng để nhà khoa học tiến hành nghiên cứu chuyên sâu quản trị nhân lực Trong DN, tổ chức nào, cấp quản lý (bao gồm quản lý cấp cao, cấp trung cấp sở) đóng vai trị vơ quan trọng đối tượng nhiều học giả quan tâm nghiên cứu, có nhân cấp trung Có thể đề cập tới số cơng trình nghiên cứu tiêu biểu tác giả Nguyễn Vĩnh Giang (2003), Nguyễn Thị Bích Đào (2009), Trần Thị Vân Hoa (2009a), Bùi Hữu Đức (2012), Mai Thanh Lan (2016) Những nghiên cứu đề cập tới nhiều chủ đề, lĩnh vực khác như: lực cần thiết với nhân quản lý nhân QLCT DN; vai trò nhân QLCT DN hay quản trị thay đổi với nhân QLCT DN đối tượng nghiên cứu nhân QLCT Với đa dạng nghiên cứu quản trị nhân lực, việc lựa chọn cách thức tiếp cận phù hợp tiền đề để có cơng trình khoa học có giá trị Trong nhiều tiếp cận đề cập, KNL - hướng nghiên cứu không giới xem cách tiếp cận tương đối ngày thu hút nhiều học giả VN quan tâm Với nhận định lực tảng để cá nhân thực tốt công việc góp phần vào việc hồn thành sứ mệnh, chiến lược, mục tiêu DN, tổ chức, nghiên cứu lực KNL DN, tổ chức đề cập theo số hướng sau: TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Thứ nhất, tiếp cận xây dựng lực KNL Tiếp cận xây dựng lực đề cập tới nghiên cứu Trần Kiều Trang (2012), xác định lực chủ DN DN nhỏ VN theo mơ hình lực ASK Thái độ Kỹ - Kiến thức (Attitude - Skills - Knowledge) Bên cạnh đó, tác giả Lê Qn (2015) với cơng trình nghiên cứu Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam (với nội dung như: Hội đồng Quản trị; Ban điều hành; KNL; Thẻ điểm cân bằng; Chỉ số hoàn thành) tập trung làm rõ KNL bao gồm tiếp cận xây dựng KNL KNL lãnh đạo DN Năm 2014, tác giả Mai Thanh Lan Tạ Huy Hùng (2014) xây dựng KNL với nhà quản trị cấp cao DN giai đoạn tái cấu trúc VN Thứ hai, nghiên cứu ứng dụng KNL DN, tổ chức Cơng trình tác giả Phạm Cơng Đồn (2010) nghiên cứu triển khai ứng dụng lực, KNL vào hoạt động đánh giá lực CEO DN thương mại Bên cạnh đó, tác giả Ngơ Q Nhâm (2015) đưa nghiên cứu “Khung lực ứng dụng hoạt động quản trị nhân sự” đăng kỷ yếu hội thảo “Khung lực - Xu hướng ứng dụng bối cảnh hội nhập”, với nội dung giới thiệu KNL ứng dụng cơng tác đánh giá (quản lý thành tích) Nghiên cứu Nguyễn Thành Long Lê Nguyễn Hậu (2013), Nguyễn Hồng Tín, Võ Thị Thanh Lộc, Võ Thành Danh, Nguyễn Quang Tuyến, Võ Kim Thoa (2015) phân tích thực trạng lực với cán bộ, công chức tổ chức công để đưa giải pháp cải thiện lực Nghiên cứu tác giả Phùng Xuân Nhạ (2012a) đề cập tới áp dụng KNL việc đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo, quản lý khu vực cơng Bên cạnh đó, đánh giá nhân nội dung quan trọng công tác quản trị NNL DN, bao gồm đánh giá lực đánh giá mức độ hồn thành cơng việc hay đánh giá thành tích Năm 2009, tác giả Lê Quân thực đề tài cấp Bộ với chủ đề “Hoàn thiện đánh giá cán quản lý doanh nghiệp thương mại địa bàn Hà Nội” Đề tài tập trung làm rõ công tác đánh giá gồm đánh giá cán cấp trung, cấp sở DN thương mại Hà Nội Trong nghiên cứu, tác giả đề cập tới nội dung quan trọng hoạt động đánh giá cán mục tiêu hệ đánh giá (mục tiêu động viên, mục tiêu phát triển), nội dung đánh giá (quy trình, phương pháp, tiêu chuẩn…) hay việc sử dụng kết đánh giá xem xét điều chỉnh lương, thưởng TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Ngoài ra, nghiên cứu của Trầ n Thi ̣ Vân Hoa (2009b) đã đề câ ̣p tới phương pháp đánh giá lực lãnh đa ̣o của Giám đố c DN Tác giả làm rõ quy trình đánh giá lực lãnh đa ̣o gờ m ba bước, KNL đươ ̣c sử du ̣ng làm để đối chiếu, so sánh thực trạng lực và yêu cầ u lực lañ h đa ̣o thông qua phân tích GAP, từ xác định nguyên nhân và đưa giải pháp nâng cao lực lañ h đạo giám đốc Năm 2012, Lê Quân cộng tiế n hành tiếp nghiên cứu lãnh đạo DN vừa và nhỏ VN, sử du ̣ng mô hiǹ h lực ASK để đưa kết nghiên cứu Như vậy, học giả đề cập tới chủ đề đánh giá lực nhân theo lực, chưa có nhiều cơng trình nghiên cứu VN đề cập tới hoạt động đánh giá nhân theo KNL khu vực kinh tế tư nhân Các cơng trình nghiên cứu nước ngồi: Trên giới, cơng trình nghiên cứu khoa học tập trung làm rõ khái niệm, đặc điểm nhân QLCT, vai trò QLCT DN nghiên cứu Dopson Stewart (1990), Harding cộng (2014), Huy (2001) Nghiên cứu lãnh đạo, quản lý KNL lãnh đạo, quản lý chủ đề nhiều học giả nước quan tâm (Abraham cộng sự, 2001, Aragon Johnson, 2002, Barney, 1991) Trong đó, đề tài tập trung làm rõ mơ hình KNL quản trị nhân nghiên cứu tác giả Boyatzis (1982, 2008) ứng dụng mơ hình KNL phát triển lực lãnh đạo, quản lý nhằm xây dựng lợi cạnh tranh bền vững DN Quản trị dựa lực xem lý thuyết quản trị nhân đại nhiều trường Đại học, Trung tâm nghiên cứu học giả nước quan tâm với cơng trình có giá trị Cụ thể, Đại học Harvard đưa từ điển lực Harvard (2008), tổ chức tư vấn Hay Group xuất từ điển Hay Group (2004), tác giả Seema Sanghi đưa sổ tay lực (2007) Đã có nhiều cơng trình khoa học giá trị khắp quốc gia giới tập trung nghiên cứu lực lãnh đạo, quản lý DN, tổ chức Có thể kể đến nghiên cứu tác giả Spencer Spencer (1993) nhóm tác giả Dainty cộng (2005) phát triển để xây dựng KNL Ngồi ra, có nghiên cứu nhóm nhà khoa học từ Mỹ Chung-Herrera cộng (2003), nhóm nhà khoa học từ Hàn Quốc Kang cộng (2015), nhóm nhà khoa học từ Trung Quốc TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Xuejun Wang (2009), nhóm nhà khoa học từ Đài Loan Jeou-Shyan cộng (2011), nghiên cứu Megahed (2015) Như vậy, tiếp cận khoa học lực KNL với đối tượng lãnh đạo, quản lý DN công nhận nhiều quốc gia giới Với nội dung đánh giá nhân viên DN, nghiên cứu học giả Latham cộng (1979), Lee (1985), Woehr Huffcutt (1994), Murphy Cleveland (1995), Keeping Levy (2000), Fletcher (2001) khẳng định đánh giá nhân lực DN nội dung quan trọng để đảm bảo DN hoạt động hiệu Nghiên cứu tác giả Latham cộng (1979) số hạn chế hệ thống đánh giá dựa phẩm chất Từ đó, tác giả Latham tập trung phân tích hoạt động đánh giá dựa hành vi mong đợi DN cho phương pháp để giải bất cập việc áp dụng phương pháp đánh giá trước Trong công tác đánh giá nhân sự, nghiên cứu DeNisi Pritchard (2006) đưa nhận định đánh giá lực đánh giá mức độ hồn thành cơng việc tách rời lực thể rõ thơng qua thành tích đạt giai đoạn trước Q trình đánh giá cần có tham gia đối tượng khác đồng nghiệp, cấp trên, cấp Về phương pháp đánh giá, tác giả đề cập tới số phương pháp như: phương pháp thang đo hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu Trong nghiên cứu Keeping Levy (2000), tác giả đề cập tới thành phần quan trọng hệ thống đánh giá gồm: tiêu chuẩn đánh giá, đối tượng tham gia đánh tác động kết đánh giá người lao động DN Những nghiên cứu đạt số kết định, nhiên, nghiên cứu chưa gắn với đối tượng đánh giá nhân QLCT với đặc thù riêng đội ngũ quản lý trung gian DN Ngoài ra, cơng trình nghiên cứu giới nhiều học giả tập trung vào làm rõ số nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân như: nghiên cứu Park Capbell (2004), Amit Jean (2005), Cardy Selvarajan (2006), Ryan Connell (1989), Ryan Deci (2000), Narver Slater (1994) Các cơng trình nghiên cứu có nhiều cách thức tiếp cận đa dạng chủ đề nghiên cứu Tuy nhiên, nhà khoa học chưa đề cập tới ảnh hưởng nhân tố TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com tới hoạt động đánh giá lực đánh giá lực theo KNL riêng với đối tượng nhân QLCT DN Tựu trung lại, có nhiều nghiên cứu học giả nước giới chủ đề học thuật quản trị, quản trị nhân lực với đối tượng nhà lãnh đạo, quản lý Trong đó, nghiên cứu sở lý luận không đề cập tới cơng trình khoa học tiếp cận lực, KNL ứng dụng lý thuyết hoạt động đánh giá nhân quản lý DN Tuy nhiên, q trình tổng quan nghiên cứu cho thấy chưa có cơng trình nghiên cứu chun sâu KNL đánh giá lực theo KNL với đối tượng cụ thể nhân QLCT DNNQD VN Từ đó, tác giả nhận thấy có số khoảng trống nghiên cứu sau: Thứ nhất, DNNQD VN có đóng góp quan trọng cho phát triển kinh tế Trong DNNQD, NNL xem yếu tố cốt lõi để DN tồn phát triển Nhưng nghiên cứu chuyên biệt hoạt động quản trị NNL DN chưa nhận nhiều quan tâm nhà khoa học Thứ hai, nhân quản lý DN thường phân loại cấp: nhân quản lý cấp cao (Top manager), nhân QLCT (Middle manager) nhân quản lý cấp sở (First line manager) Các học giả thường tập trung ý vào nhà quản lý cấp cao DN (lãnh đạo, giám đốc điều hành - CEO) Trong đó, sở lý thuyết nhân QLCT, đặt biệt cán QLCT DNNQD VN chưa phong phú, nghiên cứu nước Thứ ba, có nhiều nghiên cứu hoạt động đánh giá nhân DN, nhiên, chưa có nhiều nghiên cứu tập trung đánh giá lực cán (đặc biệt với nhân QLCT) hệ thống đánh giá có tính độc lập định với hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành cơng việc, đánh giá thành tích Thứ tư, tiếp cận quản trị nhân lực dựa KNL khơng cịn giới (ra đời từ năm 1970), nhiên, nghiên cứu KNL cho riêng đối tượng QLCT DN chưa thu hút nhiều quan tâm từ nhà khoa học, đặc biệt học giả nước Xét riêng KNL, nhóm lực Phẩm chất - Thái độ chưa nhận nhiều nghiên cứu, phân tích riêng biệt so với nhóm lực Kiến thức - Kỹ khác TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Thứ năm, cơng trình nghiên cứu ứng dụng KNL hoạt động đánh giá lực DNVN nói chung DNNQD VN nói riêng cịn mẻ, từ cần thiết việc ứng dụng phương thức ứng dụng nhân tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng KNL Tựu trung lại, tác giả Luận án cho có số khoảng trống nghiên cứu đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN theo KNL Đây quan trọng để tác giả lựa chọn đề tài Luận án: “Nghiên cứu ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp ngồi quốc doanh Việt Nam” Nghiên cứu khơng có trùng lặp với cơng trình nghiên cứu trước Mục tiêu nghiên cứu Mục đích nghiên cứu: Luận án thực nhằm mục đích nghiên cứu lý luận thực tiễn việc ứng dụng KNL hoạt động đánh giá lực đối tượng nhân QLCT DNNQD VN Mục đích cụ thể hóa mục tiêu nhiệm vụ nghiên cứu sau:  Thứ nhất, nhận diện nhân QLCT DNNQD VN Đây nhóm nhân chủ chốt DN thuộc khu vực kinh tế tư nhân có vai trị quan trọng cho tăng trưởng phát triển DN  Thứ hai, nhận định thực trạng hoạt động đánh giá lực nhân QLCT số DNNQD VN  Thứ ba, xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN để phục vụ cho hoạt động đánh giá cán KNL kỳ vọng công cụ, tiêu chuẩn đánh giá tiên tiến phù hợp kết đánh giá lực sát thực có tính dẫn cho DNNQD VN việc nâng cao lực cán QLCT  Thứ tư, kiểm nghiệm thực tế việc ứng dụng KNL vào đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN Việc kiểm nghiệm tiến hành thông qua nghiên cứu thí điểm ứng dụng số DNNQD, bao gồm DN điều tra xã hội học diện rộng DN nghiên cứu tình  Thứ năm, đưa giải pháp, đề xuất để hoàn thiện việc ứng dụng KNL vào đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu Luận án nghiên cứu việc ứng dụng KNL vào đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN, bao gồm: nhân QLCT DNNQD VN, hoạt động đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN KNL nhân QLCT DNNQD VN 4.2 Phạm vi nghiên cứu  Phạm vi nội dung (i) Về loại hình DN nghiên cứu: Luận án nghiên cứu tổ chức DN phạm vi điều chỉnh Luật DN, đó, giới hạn loại hình sở hữu DNNQD Thuật ngữ “DNNQD” sử dụng phổ biến từ sau công đổi mới, để DN dân doanh, không thuộc khối quốc doanh khối đầu tư nước Những năm gần sau Luật DN sửa đổi ban hành ngày 26/11/2014, báo cáo Chính phủ, Tổ chức Chính trị - Xã hội - Nghề nghiệp phương tiện thông tin đại chúng, DN quốc doanh khái niệm DN nhà nước, DNNQD DN nhà nước Tuy nhiên, thuật ngữ DNNQD coi gần gũi, quen thuộc để DN thuộc khu vực kinh tế tư nhân tác giả sử dụng Luận án Ngồi ra, tác giả có sử dụng thêm thuật ngữ khác “DN tư”, “DN khu vực tư” nói DNNQD đối tượng nghiên cứu Luận án Luận án nghiên cứu DNNQD không phân biệt ngành nghề SX-KD, địa bàn hoạt động tính chất địa phương, vùng miền nghiên cứu Lý nay, với việc hội nhập kinh tế đất nước khu vực giới phát triển nhanh chóng kinh tế tư nhân, DNNQD VN có mở rộng, đan xen, đa dạng hóa lĩnh vực, ngành nghề SX-KD, vừa giữ lĩnh vực cốt lõi, vừa “lấn sân” sang ngành nghề khác để tận dụng thời cơ, hội tối ưu hóa nguồn lực Địa bàn hoạt động DN mở rộng nhanh chóng thơng qua việc thành lập chi nhánh, hệ thống phân phối, đại lý Thậm chí có DN chủ yếu giao dịch qua thương mại điện tử Ranh giới vùng miền tính chất 10 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com khu biệt địa phương khơng cịn rõ nét, thay vào giao thoa, hịa nhập hệ thống chung DN Do đó, việc khơng phân biệt ngành nghề SX-KD, địa bàn hoạt động, tính chất địa phương, vùng miền phạm vi nghiên cứu Luận án để kết nghiên cứu có tính thực tiễn cao, có khả áp dụng phổ quát với DNNQD VN nói chung có ứng dụng mang tính dài hạn Cũng theo Luật DN, DNNQD bao gồm DN tư nhân công ty Luận án giới hạn nghiên cứu DNNQD VN có mơ hình cơng ty Tác giả hướng ưu tiên nghiên cứu, khảo sát, phân tích cơng ty có chủ tư nhân nắm quyền chi phối sở hữu thông qua khởi nghiệp mua bán, sáp nhập… Đây DN mang đặc điểm rõ nét khu vực kinh tế tư nhân với tự chủ, động, linh hoạt có tính điển hình (ii) Về quy mô lao động DN nghiên cứu: Luận án hướng ưu tiên nghiên cứu, khảo sát, phân tích DN quy mô vừa lao động (số lượng 200 nhân sự) Theo nhận định tác giả, DN có hồn thiện tương đối hệ thống cấu tổ chức có đội ngũ QLCT đủ lớn để tiến hành nghiên cứu, khảo sát, phân tích đưa kết có giá trị Đồng thời, quy mơ DN vừa xu phấn đấu phát triển DN khu vực tư 10 năm tới (iii) Về nhân QLCT DN nghiên cứu: Luận án tập trung nghiên cứu đội ngũ nhân QLCT báo cáo trực tiếp lên quản lý cấp cao (lãnh đạo DN) chịu đạo thừa hành trực tiếp từ quản lý cấp cao Các cán cấp trung thuộc nhóm thường chức danh giám đốc, trưởng đơn vị, khối, trung tâm, phòng, ban, phận chức lớn, hay miền, vùng, tỉnh, thành, chi nhánh trực thuộc thuộc phân cấp cấp cấu tổ chức DN Phạm vi DN nghiên cứu vừa phạm vi thực nghiên cứu, vừa phạm vi ứng dụng đề tài Luận án  Phạm vi không gian Luận án thu thập liệu DN phạm vi nước, tập trung nhiều tỉnh, thành phố lớn, có Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh hai nơi có số lượng DNNQD đông đảo Theo Tổng điều tra sở kinh tế, hành chính, 11 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com nghiệp năm 2012, tính đến 1/4/2012, Hà Nội có 73.682 DN DNNQD chiếm 96,91%; Thành phố Hồ Chí Minh có 106.483 DN DNNQD chiếm 96,93%  Phạm vi thời gian Các số liệu thứ cấp, sơ cấp thu thập để phục vụ cho q trình nghiên cứu, phân tích, đánh giá chủ yếu từ năm 2005 đến nay, định hướng tới 2025 Câu hỏi nghiên cứu (1) Nhân QLCT DNNQD VN hình thành phát triển nào? Họ có vai trị, chức tổ chức? Họ phân cấp có chức danh tiêu biểu DN? (2) Thực trạng hoạt động đánh giá lực nhân QLCT theo KNL DNNQD VN diễn nào? (3) KNL nhân QLCT DNNQD VN xây dựng bao gồm nhóm lực nào, lực gì, biểu hành vi mô tả cấp độ lực cấp độ chuẩn lực sao? (4) Kết thí điểm ứng dụng KNL xây dựng vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN nào? (5) Những đề xuất, giải pháp cần thực để hoàn thiện việc ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN giai đoạn tới? Tính đóng góp Luận án Luận án có tính số đóng góp mặt lý luận thực tiễn sau: Một là, Luận án hệ thống hóa làm rõ tiếp cận lý thuyết về: - Khái niệm, vai trò nhân quản lý QLCT DN Đây sở quan trọng để tác giả đưa kết nghiên cứu nhân QLCT DNVN khu vực kinh tế tư nhân - Hệ thống đánh giá lực nhân QLCT DN, bên cạnh hệ thống đánh giá kết hồn thành cơng việc, đánh giá thành tích - Năng lực KNL nhân quản lý DN, tồn KNL chung cho nhóm chức danh cụ thể KNL chung cho nhân hoạt động nhiều lĩnh vực công việc, ngành nghề khác 12 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Hai là, Luận án tổng hợp làm rõ số đặc điểm nhân QLCT DNNQD VN, bao gồm: hình thành phát triển; vai trò, chức tổ chức; phân cấp số chức danh cấp trung tiêu biểu DN Ba là, Luận án đánh giá thực trạng hoạt động đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN bao gồm nội dung: mục tiêu sử dụng kết đánh giá; tiêu chuẩn đánh giá; phương pháp, công cụ đánh giá; người tham gia đánh giá; chu kỳ đánh giá nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá lực nhân cấp trung Bốn là, Luận án đưa KNL dành riêng cho đối tượng nhân QLCT DNNQD VN, bao gồm: nhóm lực, tên định nghĩa lực, biểu hành vi mô tả cấp độ lực cấp độ chuẩn lực Năm là, Luận án tính khả thi việc ứng dụng KNL xây dựng vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN Sáu là, Luận án cung cấp số giải pháp, kiến nghị hoàn thiện việc ứng dụng KNL tiêu chuẩn, công cụ có giá trị để đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN, bao gồm hai nhóm giải pháp: nhóm giải pháp để hồn thiện ứng dụng KNL nhóm giải pháp mở để nâng cao lực cán cấp trung Kết cấu Luận án Ngoài phần Mục lục, Mở đầu, Kết luận, Danh mục cơng trình cơng bố tác giả, Danh mục tài liệu tham khảo Phụ lục, nội dung Luận án gồm chương: Chương 1: Cơ sở lý luận đánh giá nhân quản lý cấp trung theo khung lực Chương 2: Phương pháp thiết kế nghiên cứu Chương 3: Thực trạng hoạt động đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Chương 4: Xây dựng khung lực thí điểm ứng dụng vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Chương 5: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 13 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG THEO KHUNG NĂNG LỰC 1.1 Nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp 1.1.1 Một số nội dung nhân quản lý doanh nghiệp 1.1.1.1 Khái niệm nhân quản lý doanh nghiệp Thuật ngữ quản lý định nghĩa nhiều cách thức khác Theo nghiên cứu Đỗ Quốc Sam (2007), “quản lý” theo từ điển Bách Khoa Việt Nam “chức hoạt động hệ thống có tổ chức thuộc giới khác nhau, bảo đảm giữ gìn cấu ổn định định, trì hoạt động tối ưu bảo đảm thực chương trình mục tiêu hệ thống đó”2 Theo nghiên cứu tác giả Olum (2004), quản lý định nghĩa khoa học nghệ thuật để đạt mục tiêu thông qua người khác Bên ca ̣nh đó, tác giả Olum (2004) cũng trích dẫn khái niê ̣m Koontz Weihrich (1990) cho quản lý việc thiết kế và trì mơi trường tở chức, nơi mà cá nhân người lao đô ̣ng làm việc với theo nhóm để thực công viê ̣c cách hiê ̣u quả, hướng tới đa ̣t đươ ̣c mu ̣c tiêu của nhóm làm việc Quản lý cũng đươ ̣c xem nghệ thuâ ̣t của việc hồn thành cơng viê ̣c với người và thông qua người các nhóm chính thức của tổ chức Tác giả Ramasamy (2014) đinh ̣ nghiã quản lý là nghê ̣ thuâ ̣t để làm cho công viê ̣c có thể hoàn thành thông qua mô ̣t nhóm người bằ ng cách sử du ̣ng hiê ̣u quả nguồ n lực đã có Trong nghiên cứu này, Ramasamy cũng đã đề câ ̣p tới nghiên cứu Peter Drucker với đinh ̣ nghiã quản lý là mô ̣t quan, tổ chức đó cầ n phải đươ ̣c xác đinh ̣ và mô tả mô ̣t cách rõ ràng những chức của nó Nghiên cứu Winston và Patterson (2006) đưa định nghĩa rằng: nhà lãnh đạo mô ̣t hoă ̣c nhiề u cá nhân có quyền lựa cho ̣n, trang bi,̣ đào ta ̣o và gây ảnh hưởng tới mô ̣t hoă ̣c mô ̣t nhóm người theo sau tổ chức (những người có những khả khác nhau) Từ lãnh đạo dẫn dắt ta ̣o đô ̣ng lực, sự hứng thú công viê ̣c với họ để người nỗ lực công viê ̣c nhằ m đa ̣t đươ ̣c mu ̣c tiêu chung của tổ chức http://www.vnep.org.vn/Modules/CMS/Upload/6/Lanh%20dao_quan%20ly_B%20Sam.pdf 14 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Trong đề tài “Hoàn thiện đánh giá cán quản lý doanh nghiệp thương mại địa bàn Hà Nội” năm 2009, tác giả Lê Quân cho hoạt động quản lý tác động chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu đặt Như vậy, hoạt động quản lý DN tổng hợp hoạt động nhằm hướng tới mục đích hồn thành nhiệm vụ, công việc thông qua nỗ lực thực người khác Tác giả nhận định “cán quản lý doanh nghiệp bao gồm tất cá nhân thực chức quản lý hoạt động máy quản lý doanh nghiệp Trong quản lý hiểu trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm sốt hoạt động nhằm thực mục tiêu chung doanh nghiệp” (tr 6) Theo nghiên cứu tác giả Trần Anh Tài (2013), nhà quản trị hiểu người có quyền điều khiển, giám sát cơng việc người khác, đồng thời chịu trách nhiệm hoạt động cơng việc cấp Trong đó, theo định nghĩa tác giả Phan Thăng Nguyễn Thanh Hội (2010), “nhà quản trị có trách nhiệm huy, điều khiển, giám sát hoạt động người khác doanh nghiệp” (tr 30) Trên sở lý thuyết, tác giả Luận án tổng hợp đề xuất sử dụng khái niệm nhân quản lý sau: Nhân quản lý (nhà quản lý, nhà quản trị) doanh nghiệp tất cá nhân đảm nhận vị trí chức danh định tham gia vào máy quản lý doanh nghiệp Họ chịu trách nhiệm đưa định quản trị thực nhiệm vụ hoạch định, tổ chức, đạo, kiểm sốt giám sát hoạt động cơng việc nhân viên cấp nhằm thực mục tiêu chung doanh nghiệp mục tiêu đơn vị, phận chuyên trách Hệ thống quản lý DN có tính phân chia thứ bậc hay cấp bậc, để tác giả Phan Thăng Nguyễn Thanh Hội (2010) - Giáo trình quản trị học, tác giả Trần Anh Tài (2013) - Quản trị học chia nhà quản trị DN thành cấp: nhà quản trị/quản trị viên cấp cao, cấp (cấp trung, cấp trung gian) cấp sở 15 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 1.1.1.2 Vai trò nhân quản lý doanh nghiệp Theo Mintzberg (1990) tác giả Lê Quân tổng hợp đề tài nghiên cứu năm 2009 (tr 7-8), nhà quản lý DN có ba nhóm vai trị bản: Thứ nhất, nhóm vai trị quan hệ với người, thể cụ thể sau: - Vai trò đại diện: đại diện cho công ty người quyền - Vai trò lãnh đạo: phối hợp, kiểm tra; tuyển dụng, đào tạo nhân viên… - Vai trò liên lạc: quan hệ với người khác để hồn thành cơng việc Thứ hai, nhóm vai trị thơng tin, thể cụ thể sau: - Vai trò thu thập tiếp nhận thông tin ảnh hưởng tới hoạt động DN - Vai trị phổ biến thơng tin cho người có liên quan - Vai trị cung cấp thơng tin bên ngồi với mục đích có lợi cho DN Thứ ba, nhóm vai trị định, thể cụ thể sau: - Vai trò doanh nhân: cải tiến hoạt động tổ chức việc áp dụng công nghệ hay điều chỉnh kỹ thuật áp dụng - Vai trò giải xáo trộn: ứng phó với bất ngờ làm xáo trộn hoạt động bình thường tổ chức nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định - Vai trò người phân phối tài nguyên: phân phối tài nguyên hợp lý giúp đạt hiệu cao Các tài nguyên bao gồm: người, tiền bạc, thời gian - Vai trò đàm phán: thay mặt tổ chức để thương thuyết với đơn vị khác với bên DN phát triển quy mơ hoạt động vai trò nhà quản lý thể rõ rệt có mối quan hệ biện chứng với phát triển 1.1.2 Một số nội dung nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp 1.1.2.1 Khái niệm nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp Nhân QLCT DN gọi nhiều tên gọi khác nhân QLCT, cán QLCT DN Nghiên cứu Mintzberg (1989) cấu trúc DN, nhân QLCT người trung gian đội ngũ nhà quản trị cấp cao DN đội ngũ thừa hành, người chịu trách nhiệm đảm nhận đơn vị kinh doanh trung 16 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com gian theo cấu trúc thứ bậc DN (ví dụ: trưởng phòng, ban, phận theo cấu trúc chức năng) Trong đó, nghiên cứu Huy (2001) nhân QLCT định nghĩa nhà quản trị cách hai cấ p ở giám đốc mô ̣t cấ p nhà quản trị cấp sở người trực tiếp thực công việc Bên ca ̣nh đó, Harding và cô ̣ng sự (2014) đề câ ̣p tới khái niê ̣m của Dopson và Stewart (1990) cho rằ ng nhà quản tri ̣cấ p trung là tấ t cả những ở bên dưới các nhà quản tri ̣cấ p chiế n lươ ̣c và bên các nhà quản tri ̣cấ p sở Theo nghiên cứu Harding cộng (2014), nhân cấp trung nằm vị trí trung tâm cấu trúc tổ chức theo cấp bậc DN Nhân QLCT chịu trách nhiệm thực chiến lược DN thông qua việc quản lý, kiể m soát đội ngũ quản lý cấp sở nhân viên thừa hành việc thực nhiệm vụ họ Theo định nghĩa tác giả Phan Thăng Nguyễn Thanh Hội (2010), nhân QLCT “nhà quản trị hoạt động quản trị viên lãnh đạo (cao cấp) quản trị viên cấp sở” (tr 31) Nghiên cứu tác giả Trần Anh Tài (2013) định nghĩa “nhân quản lý cấp trung gian nhà quản trị nằm tầng hệ thống” (tr 16) (ở hiểu là hệ thống quản trị DN) Trong nghiên cứu Lê Quân (2009), tác giả định nghĩa cán cấp trung DN thương mại nhà quản trị hoạt động quản trị cấp cao quản trị cấp sở Nhiệm vụ QLCT đưa định mang tính chiến thuật nhằm thực định hướng chiến lược sách tổ chức, phối hợp hoạt động, công việc, nhiệm vụ nhằm hướng tới hoàn thành mục tiêu chung Cán cấp trung thực chức liên kết thông qua việc hoạch định điều phối nguồn lực giao; phối hợp nhóm làm việc bên bên tổ chức; đạo, giám sát việc thực công việc phận chuyên trách Trên sở lý thuyết, tác giả Luận án tổng hợp, phân tích liệu, kết hợp nghiên cứu nhận định thân để đề xuất sử dụng khái niệm nhân QLCT sau: Nhân quản lý cấp trung (cán quản lý cấp trung, nhà quản lý cấp trung, quản lý cấp trung, cấp trung) doanh nghiệp nhà quản lý thực hoạt động chuyên môn quản lý, điều hành nhà quản lý cấp cao nhà quản lý cấp sở hay đội ngũ nhân viên thừa hành 17 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Nhân quản lý cấp trung máy tham mưu, thực thi, điều phối nguồn lực đưa định chiến thuật để thực chiến lược lãnh đạo sách tổ chức; đạo, dẫn dắt phối hợp hoạt động tác nghiệp đơn vị, phận, nhóm làm việc chun trách để hồn thành mục tiêu chung; đầu mối phối hợp, liên kết với nhóm làm việc khác ngồi doanh nghiệp Hin ̀ h 1.1 Nhân cấ p quản lý doanh nghiêp̣ Nguồ n: Tổng hợp tác giả Về mặt chức danh, nghiên cứu Lê Quân (2009) đề cập tới nhân QLCT trưởng phận, phòng, ban, chi nhánh, đơn vị trực thuộc mà cịn có phận nhỏ Trong đó, nghiên cứu tác giả Trần Anh Tài (2013) nhân QLCT quản đốc phân xưởng DN, trưởng khoa nhà trường Còn theo nghiên cứu tác giả Floyd Wooldridge (1994), nhân QLCT DN phần hệ thống kiểm soát DN Như vậy, chức danh cán cấp trung thường cấp giám đốc, phó giám đốc, trưởng, phó đơn vị, khối, trung tâm, phòng, ban, phận DN 1.1.2.2 Vai trò nhân sự quản lý cấ p trung doanh nghiê ̣p  Thứ nhất, đội ngũ cấp trung chịu trách nhiệm thực thi chiến lược kinh doanh DN Trong cấu trúc cấp bậc quản trị, vai trò đội ngũ cấp cao xây dựng chiến lược nhân QLCT chủ yếu đóng vai trị thực thi, triển khai chiến lược thành kế hoạch thực kế hoạch Theo đó, với nghiên cứu Floyd Wooldridge (1994) vai trị thực thi QLCT DN thực thông qua: 18 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com - Các hoạt động tác nghiệp, sử dụng ngân sách để đạt mục tiêu chiến lược DN; - Giám sát việc thực công việc cấp dưới/người thừa hành; - Các hành động điều chỉnh cấp dưới/người thừa hành để thực chức năng, nhiệm vụ phận  Thứ hai, nhân QLCT tham gia xây dựng chiến lược DN Trước đây, đội ngũ nhân QLCT DN không xem xét trình xây dựng chiến lược kinh doanh ngoại trừ việc cung cấp số thông tin đầu vào Những nghiên cứu tác giả Floyd và Wooldridge (1994) khẳng định đội ngũ nhân QLCT có thay đổi việc tham gia xây dựng chiến lược kinh doanh DN Nghiên cứu Huy (2001) cho thấy nhân QLCT am hiểu sâu chuyên môn, am hiểu hoạt động tác nghiệp, am hiểu nhân viên, am hiểu vấn đề mà DN phải đối mặt nên có hội nhìn nhận vấn đề tranh tồn cảnh DN Do vậy, đóng góp đội ngũ cấp trung vào việc tham gia xây dựng chiến lược kinh doanh DN cần nhìn nhận đánh giá mức  Thứ ba, nghiên cứu King cộng (2001) khẳng định nhân QLCT DN trung gian kết nối nhà quản lý cấp cao với nhà quản lý cấp sở đội ngũ nhân viên thừa hành DN Nghiên cứu của Trầ n Thi ̣ Vân Hoa (2009a) cũng đề câ ̣p tới vai trò truyề n đa ̣t thông tin của nhà QLCT về chiế n lươ ̣c, sứ mê ̣nh, chủ trương của lañ h đa ̣o cấ p cao tới toàn bô ̣ nhân viên DN  Thứ tư, nhân QLCT có vai trò quan trọng quản trị thay đổi Nghiên cứu Huy (2001) thất bại quản trị thay đổi chủ yếu giai đoạn thực hiện, việc kết nối, truyền thông thiếu hiệu nhà quản trị cấp cao (những người đề xuất thay đổi) với đội ngũ trực tiếp thực thay đổi công việc Đa phần cấp trung xuất phát từ chuyên viên, công nhân lành nghề…, cá nhân trực tiếp thực hoạt động tác nghiệp Trải qua trình làm việc luân chuyển vị trí, họ xây dựng nên mối quan hệ phòng, ban, phận DN Do đó, QLCT người hiểu rõ đâu “nút thắt” cần phải gỡ trình thực áp dụng đổi DN 19 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Để đảm bảo thực thành công đổi DN, yêu cầu đặt cần có cân thay đổi trì hoạt động tác nghiệp Nếu cải tiến, đổi diễn nhanh chóng gây hỗn loạn DN, ngược lại, thay đổi diễn chậm gây phiền toái chán nản người lao động, làm giảm động lực làm việc họ Vai trò đội ngũ cán cấp trung thể thông qua báo cáo thường xuyên tình hình hoạt động tình hình thay đổi DN để đội ngũ cán cấp cao có điều chỉnh kịp thời Đối với đội ngũ nhân viên, nhân QLCT người kịp thời thúc đẩy, trì nhịp độ cải tiến công việc Với linh hoạt mình, nhóm cấp trung xem xét đánh giá định hai góc độ: nhà quản lý nhân viên Họ hiểu lo lắng nhân viên áp lực nhà quản lý để kịp thời đưa hành động điều chỉnh thích hợp (Huy, 2001) Ngồi ra, nghiên cứu Trần Thi ̣Vân Hoa (2009a) đề câ ̣p tới mô ̣t số vai trò quan tro ̣ng của QLCT DN như: vai trị truyền thơng tin; vai trị quyế t đinh; ̣ vai trò quan ̣ với người; vai trò quản lý; vai trò lãnh đạo; vai trị khách hàng, nhà cung cấp thơng tin dịch vụ; vai trò người tư vấ n, người tham mưu Theo nghiên cứu McConville Holden (1999), để thực tốt vai trò này, nhân QLCT cần phải thực ba nhóm cơng việc gồm: (i) nhóm cơng việc hành chính; (ii) nhóm cơng việc chun mơn (những cơng việc địi hỏi lực nghiệp vụ thể khả chuyên gia nhân QLCT); (iii) nhóm cơng việc quản lý, chủ yếu liên quan tới làm việc với người (giao tiếp, thuyết phục ) nhằm quản trị thay đổi tạo văn hóa tổ chức Vai trị, chức nhân QLCT lý sứ mệnh tồn tầng cán trung gian tổ chức Do đó, việc nghiên cứu xây dựng KNL cho nhóm nhân hướng tới việc hoàn thiện lực cá nhân để hoàn thành vai trị, chức vị trí chức danh cấp trung nhằm đáp ứng yêu cầu công việc 20 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 1.2 Năng lực khung lực nhân quản lý doanh nghiệp 1.2.1 Một số nội dung lực nhân quản lý doanh nghiệp 1.2.1.1 Khái niệm lực Thuật ngữ “năng lực” McClelland (1973) sử dụng nghiên cứu “Kiể m tra lực là sự thông minh” Trong tác phẩ m này, tác giả đề câ ̣p tới viê ̣c các bài kiể m tra kiế n thức đơn thuầ n không thể dự đoán mức đô ̣ hoàn thành công viê ̣c và sự thành công của người lao đô ̣ng DN Tuy nhiên, mức đô ̣ thành công, hiệu công viê ̣c khả hoàn thành công viê ̣c tố t la ̣i có thể dự đoán đươ ̣c thông qua tính cách cá nhân người lao đô ̣ng cũng lực mà ho ̣ sở hữu Lý đươ ̣c đưa là DN cầ n cố gắ ng để tồ n ta ̣i và phát triể n Nghiên cứu của nhóm tác giả Rodriguez cộng (2002) chỉ rằ ng DN muố n đa ̣t đươ ̣c kế t quả công viê ̣c tố t cầ n có những người lao đô ̣ng hiê ̣u quả để có thể thực hiê ̣n đươ ̣c chiế n lươ ̣c, tầ m nhiǹ của DN Do vâ ̣y, nghiên cứu về lực với người lao đô ̣ng là cách thức kế t nố i giúp người lao đô ̣ng hoàn thành tố t nhiê ̣m vu ̣ giao, qua đó giúp DN thực hiê ̣n đươ ̣c mu ̣c tiêu của ̀ h Những nghiên cứu về lực mở rộng liñ h vực quản tri ̣ nhân lực tác giả như: Boyatzis (1982), Spencer Spencer (1993), Ulrich (1997), Parry (1998) Trong đó, các tác giả đề câ ̣p tới mô ̣t số cách tiế p câ ̣n khác về khái niê ̣m lực Theo Boyatzis, lực hiểu với nghĩa rộng tính cách người Nó động làm việc, tính cách, kỹ năng, hình ảnh cá nhân vai trị xã hội, hay kiến thức mà người lao động sở hữu Tuy nhiên, với xem xét theo nghĩa rộng vậy, khó để nhà khoa học làm rõ chất “năng lực” Trong nghiên cứu Hornby Thomas (1989) đươ ̣c trić h dẫn bởi Woodruffe (1993), tác giả định nghĩa lực kiến thức, kỹ phẩm chất nhà quản lý hiệu nhà lãnh đạo hiệu Tới năm 2001, nghiên cứu King cộng sự, tác giả định nghĩa lực sự kế t hơ ̣p của kiế n thức và kỹ năng, bao gồ m cả những kiế n thức nề n tảng đươ ̣c ẩ n chứa bên và tâ ̣p hơ ̣p những kỹ cầ n thiế t để thực hiê ̣n hành đô ̣ng hiê ̣u quả Bên cạnh đó, nghiên cứu Woodruffe (1993) khẳng định lực 21 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com tập hợp mô thức hành vi, hành vi mà người đảm nhiệm nhiệm vụ, chức cần phải có để thực nhiệm vụ, chức cơng việc Thuật ngữ lực coi thuật ngữ có độ bao phủ rộng có ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp tới mức độ thực công việc Như vậy, lực người lao động xem xét cụ thể góc độ hành vi bộc lộ thông qua công việc người lao động Người lao động thực tốt nhiệm vụ giao họ có lực thực cơng việc họ cần phải có mong muốn để thực cơng việc Ngoài ra, nghiên cứu Boyatzis (2008) lực khả định người lao động Đây tập hợp chuỗi hành động có liên quan đến dựa ý định, mục đích chủ thể thực hành động Nghiên cứu Bratton (1998) trích dẫn bởi Abraham và cô ̣ng sự (2001) lại đưa quan điểm rằ ng lực cố t yế u của cá nhân đươ ̣c đinh ̣ nghiã là kiến thức, kỹ năng, phẩ m chấ t, đô ̣ng cơ, thái đô ̣, giá tri ̣ và những đă ̣c tính cá nhân cầ n thiế t để thực cơng viê ̣c Nghiên cứu Díaz-Fernández cộng (2013) lực nhân viên yếu tố quan trọng nhằm xác định khả hồn thành cơng việc họ tình cụ thể Năng lực xem xét tập hợp gồm tính cách cá nhân, kiến thức, hành vi kỹ công việc (Ledford, 1995) Khi xem xét vai trò lực tổ chức, nhà nghiên cứu khẳng định lực người lao động nguồn lực quan trọng giúp DN trì nâng cao lực cạnh tranh thị trường (Hayton Kelley, 2006) Hình 1.2 Mối quan hệ lực kết Nguồn: Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam - Lê Quân (2015) Trong nghiên cứu Antonacopoulou FitzGerald (1996), nhóm tác giả khẳng định lực cá nhân yếu tố tiềm ẩn bên cá nhân bộc lộ ngồi thơng qua trình tương tác với người khác với yếu tố thuộc môi trường xã hội Như vậy, lực cá nhân 22 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com người lao động không giới hạn kiến thức, kỹ mà bao gồm thái độ, nhận thức cảm xúc Ngoài ra, lực xem xét tương tác cá nhân người lao động với yếu tố mơi trường bên ngồi Tựu trung lại, nhà nghiên cứu đưa nhiều cách nhìn nhận định nghĩa khác lực Trong Luận án, tác giả đã tổ ng hơ ̣p các nghiên cứu và đề xuấ t sử dụng định nghĩa lực sau: Năng lực tập hợp kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, thái độ có liên quan chặt chẽ với mà cá nhân sở hữu, ảnh hưởng lớn tới khả hồn thành công việc hay kết làm việc cá nhân đó, đo lường thơng qua tiêu chuẩn tổ chức chấp nhận cải tiến, nâng cao thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng 1.2.1.2 Vai trò của lực  Thứ nhất, vai trò với chủ thể người lao đô ̣ng Năng lực ảnh hưởng trực tiếp đến thành tích cá nhân người lao động thành tích chung DN Trong quản trị đại, lãnh đạo không quan tâm tới cơng việc để gia tăng đóng góp cho tổ chức mà cịn quan tâm tới cách thức thực cơng việc Do đó, mơ tả công việc kèm yêu cầu lực Nếu mô tả công việc dẫn làm yêu cầu lực cho biết làm Mô tả công việc yêu cầu lực xem ngôn ngữ giao tiếp DN  Thứ hai, với chủ thể doanh nghiê ̣p Đề cập tới lực, nghiên cứu Barney Zajac (1994), Hitt cộng (2001) chứng minh lực nhà quản trị DN nguồn lực quan trọng giúp DN đạt lợi cạnh tranh và trì lơ ̣i thế ca ̣nh tranh bề n vững DN Do vâ ̣y, DN cầ n chú tro ̣ng nâng cao lực của các nhà quản tri ̣ DN Năng lực nhà quản tri ̣trong DN đươ ̣c xem nguồ n tài sản quý giá giúp DN thực hiê ̣n đươ ̣c mu ̣c tiêu, chiế n lươ ̣c phát triển Trong bố i cảnh mà NNL ngày càng đươ ̣c coi tro ̣ng, các DN có thực hiê ̣n đươ ̣c các mu ̣c tiêu phát triển SX-KD của miǹ h hay không phu ̣ thuô ̣c nhiề u vào viê ̣c DN có sở hữu đươ ̣c đô ̣i ngũ nhà quản lý các cấ p có lực thực hiê ̣n công viê ̣c hay không 23 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 1.2.1.3 Năng lực nhân quản lý doanh nghiệp Năng lực lãnh đạo, quản lý theo nghĩa riêng, bao gồm kiến thức, kỹ thái độ cần thiết cá nhân vị trí lãnh đạo, quản lý tổ chức (Chung- Herrera cộng sự, 2003) Nghiên cứu của Lê Quân cộng (2015) có đề câ ̣p tới tác giả Boyatzis (1982) - người đươ ̣c xem học giả có nghiên cứu đầy đủ lực lãnh đạo, quản lý ông công bố KNL nhà lãnh đạo, quản lý hiệu Trong khoảng 10 năm sau công bố Boyatzis, nhiều học giả nghiên cứu để tìm lực cần có nhà lãnh đạo, quản lý Nghiên cứu tác giả Lê Quân (2015) có sử dụng mơ hình ASK để xác định lực cần thiết với lãnh đạo cấp cao DNVN Ngoài ra, nghiên cứu tác giả Mai Thanh Lan Tạ Huy Hùng (2014) sử dụng mơ hình ASK cách tiếp cận lý thuyết để xác định lực cần thiết với lãnh đạo cấp cao DNVN giai đoạn tái cấu trúc Kiến thức Năng lực cá nhân Thái độ/Phẩm chất Kỹ Hình 1.3 Năng lực cá nhân thể qua mơ hình ASK Nguồn: Bass B.M (1990) Trong “Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt Nam” (2015) tr 243-245, nghiên cứu tác giả Lê Quân đưa khái niệm mơ hình ASK sau:  Phẩm chất/Thái độ (Attitude): Phẩm chất khái niệm có liên quan đến cảm xúc, tình cảm (Affective) Thái độ (Attitude) phạm trù thuộc quan điểm, nhận thức hay phần tính cách Như vậy, phẩm chất cá nhân thường bao gồm nhân tố thuộc giới quan mà cá nhân nhìn nhận, đánh giá thực tế phản ứng, tác động ngược trở lại với thực tế Các phẩm chất hành vi thể thái độ, động cơ, tố chất cần có cá nhân để thực tốt cơng việc Do đó, 24 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com vị trí cơng việc nhà quản lý cần có tiêu chuẩn xác định phẩm chất cá nhân phù hợp Theo tác giả Luận án, phẩm chất, thái độ yếu tố phải nhiều thời gian cơng sức để cải thiện chúng phụ thuộc nhiều vào phơng văn hóa, tập qn, mơi trường sống, hồn cảnh nhân thân mà kèm hệ giá trị niềm tin tích lũy theo thời gian cá nhân  Kỹ (Skills) Kỹ bao gồm kinh nghiệm mức độ thành thạo thao tác hay hoạt động cụ thể xử lý cơng việc Kỹ biểu cao việc áp dụng kiến thức hay kinh nghiệm học hỏi, tích lũy đưa vào thực tiễn Theo thời gian, kỹ sau hướng dẫn, huấn luyện, trau dồi cơng việc trở thành phản xạ có điều kiện Tác giả Luận án nhận định kỹ kết rõ ràng việc ứng dụng kiến thức vào công việc nhìn nhận, đánh giá cách trực quan trình tác nghiệp hàng ngày  Kiến thức (Knowledge) Kiến thức khả nhận thức, tư giới xung quanh, từ trị, xã hội, kinh tế, khoa học kỹ thuật, công nghệ, văn hóa, nghệ thuật… hiểu biết chuyên môn, tức am hiểu, nắm bắt ngành nghề hay lĩnh vực cụ thể, đặc thù Kiến thức hiểu lực thu thập thông tin liệu, lực am hiểu nội dung, vấn đề (comprehension), lực ứng dụng (application), lực phân tích (analysis), lực tổng hợp (synthesis), lực đánh giá (evaluation) Đây lực mà người lao động cần có đảm nhiệm công việc Công việc phức tạp địi hỏi, u cầu cấp độ lực cao Mỗi DN với phát triển, đặc trưng, tính chất khác có yêu cầu khác lực mức độ nắm bắt kiến thức cá nhân tổ chức 1.2.2 Mội số nội dung khung lực nhân quản lý doanh nghiệp 1.2.2.1 Khái niệm khung lực Nghiên cứu tác giả Mansfield (1996) định nghĩa KNL công cụ mô tả chi tiết đặc thù hành vi tính cách cần thiết nhân viên để thực 25 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com hiệu cơng việc KNL xem xét xây dựng tập hợp lực liên quan tới cơng việc vai trị cá nhân tổ chức Theo nghiên cứu tác giả Noe (2010), KNL bao gồm tên lực, hành vi thể cho lực cấp độ cần thiết lực KNL xem tập hợp lực cần thiết, cấp độ lực, biểu hành vi cho cấp độ với số chức danh xác định DN Ngoài ra, nghiên cứu nhóm tác giả Koenigsfeld cộng (2012) trích dẫn nghiên cứu Chung - Herrera cộng (2003) cho rằng: KNL định nghĩa công cụ để xác định kiến thức, kỹ năng, phẩm chất biểu hành vi cần thiết để thực hiệu cơng việc tổ chức Trong đó, nghiên cứu Shanghi (2007) cho KNL mô tả kết hợp kiến thức, kỹ đặc điểm cần thiết để thực có hiệu vai trị cá nhân/nhóm tổ chức coi công cụ quản trị nhân lực để thực tuyển dụng, đào tạo phát triển, đánh giá thành tích Hiệp hội nhân chuyên nghiệp (Human Resource Professional Association) có đưa khái niệm: “Khung lực tập hợp lực cần thiết có liên quan mật thiết tới thực cơng việc, nhóm cơng việc định” (tr 2) Trong sách Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, tác giả Lê Quân (2015) có đề cập: “Khung lực tập hợp lực cốt lõi cần có đáp ứng theo u cầu cơng việc” (tr 248) Tác giả đưa nội dung KNL bao gồm danh mục lực mô tả cấp độ lực Mỗi lực thường có từ đến cấp độ, phổ biến gồm cấp từ sơ cấp, trung cấp, vững chắc, cao cấp, chuyên gia Các cấp độ lực thể độ sâu, rộng kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, thái độ, miêu tả theo cảm nhận xếp lũy tiến, cấp độ sau bao hàm cấp độ trước Với mục tiêu nghiên cứu KNL nhân QLCT DNNQD VN, sau tham khảo sở lý thuyết, tác giả Luận án đề xuất sử dụng khái niệm KNL sau: Khung lực tập hợp lực thể kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, thái độ để đáp ứng yêu cầu công việc cách hiệu doanh 26 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com nghiệp Khung lực bao gồm danh mục lực, lực có tên, định nghĩa biểu hành vi mô tả cấp độ lực 1.2.2.2 Cơ sở tiếp cận xây dựng khung lực  Xây dựng KNL theo ngành nghề, công việc Đây cách tiếp cận xây dựng KNL theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động, công việc (Job-based approach), bao gồm: - KNL cho ngành nghề/công việc đơn lẻ (Single-job approach) Theo nghiên cứu Jirasinghe Lyons (1995), xây dựng KNL nhà quản lý cần phải có ý tới vị trí đặc thù Trên sở tiếp cận Boyatzis, nhiều học giả nghiên cứu để xây dựng KNL nhà quản lý ngành nghề định như: nghiên cứu Swedlove Dowler (1991) đề cập tới KNL quản lý ngành du lịch, nghiên cứu Koenigsfeld cộng (2012) đề cập tới KNL quản lý ngành dịch vụ - khách sạn, Theo Roberts (2003) đươ ̣c đề câ ̣p tới nghiên cứu của Koenigsfeld cộng (2012), dựa nghiên cứu chung KNL KNL ngành nghề, DN lựa chọn xây dựng KNL để gắn với đặc thù lực cốt lõi Với cách tiếp cận này, việc xây dựng KNL thực cách thơng qua phân tích cơng việc để làm rõ u cầu cơng việc, sau tiến hành vấn, thu thập liệu từ nhà quản lý sở, cá nhân thực cơng việc đối tượng liên quan khác Sau đó, q trình phân tích xây dựng KNL cho cơng việc cụ thể diễn ra, KNL gồm 10 - 20 lực cần thiết định nghĩa liệt kê hành vi dẫn cho lực (Mansfield, 1996) Như với cách tiếp cận này, trình phân tích cơng việc định hướng lực cần thiết với cá nhân đảm nhận công việc Điểm mạnh cách tiếp cận KNL rõ yêu cầu lực cho lĩnh vực chun mơn để hồn thành mục tiêu cơng việc Tuy nhiên, cách xây dựng KNL nhiều thời gian chi phí cho việc hồn thiện KNL Bên cạnh đó, điều kiện u cầu cơng việc yếu tố mơi trường kinh doanh có thay đổi nhanh chóng, chu kỳ sống KNL theo cách tiếp cận tồn 27 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com vòng năm Việc sử dụng KNL khó để so sánh lực cá nhân đảm nhiệm công việc khác - KNL cho đa ngành nghề/công việc (Multiple-job approach) Nghiên cứu tác giả Boyatzis (1982) đươ ̣c xem là sở cho việc xây dựng lực quản lý cần thiết với nhà quản lý hiệu mà không quan tâm tới ngành nghề, lĩnh vực loại hình DN, tổ chức khác Đây cách xây dựng KNL sở tiếp cận nhiều công việc, hay xây dựng danh mục lực tổng thể chung cho cá nhân hoạt động trải dài nhiều lĩnh vực DN (generic competencies) Với cách tiếp cận này, KNL xây dựng chặt chẽ khả vận dụng DN tốt linh hoạt (Cardy Selvarajan, 2006) Nghiên cứu Mansfield (1996) rằng: với cách tiếp cận đa công việc, KNL bao gồm nhiều lực sử dụng với nhiều mảng hoạt động khác DN Mỗi ngành nghề, công việc cụ thể có mơ tả cấp độ khác nhau, có lực địi hỏi có biểu cao lĩnh vực lại gần không cần biểu lĩnh vực khác Để xây dựng KNL theo cách tiếp cận này, DN phải đánh giá nhân viên hai giác độ lực kỹ thuật lực chung, sau phân tích liệu đưa yêu cầu cho tập hợp lực với nhiều công việc khác Theo Manfield, lĩnh vực cơng việc đa dạng nên KNL thường tập trung lực phi kỹ thuật (non - technical competencies) có khoảng 20 - 40 lực, mô tả từ - 15 biểu cấp độ lực Cách tiếp cận đa cơng việc tiết kiệm chi phí thời gian xây dựng KNL Nó cho phép nhìn nhận lực nhân tranh tổng thể kiến thức, kỹ để thường xuyên cập nhật, nâng cấp, đào tạo, bồi dưỡng giúp cho nhân dễ dàng thích nghi thuyên chuyển, bổ nhiệm nhận thêm nhiệm vụ Đồng thời, cách tiếp cận cho phép so sánh lực nhân hoạt động lĩnh vực ngành nghề, công việc khác Nhưng cách tiếp cận gặp khó khăn việc xây dựng KNL tính phức tạp, đặc biệt việc mơ tả biểu lực KNL xây dựng đòi hỏi nhà quản trị nhân sự, chuyên gia tư vấn NNL phải giàu 28 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com kinh nghiệm có khả đào sâu nghiên cứu biểu lực Ngồi ra, khơng dẫn tính ứng dụng đâu với cho nhóm nhân cụ thể  Xây dựng KNL theo nhóm chức danh (One-size-fít-all) Một cách tiếp cận theo nghiên cứu tác giả Mansfied xây dựng KNL cho nhóm chức danh, cụ thể, nhà quản trị thực nhóm cơng việc có KNL chung (One-size-fít-all) Với cách tiếp cận này, quy trình xây dựng KNL việc xác định đối tượng cụ thể (ví dụ: nhà quản trị) Sau đó, dựa sở nghiên cứu từ liệu thứ cấp, phận nhân chuyên gia tư vấn phát triển KNL ban đầu cho nhóm đối tượng xác định Bước tiếp theo, KNL chuyển tới nhà quản trị để đánh giá mức độ xác phù hợp với sứ mệnh, hệ thống giá trị nỗ lực DN Sau trình đánh giá điều chỉnh nhà quản trị DN, KNL trao đổi với đối tượng thực công việc để xác định KNL xác cho nhóm chức danh chung KNL tiếp cận theo hướng có tác dụng định hướng hành vi nhân viên DN Đồng thời, KNL có gắn kết chặt chẽ với giá trị, lực cốt lõi sáng kiến DN Ngồi ra, KNL cho nhóm nhân sử dụng thước đo, tiêu chuẩn chung để so sánh biểu lực cá nhân đảm nhận vị trí chức danh Chi phí xây dựng KNL kinh tế khơng cần cập nhật nhân có thay đổi công việc Tuy nhiên, điểm hạn chế việc sử dụng KNL theo nhóm cơng việc không trọng tới lực chuyên môn kỹ thuật tập hợp nhân đảm nhận vị trí chức danh Bên cạnh đó, KNL thiếu tính dẫn cho nhóm cơng việc cụ thể, thường mang tính định hướng giá trị tập trung vào kỹ chuyên biệt để đạt mục tiêu công việc  Một số sở tiếp cận xây dựng KNL khác - Xây dựng KNL theo nội dung chuyên biệt Tiếp cận để xây dựng KNL thực theo nhiều cách thức khác (Mansfield, 1996, Ruth, 2006, Cardy Selvarajan, 2006), cách tiếp cận 29 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Ruth khái quát hóa việc xây dựng KNL thực theo cách tiếp cận gồm: theo hành vi, theo tiêu chuẩn theo tình Tiếp cận KNL theo hành vi chủ yếu dựa cá nhân với kết công việc vượt trội, xuất sắc Tiếp cận KNL theo tiêu chuẩn xây dựng dựa đòi hỏi thấp cá nhân đảm nhận công việc, bao gồm lực cần có để đảm bảo đầu Tiếp cận xây dựng KNL theo tình phát nhân tố có ảnh hưởng tới lực cần thiết trình thực cơng việc dựa tình mà cá nhân phải đối mặt - Xây dựng KNL theo định hướng tương lai (Future-based approach) Khác với việc theo nhiệm vụ cơng việc tại, KNL xây dựng sở chiến lược nhiệm vụ tương lai Lado and Wilson (1994) nghiên cứu Cardy Selvarajan (2006) mối liên hệ định hướng tương lai tổ chức với lực cá nhân Theo đó, KNL xây dựng sở xác định yêu cầu cho phát triển DN tương lai - Xây dựng KNL theo cá nhân (Person-based approach) Cách tiếp cận cho phép nhận biết phát triển lực cá nhân quản trị NNL DN Trong tiếp cận truyền thống theo công việc hay tương lai thường cứng nhắc bỏ qua thái độ u thích cơng việc người lao động mơ hình KNL theo cá nhân tập trung vào sở thích người lao động để tạo động lực cho đổi sáng tạo (Cardy Selvarajan, 2006) - Xây dựng KNL theo giá trị (Value-based approach) Cũng theo Cardy Selvarajan (2006), cách tiếp cận phát triển lực cá nhân giá trị cốt lõi tổ chức sở hữu hướng tới, tạo tảng vững cho DN hoạt động mơi trường có nhiều biến động Điều giúp cho việc xây dựng văn hóa DN vững 1.2.2.3 Cấu trúc khung lực Theo nghiên cứu Cheetham Chivers (1998), Hodkinson Issitt (1995), tác giả có đề cập tới KNL gồm nhóm lực có liên quan chặt chẽ với bao gồm: (i) Năng lực nhận thức: tảng sở lý luận 30 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com kiến thức đạt thơng qua tích lũy kinh nghiệm cơng việc; (ii) Năng lực chun mơn (kỹ bí quyết): đề cập tới kỹ kiến thức chuyên môn mà nghề nghiệp, công việc riêng biệt cần phải có được; (iii) Năng lực cá nhân: đề cập tới tính cách cá nhân người lao động Tính cách coi nguyên nhân dẫn tới hành động kết công việc mà người lao động đảm nhận; (iv) Năng lực đạo đức: xem xét qua việc người lao động sở hữu cách đắn nhận thức, giá trị, khả tự nhận biết định thân dựa tình cụ thể cơng việc; (v) Năng lực tích hợp: liên quan tới khả đương đầu với bất ổn công việc khả học tập phản ánh trình học tập Trong nhóm lực gồm có tên lực, định nghĩa biểu hành vi cấp độ lực Hình 1.4 Các nhóm lực theo cách tiếp cận Cheetham Chivers Nguồn: Kết tổng hợp tác giả theo nghiên cứu Cheetham Chivers (1998) Nghiên cứu KNL nhà quản trị DN, Boyatzis (1982) đưa 06 nhóm lực gồm (i) Quản trị mục tiêu hành động; (ii) Lãnh đạo; (iii) Quản trị nhân lực; (iv) Định hướng nhân viên; (v) Kiến thức chuyên môn; (vi) Phát triển người khác Trong đó, nghiên cứu Quinn cộng (2014) đề cập tới 08 nhóm lực cần thiết với nhà quản trị gồm có (i) Hướng dẫn; (ii) Hỗ trợ; (iii) Giám sát; (iv) Phối hợp; (v) Định hướng; (vi) Giám sát quy trình; (vii) Sáng tạo; (viii) Kết nối Ngoài ra, nghiên cứu tác giả Hellriegel cộng (2002) đề cập tới 06 nhóm lực gồm (i) Quản trị thân; (ii) Định hướng chiến lược; (iii) Nhận diện toàn cầu; (iv) Làm việc nhóm; (v) Lập kế hoạch; (vi) Giao tiếp 31 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Nghiên cứu tác giả Chung-Herrera cộng (2003) đề cập tới nhóm lực lãnh đạo DN: (i) Quản trị thân; (ii) Định vị chiến lược; (iii) Năng lực thực thi; (iv) Tư phản biện; (v) Giao tiếp; (vi) Tương tác (vii) Lãnh đạo Ngoài ra, nghiên cứu tác giả Cardy Selvarajan (2006) khẳng định KNL với nhân QLCT gồm nhóm: (i) Khả tư duy; (ii) Kỹ cá nhân; (iii) Khả thích nghi; (iv) Định hướng kết Theo nghiên cứu tác giả Phùng Xuân Nhạ Lê Quân (2012), KNL cán lãnh đạo, quản lý khu vực cơng có nhóm lực: Văn hóa (Tâm); Dẫn dắt (Tầm) Thực thi (Tài) Theo tác giả Lê Quân (2015), có số cách chia nhóm lực KNL lãnh đạo DN: (i) Tiếp cận gồm 03 nhóm lực: nhóm lực Quản lý, điều hành, nhóm lực Quản trị phát triển thân nhóm lực Chun mơn; (ii) Tiếp cận gồm 03 nhóm lực: nhóm lực Dẫn dắt tổ chức, nhóm lực Dẫn dắt người khác nhóm lực Dẫn dắt thân; (iii) Tiếp cận gồm 02 nhóm lực: nhóm lực Kỹ thuật (Technical Conpetencies) nhóm lực Hành vi (Behavioral Competencies); (iv) tiếp cận gồm 03 nhóm Kiến thức, Kỹ Phẩm chất 1.2.2.4 Một số từ điển lực khung lực nhân quản lý doanh nghiệp  Một số Từ điển lực Thông lệ xây dựng KNL giới thường tiếp cận nghiên cứu dẫn xuất từ số từ điển, sổ tay lực có giá trị Từ điển lực Đại học Harvard, vốn xem khung tham chiếu cho nhiều nghiên cứu khác, có 42 lực với tên, định nghĩa, biểu lực hoạt động thực tế minh họa cho lực (mã hóa I) Từ điển lực Hay Group (2004) bao gồm 20 lực với tên, định nghĩa lực thuộc nhóm là: Nhận thức thân; Quản trị thân; Nhận thức xã hội Kỹ xã hội (mã hóa II) Cuốn Sổ tay lực (The Handbook of Competency Mapping) tác giả Sanghi (2007) 42 lực chung bao gồm tên định nghĩa lực (mã hóa III) Từ 42 lực này, tác giả Sanghi đưa nhóm lực cho số chức danh như: nhà lãnh đạo, giám đốc nhân sự, trưởng phòng nhân sự…  Một số KNL nhân quản lý DN 32 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Khi tiếp cận KNL với đối tượng lãnh đạo, quản lý DNVN, nghiên cứu tác giả Lê Quân (2015) (mã hóa IV) theo cách tiếp cận chia thành 03 nhóm lực (Chun mơn; Quản lý, điều hành; Quản trị phát triển thân) xây dựng 27 lực với lãnh đạo DNVN Nghiên cứu tác giả Spencer Spencer (1993) nhóm tác giả Dainty cộng (2005) phát triển để xây dựng KNL cho nhà quản lý dự án xây dựng (mã hóa V) với 12 lực Hướng kết quả; Làm việc nhóm phối hợp cơng việc; Tư phân tích; Tính tiên phong; Khả dẫn dắt; Linh hoạt Nghiên cứu nhóm tác giả Xuejun Qiao Wang (2009) (mã hóa VI) với đối tượng QLCT số DN Trung Quốc lực: Xây dựng nhóm làm việc; Giao tiếp; Phối hợp công việc; Thừa hành; Học hỏi không ngừng lực có ảnh hưởng tới thành cơng QLCT DN Ngồi ra, nghiên cứu tác giả Jeou-Shyan cộng (2011) đề cập tới KNL nhà quản trị cấp cao DN du lịch Đài Loan (mã hóa VII) Ban đầu, tác giả có đề cập đến mơ hình lực quản lý đề cập tài liệu nghiên cứu trước gồm có 17 nhóm lực với 65 lực như: Kiến thức mơi trường; Làm việc nhóm; Khả lãnh đạo; Đào tạo phát triển; Kiến thức ngành nghề; Kiến thức tổ chức; Điều chỉnh áp lực… (mã hóa VII.1) Sau đó, tác giả đề xuất kết nghiên cứu lực quản lý cấp cao lĩnh vực quản trị khách sạn Đài Loan bao gồm 02 nhóm lực lực chung lực chuyên môn kỹ thuật, với lực Quản trị thân; Xây dựng quan hệ; Lãnh đạo; Phân tích vấn đề; Quản trị nhân lực; Kiến thức chun mơn; Quản trị tài chính, Quản trị nhân lực; Kinh doanh marketing (mã hóa VII.2) Nghiên cứu tác giả Kang cộng (2015) (mã hóa VIII) 97 lực thuộc 26 tập hợp lực quản trị cấp cao cấp trung lĩnh vực thiết kế Hàn Quốc Kiến thức tổ chức; Giao tiếp; Sáng tạo, đổi mới; Quản trị quy trình; Thích nghi; Tư cởi mở; Lạc quan; Trách nhiệm Nghiên cứu tác giả Megahed (2015) sử dụng từ điển lực Harvard từ điển HAY khung tham chiếu để xây dựng KNL dành cho nhà quản lý lĩnh vực ngoại giao (mã hóa IX) với 35 lực như: Chú ý tới chi tiết 33 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com chất lượng; Hướng dẫn người khác; Giải xung đột; Ra định; Tư đổi mới; Giao tiếp; Chịu đựng căng thẳng; Làm việc nhóm; Đàm phán Tác giả Chung-Herrera cộng (2003) đưa KNL dành cho lãnh đạo ngành dịch vụ lưu trú (mã hóa X) với nhóm lực 29 lực Đạo đức liêm chính; Quản trị thời gian; Chấp nhận rủi ro đổi mới; Quản trị xung đột; Kiến thức kinh doanh ngành nghề; Phát triển người khác… Như vậy, KNL công cụ quản trị nhân lực triển khai với đối tượng nhà quản lý cấp cao, cấp trung DN nhiều quốc gia Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc, Mỹ áp dụng với nhân cấp cao DNVN Xem phụ lục 2a Nghiên cứu số nội dung KNL nhân quản lý DN (khái niệm, sở tiếp cận xây dựng, cấu trúc, từ điển danh mục lực tham khảo) sở lý thuyết để xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN chương 1.3 Đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp 1.3.1 Khái niệm tầm quan trọng đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp 1.3.1.1 Khái niệm  Khái niệm đánh giá nhân Theo từ điển Tiếng Việt (1997), đánh giá hiểu là: Nhận định giá trị3 Đánh giá (evaluation) hiểu đưa nhận định mang tính tổng hợp thơng tin, kiện chủ thể (đối tượng) đó, đo lường qua kỳ kiểm tra/lượng giá (assessment) kết thúc cách đối chiếu, so sánh với tiêu chuẩn xác lập rõ ràng trước Từ đưa nhận định đánh giá nhân sau: Thứ nhất, đánh giá q trình thu thập, phân tích, xử lý thơng tin để lượng hóa hay lượng định tình hình kết công việc nhân sự, giúp cho trình lập kế hoạch, định hành động chủ thể (đối tượng) đánh giá đạt kết https://voer.edu.vn/m/y-nghia-muc-dich-cua-viec-danh-gia/542942b3 34 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Thứ hai, xem xét đánh giá nhân trình mà chủ thể (đối tượng) đánh giá quy cho giá trị định Thứ ba, đánh giá xem hoạt động nhằm nhận định, xác thực giá trị mang tính trạng về: mức độ hồn thành nhiệm vụ, chất lượng, hiệu cơng việc, trình độ, phát triển, kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng… có thời điểm xét so với mục tiêu hay chuẩn mực xác lập4  Khái niệm đánh giá nhân DN Nghiên cứu Vũ Hoàng Ngân (2011) chỉ rằ ng đánh giá nhân viên là hoa ̣t đô ̣ng quan tro ̣ng của chức quản tri ̣ nhân lực Tuy nhiên, là mô ̣t pha ̣m trù rộng và phức ta ̣p Nghiên cứu tác giả Islam Bin (2006) cho đánh giá nhân thiết kế nhằm nhận định đóng góp cá nhân người lao động DN Nghiên cứu hoạt động đánh giá người lao động DN thông thường gồm hai hoạt động: (i) Đánh giá mức độ hồn thành cơng việc, thành tích (ii) Đánh giá lực Theo nghiên cứu tác giả Noe (2010), đánh giá nhân DN trình phức tạp hướng tới việc đo lường kết công việc nhân viên DN Trong đó, nghiên cứu tác giả Amstrong (2014) cho đánh giá nhân DN hướng tới việc giúp cho nhân viên đạt kết tốt công việc, cải thiện lực nhân viên để đạt mục tiêu cá nhân, tổ chức thông qua việc thiết lập mục tiêu, tiêu chuẩn yêu cầu lực Cũng theo nghiên cứu Islam Bin (2006), đánh giá mức độ hoàn thành cơng việc q trình nhằm xác định đóng góp cá nhân cho tổ chức, DN hỗ trợ cải thiện kết công việc cá nhân để đạt mục tiêu tổ chức cách hiệu thông qua việc cung cấp thông tin phản hồi nhân viên DN Nghiên cứu Mai Thanh Lan Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) rằng: đánh giá mức độ hồn thành cơng việc hoạt động thu nhận xử lý thông tin q trình kết thực cơng việc cán nhân viên (CBNV) DN để đưa nhận định xác mức độ, khả hoàn thành https://www.wattpad.com/1473382-12-kh%C3%A1i-ni%E1%BB%87m-%C4%91%C3%A1nh-gi%C3%A1 35 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com cơng việc cá nhân giai đoạn định Trong đó, đánh giá lực xem trình thu thập xử lý thông tin kiến thức, kỹ năng, phẩm chất hành vi CBNV khoảng thời gian cụ thể, nhằm làm rõ khoảng trống lực thực tế đối tượng đánh giá với đòi hỏi lực theo tiêu chuẩn cá nhân để thực cơng việc  Khái niệm đánh giá lực nhân quản lý DN Đề tài khoa học tác giả Lê Quân (2009) (tr 10) có đề cập tới hoạt động đánh giá nhân lãnh đạo, quản lý DN sau: “Đánh giá cán quản lý hiểu q trình thu nhận xử lý thơng tin để đưa nhận định giá trị cán so với tiêu chuẩn tham chiếu chức danh công việc định nhằm tiến hành hoạt động quản trị nhân có liên quan” Theo Vũ Thùy Dương Hoàng Văn Hải (2005), Lê Quân (2009), Fletcher (2001), đánh giá cán coi nội dung quan trọng công tác quản trị nhân DN Đánh giá cán quản lý gồm có: - Đánh giá mức độ hồn thành cơng việc, kết thực cơng việc hay thành tích, KPI (key performance indicator) nhà quản lý (performance appraisal) Trên thực tế, đánh giá mức độ hồn thành cơng việc nhằm mục đích đưa nhận định khả hoàn thành nhiệm vụ quản lý cấp so với chiến lược, kế hoạch SX-KD đề Quá trình đánh giá trọng vào kết công việc, đưa nguyên nhân dẫn đến việc hồn thành hay khơng hồn thành nhiệm vụ công việc nhà quản lý Kết đánh giá kết cơng việc, thành tích, KPI sử dụng chủ yếu sách lương thưởng, đào tạo phát triển nhân - Đánh giá lực nhà quản lý (competence evaluation) Đánh giá lực trọng đến yếu tố nội tại, tiềm nhà quản lý so với yêu cầu vị trí chức danh hay nhiệm vụ cơng việc cụ thể Mơ hình ASK Thái độ - Kỹ - Kiến thức thường áp dụng phổ biến để xem xét lực nhà quản lý Kết đánh giá lực thông tin tham chiếu để DN đưa chiến lược quy hoạch phát triển NNL Ngoài ra, nghiên cứu của Trầ n Thi ̣ Vân Hoa (2009b) có đề câ ̣p tới các cấ u phầ n của lực lañ h đa ̣o giám đốc DN gồ m: kiế n thức lãnh đạo; kỹ lãnh đa ̣o; phong cách và tố chấ t lañ h đa ̣o 36 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Các tác giả Vũ Thùy Dương Hoàng Văn Hải (2005), Lê Quân (2009), DeNisi Pritchard (2006) đưa kết luận đánh giá lực đánh giá hồn thành cơng việc khơng thể tách rời lực thể rõ thơng qua kết quả, thành tích đạt giai đoạn trước Tuy nhiên, đánh giá lực xem xét mức độ đáp ứng yêu cầu lực nhân tiêu chuẩn lực để thực cơng việc, cịn đánh giá mức độ hồn thành cơng việc đánh giá thành tích, số đạt so với mục tiêu kế hoạch đề ban đầu QLCT thuộc nhóm nhà quản lý DN, khái niệm đánh giá lực QLCT thuộc phạm vi điều chỉnh khái niệm đánh giá lực cán quản lý nói chung DN Trên sở nghiên cứu trước đó, tác giả Luận án đề xuất sử dụng khái niệm đánh giá lực nhân QLCT sau: Đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp hoạt động đánh giá phần tồn diện theo mơ hình ASK (Attitude - Skills - Knowledge) Thái độ - Kỹ - Kiến thức nhằm xem xét mức độ đáp ứng yêu cầu lực nhân quản lý cấp trung so với tiêu chuẩn lực xác lập cho vị trí chức danh để thực công việc, nhiệm vụ giao 1.3.1.2 Tầm quan trọng  Tầm quan trọng với người lao động DN Người lao động DN phải đối mặt với áp lực ngày gia tăng từ môi trường làm việc, yêu cầu cạnh tranh phát triển kinh tế Những đòi hỏi tiêu chuẩn lực ngày nâng cao Do đó, hoạt động đánh giá lực nhà nghiên cứu NNL quan tâm để cân yêu cầu công việc nội dung đào tạo, bồi dưỡng nhân DN Nghiên cứu của DeNisi Pritchard (2006) khẳ ng đinh ̣ đánh giá nhân sự đóng vai trò quan tro ̣ng với người lao đô ̣ng DN thông qua việc cung cấp các thông tin phản hồi (gồ m những thông tin tích cực và tiêu cực) để hướng người lao đô ̣ng tới hai mu ̣c tiêu: định hướng viê ̣c ho ̣c tâ ̣p nhân viên và đinh ̣ hướng cải thiê ̣n kế t quả công việc của nhân viên tương lai Cá nhân người lao đô ̣ng nói chung có thể cải thiê ̣n đươ ̣c lực của bản thân ho ̣ biế t đươ ̣c những lực nào còn yế u thiế u thơng qua q trình đánh 37 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com giá lực, từ khắ c phu ̣c những lực chưa đáp ứng đươ ̣c yêu cầ u theo KNL để hoàn thành đươ ̣c các nhiê ̣m vu ̣ mà DN phân công  Tầm quan trọng với nhân QLCT Cho tới có nhiều nhà nghiên cứu ứng dụng quản trị dựa lực (Competence-based management) hoạt động quản trị nhân Đó phát triển chương trình đào tạo chun biệt theo yêu cầu cá nhân cụ thể tổ chức nhằm nâng cao hiệu quản lý suất làm việc; lựa chọn, đãi ngộ bổ nhiệm vào vị trí quản lý, lãnh đạo (Chung-Herrera cộng sự, 2003); hoạch định lộ trình cơng danh trao quyền, phân quyền cho cấp (Menon Hartmann, 2002) Với chủ thể QLCT, lực yế u tố quan tro ̣ng giúp ho ̣ hoàn thành công việc, thực tố t các mu ̣c tiêu DN Do vâ ̣y, quá triǹ h đánh giá lực nhà quản lý cấ p trung với tiếp cận theo KNL sẽ chỉ cho cán cấ p trung thấy những lực nào mà ho ̣ thiế u, những lực nào ho ̣ chưa đáp ứng đươ ̣c yêu cầ u để định hướng lô ̣ triǹ h cải thiện rõ ràng, tích cực  Tầm quan trọng với DN Để phát huy hết lực mình, tổ chức, DN cần phát huy hết lực người lao động để lực phù hợp với yêu cầu công việc môi trường làm việc tổ chức, DN (Boyatzis, 2008) Như vậy, KNL áp dụng công tác quản trị nhân lực xem kim nam cho việc phát triển người lao động thông qua đào tạo, bồi dưỡng Nghiên cứu của Rodriguez cộng (2002) chỉ rằ ng DN muố n tồ n ta ̣i và phát triể n cầ n dựa lực lươ ̣ng lao đô ̣ng có giá tri ̣ thông qua những lực mà ho ̣ sở hữu Người lao động bao gồm cấp quản lý, có QLCT Trong mơ hin ̀ h quản tri ̣ hiê ̣n đa ̣i tiế p câ ̣n theo KNL, lực của nhà QLCT chin ́ h là yế u tố đầ u vào quan tro ̣ng giúp ho ̣ hoạt động hiệu để hoàn thành tố t nhiê ̣m vu ̣ cũng đố i phó nhanh chóng với sự thay đổ i từ môi trường kinh doanh hay yêu cầu gia tăng của khách hàng… Như vâ ̣y, đố i với DN, viê ̣c đánh giá lực cấ p trung theo KNL giúp DN có đươ ̣c kế t quả cu ̣ thể , chiń h xác về khả mà nhân QLCT có, từ đó xây dựng chiế n lươ ̣c đào ta ̣o, bồ i dưỡng mô ̣t cách hiê ̣u quả 38 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com và hơ ̣p lý Đây cũng chiń h là sở quan tro ̣ng để DN xây dựng đươ ̣c lơ ̣i thế ca ̣nh tranh bố i cảnh hiê ̣n 1.3.2 Nội dung hoạt động đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp Nghiên cứu đánh giá lực DN có hai phương thức tiếp cận theo nội dung hoạt động đánh giá theo quy trình đánh giá Trên sở nghiên cứu số học Latham cộng (1979), Lee (1985), Woehr Huffcutt (1994), Murphy Cleveland (1995), Keeping Levy (2000), Fletcher (2001), DeNisi Pritchard (2006), Smither London (2009), Lê Quân (2009), Bernardin cộng (2013), Harris và cô ̣ng sự (1994) , tác giả tiến hành nghiên cứu sở lý luận thực tiễn đánh giá lực nhân QLCT DN tiếp cận theo nội dung hoạt động đánh giá 1.3.2.1 Mục tiêu sử dụng kết đánh giá lực Nghiên cứu Smither London (2009) số tài liệu mục tiêu đánh giá, quản lý thành tích nói chung đánh giá lực nói riêng gồm:  Mục tiêu chiến lược: đánh giá thành tích, đánh giá lực nhằm gắn kết mục tiêu tổ chức, DN với mục tiêu cá nhân người lao động Trong đó, hệ thống đánh giá củng cố, định hướng lực, hành vi người lao động tổ chức tương thích với tầm nhìn, mục tiêu tổ chức  Mục tiêu quản lý: hệ thống đánh giá gồm đánh giá lực kết quả, thành tích nguồn thơng tin hữu ích tin cậy để giúp nhà quản lý DN đưa sách quản trị, điều hành Những sách bao gồm định điều chỉnh tiền lương, thăng tiến, trì đội ngũ nhân viên  Mục tiêu phát triển: thông tin phản hồi cung cấp cho đối tượng yếu tố quan trọng hệ thống đánh giá Từ thông tin phản hồi, nhà lãnh đạo, quản lý sử dụng chúng cơng cụ để hướng dẫn nhân viên cải thiện thành tích, lực giai đoạn đánh giá Những thông tin phản hồi vô hữu ích thân nhân viên để họ nhìn nhận thấy điểm mạnh, điểm yếu lực q trình thực cơng việc, từ điều chỉnh lộ trình cơng danh thân 39 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Mục tiêu trì: DN hoạch định lực lượng lao động đóng vai trị quan trọng cho tồn DN Thông qua hệ thống đánh giá, DN có nhận định xác lực người lao động DN có để từ đưa biện pháp trì, cải thiện lực cần thiết cho tương lai Mục tiêu đánh giá cán quản lý, có QLCT thường bao gồm: (i) Động viên cán (ii) Phát triển cán (Lê Quân, 2009) Như vậy, đánh giá nhân nói chung đánh giá lực nhân QLCT nói riêng nhằm hướng tới mục tiêu hoạch định sách NNL, cụ thể hóa thơng qua việc sử dụng kết đánh giá vào hoạt động như: (i) Tuyển dụng nhân sự; (ii) Bố trí sử dụng nhân sự; (iii) Đào tạo, phát triển nhân sự; (iv) Đãi ngộ nhân sự;… 1.3.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá lực Nghiên cứu Herman (2009) đề cập tới tầm quan trọng việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá quy triǹ h đánh giá của DN Thông thường, các tiêu chuẩ n đánh giá hướng vào viê ̣c đo lường khiá ca ̣nh gờ m kế t quả công viê ̣c hành vi của người thực hiê ̣n công viê ̣c Trong đó, tiêu chuẩ n về hành vi xem xét bao gồm tập hợp lực Kiế n thức, Kỹ năng, Thái đô ̣ theo mô hin ̀ h KSAs (hay ASK) coi yếu tố để tạo kế t quả công việc Tiêu chuẩn lực lãnh đạo, quản lý thường chia thành ba nhóm chính, bao gồm Kiến thức, Kỹ Phẩm chất, Thái độ cần có để đáp ứng yêu cầu công việc Các tiêu chuẩn đánh giá cán nói chung đánh giá lực cán quản lý nói riêng cần đảm bảo tiêu chí như: công bố rõ ràng, bao quát, chi tiết, sát thực, có độ tin cậy cao, mang tính định hướng nỗ lực nhà quản lý tương thích với chiến lược DN (Lê Quân, 2009) Để có thể đánh giá đươ ̣c chin ́ h xác lực lãnh đạo giám đốc DN cần xác đinh ̣ đươ ̣c KNL lãnh đạo, làm rõ những mức đô ̣ của cấu phần kiế n thức, kỹ cũng tố chấ t lañ h đa ̣o mà giám đốc DN cầ n đạt để hoàn thành tốt nhiê ̣m vu ̣ công việc (Trần Thị Vân Hoa, 2009b) 40 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 1.3.2.3 Phương pháp, công cụ đánh giá lực Có số phương pháp, cơng cụ đánh giá nhân quản lý nói chung đánh giá lực nói riêng đề cập cơng trình nghiên cứu trước sau:  Đánh giá qua thành tích, tiêu hồn thành cơng việc (KPI) cá nhân/bộ phận để mô lực: DN thường đánh giá thành tích đạt nhân quản lý thành tích phận họ đảm nhiệm để chuyển đổi sang mức độ biểu lực nhà quản lý Điều cho phép đảm bảo tính khách quan, cơng gắn nỗ lực cán quản lý vào hiệu kinh doanh DN  Đánh giá qua kỹ thuật cho điểm theo thang điểm: Theo nghiên cứu Jafari cộng (2009), phương pháp đơn giản phổ biến để đánh giá nhân Trong bảng đánh giá liệt kê điểm yêu cầu lực để thực công việc xếp thứ tự theo từ mức thấp đến xuất sắc, theo thang điểm xác lập sẵn (ví dụ: thang điểm 5, thang điểm 10, thang điểm 100) Mỗi nhân cho điểm phù hợp với biểu lực Tác giả Trần Thị Vân Hoa (2009b) đưa thang điểm từ 1-5 phiếu điều tra đánh giá lực giám đốc DN, điểm tốt điểm tồi  Đánh giá 360 độ: Nghiên cứu tác giả London Beatty (1993), Jafari cộng (2009) đặc trưng đánh giá 360 độ tham gia nhiều đối tượng trình đánh giá, bao gồm: nhà quản lý cấp trên, nhân viên cấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng việc cá nhân tự đánh giá Đánh giá 360 độ ngày ứng dụng rộng rãi (Mount cộng sự, 1998) Khi áp dụng phương thức đánh giá này, người quản lý cấp cao khơng cịn người đưa định đánh giá xem xét toàn thơng tin đánh giá, điều giúp họ có nhìn xác đối tượng cần đánh giá Có thể nói rằng, ưu điểm bật phương pháp nhà quản lý cấp cao có thông tin đa chiều đối tượng cần đánh giá (Ghorpade, 2000) Theo tác giả Trần Thị Vân Hoa (2009b), đánh giá 360 độ phương pháp đánh giá cao, lực chủ thể đánh giá (ở giám đốc DN) đánh giá tất khách 41 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com thể làm việc xung quanh họ, để có góc nhìn khác tồn diện lực Thơng qua đó, DN phân tích tìm hiểu ngun nhân hạn chế lực cán để có giải pháp cần thiết nâng cao lực  Đánh giá qua quan sát hành vi, biểu công việc để mô lực: Theo nghiên cứu Latham cộng (1979), Bernardin cộng (2013), Jafari cộng (2009), phương pháp thực sở quan sát hành vi trình thực công việc hàng ngày cán để mô lực cán Nếu hành vi lặp lặp lại nhiều lần điều đánh giá khách quan phần lực nhân Ví dụ khả lập kế hoạch, cách thức tiếp cận vấn đề, xử lý tình huống, khả giao tiếp, phối hợp công việc, kỹ đàm phán, thuyết trình biểu qua hành vi tác nghiệp hàng ngày, thể phần hay toàn diện lực cán  Đánh giá qua nhật ký ghi chép vụ (tích cực/hạn chế) cơng tác: Theo Jafari cộng (2009), người đánh giá sẽ ghi chép la ̣i tiǹ h huố ng và những hành vi vu ̣ nhân viên công việc để từ đó đánh giá kế t quả công viê ̣c phẩ m chấ t của nhân viên Đây việc thực ghi nhận thành tích, khuyết điểm, ưu điểm QLCT thông qua: ghi nhận trực tiếp; đối tượng phản ánh lại có kiểm nghiệm cá nhân người đánh giá; phương tiện, cơng cụ kỹ thuật; hộp thư góp ý, phản ánh đối tác, khách hàng; ý kiến nghe từ nội nhân viên cấp quản lý khác Việc ghi chép giảm thiểu phần hạn chế việc đánh giá bị ảnh hưởng kiện gần  Đánh giá qua vấn trực tiếp lực dựa kiện hành vi: Phỏng vấn đánh giá trao đổi trực tiếp người đánh giá người tiếp nhận đánh giá kết đánh giá cách hiệu thể thông qua biểu mẫu đánh giá5 Việc trao đổi trực tiếp tăng thêm nhìn nhận khách quan lực người đánh giá Ngoài ra, phương pháp phỏng vấ n lực thông qua kiện hành vi (Behavioral Event Interview) phương pháp vấn dựa cấu trúc, câu hỏi vấn xây dựng để hướng tập http://www.quantrinhansu.com.vn/2011/01/anh-gia-thanh-tich-cong-viec-cong-cu-ac.html 42 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com trung vào cá nhân vấn vào lực họ vào nhiệm vụ công việc mà họ thực hiện, theo nghiên cứu McClelland (1998), Marrelli cộng (2005)  Đánh giá qua xếp hạng lực: Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhóm cán quản lý DN xếp họ từ người cho xuất sắc nhất, giỏi người hạn chế, yếu lực, theo số điểm dễ nhận biết như: kinh nghiệm chuyên môn, kỹ thao tác, thái độ làm việc  Đánh giá phương pháp so sánh cặp: Jafari cộng (2009) đề câ ̣p tới phương pháp đánh giá qua so sánh că ̣p là viê ̣c các nhân viên đươ ̣c so sánh với tấ t cả những nhân viên khác theo từng că ̣p, sau so sánh că ̣p người tớ t nhấ t sẽ đươ ̣c xác đinh ̣ theo tiêu chuẩ n Trong đó, theo Lê Quân (2009), phương pháp đánh giá đơn giản, thuận tiện, việc phân loại xác phương pháp xếp hạng Nhà quản lý so sánh cặp đôi với Tổng điểm hai người Nhân vượt trội điểm, người lại điểm Nếu nhân nhỉnh điểm, cá nhân cịn lại điểm Hai nhân ngang lực điểm cho người Các cá nhân luân phiên ghép đôi để đánh giá sau vịng tổng điểm cuối cho người có lực tốt ngược lại danh sách cán đánh giá 1.3.2.4 Người tham gia đánh giá lực Nghiên cứu học giả Fletcher (2001) cho rằ ng quá trình đánh giá cầ n có sự tham gia đa chiều Trong đó, đánh giá với mục đích phát triể n lực sẽ cầ n có sự tham gia cung cấ p thông tin của nhiều đố i tươ ̣ng khác để đánh giá chủ thể Đây xem cách thức hữu hiệu để tránh tượng chủ quan đánh giá Ví dụ, người đánh giá lãnh đạo DN ngồi việc lãnh đạo tự đánh giá thân có cấp quản lý phía (cấp dưới) đánh giá lãnh đạo Với đối tượng QLCT, người tham gia đánh giá cấp cao đánh giá, cấp trung tự đánh giá cấp sở đánh giá Theo tác giả Phùng Xuân Nhạ Lê Quân (2012a), đánh giá cán lãnh đạo, quản lý có cấp cao, cấp dưới, đồng cấp đánh giá hội đồng đánh giá 43 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 1.3.2.5 Chu kỳ đánh giá lực Chu kỳ đánh giá khoảng thời gian hai lần đánh giá liên tiếp đối tượng đánh giá Đối với hoạt động đánh giá thành tích DN, chu kỳ đánh giá theo mốc thời gian phổ biến tuần, tháng, quý, sáu tháng năm Chu kỳ thời gian xác định để theo sát nhân viên q trình làm việc có tác động kịp thời điều chỉnh hành vi nhân viên nhằm cải thiện nhanh chóng kết cơng việc họ cho giai đoạn Tuy nhiên, công tác đánh giá lực, lực nhân viên mang tính chất nội tại, dài hạn nên việc đánh giá lực khó đo đếm xác khoảng thời gian ngắn lực khó cải thiện đơn vị thời gian chưa đủ dài 1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp 1.3.3.1 Các nhân tố khách quan Nghiên cứu Lê Quân (2009) số học giả rõ số nhân tố khách quan có ảnh hưởng đến cơng tác đánh giá cán nói chung nội suy cho cơng tác đánh giá lực nói riêng sau:  Môi trường kinh doanh đặc điểm ngành nghề: Theo Park cộng (2004), yếu tố thuộc môi trường kinh doanh ngành, lĩnh vực kinh doanh, mức độ cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân DN Chu kỳ kinh tế chu kỳ kinh doanh, sách mở cửa kinh tế, vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế đặt đòi hỏi tiêu chuẩn đánh giá cán quản lý DN phải toàn diện thiết thực  Các yếu tố trị - luật pháp: Đây vấn đề ảnh hưởng đến công tác đánh giá cán quản lý DN, thơng qua luật, sách vĩ mô Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật lao động  Các yếu tố văn hóa - xã hội: Các vấn đề thuộc văn hóa, tập quán, quan niệm xã hội như: đẳng cấp, bình đẳng giới, quan điểm việc làm, quan điểm sống… ảnh hưởng đến tư duy, nhận thức ý kiến đối tượng tham gia đánh giá 44 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Các yếu tố khoa học - kỹ thuật - công nghệ: Sự phát triển khoa học kỹ thuật cơng nghệ có liên quan đến khả ứng dụng mơ hình quản trị nhân đại, phương pháp đánh giá cán tiên tiến, khả đưa biểu mẫu đánh giá khoa học lưu trữ thông tin nhân DN  Đối thủ cạnh tranh: Sự phát triển, đeo bám đối thủ cạnh tranh địi hỏi DN phải có sách quản trị NNL hiệu để giữ chân nhân tài Điều địi hỏi kết đánh giá nhân nói chung đánh giá nhân QLCT nói riêng phải đảm bảo tính khách quan, cơng bằng, hợp lý, phải ghi nhận phản ánh trung thực, đầy đủ thành tích công việc lực cá nhân cán  Khách hàng: Yêu cầu khách hàng tạo yêu cầu lực cán Do đó, việc đánh giá lực nhân QLCT nhằm hướng tới việc xây dựng đội ngũ nhân viên nắm bắt thấu hiểu tâm lý khách hàng để từ phục vụ cách tốt nhu cầu khách hàng thị trường 1.3.3.2 Các nhân tố chủ quan  Sứ mệnh, mục tiêu DN: Theo Becker Gerhart (1996), Lê Quân (2009), yếu tố định đến chiến lược phát triển DN, bao gồm sách NNL nói chung sách đánh giá nhân nói riêng Trong đó, mục tiêu đánh giá cần phải xác định dựa sứ mệnh, tầm nhìn mục tiêu SX-KD chung DN  Định hướng phát triển thị trường DN: theo Amit Jean (2005), nhân tố có ảnh hưởng tới hoạt động đánh giá nhân định hướng phát triển thị trường DN (Market orientation), hay gọi chiến lược SX-KD Việc DN đưa chiến lược chủ động đáp ứng nhu cầu thị trường hay phát triển sản phẩm để dẫn dắt thị trường ảnh hưởng tích cực tới q trình xây dựng bồi đắp lực cốt lõi  Tư duy, ý chí lãnh đạo DN: Theo nghiên cứu Cardy Selvarajan (2006), Lê Quân (2009), tư duy, quan điểm lực lãnh đạo DN yếu tố quan trọng có ảnh hưởng tới việc huy động nguồn lực DN định tới việc sử dụng công cụ quản trị nhằm tạo động lực, đánh giá đãi ngộ nhân 45 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Văn hóa DN: Nghiên cứu của Boyatzis (2008) đề câ ̣p tới văn hóa DN là mô ̣t yếu tố quan trọng hoa ̣t đô ̣ng quản trị nhân sự nói chung, và điều có tác động đến hoa ̣t ̣ng đánh giá lực của nhân sự QLCT nói riêng Văn hóa DN sẽ khuyến khić h người lao đô ̣ng DN chia sẻ giá tri,̣ niề m tin, đô ̣ng lực làm viê ̣c… Những yế u tố có thể đươ ̣c xem định hướng cho viê ̣c xây dựng lực của cấp trung cũng xây dựng tiêu chuẩ n quy trin ̀ h đánh giá với nhân sự cấ p trung DN  Chính sách nhân đãi ngộ theo lực: Đây coi kim nam có ảnh hưởng quan trọng đến phương thức hành xử công việc cách thức thực nhiệm vụ nhà quản lý DN Đặc biệt sách đãi ngộ theo lực có ảnh hưởng lớn tới thái độ người đánh giá việc tiếp nhận kết định hướng nỗ lực cải thiện lực họ tương lai  Động lực làm việc nhân viên: Nghiên cứu nhóm tác giả (Ryan Connell, 1989, Ryan Deci, 2000) đề cập tới việc nâng cao động lực làm việc nhân viên điều kiện quan trọng để DN áp dụng công cụ quản trị DN cần trọng tới việc tạo động làm việc, động lực làm việc để cán cấp trung thấy rõ vai trị, trách nhiệm công tác đánh giá lực Ngoài ra, nghiên cứu của DeNisi và cô ̣ng sự (2006) cũng đề cập tới động lực của nhân viên là mô ̣t yếu tố quan trọng để ta ̣o nên sự thành cơng ̣ thống đánh giá, có đánh giá theo lực  Sự tham gia nhân viên: Nghiên cứu tác giả Roberts (2003), Islam Bin (2006) khẳng định tầm quan trọng tham gia nhân viên trình đánh giá ảnh hưởng tới kết đánh giá lực nhân Trong nghiên cứu Roberts (2003), tham gia nhân viên hệ thống đánh giá DN giúp cải thiện động lực làm việc họ thơng qua việc nhân am hiểu tin tưởng vào công hệ thống đánh giá Với tin tưởng đó, nhân viên dường có mức độ chấp nhận tốt kết đánh giá, chí kết đánh giá cá nhân họ khơng thực tốt Vì họ tin tham gia giúp cho hệ thống đánh giá có cơng tích cực Như vậy, 46 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com tham gia nhân viên mà đối tượng QLCT có ảnh hưởng tới việc đánh giá lực, nội dung thuộc cơng tác quản trị nhân nói chung DN  Năng lực người đánh giá người nhận đánh giá: Trong trình thực đánh giá lực, lực người đánh giá người đánh giá có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi DN Theo đó, lực lãnh đạo cấp cao - người trực tiếp tham gia đánh giá cán cấp trung yếu tố quan trọng hàng đầu Năng lực nhà lãnh đạo nhìn nhận hai khía cạnh, là: (i) Năng lực chun mơn, quản lý, cá nhân để lãnh đạo, dẫn dắt nhân cấp trung q trình thực cơng việc hồn thiện lực (ii) Thái độ kỹ đánh giá nhân nhà quản lý cấp cao để đánh giá thành cơng kết đánh giá xác cơng tâm Ngồi ra, theo tác giả Lê Qn (2009), hiểu biết quan điểm đối tượng đánh giá mục tiêu, ý nghĩa tầm quan trọng hoạt động đánh giá DN có tác động lớn đến kết đánh giá Điều địi hỏi trước tiến hành đánh giá, DN cần chủ động huấn luyện kỹ năng, kỹ thuật phương pháp đánh giá cho người đánh giá, đồng thời người nhận đánh giá nhân QLCT cần trao đổi rõ mục tiêu đánh giá yêu cầu trình đánh giá lực Sau nghiên cứu sở lý thuyết đánh giá nhân DN, thấy chưa có nhiều nghiên cứu chuyên biệt đánh giá lực QLCT DN Các nội dung đánh giá đánh giá chung cho cấp quản lý DN đánh giá chung cho kết thực công việc lực, đa phần phổ biến hoạt động đánh giá mức độ hồn thành cơng việc Kết luận chương Với vai trò chương tiếp cận lý thuyết làm sở lý luận cho phân tích chương sau, chương hoàn thành việc nghiên cứu tài liệu lý thuyết nước theo nội dung nghiên cứu Luận án Trước hết, tác giả tìm hiểu lý thuyết làm rõ khái niệm vai trò nhân quản lý nhân QLCT DN Đây sở lý luận quan trọng để tác giả nghiên cứu nhân cấp trung DNNQD VN chương 47 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Tác giả tìm hiểu sở lý thuyết lực bao gồm khái niệm vai trò lực lực nhân quản lý DN Tác giả hệ thống hóa làm rõ lý thuyết KNL nhân quản lý DN bao gồm: khái niệm KNL; sở tiếp cận xây dựng KNL (theo ngành nghề, theo nhóm chức danh, theo nội dung chuyên biệt, theo định hướng tương lai, theo cá nhân, theo giá trị) cấu trúc KNL (nhóm lực lực) Tác giả tham khảo số từ điển, danh mục lực KNL nhân quản lý DN Đây tiền đề, sở lý luận quan trọng để xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN chương sau Tiếp theo, tác giả nghiên cứu sở lý luận, hệ thống hóa làm rõ lý thuyết đánh giá, đánh giá nhân đánh giá lực nhân quản lý DN cán cấp trung thuộc nhóm đối tượng nhân quản lý Tác giả tiến hành nghiên cứu tầm quan trọng đánh giá lực giác độ ba chủ thể: người lao động DN, nhân cấp trung DN Tác giả nghiên cứu nội dung chi tiết hoạt động đánh giá lực nhân QLCT DN bao gồm: mục tiêu sử dụng kết đánh giá; tiêu chuẩn đánh giá; phương pháp, công cụ đánh giá; người tham gia đánh giá; chu kỳ đánh giá Đây phân tích quan trọng để dẫn tới kết nghiên cứu đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN theo KNL Bên cạnh đó, tác giả nghiên cứu sở lý luận nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá cán cấp trung DN, làm tiền đề cho việc nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN Các nhân tố khách quan bao gồm: (i) Môi trường kinh doanh đặc điểm ngành nghề; (ii) Các yếu tố trị - luật pháp; (iii) Các yếu tố văn hóa - xã hội; (iv) Các yếu tố Khoa học - Kỹ thuật - Công nghệ; (v) Đối thủ cạnh tranh; (vi) Khách hàng Trong đó, nhân tố chủ quan xác định bao gồm: (i) Sứ mệnh, mục tiêu DN; (ii) Định hướng phát triển thị trường DN; (iii) Ý chí lãnh đạo; (iv) Văn hóa DN; (v) Chính sách nhân đãi ngộ theo lực; (vi) Động lực làm việc nhân viên; (vii) Sự tham gia nhân viên; (viii) Năng lực người đánh giá người đánh giá 48 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com CHƯƠNG PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1 Khung phân tích quy trình nghiên cứu 2.1.1 Khung phân tích Với nhiệm vụ nghiên cứu ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN, Luận án tập trung nghiên cứu bốn nội dung thuộc khung phân tích, bao gồm (i) Cơ sở lý luận; (ii) Thực trạng; (iii) Xây dựng ứng dụng; (iv) Giải pháp hoàn thiện ứng dụng Trước hết, nội dung nghiên cứu sở lý luận bao gồm lý thuyết nhân QLCT, lý thuyết lực KNL, hoạt động đánh giá nhân QLCT nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá lực nhân QLCT DN Với nội dung nghiên cứu thực trạng, kết nghiên cứu tập trung vào đối tượng nhân QLCT hoạt động đánh giá nhóm nhân DNNQD VN Với nội dung nghiên cứu xây dựng ứng dụng KNL, tác giả tiến hành xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN ứng dụng KNL vào đánh giá lực cán số DN nghiên cứu Với nội dung giải pháp, đề xuất, tác giả đưa giải pháp hai giác độ giải pháp hoàn thiện ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT (nhóm giải pháp chính) giải pháp nâng cao lực cán cấp trung DN khu vực tư (nhóm giải pháp mở) Khung phân tích Luận án thể hình 2.1 Hình 2.1 Khung phân tích Luận án Nguồn: Đề xuất tác giả 49 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 2.1.2 Quy trình nghiên cứu Tác giả thực giai đoạn nghiên cứu từ 5/2013 đến 10/2016 Các giai đoạn nghiên cứu diễn lúc tuần tự, thể hình 2.2 Hình 2.2 Quy trình nghiên cứu Luận án Nguồn: Đề xuất tác giả  Giai đoạn 1: Nghiên cứu sở lý luận thực tiễn nhân quản lý, nhân QLCT DN nhân QLCT DNNQD VN Mục tiêu kết thu được: (i) Đưa khái niệm, vai trò, chức nhân quản lý DN; (ii) Đưa khái niệm, vai trò, chức nhân QLCT DN; (iii) Khái quát số đặc điểm nhân QLCT DNNQD VN bao gồm: hình thành, phát triển; vai trò, chức năng; phân cấp số chức danh tiêu biểu DN Phương pháp nghiên cứu gồm: - Thu thập liệu thứ cấp (nghiên cứu bàn); - Phỏng vấn chuyên gia 50 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Giai đoạn 2: Nghiên cứu lý thuyết lực, KNL nhân quản lý DN tổng hợp danh mục lực nhân quản lý DNVN Mục tiêu kết thu được: (i) Đưa khái niệm, vai trò lực; (ii) Đưa nội dung KNL nhân quản lý DN gồm: khái niệm, sở tiếp cận xây dựng KNL, cấu trúc KNL; (iii) Đưa nội dung KNL nhân QLCT DNNQD VN gồm: khái niệm, sở tiếp cận xây dựng KNL, cấu trúc KNL; (iv) Tổng hợp danh mục 53 lực nhân quản lý DNVN, bao gồm tên định nghĩa lực Phương pháp nghiên cứu gồm: - Thu thập liệu thứ cấp (nghiên cứu bàn); - Phỏng vấn chuyên gia  Giai đoạn 3: Nghiên cứu sở lý luận đánh giá lực nhân QLCT DN thực trạng hoạt động đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN Mục tiêu kết thu được: (i) Đưa khái niệm, tầm quan trọng, nội dung đánh giá lực nhân QLCT DN; (ii) Nhận định nhân tố ảnh hưởng tới đánh giá lực nhân QLCT DN; (iii) Đưa thông tin thực trạng hoạt động đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN bao gồm: mục tiêu sử dụng kết đánh giá; tiêu chuẩn đánh giá; phương pháp, công cụ đánh giá; người tham gia đánh giá, chu kỳ đánh giá Phương pháp nghiên cứu gồm: - Thu thập liệu thứ cấp (nghiên cứu bàn); - Phỏng vấn chuyên gia; - Điều tra xã hội học qua bảng hỏi khảo sát; - Nghiên cứu tình huống; - Phân tích liệu  Giai đoạn 4: Nghiên cứu xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN Mục tiêu kết thu được: (i) Nhận định tầm quan trọng đánh giá lực đánh giá lực theo KNL nhân QLCT DNNQD VN; (ii) Xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN gồm 03 nhóm lực 51 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 21 lực Mỗi lực bao gồm: tên, định nghĩa, biểu hành vi mô tả cấp độ lực cấp độ chuẩn lực nhân cấp trung DNNQD VN để hồn thành vai trị, chức năng, nhiệm vụ nhằm đáp ứng yêu cầu công việc Phương pháp nghiên cứu gồm: - Thu thập liệu thứ cấp (nghiên cứu bàn); - Phỏng vấn chuyên gia; - Điều tra xã hội học qua bảng hỏi khảo sát; - Nghiên cứu tình huống; - Phân tích liệu  Giai đoạn 5: Nghiên cứu thí điểm ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT số DNNQD VN Mục tiêu kết thu được: (i) Khảo sát mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân QLCT DNNQD VN theo KNL; (ii) Nhận định ưu điểm KNL; (iii) Nhận định khó khăn, trở ngại trình triển khai đánh giá nhân QLCT theo KNL số DNNQD VN; (iv) Đưa điều kiện cần thiết để ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN Phương pháp nghiên cứu gồm: - Phỏng vấn chuyên gia; - Điều tra xã hội học qua bảng hỏi khảo sát; - Nghiên cứu tình huống; - Phân tích liệu  Giai đoạn 6: Nghiên cứu giải pháp, đề xuất hoàn thiện ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN Mục tiêu kết thu được: (i) Đưa nhóm giải pháp để hoàn thiện ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN; (ii) Đưa nhóm giải pháp mở để nâng cao lực cán cấp trung DNNQD VN Phương pháp nghiên cứu gồm: - Thu thập liệu thứ cấp (nghiên cứu bàn); 52 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com - Phỏng vấn chuyên gia 2.2 Phương pháp nghiên cứu 2.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính qua thu thập liệu thứ cấp Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính qua thu thập liệu thứ cấp, hay cịn gọi nghiên cứu bàn (Desk research method) để tổng hợp, thu thập liệu chủ yếu từ hệ thống sở liệu tiếng giới EBSCO host, ScienceDirect, Emerald, với báo, tạp chí uy tín giới thuộc lĩnh vực quản trị DN Các liệu thứ cấp tổng hợp, thu thập từ báo, tạp chí, giáo trình, sách chun khảo, cơng trình, đề tài khoa học nước quản trị học, lãnh đạo, quản lý, nhân QLCT, đánh giá nhân quản trị nhân lực Ngoài ra, tác giả tiến hành thu thập liệu thứ cấp từ văn bản, tài liệu, trang web DNNQD diện nghiên cứu 2.2.2 Phương pháp nghiên cứu định tính qua vấn chuyên gia Theo nghiên cứu Lewis cộng (2007), Stead (2001), hạn chế điều tra xã hội học thiếu thông tin việc làm rõ kết khảo sát liệu sơ cấp mang lại Do đó, việc bổ sung thông tin cách thức khác nhằm cải thiện chất lượng nghiên cứu quan trọng Theo giáo trình phương pháp nghiên cứu khoa học tác giả Đinh Văn Sơn Vũ Mạnh Chiến chủ biên (2015), vấn phương pháp nghiên cứu hiệu đánh giá nhận thức người hay nhóm người vấn Để thành lập nhóm chuyên gia, tác giả liên hệ khoảng 50 chuyên gia có 05 năm kinh nghiệm Kết 33/50 chuyên gia nhận lời tham gia Có 28 chuyên gia đến từ DN Hà Nội thành phố Hồ Chí Minh, thuộc lĩnh vực ngành nghề thương mại - dịch vụ - bán lẻ, sản xuất công nghiệp, bất động sản, ngân hàng - tài chính, cơng nghệ thơng tin, vận tải bao gồm: 12 quản lý cấp cao, 07 cán cấp trung, 09 giám đốc, trưởng phịng nhân Nhóm chuyên gia đến từ trường Đại học, Viện nghiên cứu gồm chuyên gia NNL, QTKD Số năm kinh nghiệm trung bình (TB) nhóm chun gia vào khoảng 10 năm 53 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Phương pháp thu thập liệu qua vấn chuyên gia áp dụng nhiều hình thức vấn trực tiếp, qua điện thoại qua thư từ (email) Dạng vấn vấn theo cấu trúc vấn phi cấu trúc Trong vấn theo cấu trúc, chuyên gia trả lời câu hỏi thiết kế sẵn với nhóm thơng tin phản hồi định trước, trình vấn thường có thay đổi, điều chỉnh dù tác giả có sử dụng câu hỏi mở Tất người tham gia vấn trả lời câu hỏi tương tự nhau, theo trình tự cách thức hỏi Phỏng vấn phi cấu trúc phổ biến vấn sâu (in-depth interview), sử dụng câu hỏi mở không tiêu chuẩn hóa Tác giả sử dụng hình thức vấn nhằm nghiên cứu vấn đề phức tạp mà khơng áp đặt phân nhóm để khơng làm giới hạn lĩnh vực cần hỏi Các đối tượng tham gia vấn bao gồm: vấn theo nhóm (focus group interview) vấn cá nhân (individual interview) Ở nội dung nghiên cứu, tác giả lựa chọn nhóm cá nhân chuyên gia phù hợp (sẵn sàng thuận tiện tham gia thời điểm đó, có hiểu biết phù hợp…) Phỏng vấn nhóm qua email trực tiếp với tham gia cấp quản lý, cán NNL DN chuyên gia nghiên cứu Khi tiến hành vấn nhóm, tác giả thực việc đặt câu hỏi, khuyến khích chủ động trả lời, điều tiết, kiểm soát lưu lại q trình tương tác nhóm Hoạt động trao đổi nhóm định hướng câu hỏi chủ đề mà tác giả đưa Với vấn trực nhóm, tác giả khơng thiết kế mơ hình lãnh đạo DN QLCT quyền nhóm để đảm bảo tính khách quan câu trả lời Với vấn cá nhân, tác giả thường tập trung vào lãnh đạo cấp cao chuyên gia nghiên cứu NNL, QTKD Phương pháp vấn chuyên gia nghiên cứu Luận án triển khai qua giai đoạn quy trình nghiên cứu thực sau: Thứ nhất, vấn chuyên gia nhằm làm rõ đặc điểm nhân cấp trung DNNQD VN (giai đoạn 1) Với giai đoạn này, tác giả tiến hành vấn cá nhân chuyên gia đến từ khoảng 20 DNNQD hoạt động địa bàn, lĩnh vực ngành nghề khác có cấu tổ chức, quy mơ nhân khác biệt, có 12 lãnh đạo cấp cao 09 cán nhân Ngoài ra, tác giả 54 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com vấn số chuyên gia từ trường Đại học, Viện nghiên cứu Các vấn tiến hành theo nhóm cá nhân Thứ hai, vấn chuyên gia nhằm làm rõ hoạt động đánh giá nhân nói chung đánh giá lực nói riêng diễn DNNQD đưa thêm ý kiến nhân tố ảnh hưởng tới việc ứng dụng KNL vào đánh giá nhân cấp trung (giai đoạn 2) Đối với nội dung này, tác giả tiến hành vấn cá nhân với 09 cán nhân DN để thấy rõ thực trạng hoạt động đánh giá lực triển khai DN họ công tác Thứ ba, vấn chuyên gia nhằm lấy ý kiến thống lực lựa chọn, hiệu chỉnh lực (tên, định nghĩa) để hoàn thiện danh mục lực nhân quản lý DNVN gồm 53 lực (giai đoạn 3) Đối tượng vấn lãnh đạo cấp cao, cán NNL cán QLCT DNNQD, số chuyên gia NNL, QTKD Đây vấn theo nhóm (khoảng 3-5 người đa dạng chức danh công việc) để lấy ý kiến đồng thuận vấn cá nhân (lãnh đạo DN chuyên gia nghiên cứu) nhằm đánh giá phù hợp danh mục lực trước tác giả sử dụng tập hợp lực để thiết kế bảng hỏi khảo sát xây dựng KNL Thứ tư, vấn chuyên gia xây dựng KNL với nhân QLCT DNNQD VN với mục tiêu lấy ý kiến việc xây dựng KNL, điều chỉnh thống lực sau khảo sát (giai đoạn 4), cụ thể: - Thống tầm quan trọng việc đánh giá lực đánh giá lực theo KNL nhân QLCT DNNQD VN; - Thống nội dung KNL nhân QLCT DNNQD VN gồm: khái niệm KNL, sở tiếp cận xây dựng KNL cấu trúc KNL; - Thống việc đưa số lực lựa chọn sau nghiên cứu tình khơng có khảo sát diện rộng vào KNL; - Thống việc xếp lực vào nhóm lực phù hợp; - Hồn thiện tên, định nghĩa biểu hành vi mô tả cấp độ lực với lực có lý thuyết, phù hợp với cấp trung DNNQD VN; 55 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com - Hoàn thiện tên, định nghĩa biểu hành vi mô tả cấp độ lực với lực đề xuất thêm lý thuyết, phù hợp với nhân cấp trung DNNQD VN; - Thống cấp độ chuẩn cho lực sau điều tra, khảo sát Tác giả tiến hành vấn nhóm với chuyên gia đến từ DNNQD VN, bao gồm DN nghiên cứu tình Phỏng vấn tiến hành theo nhóm (3-5 người đa dạng chức danh công việc) với phương thức cấu trúc phi cấu trúc Thứ năm, vấn chuyên gia nhằm đưa nhận xét triển khai thí điểm ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT với mục tiêu: làm rõ kết sau đánh giá theo KNL; đưa thành cơng khó khăn, trở ngại đánh giá lực QLCT theo KNL đưa điều kiện cần thiết để ứng dụng KNL vào đánh giá nhân cấp trung hiệu (giai đoạn 5) Cụ thể, tác giả thực vấn cá nhân với số chuyên gia DN để nắm bắt quan điểm, ý kiến họ thu thập đầy đủ thông tin kết thí điểm ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN Thứ sáu, vấn chuyên gia với mục tiêu củng cố cho tính hợp lý khả thi giải pháp, đề xuất tác giả (giai đoạn 6) Tác giả lựa chọn số lãnh đạo cấp cao, cán QLCT đến từ DN chuyên gia nghiên cứu NNL, QTKD để vấn cá nhân 2.2.3 Phương pháp điều tra xã hội học qua bảng hỏi khảo sát Đây phương pháp nghiên cứu phổ biến nhằm lấy ý kiến đối tượng khảo sát với số lượng lớn Ưu điểm phương pháp đưa nghiên cứu khách quan dựa kết trả lời người hỏi Tuy nhiên, triển khai điều tra, cần lưu ý tới chi phí, thời gian việc lựa chọn mẫu nghiên cứu phù hợp Trong nghiên cứu Luận án, tác giả dựa danh mục DNNQD VN VNR500 cung cấp năm 2014 số DN thuộc khu vực kinh tế tư nhân có uy tín thị trường để lựa chọn 175 DNNQD VN nghiên cứu, khảo sát Các DN phân bổ nhiều lĩnh vực ngành nghề như: thương mại - dịch vụ - 56 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com bán lẻ; cơng nghệ thơng tin; ngân hàng - tài chính; sản xuất; xây dựng; bất động sản; vận tải Trong DN, nhóm mẫu tham gia trả lời khảo sát gồm đối tượng: lãnh đạo cấp cao, cán cấp trung, cán nhân sự, NNL cán cấp sở, chuyên viên Kỹ thuật chọn mẫu có hai loại: mẫu đại diện mẫu ngẫu nhiên, thuận tiện Số phiếu gửi tới DN vào quy mơ lao động DN đó, dao động từ khoảng 5-30 phiếu DN Đối với điều tra xã hội học mà DN quan sát DN coi có kết khảo sát giá trị có đại diện DN cho phiếu trả lời hợp lệ Đối với điều tra xã hội học mà cá nhân quan sát DN coi có kết khảo sát giá trị có đủ ba cấp quản lý (cao, trung, sở, chuyên viên) tham gia trả lời, có lãnh đạo cấp cao, cán cấp trung cán sở, chuyên viên DN Căn để xây dựng bảng hỏi khung phân tích Luận án, bao gồm nội dung: (i) Nghiên cứu thực trạng hoạt động đánh giá lực; (ii) Nghiên cứu xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN (iii) Nghiên cứu ứng dụng KNL xây dựng vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN Bảng hỏi khảo sát tác giả thiết kế khoa học, đơn giản, dễ hiểu để đối tượng khảo sát dễ tiếp thu đưa trả lời khách quan, trung thực Nội dung bảng hỏi bao gồm: phần thơng tin cá nhân khuyết danh (giới tính, độ tuổi, số năm kinh nghiệm, vị trí cơng việc, trình độ học vấn), phần thơng tin DN (tên DN, số năm hoạt động, số lượng lao động, lĩnh vực hoạt động, địa điểm tỉnh/thành hoạt động) câu hỏi đưa tùy theo nội dung nghiên cứu Các thang điểm ý kiến khẳng định/phủ định giải thích đơn giản đầy đủ Trước gửi khảo sát DN, tác giả gửi bảng hỏi sơ đến khoảng 10 chuyên gia bao gồm chuyên gia DN chuyên gia nghiên cứu NNL, QTKD để lấy ý kiến hiệu chỉnh nội dung, hình thức bảng hỏi cho phù hợp Bảng hỏi khảo sát có hai hình thức bảng hỏi trực tiếp văn bảng hỏi qua file mềm Tác giả gửi bảng hỏi cho nhân đầu mối DN thông qua mối quan hệ từ trước tiếp cận liên hệ q trình nghiên cứu nhờ nhân triển khai 57 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Quá trình khảo sát gồm (i) Giai đoạn đánh giá thực trạng hoạt động đánh giá lực; (ii) Giai đoạn xây dựng KNL (iii) Giai đoạn thí điểm ứng dụng KNL vào đánh giá lực nhân QLCT số DNNQD VN Các bảng hỏi khảo sát gồm:  Bảng hỏi khảo sát thực trạng hoạt động đánh giá lực - Nội dung bảng hỏi: bao gồm mục tiêu sử dụng kết đánh giá; tiêu chuẩn đánh giá; phương pháp, công cụ đánh giá; người tham gia đánh giá; chu kỳ đánh giá (Phụ lục 1a) - Thang đo sử dụng bảng hỏi khảo sát: tác giả sử dụng thang đo Likert cấp độ từ đến mô tả mức độ đồng ý đối tượng khảo sát tính chất tiêu chuẩn đánh giá tầm ảnh hưởng nhân tố Bảng 2.1 Thang đo mức độ đồng ý tính chất tiêu chuẩn đánh giá tầm ảnh hưởng nhân tố tới đánh giá nhân QLCT DNNQD VN Thang đo Likert Thang đo khoảng > 4,200 - 5,000 > 3,400 - 4,200 Đồng ý > 2,600 - 3,400 Tương đối đồng ý > 1,800 - 2,600 Chưa thực đồng ý 1,000 - 1,800 Chi tiết Hoàn toàn đồng ý Hồn tồn khơng đồng ý Nguồn: Kết tổng hợp tác giả - Thang đo cho nội dung khác, tác giả sử dụng câu trả lời Có Khơng - Mẫu khảo sát: Tác giả gửi bảng hỏi tới 175 DNNQD VN, DN có cá nhân trả lời (lãnh đạo DN, giám đốc, trưởng phòng, chuyên viên nhân QLCT nắm sát thông tin hoạt động quản trị NNL DN) Kỹ thuật chọn mẫu hướng tới nhân có tính đại diện DN Như vậy, DN coi quan sát Có 116 phiếu phản hồi thuộc 116 DN cho thông tin có hoạt động đánh giá lực cán tổ chức sử dụng để phân tích  Bảng hỏi khảo sát xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN - Nội dung bảng hỏi: sử dụng danh mục lực nhân quản lý DNVN để thiết kế bảng hỏi khảo sát khảo sát tầm quan trọng lực danh mục lực xây dựng 58 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Bên cạnh nội dung bảng hỏi, tác giả gửi tới đầu mối giúp triển khai khảo sát DN 01 tài liệu tham khảo gồm: (i) Danh mục 53 lực nhân quản lý DNVN bao gồm tên định nghĩa chi tiết lực (ii) Vai trò, chức nhân QLCT DNNQD VN theo nghiên cứu tác giả Các tài liệu tham khảo giúp cho đối tượng điều tra, khảo sát nắm rõ chất lực vai trò cán cấp trung DNNQD, từ đưa ý kiến xác mức độ đồng ý tầm quan trọng lực có bảng hỏi nhân QLCT DN khu vực tư - Thang đo mức độ đồng ý tầm quan trọng lực: bảng 2.1 Ở tác giả đưa câu hỏi mức độ đồng ý với tầm quan trọng lực có danh mục nhân QLCT DNNQD VN để hoàn thành vai trị, chức năng, nhiệm vụ cơng việc - Thang đo cấp độ chuẩn lực: tác giả sử dụng thang đo cấp độ từ đến để mô tả cấp độ lực Bảng 2.2 Thang đo cấp độ lực KNL xây dựng với nhân QLCT DNNQD VN Thang đo Chi tiết Sơ cấp Biểu lực mức độ sơ khai Nếu hướng dẫn vận dụng số trường hợp đơn giản Trung cấp (cơ bản) Biểu lực mức độ Nếu hướng dẫn vận dụng trường hợp có khó khăn định chủ yếu trường hợp thường gặp Chính (vững chắc) Biểu lực mức độ tương đối vững Có thể vận dụng phần lớn trường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn Cao cấp (sâu rộng) Biểu lực mức độ sâu rộng Có thể vận dụng phần lớn trường hợp hay có thay đổi, đồng thời huấn luyện cá nhân khác phát triển từ cấp độ thấp lên cấp độ Chuyên gia Biểu lực mức độ chuyên gia Có thể vận dụng hầu hết tình phức tạp khác nhau, đưa phương pháp, cách tiếp cận hiệu Nguồn: Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam - Lê Quân (2015) - Mẫu khảo sát: Tác giả gửi 175 DNNQD VN, kết thu có giá trị sử dụng thuộc 112 DN Kỹ thuật chọn mẫu mẫu ngẫu nhiên thuận tiện Nhóm 59 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com mẫu điều tra, khảo sát thuộc ba cấp quản lý DN (quản lý cấp cao, QLCT quản lý cấp sở, chuyên viên cao cấp) với cá nhân quan sát Bảng 2.3 Mô tả mẫu điều tra xã hội học để xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN Nội dung Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung Quản lý cấp sở/ chuyên viên Tổng số Tổng số phiếu phát 294 837 1.085 2.216 Tổng số phiếu thu 172 529 664 1.365 Tỷ lệ % số phiếu thu 58,50% 63,20% 61,20% 61,60% Nguồn: Số liệu khảo sát tác giả  Bảng hỏi khảo sát ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN - Nội dung chi tiết bảng hỏi: sử dụng KNL vừa xây dựng trước để thiết kế bảng hỏi khảo sát mức độ đáp ứng lực - Thang đo mức độ đáp ứng: tác giả sử dụng thang đo cấp độ từ đến thang đo khoảng để mô tả mức độ đáp ứng so với chuẩn lực QLCT DN khảo sát Bảng 2.4 Thang đo mức độ đáp ứng lực với nhân QLCT DNNQD VN Cấp độ Thang đo khoảng Chi tiết > 4,200 - 5,000 Đáp ứng vượt trội so với yêu cầu công việc > 3,400 - 4,200 Đáp ứng yêu cầu công việc > 2,600 - 3,400 Đáp ứng yêu cầu công việc cần đào tạo, bồi dưỡng thêm > 1,800 - 2,600 Chưa đáp ứng yêu cầu cần đào tạo, bồi dưỡng nhiều 1,000 - 1,800 Không đáp ứng yêu cầu triển vọng Nguồn: Kết tổng hợp tác giả Chi tiết xem Phụ lục 1c - Mẫu khảo sát: Tác giả gửi bảng hỏi tới 175 DNNQD VN, kết thu có giá trị sử dụng thuộc 104 DN Kỹ thuật chọn mẫu mẫu ngẫu nhiên thuận tiện Nhóm mẫu điều tra, khảo sát thuộc ba cấp quản lý DN (quản lý cấp cao, QLCT quản lý cấp sở, chuyên viên cao cấp) 60 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Bảng 2.5 Mô tả mẫu điều tra xã hội học để đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân QLCT DNNQD VN Nội dung Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung Quản lý cấp sở, chuyên viên Tổng số Tổng số phiếu phát 279 822 1.036 2.137 Tổng số phiếu thu 161 479 614 1.254 Tỷ lệ % số phiếu thu 57,71% 58,27% 59,27% 58,68% Nguồn: Số liệu khảo sát tác giả 2.2.4 Phương pháp nghiên cứu tình Để có tranh nghiên cứu vừa tổng thể, bao quát; vừa chi tiết, chuyên biệt củng cố cho kết nghiên cứu theo phương pháp vấn chuyên gia hay điều tra xã hội học, tác giả thực phương pháp nghiên cứu tình (Case study) Tác giả lựa chọn DN nghiên cứu tình hoạt động lĩnh vực SX-KD khác nhau, gồm:  Cơng ty CP Tập đồn Vàng bạc Đá quý DOJI, DN hoạt động lĩnh vực thương mại - dịch vụ - bán lẻ  Ngân hàng Thương mại CP Tiên Phong - TPBank, DN hoạt động lĩnh vực ngân hàng - tài  Cơng ty CP Tập đồn FPT, DN hoạt động lĩnh vực công nghệ thông tin thương mại - dịch vụ - bán lẻ  Công ty CP Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH, DN hoạt động lĩnh vực sản xuất công nghiệp  Công ty CP Đầu tư Phát triển Công nghệ Điện tử Viễn thông ELCOM, DN hoạt động lĩnh vực công nghệ thông tin viễn thông Đây DN chủ tư nhân khởi nghiệp nắm quyền chi phối sở hữu, có thương hiệu uy tín ngành với bề dày hoạt động 20 năm (DOJI, FPT, EDH, ELCOM) gần 10 năm (TPBank) Các DN có quy mơ đa dạng lao động, khoảng 200-500 nhân (EDH, ELCOM), khoảng 1.000-3.000 nhân (DOJI, TPBank) gần 30.000 nhân (FPT), có hệ thống cấu tổ chức chặt chẽ, có đội ngũ cán QLCT đủ lớn để đưa khảo sát, phân 61 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com tích có ý nghĩa Kết nghiên cứu tình có bổ trợ cho kết điều tra diện rộng để đưa hàm ý, đề xuất Nếu hoạt động đánh giá lực lực cán 05 DN nói có hồn thiện so với DN số đơng kinh nghiệm quản trị DN gợi mở phần giải pháp hoàn thiện ứng dụng KNL nâng cao lực cán DNNQD VN nói chung Nếu thân DN vốn coi tiên tiến ngành chưa xây dựng hoàn chỉnh hệ thống quản trị theo lực đánh giá lực thực vấn đề cần quan tâm cấp bách việc đưa giải pháp, kiến nghị cách toàn diện thiết thực để ứng dụng KNL vào đánh giá cán nhằm nâng cao chất lượng NNL quản lý cấp trung gian cho khu vực kinh tế tư nhân VN 2.2.4.1 Nghiên cứu tình thực trạng hoạt động đánh giá lực Tác giả nghiên cứu hình thành phát triển DN, số lượng nhân QLCT, thực trạng hoạt động đánh giá lực ứng dụng KNL vào đánh giá nhân DN theo phương pháp nghiên cứu tình Ở nội dung này, việc nghiên cứu tiến hành DN nêu thông qua việc quan sát, vấn cán quản lý cấp cán NNL DN 2.2.4.2 Nghiên cứu tình xây dựng khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Ở nội dung này, việc nghiên cứu tiến hành DN Tập đồn DOJI, TPBank cơng ty EDH - Nội dung chi tiết bảng hỏi: giống bảng hỏi điều tra xã hội học - Thang đo mức độ đồng ý tầm quan trọng lực: bảng 2.1 - Thang đo cấp độ chuẩn lực: bảng 2.2 - Mẫu nghiên cứu: tác giả tiến hành lựa chọn mẫu ngẫu nhiên, thuận tiện để khảo sát ba cấp quản lý DN này, bao gồm quản lý cấp cao, QLCT quản lý cấp sở, chuyên viên cao cấp 62 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Bảng 2.6 Mơ tả mẫu nghiên cứu tình để xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN Nội dung Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung Quản lý cấp sở, chuyên viên Tổng số Tổng số phiếu phát 20 232 314 566 Tổng số phiếu thu 19 224 289 532 Tỷ lệ % số phiếu thu 95,00% 96,55% 92,04% 93,99% Nguồn: Số liệu khảo sát tác giả 2.2.4.3 Nghiên cứu tình thí điểm ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Ở nội dung này, nghiên cứu tiến hành DN Tập đoàn DOJI, TPBank công ty EDH - Nội dung chi tiết bảng hỏi: giống bảng hỏi điều tra xã hội học - Thang đo mức độ đáp ứng: bảng 2.4 - Mẫu nghiên cứu: tác giả tiến hành lựa chọn mẫu ngẫu nhiên, thuận tiện để khảo sát ba cấp quản lý DN này, bao gồm quản lý cấp cao, QLCT quản lý cấp sở, chuyên viên cao cấp Bảng 2.7 Mơ tả mẫu nghiên cứu tình để đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn lực Nội dung Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung Quản lý cấp sở, chuyên viên Tổng số Tổng số phiếu phát 20 206 297 523 Tổng số phiếu thu 18 196 271 485 Tỷ lệ % số phiếu thu 90,00% 95,15% 91,25% 92,73% Nguồn: Số liệu khảo sát tác giả 2.2.5 Phương pháp phân tích liệu 2.2.5.1 Phân tích liệu thống kê Sau thu nhận phiếu trả lời, tác giả tiến hành nhập liệu, sàng lọc, làm thông tin, chọn lọc phiếu hợp lệ mã hóa thơng tin bảng hỏi, sau phân tích liệu phần mềm SPSS phiên 20.0 63 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Đánh giá độ tin cậy biến nghiên cứu Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Trong nghiên cứu này, tác giả tiến hành kiểm định độ tin cậy thang đo lực khảo sát sử dụng thang Likert từ tới Theo nghiên cứu tác giả Nguyễn Thị Mai Trang Nguyễn Đình Thọ (2007), phương pháp Cronbach’s Alpha sử dụng nghiên cứu định lượng nhằm loại bỏ câu hỏi không phù hợp biến nghiên cứu, hạn chế câu gây nhiễu sử dụng để đánh giá độ tin cậy thang đo Hệ số thường có giá trị từ tới Theo tiếp cận lý thuyết, hệ số cao độ tin cậy lớn Tuy nhiên, cần lưu ý hệ số Cronbach’s Alpha cao (> 0,95) phản ánh nhiều câu hỏi (biến quan sát) đo lường nội dung, tiêu chuẩn khái niệm nghiên cứu (đây tượng trùng lặp đo lường) Nghiên cứu tác giả Peterson (1994), Slater (1995) đề cập tới hệ số Cronbach’s Alpha đạt giá trị từ 0,8 trở lên đến gần thang đo lường tốt với độ tin cậy cao Thông thường, giá trị thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7 - 0,8 sử dụng Khi sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha kết hợp với số tương quan biến tổng (item - total correlation) Khi đo lường khái niệm nghiên cứu mới, hệ số Cronbach’s Alpha không thiết > 0,8 mà cần > 0,6 biến có giá trị tương quan biến tổng > 0,3 sử dụng  Phân tích thống kê Trong q trình nghiên cứu, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích thống kê mơ tả thơng qua hai số Giá trị TB (Mean) Độ lệch chuẩn (ĐLC) (Standard deviation) Giá trị TB lựa chọn để phân tích xu hướng tập trung liệu qua khảo sát ĐLC sử dụng để mô tả biến thiên lựa chọn mẫu nghiên cứu Ngoài ra, tác giả sử dụng phần mềm Excel để phân tích thống kê tỷ lệ phần trăm kết tổng số kết khảo sát Cụ thể phân tích thống kê (i) Với thực trạng hoạt động đánh giá lực DNNQD VN: 64 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com - Phân tích thống kê giá trị TB ĐLC biến nghiên cứu tiêu chuẩn đánh giá DNNQD VN, nhân tố ảnh hưởng tới đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN - Phân tích thống kê tỷ lệ phần trăm biến nghiên cứu mục tiêu sử dụng kết đánh giá; tiêu chuẩn đánh giá (một phần); phương pháp, công cụ đánh giá; người tham gia đánh giá; chu kỳ đánh giá (ii) Với việc xây dựng KNL với nhân QLCT DNNQD VN: - Phân tích thống kê kết giá trị TB ĐLC biến nghiên cứu lực sau điều tra xã hội học nghiên cứu tình huống, lựa chọn giá trị TB > 4,200 (hoàn toàn đồng ý tầm quan trọng) - Phân tích thống kê kết giá trị TB ĐLC biến nghiên cứu cấp độ chuẩn lực sau điều tra xã hội học nghiên cứu tình (iii) Với mức độ đáp ứng lực - Phân tích thống kê kết giá trị TB ĐLC biến nghiên cứu lực KNL xây dựng - Tổng hợp, đánh giá mức độ đáp ứng lực QLCT DN theo phương pháp nghiên cứu tình điều tra xã hội học 2.2.5.2 Phương pháp so sánh Tác giả sử dụng phương pháp so sánh sau có kết phân tích liệu qua SPSS Excel nhằm đưa đánh giá, nhận xét kết khảo sát với nhiều nhóm mẫu khác (mẫu nghiên cứu tình huống, mẫu nghiên cứu diện rộng), với nhiều DN khảo sát khác với nhiều đối tượng tham gia khác DN quản lý cấp cao, QLCT quản lý cấp sở, chuyên viên Đặc biệt với tham gia nhiều đối tượng khảo sát, tổng hợp kết phân tích liệu, tác giả sử dụng phương pháp so sánh cặp (giống phương pháp so sánh cặp để đánh giá lực đề cập chương trước) để đánh giá tầm quan trọng ý kiến ba cấp quản lý DN 65 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Kết luận chương Chương đưa khung phân tích Luận án thiết kế quy trình nghiên cứu phương pháp nghiên cứu Luận án Về khung phân tích, tác giả đưa nội dung bao gồm (i) Nghiên cứu sở lý luận nhân QLCT, đánh giá lực nhân QLCT DN, lực, KNL nhân quản lý DN nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá lực nhân QLCT DN; (ii) Nghiên cứu thực trạng nhân QLCT DNNQD VN, hoạt động đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN; (iii) Nghiên cứu xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN ứng dụng KNL xây dựng vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN; (iv) Nghiên cứu giải pháp hoàn thiện ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN Về quy trình nghiên cứu, tác giả đưa giai đoạn nghiên cứu Giai đoạn nghiên cứu sở lý luận thực tiễn nhân quản lý, nhân QLCT DN nhân QLCT DNNQD VN Giai đoạn nghiên cứu lý thuyết lực, KNL nhân quản lý DN tổng hợp danh mục lực nhân quản lý DNVN Giai đoạn nghiên cứu sở lý luận đánh giá lực nhân QLCT DN thực trạng hoạt động đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN Giai đoạn nghiên cứu xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN Giai đoạn nghiên cứu thí điểm ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN Giai đoạn nghiên cứu giải pháp, đề xuất để hoàn thiện ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN Các phương pháp nghiên cứu sử dụng (i) Phương pháp thu thập liệu sơ cấp (nghiên cứu bàn); (ii) Phương pháp vấn chuyên gia theo giai đoạn nghiên cứu, có chuyên gia đến từ DN chuyên gia nghiên cứu NNL, QTKD; (iii) Phương pháp điều tra xã hội học qua bảng hỏi khảo sát; (iv) Phương pháp nghiên cứu tình 3-5 DN với khác biệt ngành nghề, có nghiên cứu định tính nghiên cứu định lượng thơng qua bảng hỏi; (v) Phương pháp phân tích liệu, bao gồm phân tích liệu, thống kê so sánh 66 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com CHƯƠNG THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀ I QUỐC DOANH VIỆT NAM 3.1 Một số đặc điểm nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Tác giả tiến hành tổng hợp nghiên cứu lý thuyết khái niệm, vai trò, chức nhân QLCT DN Tác giả thực việc nghiên cứu, quan sát thực tiễn cán QLCT số DNNQD VN Đồng thời, vấn số chuyên gia nghiên cứu NNL nhà quản lý 20 DNNQD VN có cấu tổ chức quy mơ nhân khác Việc nghiên cứu hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thứ Nhận diện nhân QLCT DNNQD VN trả lời câu hỏi nghiên cứu số Nhân QLCT DNNQD VN hình thành phát triển nào? Họ có vai trị, chức tổ chức? Họ phân cấp có chức danh tiêu biểu DN? 3.1.1 Khái quát doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Theo Luật DN ngày 12/06/1999 Luật DN sửa đổi ngày 26/11/2014 có quy định: DN tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, đăng ký thành lập theo quy định pháp luật nhằm mục đích kinh doanh Theo hình thức sở hữu tài sản, DN chia thành ba loại hình DN sau: (i) DN nhà nước (là DN nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ); (ii) DN nhà nước (hay gọi DNNQD) bao gồm: DN tư nhân công ty bao gồm: công ty cổ phần (CP); công ty hợp danh; công ty trách nhiệm hữu hạn (công ty trách nhiệm hữu hạn thành viên, công ty trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở lên; (iii) DN có vốn đầu tư nước ngồi (FDI) DNNQD VN có hai xuất phát điểm: (i) DN chủ tư nhân khởi nghiệp mua bán, sáp nhập nắm quyền chi phối sở hữu (ii) DN nhà nước CP hóa Hiện nay, DNVN nói chung DNNQD VN nói riêng phát triển mạnh có chuyển biến rõ nét mơ hình hoạt động, áp dụng mơ hình quản trị cơng ty mang tính đại, thay dần DN tư nhân truyền thống, hình thành nên 67 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com tập đoàn kinh tế tư nhân có quy mơ lớn Sự chuyển biến cần thiết trình phát triển hội nhập đất nước nâng cao lực cạnh tranh DNVN (VCCI, 2015) 3.1.2 Nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 3.1.2.1 Sự hình thành phát triển Các DN tư nhân khởi nghiệp, mua bán, sáp nhập thường người chủ đứng trực tiếp vận hành, họ nhân cấp cao DN Khi DN quy mô nhỏ chủ DN mời người thân, họ hàng, người quen biết có lực (theo đánh giá cảm quan chủ DN) để giao chức vụ trưởng phịng kinh doanh, kế tốn, nhân sự… Như vậy, tiêu chí quan trọng để lựa chọn cán lúc khởi nghiệp chủ DNNQD là: tin tưởng, cam kết biết việc Chủ DN coi họ cộng thân thiết DN phát triển vai trị tầm ảnh hưởng nhóm cán lớn Đây lực lượng cấp trung lớn DN tư chủ tư nhân chi phối, điểm đặc trưng bật hình thành phát triển đội ngũ QLCT DNNQD VN Tiếp sau đó, bước vào giai đoạn phát triển cần chuyên môn hóa, chun nghiệp hóa chủ DN quan tâm tuyển dụng nhân quản lý có lực thị trường đầu quân cho DN Bên cạnh đó, theo thời gian cơng tác, số quản lý sở (tổ trưởng, trưởng nhóm), chuyên gia, chuyên viên với thành tích trội, đề bạt, bổ nhiệm lên chức danh cấp trung Ngoài ra, theo chủ trương CP hóa, nhiều DN nhà nước thực chuyển đổi thành công ty CP với thay đổi hệ thống quản trị trở thành DNNQD, kéo theo đội ngũ QLCT trở thành NNL khu vực tư thay khu vực cơng trước Như vậy, thấy nhân QLCT DNNQD VN hình thành phát triển từ nguồn bản: (i) Tự phát: người thân, người quen chủ DN; (ii) Chính quy: nhà quản lý từ DN khác thị trường lao động tuyển mộ về; (iii) Đề bạt, bổ nhiệm: quản lý sở, chuyên gia, chuyên viên DN đề bạt lên; (iv) Chuyển đổi: QLCT DN nhà nước CP hóa chuyển đổi sang loại hình DNNQD 68 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Trong gần thập kỷ vừa qua, nhà QLCT có phát triển nhanh chóng, từ nhóm cá nhân nhỏ lẻ trở thành khung nhân quan trọng DN Đây phát triển có ý nghĩa việc xây dựng đội ngũ nhà quản lý VN chuyên nghiệp, phát huy nguồn lực người thời mở cửa 3.1.2.2 Vai trò, chức Với tư cách cấp trung gian lãnh đạo cấp cao cấp sở, QLCT mang vai trị, chức đặc thù Họ cấp đưa chiến lược định, cấp tác nghiệp trực tiếp hạng mục cơng việc chi tiết QLCT “điểm nút quan trọng” để thừa hành đạo từ quản lý cấp cao, đưa phương án, kế hoạch công việc để biến đạo chiến lược thành hoạt động chiến thuật trung chuyển hoạt động xuống cấp sở nhân viên cấp Họ chịu trách nhiệm phân công, tổ chức triển khai công việc giám sát hoạt động cấp làm việc trực tiếp Qua vấn chuyên gia DN số DNNQD VN nay, cán cấp trung có xu hướng trở thành “người chuyển tin” (forwarder), nhận chuyển tiếp thông tin, mệnh lệnh từ cấp cao xuống cấp sở mà không tạo thêm giá trị mặt chuyên môn hay quản trị thơng tin Các mơ tả cơng việc cấp trung cịn tình trạng mơ hồ, chung chung trùng lặp với mô tả công việc đơn vị, phận chuyên trách, tính trách nhiệm cá nhân chưa cao Trong đó, cấp sở nhóm nhân viên thừa hành lại có mơ tả cơng việc phân công nhiệm vụ rõ ràng Để nâng cao chất lượng công việc cán cấp trung không biến “điểm nút quan trọng” thành “nút thắt”, nghiên cứu chuyên sâu cụ thể vai trò, chức cấp trung DN cần thiết, kết hợp với phân công nhiệm vụ cụ thể mang tính đặc thù tổ chức để đẩy mạnh vai trò QLCT DNNQD VN Những vai trò, chức thể sứ mệnh, giá trị, lý tồn yêu cầu công việc nhóm cán QLCT hoạt động SX-KD thuộc tổ chức DN khu vực tư Trên sở tổng kết tài liệu lý thuyết, vấn chuyên gia DN nghiên cứu, quan sát thực tiễn thân, tác giả đưa nhận định số vai trò, chức nhân QLCT DNNQD VN sau: 69 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Thứ nhất, vai trò, chức Thừa hành vận hành tác nghiệp (mã hóa I) Cũng giống cán cấp trung DN, nhân cấp trung DNNQD VN đảm nhiệm vai trị kế thừa, phát huy văn hóa DN giá trị cốt lõi, lực cốt lõi DN Họ đầu mối tiếp nhận chiến lược, sách từ lãnh đạo cấp cao theo lĩnh vực phân cơng Nhân QLCT DNNQD VN cụ thể hóa chiến lược SX-KD DN hoạt động chiến thuật trực tiếp vận hành tác nghiệp đơn vị, phận, quản lý công việc nhân viên cấp  Thứ hai, vai trò, chức Đồng hành tham mưu (mã hóa II) Đây coi vai trò quan trọng cấp trung DNNQD VN với tư cách thuộc cấp trực tiếp, cộng chủ DN lãnh đạo cấp cao QLCT thực chức đồng hành tham mưu cơng tác xây dựng văn hóa DN, chiến lược, định hướng phát triển SX-KD DN, quy định, quy trình tổ chức theo lĩnh vực phân cơng Đây vai trị, chức điển hình cán QLCT làm việc lâu năm DNNQD chủ tư nhân khởi nghiệp  Thứ ba, vai trị, chức Đại diện (mã hóa III) Một vai trò, chức quan trọng cấp trung DNNQD VN đại diện cho DN để thực hoạt động với đơn vị bên DN (các quan, ban ngành quản lý, đối tác, khách hàng, cơng chúng ) Ngồi ra, cán cấp trung hình ảnh đại diện cho đơn vị, phận phân công phụ trách làm việc với nhóm khác DN Đây vai trị, chức làm gương, xây dựng hình ảnh điển hình, kiểu mẫu cán cấp trung DNNQD VN  Thứ tư, vai trò, chức Liên kết điều phối (mã hóa IV) Với tư cách tầng quản lý trung gian, nhân QLCT DNNQD VN thực vai trò, chức liên kết, tiếp nhận cung cấp thông tin quản lý cấp cao với cấp sở Họ báo cáo lên lãnh đạo nhận báo cáo từ nhân viên, phổ biến chiến lược, định hướng lãnh đạo xuống (top-down) đề xuất ý kiến, đóng góp cấp sở nhân viên lên (bottom-up) Ngoài ra, phạm vi chức trách, nhân cấp trung DNNQD VN thường xuyên có hoạt động tương tác với đơn vị, phận khác DN; thực vai trò 70 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com điều phối phối hợp hoạt động; đầu mối tiếp nhận cung cấp thông tin để đạt mục tiêu công việc Cán cấp trung DNNQD VN nơi thu thập, phân tích xử lý thơng tin để biến thành tài ngun có ích cho DN  Thứ năm, vai trò, chức Dẫn dắt hỗ trợ nhóm làm việc (mã hóa V) Vai trò, chức cấp trung DNNQD VN cụ thể hóa thơng qua việc xây dựng quy định, quy trình tác nghiệp đơn vị, phận phụ trách Họ chịu trách nhiệm thiết lập tiêu chuẩn công việc cho nhân viên Họ xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai thực dẫn dắt hoạt động nhân viên để đạt mục tiêu, nhiệm vụ đơn vị, phận Với tính chất tự chủ khu vực tư, cấp trung cần định vai trò cá nhân để lãnh đạo nhóm làm việc  Thứ sáu, vai trị, chức Quản trị nhân (mã hóa VI) Cấp trung DNNQD VN thực vai trò, chức quản trị nhân thông qua hoạt động cụ thể coi chức quan trọng, điển hình cấp trung khu vực tư Họ chịu trách nhiệm giao việc, trực tiếp hướng dẫn công việc đào tạo, kèm cặp nhân viên Họ thực nhiệm vụ kiểm soát hoạt động đánh giá cấp Họ người đưa đề xuất quy hoạch nhân phận để đảm bảo tính hiệu việc sử dụng nhân viên  Thứ bảy, vai trò, chức Quản lý phân bổ nguồn lực (mã hóa VII) Cấp trung DNNQD VN giao quản lý trực tiếp ngân sách nguồn lực tài sản, người phạm vi chức trách Họ trực tiếp quản lý, kiểm sốt chi phí (cost - center management) quản lý sử dụng nguồn lực, cân đối đầu vào đầu để đảm bảo hoạt động SX-KD đơn vị, phận đạt hiệu  Thứ tám, vai trò, chức Quản trị xung đột (mã hóa VIII) Đây coi chức quan trọng nhân cấp trung khu vực tư Họ đầu mối trung gian để quản trị xung đột hài hịa lợi ích quyền lợi DN với yêu cầu khách hàng, sách DN với mong muốn người lao động, cấp cấp dưới, thành viên nhóm làm việc, doanh thu với chi phí, nguồn lực đầu tư với hiệu đầu ra, chí làm việc nghỉ ngơi, cơng việc đời sống… 71 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Thứ chín, vai trị, chức Tiên phong (mã hóa IX) Trước đây, vai trị tiên phong trao cho chủ DN lãnh đạo cấp cao Nhưng thực tế nay, nhóm cán cấp trung, đặc biệt cấp trung DNNQD VN đầu mối quản lý thay đổi chủ động để tạo giá trị cho DN Họ người tiên phong đề xuất sách, biện pháp cải tiến, đổi hoạt động tác nghiệp DN Thậm chí QLCT cá nhân khởi phát sáng kiến khơi nguồn sáng tạo cho DN để nâng cao lực cạnh tranh Tuy chưa phát triển thành sở lý luận, nghiên cứu tác giả Luận án nhận diện 09 vai trò, chức nhân QLCT DNNQD VN Cũng theo tác giả, DN có mơ hình sở hữu khác QLCT có vai trị, chức giống khác, chí với vai trị, chức tương đồng hàm lượng thể có điểm khác biệt Một số vai trị, chức như: Thừa hành vận hành tác nghiệp; Đại diện; Liên kết điều phối; Dẫn dắt hỗ trợ nhóm làm việc; Quản trị nhân cấp trung DNNQD có tương đồng với cán cấp trung DN nói chung Ví dụ quản trị nhân sự: chức điển hình QLCT với tư cách người đứng đầu đơn vị, phận tổ chức Tuy nhiên, mức độ thể yêu cầu thực công việc quản trị nhân DN tư trực tiếp, cụ thể linh hoạt DN công QLCT DN tư thường phòng nhân vấn tuyển dụng lựa chọn nhân viên; trực tiếp đưa mô tả phân công công việc; trực tiếp đào tạo, huấn luyện, kèm cặp, hướng dẫn cấp Họ đề xuất lên lãnh đạo cấp việc quy hoạch cấp thảo luận với cấp phận nhân tốn, sách đãi ngộ, bổ nhiệm Trong đó, DN cơng vận hành cơng tác quản trị nhân dựa quy định, quy trình xây dựng nghiêm ngặt theo hệ thống tổ chức phân cấp cán quan quản lý nhà nước chủ quản Các DN CP hóa cần thời gian dài để quy hoạch cấu trúc lại chức năng, nhiệm vụ quản trị nhân máy Các DN nước ngồi tn thủ quy hoạch NNL nguyên tắc phân công lao động từ công ty mẹ QLCT đứng thực chức quản trị nhân theo phương thức kế thừa, thừa hành từ nguyên tắc 72 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Một số vai trò, chức coi có tính chất điển hình QLCT DNNQD chủ tư nhân khởi nghiệp chi phối như: Đồng hành tham mưu; Quản lý phân bổ nguồn lực; Quản trị xung đột Tiên phong Vai trò đồng hành tham mưu QLCT thể đậm nét DN tư DN nhà nước DN có vốn đầu tư nước ngồi, đặc điểm hình thành phát triển DNNQD VN đội ngũ cấp trung DN Đặc biệt với cán cấp trung lâu năm, hình thành từ nguồn tự phát coi người “đồng cam cộng khổ” với chủ DN từ khởi nghiệp vai trị đồng hành tham mưu họ thể rõ, khác với DN khu vực kinh tế khác Không giống với DN nhà nước DN nước ngoài, số DN khu vực tư áp dụng việc phân bổ nguồn lực từ tài lực (tài chính, ngân sách, tài sản, công cụ dụng cụ…) nhân lực vào đích danh QLCT để họ tự chịu trách nhiệm hiệu hoạt động đơn vị, phận Điều thể tự chủ cơng việc vai trị cá nhân cán cấp trung toán ngân sách tài Do đó, q trình lập kế hoạch triển khai công việc, nhân QLCT cần phải có lộ trình phương thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu công việc mà đảm bảo toán cân đối nguồn lực giao Cũng vậy, quản trị xung đột coi vai trò cần thiết, quan trọng cấp trung, xuất phát từ đặc điểm chung cán cấp trung cấp quản lý trung gian Tuy nhiên, chuyên gia DN nhận định, QLCT DNNQD VN phải quản trị, điều phối giảm thiểu xung đột khái niệm đối lập cách cấp thiết, gắt gao so với DN khu vực kinh tế khác Đó xung đột mơi trường bên DN với mơi trường bên ngồi như: bất cập, cồng kềnh số quy định ràng buộc quan quản lý nhà nước với nhiệm vụ giải quyết, xử lý công việc nhanh gọn, thuận tiện; lợi ích DN với mong muốn khách hàng, đối tác, cộng đồng Ở nội DN, cán cấp trung phải quản trị xung đột tư duy, ý chí, kỳ vọng mệnh lệnh cấp - lãnh đạo cấp cao với nếp suy nghĩ, mong muốn khả thực cấp - quản lý sở nhân viên thừa hành; thành tích doanh số 73 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com với chi phí nguồn lực; yêu cầu mở rộng với toán quản trị tinh gọn, hiệu đơn vị, phận; mong muốn đãi ngộ trách nhiệm cống hiến với tư cách đại diện hình ảnh cho nhóm làm việc độc lập; chí công việc sống, công tư, chung riêng, làm việc nghỉ ngơi để không bị tải, áp lực tái sản xuất sức lao động Tuy nhiên, có ý kiến cho vai trị phương thức quản trị xung đột cán quản lý DN tư coi tất yếu, có điều kiện thể cho kết rõ ràng Trong đó, DN cơng có khó khăn riêng buộc đội ngũ cán quản lý nói chung QLCT nói riêng cần có điềm tĩnh, ơn hịa, “kín bền dưới” mức độ sâu rộng, phải quản trị xung đột cách đỉnh cao Tiếp theo, vai trò, chức tiên phong không coi lãnh đạo DN mà chia sẻ với cán cấp trung, đặc biệt với nhóm cấp trung cận kề quản lý cấp cao, xuất phát từ chức quản lý thay đổi QLCT theo sở lý thuyết nói chung Với DN khu vực tư, bối cảnh DNNQD VN cịn nhiều khó khăn, thử thách để tồn phát triển cán cấp trung phải lực lượng tiên phong DN, đổi mới, sáng tạo, bứt phá, chủ động để xoay sở, vượt khó vươn lên Tuy thách thức đội ngũ cấp trung DN tư chuyên gia cho cán quản lý DNNQD lại có điều kiện thuận lợi để thể vai trò cá nhân quyền chủ động, tự Trong đó, cán quản lý khu vực cơng thường bị ràng buộc chế, sách nên khó khăn việc đưa sáng kiến đổi mới, biện pháp cải tiến, đề xuất thay đổi mang tính bản, triệt để 09 vai trò, chức QLCT DNNQD VN nêu với nội hàm có số điểm đặc trưng định sở cho việc xây dựng KNL nhân QLCT khu vực tư để hoàn thành sứ mệnh tồn cán cấp trung nhằm đáp ứng yêu cầu công việc KNL chun gia nhìn nhận có số nội dung khác biệt so với KNL QLCT DN thuộc khu vực kinh tế khác 3.1.2.3 Phân cấp số chức danh quản lý cấp trung tiêu biểu Phân cấp chức danh nhân nói chung (Levelling) phân cấp chức danh QLCT nói riêng vấn đề phức tạp DN Với đa số DNNQD 74 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com VN, phòng nhân sự, nhân lực, tổ chức cán phận thực công tác phân cấp vị trí chức danh DN phù hợp với lịch sử hình thành, phát triển đặc điểm SX-KD DN Với số tập đồn tư nhân, cơng ty lớn, DN thuê đơn vị tư vấn để thực công tác cấu trúc tái cấu trúc DN mà kèm theo nội dung phân cấp vị trí chức danh, đặc biệt chức danh quản lý Để nhận diện việc phân cấp nhân cấp trung DN, tác giả trao đổi thông tin, vấn thảo luận kĩ với 20 chuyên gia DN có cấu tổ chức quy mơ nhân khác Trong DN, đặc biệt DN có quy mô nhân khoảng vài trăm lao động trở lên chức danh cấp trung thường có tới 2,3 cấp, bậc Cũng có ý kiến cho rằng, tranh phân cấp chung tồn DN QLCT nhóm coi quản lý sở Tuy nhiên DN lớn, đặc biệt DN sản xuất, chế tác đội ngũ cấp trung nhóm quản đốc, trưởng phân xưởng cán điều hành trực tiếp quản lý sở (đội/tổ/nhóm/ca trưởng) coi cán cấp trung Ngồi ra, mơ hình tập đồn, tổng cơng ty với quy mơ lớn cấu trúc phức tạp nội dung phân cấp chức danh đa dạng Nếu phân cấp theo chất vai trị, chức điều hành chức danh giám đốc công ty thành viên, công ty trực thuộc hay cịn gọi cơng ty coi quản lý cấp cao họ lãnh đạo đơn vị hạch toán độc lập chịu trách nhiệm toàn hoạt động đơn vị Tuy nhiên, nấc thang cơng danh tồn tập đồn, tổng cơng ty, quy hoạch NNL xây dựng chế độ đãi ngộ họ coi QLCT xếp ngang đồng cấp với số chức danh cấp trung công ty mẹ, hội sở Xét theo vai trò, chức đặc thù, tác giả nhận định chức danh giám đốc đơn vị hạch toán độc lập quản lý cấp cao không thuộc phạm vi nghiên cứu Luận án Ngược lại, có QLCT thuộc nhóm lại có chức danh giao dịch (Marketing title) giám đốc, trưởng trung tâm , nhằm mục đích thuận tiện cho quan hệ với khách hàng, đối tác bên ngồi khơng có giá trị quy chiếu phân cấp chung tổ chức Những cán cấp trung nhóm khơng thuộc phạm vi nghiên cứu Luận án 75 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Do đó, để đưa tranh khái quát việc phân cấp chức danh QLCT DNNQD VN, tác giả dựa vào mức độ trực tiếp báo cáo lên thừa hành từ quản lý cấp cao mức độ trực tiếp nhận báo cáo điều hành quản lý cấp sở chuyên viên, nhân viên cấp để phân chia nhân QLCT thành cấp: cấp trung cao cấp (Upper middle manager, Senior middle manager), cấp trung trung cấp (Medium middle manager) cấp trung sơ cấp (Lower middle manager, Junior middle manager) nấc thang công danh tổ chức DN Các chức danh bao gồm cấp trưởng cấp phó (xem bảng 3.1) Bảng 3.1 Phân cấp chức danh nhân QLCT DNNQD VN TT Nội dung Quản lý cấp trung cao cấp - Cấp trưởng Báo cáo trực tiếp: Ngạch/bậc cấp cao trực tiếp quản lý đơn vị, phận Báo cáo gián tiếp: Ngạch/bậc cấp cao gián tiếp quản lý đơn vị, phận Nhận báo cáo trực tiếp: Ngạch/bậc cấp trung cấp trực tiếp thừa hành và/hoặc ngạch/bậc cấp phó trực tiếp thừa hành Nhận báo cáo gián tiếp: Ngạch/bậc cấp trung cấp trực tiếp thừa hành (nếu có) và/hoặc ngạch/bậc cấp sở, chuyên viên gián tiếp thừa hành Các chức danh: Ngạch/bậc giám đốc trưởng đơn vị, khối, trung tâm, phòng, ban, phận chức (cấp/hạng/loại 1/tại trụ sở/tại hội sở) Ngạch/bậc giám đốc trưởng miền, vùng, tỉnh, thành, chi nhánh (cấp/hạng/loại 1) Quản lý cấp trung trung cấp - Cấp phó quản lý cấp trung cao cấp Báo cáo trực tiếp: Ngạch/bậc cấp trưởng trực tiếp quản lý và/hoặc ngạch/bậc cấp cao trực tiếp quản lý đơn vị, phận Báo cáo gián tiếp: Ngạch/bậc cấp cao gián tiếp quản lý đơn vị, phận Nhận báo cáo trực tiếp: Ngạch/bậc cấp trung cấp trực tiếp thừa hành và/hoặc ngạch/bậc cấp sở, chuyên viên trực tiếp thừa hành Nhận báo cáo gián tiếp: Ngạch/bậc cấp sở, chuyên viên gián tiếp thừa hành Các chức danh: Ngạch/bậc cấp phó chức danh cấp trung cao cấp Quản lý cấp trung trung cấp - Cấp trưởng Báo cáo trực tiếp: Ngạch/bậc cấp trung cấp trực tiếp quản lý Báo cáo gián tiếp: Ngạch/bậc cấp cao trực tiếp quản lý đơn vị, phận Nhận báo cáo trực tiếp: Ngạch/bậc cấp trung cấp trực tiếp thừa hành (nếu có) và/hoặc ngạch/bậc cấp sở, chuyên viên trực tiếp thừa hành và/hoặc ngạch/bậc cấp phó trực tiếp thừa hành Nhận báo cáo gián tiếp: Ngạch/bậc cấp sở, chuyên viên gián tiếp thừa hành 76 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Nội dung Các chức danh: Ngạch/bậc giám đốc trưởng đơn vị, khối, trung tâm, phòng, ban, phận chức (cấp/hạng/loại 2/tại trụ sở/tại hội sở) Ngạch/bậc giám đốc trưởng miền, vùng, tỉnh, thành, chi nhánh (cấp/hạng/loại 2) Quản lý cấp trung sơ cấp - Cấp phó quản lý cấp trung trung cấp Báo cáo trực tiếp: Ngạch/bậc cấp trưởng trực tiếp quản lý và/hoặc ngạch/bậc cấp trung cấp trực tiếp quản lý Báo cáo gián tiếp: Ngạch/bậc cấp trung cấp quản lý (nếu có) và/hoặc ngạch/bậc cấp cao trực tiếp quản lý đơn vị, phận Nhận báo cáo trực tiếp: Ngạch/bậc cấp trung cấp trực tiếp thừa hành (nếu có) và/hoặc ngạch/bậc cấp sở, chuyên viên trực tiếp thừa hành Nhận báo cáo gián tiếp: Ngạch/bậc cấp sở, chuyên viên gián tiếp thừa hành Các chức danh: Ngạch/bậc cấp phó chức danh cấp trung trung cấp Quản lý cấp trung sơ cấp - Cấp trưởng Báo cáo trực tiếp: Ngạch/bậc cấp trung cấp trực tiếp quản lý Báo cáo gián tiếp: Ngạch/bậc cấp trung cấp trực tiếp quản lý (nếu có) và/hoặc ngạch/bậc cấp cao trực tiếp quản lý đơn vị, phận Nhận báo cáo trực tiếp: Ngạch/bậc cấp sở, chuyên viên trực tiếp thừa hành và/hoặc ngạch/bậc cấp phó trực tiếp thừa hành Nhận báo cáo gián tiếp: Ngạch/bậc cấp sở, chuyên viên gián tiếp thừa hành Các chức danh: Ngạch/bậc giám đốc trưởng đơn vị, khối, trung tâm, phòng, ban, phận chức (cấp/hạng/loại trở xuống) Ngạch/bậc giám đốc trưởng miền, vùng, tỉnh, thành, chi nhánh (cấp/hạng/loại trở xuống) Quản lý cấp trung sơ cấp - Cấp phó Báo cáo trực tiếp: Ngạch/bậc cấp trưởng trực tiếp quản lý và/hoặc ngạch/bậc cấp trung cấp trực tiếp quản lý Báo cáo gián tiếp: Ngạch/bậc cấp trung cấp quản lý (nếu có) và/hoặc ngạch/bậc cấp cao trực tiếp quản lý đơn vị, phận Nhận báo cáo trực tiếp: Ngạch/bậc cấp sở, chuyên viên trực tiếp thừa hành Nhận báo cáo gián tiếp: Ngạch/bậc cấp sở, chuyên viên gián tiếp thừa hành Các chức danh: Ngạch/bậc cấp phó chức danh cấp trung sơ cấp Nguồn: Kết nghiên cứu tác giả Đối tượng nghiên cứu Luận án phạm vi nghiên cứu phạm vi áp dụng nhóm chức danh cấp trung cao cấp, bao gồm giám đốc, trưởng đơn 77 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com vị, phận, vùng địa lý lớn, trực thuộc trụ sở, hội sở thuộc phân cấp cấp 1, báo cáo trực tiếp lên quản lý cấp cao (lãnh đạo DN) chịu đạo thừa hành trực tiếp từ quản lý cấp cao Ngoài ra, nghiên cứu tác giả đặc điểm nhân cấp trung, số chức danh cán QLCT tiêu biểu DNNQD VN thường gặp là:  Theo lĩnh vực công việc chuyên trách - Lĩnh vực kinh doanh trực tiếp, kinh doanh gián tiếp (Front, middle function) lĩnh vực có nhiều tiếp cận trực tiếp với khách hàng bên ngồi DN, thường có chức danh (đi kèm cấp phó) như: giám đốc, trưởng phịng kinh doanh; giám đốc, trưởng phòng bán hàng; giám đốc, trưởng phịng bán bn, bán lẻ; giám đốc thị trường; giám đốc, trưởng phòng đầu tư; giám đốc dự án; giám đốc tài chính; giám đốc khối tín dụng; giám đốc khối nguồn vốn; giám đốc, trưởng phòng marketing; giám đốc, trưởng phòng tiếp thị; giám đốc, trưởng phòng thương hiệu; giám đốc, trưởng phịng, trưởng trung tâm chăm sóc khách hàng - Lĩnh vực hậu cần, hỗ trợ (Back function), lĩnh vực có tiếp cận trực tiếp với khách hàng bên DN, thực công tác chủ yếu nội DN, thường có chức danh (đi kèm cấp phó) như: giám đốc, trưởng phòng sản xuất; chánh văn phòng, trưởng phịng hành chính; giám đốc, trưởng phịng nhân sự; trưởng phịng kế tốn; trưởng phịng kế hoạch; trưởng phịng, trưởng ban kiểm sốt chất lượng; trưởng trung tâm, trưởng phịng, trưởng ban kiểm tốn nội bộ; trưởng phịng pháp chế; giám đốc, trưởng phịng kỹ thuật; trưởng phịng cơng nghệ thơng tin; trưởng phịng nghiên cứu phát triển (R&D); giám đốc, trưởng phịng truyền thơng; giám đốc quản lý tòa nhà, giám đốc, trưởng phòng mua hàng; trưởng phòng thiết kế; trưởng phòng hậu cần - kho bãi; trưởng phòng vật tư…  Theo khu vực địa lý, địa phương, địa danh: giám đốc chi nhánh, giám đốc miền, vùng, tỉnh, thành Tựu trung lại, chưa có nghiên cứu chuyên sâu để nâng tầm thành sở lý luận, tác giả đưa đặc điểm nhân cấp trung DNNQD VN phân tích số điểm khác biệt cấp trung DN tư DN thuộc hình thức sở hữu khác 78 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Như vậy, với việc nghiên cứu đặc điểm cán QLCT DNNQD VN bao gồm: hình thành phát triển; vai trò, chức năng; phân cấp số chức danh tiêu biểu, tác giả hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thứ trả lời câu hỏi nghiên cứu số 3.2 Kết điều tra xã hội học thực trạng hoạt động đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Để nghiên cứu thực trạng hoạt động đánh giá lực cấp trung DNNQD VN, tác giả gửi bảng hỏi tới 175 DNNQD VN, DN có đại diện trả lời (lãnh đạo DN, giám đốc, trưởng phòng, chuyên viên nhân cán QLCT nắm sát thông tin công tác quản trị NNL DN) Có 116 phiếu phản hồi cho thơng tin DN có tiến hành đánh giá lực Ngồi ra, tác giả thu thập tài liệu thứ cấp cơng trình nghiên cứu đánh giá nhân DN vấn sâu lãnh đạo cấp cao cán NNL số DNNQD để thu thập thông tin việc đánh giá lực nhân QLCT DN khu vực tư Việc nghiên cứu hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thứ hai Nhận định thực trạng hoạt động đánh giá lực nhân QLCT số DNNQD VN trả lời câu hỏi nghiên cứu số Thực trạng hoạt động đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN nào? 3.2.1 Khái quát hoạt động đánh giá lực nhân quản lý cấp trung số doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Có thể nhìn nhận mức độ đầu tư DNVN cho công tác đánh giá nhân quản lý nói chung đánh giá lực theo KNL theo tập hợp lực tiêu chuẩn nói riêng cịn thấp so với đầu tư cho SX-KD Công tác đánh giá chưa trọng bị xếp sau nhiều công tác khác quản trị nhân Theo nghiên cứu tác giả Phùng Xuân Nhạ Lê Quân (2012b), có 19,75% DN chưa xây dựng quy chế đánh giá, 48,56% DN có quy chế đánh giá chưa đáp ứng yêu cầu, đó, nhu cầu DN hồn thiện hệ thống đánh giá lớn giai đoạn tới Như vậy, không công tác đánh giá nhân chưa quan tâm trọng nhiều mà hoạt động đánh giá lực mức thấp nhiều so với hoạt động đánh giá kết công việc, thành tích DNVN nói chung 79 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Xét tranh tổng thể DNNQD VN, DN tư có quy mơ lớn lao động vốn sở hữu thường đơn vị tiên phong việc xây dựng KNL danh mục lực cần thiết để tiến hành đánh giá lực cán lực cán cấp trung, xuất phát từ yêu cầu phát triển đổi Đặc biệt, với DN mà lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, tư dài hạn triết lý kinh doanh cơng tác đánh giá chất lượng nhân sự, bao gồm đánh giá lực quan tâm trọng Theo quan sát tác giả, DN quan tâm đến đánh giá lực nhân QLCT thường có bề dày hoạt động 10 năm tập trung lĩnh vực tài - ngân hàng, cơng nghệ thông tin, sản xuất công nghệ cao, thương mại - dịch vụ - bán lẻ… với hệ thống kênh phân phối lớn 3.2.2 Thực trạng mục tiêu sử dụng kết đánh giá Ngoài mục tiêu sử dụng kết đánh giá liệt kê phần lý thuyết, tác giả Luận án đề xuất thêm hai mục tiêu Lưu trữ thông tin định kỳ lực nhân Quản trị theo lực Kết khảo sát bảng 3.2 Bảng 3.2 Kết khảo sát mục tiêu sử dụng kết đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN Số lượng DN Tỷ lệ (%) Tuyển dụng 21 18,10 Quy hoạch nhân (bố trí, giao việc, thuyên chuyển, chấm dứt ) 24 20,69 Đào tạo, phát triển 29 25,00 Đề bạt, bổ nhiệm 33 28,45 Động viên, đãi ngộ 47 40,52 Phân tích cơng việc 11 9,48 Lưu trữ thơng tin định kỳ lực nhân 12 10,34 Quản trị theo lực 5,17 Mục tiêu khác Không rõ mục tiêu 6,03 Mục tiêu sử dụng kết đánh giá TT Nguồn: Kết khảo sát tác giả DNNQD VN tiến hành đánh giá lực cấp trung với nhiều mục đích hay mục tiêu sử dụng kết khác Trong cơng tác tuyển dụng, có 18,10% số DN khảo sát sử dụng đánh giá lực để xem xét ứng viên dự tuyển vào vị trí cấp trung Mục tiêu đánh giá để quy hoạch nhân chiếm 20,69% số DN khảo sát Việc 80 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com đánh giá lực để đề bạt, bổ nhiệm chiếm 28,45% DN đánh giá lực cán cấp trung để đào tạo, phát triển chiếm 25,00% Hàng năm, 40,52% DN khảo sát tiến hành đánh giá nhân nói chung đánh giá lực cấp trung nói riêng để phục vụ đãi ngộ (tăng lương, xét thưởng cuối năm ) Các mục tiêu phân tích công việc chiếm 9,48%; lưu trữ thông tin lực chiếm 10,34%; quản trị theo lực chiếm 5,17% Có 6,03% số DN khảo sát có mục tiêu khác không rõ mục tiêu sử dụng kết đánh giá Có thể nhận định rằng, mục tiêu đánh giá lực nhà QLCT DNNQD khảo sát đa phần nghiêng nội dung “thay đổi” “bình ổn” NNL Xét riêng ý nghĩa thay đổi mục tiêu mang tính phát triển như: đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt, bổ nhiệm có xu áp đảo mục tiêu chuyển đổi như: thun chuyển, bố trí lại hay chấm dứt cơng việc Việc đánh giá lực để phục vụ lưu trữ thơng tin tình hình phát triển lực cán chưa coi thiết yếu, thơng tin lực nhân QLCT nói chung nhìn nhận qua thành tích cơng việc qua “bộ lưu trữ đầu” quản lý cấp cao 3.2.3 Thực trạng tiêu chuẩn đánh giá Xác định tiêu chuẩn đánh giá lực nội dung quan trọng để triển khai đánh giá lực cấp trung DNNQD VN Tác giả sử dụng nghiên cứu lý thuyết đòi hỏi thực tiễn tiêu chuẩn đánh giá để đưa vào phiếu điều tra khảo sát tiêu chuẩn đánh giá lực QLCT DNNQD VN Kết khảo sát ra, 116 DN có đánh giá lực có 39 DN có tiêu chuẩn đánh giá thành tích tách biệt với tiêu chuẩn đánh giá lực (chiếm 33,62%) Điều thể công tác đánh giá lực chưa thực quan tâm, trọng DNNQD VN Xem bảng 3.3 Mức độ công khai tiêu chuẩn đánh giá lực tương đối tốt mà giá trị TB đạt 3,478 ĐLC đạt 0,687 Mức độ phù hợp, sát thực tiêu chuẩn đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN đạt 2,732 ĐLC đạt 0,781, tức đạt mức TB (>2,6 - 3,4) giới hạn thấp Mức độ rõ ràng chi tiết tiêu chuẩn đánh giá đạt 2,329 ĐLC đạt 0,715, tức đạt TB (> 1,8 - 2,6), thể chưa rõ ràng, chi tiết 81 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Bảng 3.3 Kết khảo sát tiêu chuẩn đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN TT Số lượng Tỷ lệ Trung Độ lệch DN (%) bình chuẩn Tiêu chuẩn đánh giá DN sử dụng tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung tách biệt so với tiêu chuẩn đánh giá thành tích cơng việc Tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung công khai Tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung phù hợp, sát thực Tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung rõ ràng, chi tiết Tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung đo lường tốt Tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung có độ tin cậy cao Tiêu chuẩn đánh giá lực bám sát mô tả công việc nhân cấp trung Tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung định hướng nỗ lực cải thiện lực nhân cấp trung 116 33,62 116 - 3,478 0,687 116 2,732 0,781 116 2,329 0,715 116 2,382 0,651 116 2,257 0,814 116 2,062 0,925 116 2,503 0,546 Nguồn: Kết khảo sát tác giả Mức độ đo lường tốt tiêu chuẩn đánh giá đạt 2,382 ĐLC đạt 0,651, tức đạt TB (> 1,800 - 2,600), thể chưa đo lường tốt Mức độ tin cậy tiêu chuẩn mà DN sử dụng để đánh giá lực cấp trung DNNQD VN chưa đánh giá cao, đạt giá trị TB 2,257 ĐLC đạt 0,814 Mức độ bám sát mô tả công việc để đưa tiêu chuẩn đánh giá lực cho cấp trung DNNQD VN chưa trọng, đạt giá trị TB 2,062 ĐLC đạt 0,925 Còn kết khảo sát việc tiêu chuẩn đánh giá lực với nhân QLCT DNNQD VN có định hướng nỗ lực cải thiện lực họ hay không, đạt giá trị TB tương đối 2,503 ĐLC đạt 0,546 Nhìn chung, tiêu chuẩn đánh giá lực DNNQD VN chưa độc lập với tiêu chuẩn đánh giá thành tích hay KPI; chưa phù hợp, sát thực; chưa rõ ràng, chi tiết; khó đo lường chưa có độ tin cậy để đánh giá nhân QLCT Các cán NNL số DN khảo sát có chia sẻ thêm việc hoàn thiện tiêu chuẩn lực để đánh giá nhân cấp trung 82 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com DN khó khăn, tốn nhiều thời gian, công sức cần phải hỗ trợ từ quản lý cấp cao cấp trung DN tư vấn từ chuyên gia NNL, QTKD bên 3.2.4 Thực trạng phương pháp, cơng cụ đánh giá Ngồi phương pháp liệt kê phần lý thuyết, qua nghiên cứu thực tiễn số DNNQD VN tiên tiến, tác giả đề xuất đưa thêm 03 phương pháp, công cụ đánh giá lực (i) Đánh giá qua ghi nhận sáng kiến trội để mô lực, áp dụng DN phát triển dựa tảng hàm lượng tri thức tích lũy cao đề cao sáng tạo, đổi mới; (ii) Đánh giá qua thi (test) lực với hệ thống câu hỏi trắc nghiệm câu hỏi mở, hình thức thi viết giấy máy tính (iii) Đánh giá qua hội đồng đánh giá lực, dựa kết đánh giá hội đồng đánh giá, thường cấp quản lý DN Qua vòng trao đổi, chuyên gia tới thống nhận định lực cán Bảng 3.4 Kết khảo sát phương pháp, công cụ đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN TT Phương pháp, công cụ đánh giá Số lượng DN Tỉ lệ (%) Đánh giá qua thành tích, tiêu hồn thành cơng việc (KPI) cá nhân/bộ phận để mô lực 71 61,21 Đánh giá qua kỹ thuật cho điểm lực theo thang điểm 33 28,45 Đánh giá 360 độ 14 12,07 Đánh giá qua quan sát hành vi, biểu công việc để mô lực 17 14,66 Đánh giá qua nhật ký ghi chép vụ (tích cực/hạn chế) công tác 12 10,34 Đánh giá qua ghi nhận sáng kiến trội để mô lực 6,90 Đánh giá qua vấn trực tiếp lực 11 9,48 Đánh giá qua thi (test) lực 10 8,62 Đánh giá qua xếp hạng lực 12 10,34 10 Đánh giá qua hội đồng đánh giá lực 7,76 11 Phương pháp, công cụ đánh giá khác 6,03 12 Khơng rõ/Khơng có phương pháp, cơng cụ đánh giá 5,17 Nguồn: Kết khảo sát tác giả 83 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Nhiều DN khơng có phân định rõ ràng đánh giá tiêu hồn thành cơng việc với đánh giá lực Do vậy, phương pháp đánh giá lực nhân cấp trung thông qua số KPI chiếm 71/116 số DN khảo sát Phỏng vấn sâu cho biết, DN dựa vào mức độ hoàn thành công việc nhân cấp trung để chuyển đổi sang cấp độ số lực tương ứng, đặc biệt nhóm lực chun mơn Kết khảo sát cho thấy có 33/116 DN sử dụng thang điểm để đánh giá lực, phương pháp đánh giá 360 độ có 14 DN Mơ lực dựa theo quan sát hành vi, biểu công việc sử dụng 17 DN Việc ghi chép vụ công tác (record) có 12 DN Năng lực đánh giá qua sáng kiến, thành tích trội có xuất 08 DN Hình thức vấn lực (competence-based interview) áp dụng 11 DN khảo sát Có 10 DN sử dụng kiểm tra lực Có 12 DN sử dụng phương pháp xếp hạng lực theo tiêu chuẩn xếp loại A,B,C Chưa Đạt - Đạt - Khá - Tốt Có 09 DN có hội đồng đánh giá lực 07 DN sử dụng phương pháp, cơng cụ khác, ví dụ đánh giá thực nghiệm, đánh giá theo nhận xét cảm quan lãnh đạo, so sánh cặp Có 06 DN khơng rõ khơng có phương pháp, cơng cụ đánh giá Thơng tin qua q trình vấn sâu cịn cho biết: DN có đánh giá lực cấp trung hệ thống đánh giá bị lẫn số tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá kết cơng việc Nhìn chung, chưa độc lập với hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc DNNQD khảo sát áp dụng số phương pháp đánh giá lực Một số phương pháp đánh giá đại đánh giá 360 độ, vấn lực, nhật ký lưu trữ thông tin chưa nhiều DN tiếp cận sử dụng Khi hỏi, cán NNL cho biết việc sử dụng thang điểm đánh giá lực phổ biến Ưu điểm việc sử dụng thang điểm đánh giá lượng hóa trực quan kết đánh giá, giúp cho việc quy chiếu nấc thang xếp loại cách dễ dàng thuận tiện cho việc so sánh cá nhân với cá nhân Tuy nhiên, việc cho điểm mơ hồ, chung chung, khơng có chuẩn cụ thể thiên cảm tính người đánh giá, cụ thể cán quản lý cấp cao đánh giá nhân cấp trung 84 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 3.2.5 Thực trạng người tham gia đánh giá 3.2.5.1 Thực trạng mức độ tham gia đánh giá Sử dụng đối tượng đánh giá 360 độ mở rộng (bao gồm nhân bên khách hàng, đối tác) cho kết khảo sát thực trạng người tham gia đánh giá nhân cấp trung DNNQD VN bảng 3.5 Kết khảo sát đối tượng tham gia đánh giá 100% (116 DN) có cấp đánh giá lực nhân QLCT Các chức danh cấp thường tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc điều hành, phó giám đốc Các thành viên HĐQT không tham gia đánh giá lực nhân cấp trung Bảng 3.5 Kết khảo sát người tham gia đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN TT Người tham gia đánh giá Cấp đánh giá Tự đánh giá Đồng cấp, đồng nghiệp đánh giá Cấp đánh giá Đối tác, cổ đông Khách hàng Số lượng DN 116 34 16 14 13 Tỷ lệ (%) 100,00 29,31 13,79 12,07 6,03 11,21 Nguồn: Kết khảo sát tác giả Kết khảo sát có 29,31% DN có tham gia cấp trung tự đánh giá lực họ Kết phản ánh thực trạng trình đánh giá lực chủ yếu tập trung vào cấp trên, mang tính chiều mà ý xem xét tới cấp trung tự đánh giá Các đối tượng khác đồng cấp, cấp dưới, đối tác khách hàng có tham gia vào đánh giá lực nhân cấp trung, nhiên với tỉ lệ thấp: số DN có đồng nghiệp đánh giá chiếm 13,79%; cấp đánh giá chiếm 12,07%; đối tác, cổ đông đánh giá chiếm 6,03% khách hàng chiếm 11,21% Điều cho thấy DN chưa thực trọng tới việc tìm kiếm thu thập thơng tin 360 độ để có tranh tồn cảnh lực QLCT Tóm lại, tham gia đánh giá lực cán cấp trung DNNQD VN chủ yếu cấp trực tiếp chưa áp dụng phổ biến việc đánh giá đa chiều với tham gia nhiều đối tượng Nhiều DN dần áp dụng việc đánh giá 360 độ, nhiên nhiều thời gian công sức nên việc triển 85 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com khai chậm mang tính “đề án”, sau thời gian lại chủ yếu dựa vào đánh giá quản lý cấp 3.2.5.2 Thực trạng tư lực người đánh giá người đánh giá  Về phía người đánh giá, tức lãnh đạo DN, quản lý cấp cao: - Một số cán cấp cao chưa hoàn thiện lực cá nhân để đánh giá nhân cấp cách xác tiêu chuẩn - Với quỹ thời gian eo hẹp nhận thức hạn chế, số quản lý cấp cao thực việc đánh giá qua loa, đại khái mà bỏ qua công cụ hỗ trợ chuyên nghiệp - Hiện tượng thiếu thông tin bị nhiễu thơng tin q trình đánh giá lực, có xu hướng bị ảnh hưởng kiện gần nhất, kiện trội phổ biến - Có khuynh hướng độc đốn, thiếu khách quan, công đánh giá hay đánh giá lực thiên kinh nghiệm, cảm tính, cảm tình cá nhân - Một số cán cấp cao có văn hóa “ngại đụng chạm” “bệnh thành tích” nên họ cho điểm đánh giá cao lực biểu thực tế cấp trung để tránh điều tiếng không xáo trộn ngắn hạn nhân phận  Về phía người nhận đánh giá cán QLCT - Với cán cấp trung lâu năm DN, xuất phát điểm cộng thân thiết chủ DN, tư họ tương đối bảo thủ có xu hướng xích cách tân, cải tiến, chưa cởi mở với mơ hình quản trị đại Với cán gia nhập tổ chức họ lại chưa gắn bó ổn định thực tâm với DN nên ngại đổi mới, nâng cao lực Nhìn chung, tầm nhìn nhân cấp trung cịn ngắn hạn nên nhìn nhận vấn đề đánh giá lực cịn thiếu tích cực - Có nhiều trường hợp, QLCT có cảm giác bị áp đặt, ức chế khơng cơng nhận kết đánh giá cho lực chưa nhìn nhận cơng bằng, khách quan; ngược lại khó khăn chưa lắng nghe, chia sẻ - Cũng có cán cấp trung cho cấp cao thiếu kỹ đánh giá chí chưa đủ trình độ để đánh giá mình, họ nhìn nhận kết đánh giá cách thiếu thiện chí 86 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Những mặt hạn chế diễn DNNQD VN dẫn đến cản trở công tác đánh giá nhân nói chung đánh giá lực cán QLCT nói riêng 3.2.6 Thực trạng chu kỳ đánh giá Kết khảo sát DNNQD VN chủ yếu đánh giá năm/1 lần (chiếm 100%) Chu kỳ tháng áp dụng 18,10% số DN khảo sát, đánh giá theo quý 7,76%, tháng 2,59% Đáng ý việc đánh giá đột xuất, thời điểm theo nhu cầu có 43 DN, chiếm tỷ lệ 37,07% số DNNQD khảo sát, chủ yếu phục vụ công tác động viên đãi ngộ, bổ nhiệm, quy hoạch nhân đào tạo Qua trình vấn, đa phần các NNL nhận định đánh giá lực nhân nói chung nhân cấp trung nói riêng nên tập trung năm/1 lần lực yếu tố cần thời gian định có thay đổi, biến chuyển để đánh giá, chu kỳ hợp lý không muốn thay đổi Bảng 3.6 Kết khảo sát chu kỳ đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN Chu kỳ đánh giá TT Số lượng DN Tỷ lệ (%) Năm 116 100,00 Sáu tháng 21 18,10 Quý 7,76 Tháng 2,59 Đột xuất, thời điểm theo nhu cầu 43 37,07 Nguồn: Kết khảo sát tác giả 3.2.7 Thực trạng nhân tố ảnh hưởng tới đánh giá Sau tập hợp lý thuyết 14 nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị NNL nói chung đánh giá nhân nói riêng, tác giả nhận định đánh giá lực nhân QLCT theo KNL nội dung thuộc đánh giá nhân bị ảnh hưởng nhân tố Ngoài ra, theo nghiên cứu tác giả, Công tác lập kế hoạch chuẩn bị đánh giá yếu tố có ảnh hưởng lớn đến đánh giá lực theo KNL Khác với đánh giá hồn thành cơng việc hay đánh giá thành tích vốn có nhiều số, cơng cụ hỗ trợ, đánh giá lực phần nhiều dựa vào kinh nghiệm nghiêm túc chuẩn bị đơn vị tổ chức đối 87 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com tượng tham gia đánh giá Tác giả tách Năng lực người đánh giá Năng lực người nhận đánh giá 02 nhân tố độc lập Kết thể bảng 3.7 Bảng 3.7 Kết khảo sát mức độ ảnh hưởng nhân tố tới việc đánh giá nhân QLCT DNNQD VN TT Mức độ đồng ý Độ lệch tầm ảnh hưởng chuẩn Các nhân tố ảnh hưởng tới đánh giá Sứ mệnh mục tiêu doanh nghiệp 3,512 0,749 Chiến lược sản xuất - kinh doanh doanh nghiệp 3,564 0,762 Tư duy, ý chí lãnh đạo doanh nghiệp 4,273 0,436 Văn hóa doanh nghiệp mơi trường làm việc 3,831 0,692 Công tác lập kế hoạch chuẩn bị đánh giá 3,894 0,616 Chính sách nhân đãi ngộ theo lực 4,235 0,484 Động lực làm việc nhân quản lý cấp trung 4,215 0,476 3,822 0,631 Năng lực người đánh giá 3,611 0,792 10 Năng lực người nhận đánh giá (cấp trung) 3,422 0,824 11 Môi trường kinh doanh đặc điểm ngành nghề 3,284 0,853 12 Môi trường trị - luật pháp 2,324 0,972 13 Mơi trường văn hóa - xã hội 2,566 0,843 14 Sự phát triển khoa học - kỹ thuật - công nghệ 2,442 0,716 15 Khách hàng, đối tác 2,849 0,863 16 Đối thủ cạnh tranh 2,437 0,981 Sự tham gia nhân quản lý cấp trung công tác quản trị nguồn nhân lực Nguồn: Kết khảo sát tác gỉả Theo kết khảo sát, có 03 nhân tố coi ảnh hưởng (có giá trị > 4,20) Đầu tiên, Tư duy, ý chí lãnh đạo doanh nghiệp coi ảnh hưởng lớn tới thành cơng chương trình đánh khả nâng cao lực cấp trung (giá trị TB 4,273; ĐLC 0,436) Tiếp theo 02 yếu tố: Chính sách nhân đãi ngộ theo lực (giá trị TB 4,235; ĐLC 0,484) Động lực làm việc nhân QLCT (giá trị TB 4,215; ĐLC 0,476) Điều cho thấy tác động lợi ích giúp người lao động tích cực hồn thiện lực cá nhân mong muốn đánh giá định kỳ để nhận thăng tiến đãi ngộ Do đó, DN xây dựng chế độ đãi ngộ theo lực tốt thúc đẩy động lực làm việc cấp trung đánh giá lực theo KNL khả thi hiệu 88 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Tiếp theo, có 03 nhân tố đánh giá mức độ đồng ý tầm ảnh hưởng xoay quanh giá trị TB 3,80 - 3,90 Trước hết Sự tham gia nhân QLCT công tác quản trị NNL (giá trị TB: 3,822; ĐLC: 0,631) Như vậy, vai trị cấp trung cơng đánh giá lực họ theo KNL quan trọng Tiếp theo yếu tố có liên quan đến DN Văn hóa doanh nghiệp mơi trường làm việc Công tác lập kế hoạch chuẩn bị đánh giá Điều thể vai trị lớn chủ thể DN công tác đánh giá lực cán Trước hết, muốn triển khai công tác đánh giá theo KNL với cấp trung DN cần có văn hóa DN vững mạnh mơi trường làm việc chun nghiệp, có tính tương tác cao cấp trên, cấp đồng nghiệp Ngoài ra, DN cần lập kế hoạch chuẩn bị tốt cho đánh giá để có kết đánh giá chất lượng Được đánh giá mức độ ảnh hưởng với giá trị TB khoảng 3,40 - 3,60 yếu tố Sứ mệnh mục tiêu DN; Chiến lược SX-KD DN Năng lực người đánh giá Như vậy, mục tiêu chiến lược phát triển DN định hướng lực làm việc hoạt động đánh giá lực tồn cá nhân tổ chức, có cán cấp trung Ngồi ra, lực nhóm tham gia đánh giá nhân cấp trung (cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới…) có tác động tương đối tới chất lượng kết đánh giá Tiếp theo, lực người nhận đánh giá (cấp trung) có giá trị TB: 3,422; ĐLC: 0,824, coi có tác động tới việc ứng dụng KNL để đánh giá lực thân họ Trong số nhân tố khách quan, Môi trường kinh doanh đặc điểm ngành nghề (giá trị TB 3,284; ĐLC: 0,853) đánh giá mức độ ảnh hưởng lớn Tiếp nhân tố Khách hàng, đối tác (giá trị TB 2,849; ĐLC 0,863) Các yếu tố bên Đối thủ cạnh tranh, Mơi trường trị - luật pháp; Mơi trường văn hóa - xã hội Sự phát triển khoa học - kỹ thuật - công nghệ có giá trị TB mức độ đồng ý cho ảnh hưởng giá trị TB từ 2,3 - 2,5 Điều thể đối tượng khảo sát nhìn nhận mức độ ảnh hưởng nhân tố bên nhiều nhân tố bên việc đánh giá lực cán cấp trung theo KNL 89 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 3.3 Kết nghiên cứu tình thực trạng hoạt động đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Tác giả lựa chọn 05 DNNQD để nghiên cứu tình cơng tác đánh giá lực, bao gồm: Cơng ty CP Tập đồn Vàng bạc Đá quý DOJI, Ngân hàng Thương mại CP Tiên Phong, Tập đồn FPT, Cơng ty CP Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH Công ty CP Đầu tư Phát triển Công nghệ Điện tử Viễn thông ELCOM 3.3.1 Công ty Cổ phần Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI 3.3.1.1 Giới thiệu DOJI Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI thành lập vào ngày 28/07/1994, hoạt động lĩnh vực SX-KD vàng bạc, đá quý, trang sức; bất động sản; dịch vụ; đầu tư Tính đến nay, DOJI gồm có 07 cơng ty thành viên hoạt động theo mơ hình cơng ty Mẹ - Con, 06 cơng ty liên kết góp vốn 15 chi nhánh, với vốn điều lệ 1.500 tỉ đồng tổng số CBNV 1.150 người Sứ mệnh DOJI: Hướng tới người người sản phẩm dịch vụ chất lượng hàng đầu sản xuất - kinh doanh quản trị doanh nghiệp, phồn vinh xã hội, giá trị cá nhân tinh hoa sống Tầm nhìn DOJI: Khơng ngừng mở rộng quy mô, hiệu sản xuất kinh doanh phát triển bền vững để trở thành Tập đoàn hàng đầu Việt Nam khu vực lĩnh vực khai thác, sản xuất kinh doanh Vàng bạc, Đá quý, Trang sức lĩnh vực Đầu tư, Thương mại Dịch vụ Giá trị quản lý cốt lõi: D-O-J-I, gồm có Delegation and Centralization Leadership (Lãnh đạo Tập trung Phân quyền) Organizational policy and regulation (Tổ chức Kỉ luật cao) Justice and Humanity (Sự Cơng tính Nhân văn) Internal collective power (Sức mạnh Tập thể) Bằng nỗ lực không ngừng, liên tục giai đoạn 06 năm từ 2011 đến 2016, theo xếp hạng Vietnam Report, Tập đoàn DOJI đứng top 3/500 DN tư nhân lớn DN, có 03 năm liên tiếp (2012, 2013, 2014) đứng vị trí số 1/500 DN tư nhân lớn VN Mức doanh thu ba năm 2014, 2015 2016 90 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com đạt số khoảng 40 nghìn tỷ đồng Ngồi ra, 06 năm liên tiếp, DOJI đạt Danh hiệu Thương hiệu Quốc gia - Vietnam Value Tổng số CBQL cấp trung tính riêng công ty mẹ chi nhánh trực thuộc 85 người, chiếm 7,39% tổng số nhân toàn tập đoàn Bảng 3.8 Số lượng cán QLCT Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI chi nhánh trực thuộc TT Số lượng (người) Chức danh Giám đốc, Phó Giám đốc Khối Hội sở 12 Giám đốc, Phó Giám đốc Chi nhánh trực thuộc Trưởng, Phó Phịng/Ban Cơng ty Tập đồn 31 Trưởng, Phó Phịng/Ban Chi nhánh Tập đồn 34 Tổng 85 Nguồn: Kết thu thập liệu tác giả 3.3.1.2 Thực trạng đánh giá lực nhân quản lý cấp trung DOJI Việc đánh giá lực nhân nói chung đánh giá lực cấp trung nói riêng DOJI có nhiều mục tiêu sử dụng kết đánh giá, trội phục vụ cho chế độ đãi ngộ, thông qua việc điều chỉnh lương hàng năm xét thưởng cuối năm Ngoài ra, DOJI tiến hành đánh giá lực ứng viên cấp trung công tác tuyển dụng để lựa chọn ứng viên có lực phù hợp với vị trí cần tuyển Việc đánh giá lực cịn áp dụng DOJI có quy hoạch nhân (bố trí lại cơng việc, điều chuyển nhân sự…) đề bạt, bổ nhiệm cấp trung Trong cơng tác tuyển dụng nhân nói chung cấp trung nói riêng, chưa có KNL dành cho ứng viên DOJI có sử dụng số tiêu chí lực như: Kiến thức kinh nghiệm; Hiểu biết ngành nghề, thị trường; Tư logic số thơng minh; Khả thích nghi hịa nhập với môi trường mới; Khả phát triển; Khả gắn bó, trung thành; Tác phong ứng xử; … Các tiêu chí lực có mơ tả biểu cấp độ lực Như vậy, đánh giá kinh nghiệm ứng viên, DOJI áp dụng số tiêu chí lực để đánh giá mức độ phù hợp ứng viên với yêu cầu vị trí cơng tác (Xem Phụ lục 3a) 91 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Trong đánh giá định kỳ cuối năm đánh giá thời điểm để phục vụ quy hoạch nhân lực đề bạt CBNV nói chung cấp trung nói riêng, DOJI xây dựng tập hợp tiêu chuẩn lực tương đối rõ ràng sau:  Nhóm Kiến thức - Kỹ năng, gồm có: Hiểu biết kinh nghiệm chuyên môn; Sử dụng nguồn lực; Hướng mục tiêu kết quả; Làm việc nhóm; Cải tiến, đổi cơng việc; Kỹ mềm Ngoài ra, với cấp từ quản lý sở trở lên, tức áp dụng với QLCT đánh giá thêm 04 tiêu chí kỹ năng: Lập kế hoạch triển khai công việc; Quản lý thời gian tính chủ động cơng việc; Giao việc giám sát nhân viên; Kèm cặp, hướng dẫn nhân viên  Nhóm Tinh thần - Thái độ - Phẩm chất, gồm có: Sự tn thủ tính kỷ luật; Trách nhiệm nhiệt huyết; Thái độ học tập; Chính trực nhân văn Các tiêu chí đánh giá lực DOJI thường có trọng số khác từ 0-3, 0: khơng ảnh hưởng; 1: có ảnh hưởng; 2: quan trọng; 3: quan trọng Các lực chấm điểm theo thang từ đến theo 05 cấp độ là: Chưa đạt - Không đạt - Đạt - Khá - Vượt, có tính điểm đến 0.5, tạo nên tiêu chuẩn đánh giá Cuối kết đánh giá xếp loại theo 08 cấp độ sau: Chưa đạt - Đạt - Đạt* - Khá - Khá* - Tốt - Tốt* - Xuất sắc (Xem Phụ lục 3b 3c) Trong đánh giá cuối năm, kết đánh giá lực định 20% tổng điểm đánh giá Ngoài 40% điểm đánh giá việc thực cơng việc mức độ hồn thành cơng việc Cuối cùng, 40% cịn lại đánh giá hồn thành mục tiêu (KPI) cho năm làm việc Còn đánh giá thời điểm, kết đánh giá lực chiếm 1/3 giá trị điểm số, đánh giá hồn thành cơng việc chiếm 2/3 Như vậy, DOJI xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá lực, hiểu giống KNL chung cho CBNV KNL tương đối chi tiết, rõ ràng, có khả đo lường, áp dụng chung cho nhiều cấp nhân viên chưa bám sát mô tả công việc cán cấp trung, chưa có tính định hướng rõ ràng để cấp trung cải thiện lực 92 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Có thể nhìn thấy việc đánh giá nhân cấp trung DOJI có áp dụng đánh giá lực chiếm tỷ trọng nhỏ đánh giá, mà trọng vào đánh giá hồn thành cơng việc mục tiêu năm Phương pháp đánh giá chủ yếu thang điểm, mô lực thông qua KPI hành vi, biểu công việc Việc sử dụng đánh giá 360 độ áp dụng đánh giá phục vụ quy hoạch cán không diễn định kỳ Phỏng vấn lực sử dụng ứng viên dự tuyển, đặc biệt nhân cấp trung tuyển ngang Trong thời gian gần đây, DOJI tiến hành áp dụng nhật ký ghi chép vụ công tác để làm thông tin tham chiếu phục vụ đánh giá cán cấp trung cuối năm Người tham gia đánh giá lực DOJI chủ yếu cấp đánh giá cấp kỳ đánh giá cuối năm Trong đánh giá quy hoạch nhân viên nói chung cán cấp trung nói riêng DOJI có áp dụng đa dạng đối tượng tham gia: cấp đánh giá; tự đánh giá, đồng cấp đánh giá cấp đánh giá Chu kỳ đánh giá lực DOJI năm/lần với đánh giá cuối năm đánh giá đột xuất phục vụ nhu cầu có tính thời điểm công tác NNL Khi hỏi, Giám đốc nhân DOJI chia sẻ khó khăn lớn việc xây dựng tiêu chí đánh giá nhóm chức danh khác Một số phương pháp đánh giá khó triển khai Ví dụ việc xây dựng đề cho thi lực nhiều công sức thời gian, nhiều lần thử xây dựng chưa hiệu Trong đánh giá cuối năm, quy trình đánh giá có trao đổi, vấn thực tế khơng có nhiều đơn vị thực theo quy trình Phương pháp 360 độ thực lâu để thu kết về, đặc biệt với đối tượng đồng cấp, đồng nghiệp cấp đánh giá 3.3.2 Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên phong - TPBank 3.3.2.1 Giới thiệu TPBank TPBank thành lập từ ngày 5/5/2008, với cổ đông chiến lược: DOJI, FPT, Vinare, SBI Holdings, VMS tổ chức tài IFC, thành viên nhóm Ngân hàng Thế giới Tháng 12/2013 TPBank nhận khen Ngân hàng Nhà nước thành tích xuất sắc việc tự tái cấu Tháng 7/2016 Vietnam Report thức công bố TPBank 10 ngân hàng thương mại 93 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com uy tín VN Năm 2016, tổng tài sản TPBank đạt gần 106 nghìn tỷ đồng, tăng gần 38,8% so với 2015; lợi nhuận trước thuế đạt mức 707 tỷ đồng, tăng 12,93% so với 2015; tổng vốn huy động đạt 97,5 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 41,5% vượt 15,3% so với kế hoạch; dư nợ cho vay đạt 47 nghìn tỷ đồng, nợ xấu 0,51% Tháng 1/2017, theo xếp hạng tạp chí tài ngân hàng hàng đầu châu Á The Asian Banker, TPBank lọt vào Top 500 ngân hàng hùng mạnh châu Á, đứng vị trí thứ 298 Trong số 17 ngân hàng thương mại VN lọt vào Top này, TPBank đứng vị trí thứ 6, sau Vietcombank, Vietinbank, MB, BIDV, Techcombank, vượt qua tên tuổi gạo cội ngành ngân hàng ACB, Sacombank, Eximbank, Maritime Bank, VP Bank, VIB, SHB TPBank phát triển chiến lược nhân dựa ba tảng: (i) Thu hút, tuyển dụng giữ chân nhân tài; (ii) Nâng cao hiệu làm việc thưởng phạt nghiêm minh; (iii) Đào tạo phát triển NNL Hiện nay, TPBank có 237 nhân cấp trung tổng số 2.400 CBNV, chiếm 9,8% Đây “tỉ lệ vàng” mà tổ chức hướng tới Bảng 3.9 Số lượng cán QLCT TPBank Chức danh TT Mảng Số lượng (người) Phó Giám đốc Khối Hội sở Giám đốc Trung tâm Hội sở 17 Phó Giám đốc Trung tâm Hội sở Trưởng phòng Hội sở 38 Tổng số cán QLCT Hội sở 66 Giám đốc Chi nhánh trung tâm kinh doanh Chi nhánh 51 Phó Giám đốc chi nhánh Chi nhánh 3 Giám đốc Khách hàng cá nhân Chi nhánh 29 Giám đốc Khách hàng Doanh nghiệp Chi nhánh 36 Giám đốc Dịch vụ khách hàng Chi nhánh 31 Trưởng phòng vận hành Chi nhánh 21 Tổng số cán QLCT Chi nhánh 171 Tổng toàn hàng 237 Nguồn: Kết thu thập liệu tác giả 94 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Tầm nhìn TPBank: Trở thành ngân hàng hàng đầu Việt Nam với sản phẩm, dịch vụ tài tảng cơng nghệ đại, tiên tiến, góp phần xây dựng đất nước giàu mạnh Tầm nhìn giúp TPBank xác định sứ mệnh toàn diện: - Với Khách hàng: TPBank cung cấp sản phẩm/dịch vụ tài hồn hảo cho Khách hàng, Đối tác dựa tảng công nghệ đại, tiên tiến hiệu cao - Với Cổ đông: TPBank tổ chức kinh tế hoạt động minh bạch, an tồn, hiệu bền vững, mang lại lợi ích tốt cho Cổ đông - Với CBNV: TPBank tạo điều kiện tối ưu để CBNV có sống đầy đủ kinh tế, phát huy lực sáng tạo phát triển nghiệp thân - Với Cộng đồng xã hội: TPBank tổ chức có trách nhiệm xã hội cao, tích cực tham gia hoạt động cộng đồng với mục tiêu người hưng thịnh quốc gia 05 giá trị cốt lõi TPBank ban lãnh đạo ngân hàng đưa là: Liêm - Sáng tạo - Cầu tiến - Hợp lực - Bền bỉ 3.3.2.2 Thực trạng đánh giá lực nhân quản lý cấp trung TPBank Tới nay, KNL gồm nhóm lực quản lý, lực chuyên môn lực cá nhân đã đươ ̣c TPBank xác đinh ̣ với đầy đủ định nghĩa (bảng 3.10) Tuy chưa có mơ tả cụ thể cấp độ lực chia thành cấp: sơ cấp, bản, trung cấp, cao cấp, chun gia Bên cạnh đó, ̣ thớ ng quy đinh ̣ và quy trình về đánh giá lực dần hoàn tấ t TPBank xây dựng trì tiêu chuẩn đánh giá theo tháng (định kỳ hàng tháng) đánh giá theo kỳ (6 tháng/lần) Công cụ đánh giá gồm: - Kết thực tiêu KPI (Key Performance Indicator) - Kết đánh giá hành vi cá nhân IBI (Individual Behavior Indicator) KPI đo lường dựa tiêu tài chính, vận hành, khách hàng phát triển người; IBI đánh giá hướng tới giá trị cốt lõi ngân hàng 95 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Các tiêu chí lực sử dụng công tác tuyển dụng đánh giá ứng viên, có thêm hai tiêu chí Hiểu biết TPBank Kinh nghiệm làm việc Ngân hàng (Xem Phụ lục 3d) Trong công tác đào tạo phát triển, cán cấp trung chia hai mức thâm niên 1-2 năm 2-3 năm để bồi dưỡng Năng lực đánh giá để phục vụ đào tạo bồi dưỡng chia nhóm kỹ nhóm nghiệp vụ Ví dụ với vị trí Giám đốc Khách hàng DN có thâm niên 1-2 năm, sau đánh giá, đào tạo nghiệp vụ hướng tới lực chuyên môn chuyên biệt Kiến thức thị trường bất động sản; Thẩm định hồ sơ tín dụng; Theo dõi, giám sát, xử lý nợ có vấn đề; Kiến thức pháp luật nâng cao liên quan đến hoạt động ngân hàng… Các lực lãnh đạo quản lý quan tâm bồi dưỡng như: Kỹ lãnh đạo tảng cho QLCT; Kỹ đánh giá hiệu suất công việc; Kỹ huấn luyện nhân viên; Kỹ tạo động lực truyền cảm hứng cho nhân viên (Xem Phụ lục 3e) Bảng 3.10 Tên danh mục lực TPBank TT Tên Năng lực A Năng lực Chuyên môn Bán hàng Dịch vụ Tài chính/Tín dụng Quản lý rủi ro/Tuân thủ Quản lý vận hành Năng lực Quản lý B Tư chiến lược Lên kế hạch, tổ chức thực phối hợp hành động Ra định Tuyển dụng bố trí xếp nhân Đánh giá hiệu công việc Phát triển người Năng lực Cá nhân C Hướng tới khách hàng Lập luận thuyết phục Xây dựng mối quan hệ Bền bỉ Nguồn: Kết thu thập liệu tác giả 96 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Ngoài ra, cần quy hoạch cán để nâng chức xây dựng lộ trình phát triển phù hợp cho cá nhân, TPBank đánh giá lực dựa yếu tố: Tiềm CBNV, bao gồm: lực, khát vọng làm việc, mức độ cam kết Tiềm đánh giá mức độ: vượt trội, đạt yêu cầu thấp Mức độ suất CBNV: gồm mức cao, TB, thấp, xác định dựa xếp loại đánh giá hiệu làm việc Dựa hai yếu tố này, ban Lãnh đạo phân tích đưa kế hoạch phát triển tổng thể phù hợp cho cá nhân theo ma trận sau: Hình 3.1 Phân tích tiềm suất CBNV TPBank Nguồn: Kết thu thập liệu tác giả Trong đánh giá tiềm tiêu chí đánh giá lực bao gồm nhóm: Chun mơn, Quản lý Cá nhân, có thang điểm từ 1-5 (Xem Phụ lục 3f) Sau đánh giá tiềm hay đánh giá lực phịng ban chun trách phận nhân đưa kế hoạch phát triển cá nhân (Xem Phụ lục 3g) Các tiêu chuẩn đánh giá lực cán nói chung cấp trung TPBank nói riêng rõ ràng, có khả đo lường, số tiêu chuẩn bám sát theo mô tả công việc cán Phương pháp đánh giá lực TPBank sử dụng chủ yếu là: thơng qua thành tích, tiêu hồn thành cơng việc (KPI) cá nhân, phận để mô lực; quan sát hành vi, biểu công việc để mô lực; vấn lực cho điểm theo thang điểm 97 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Người tham gia đánh giá lực cấp đánh giá cấp (Top down) Việc đánh giá lực nhân cấp trung TPBank chủ yếu phục vụ công tác tuyển dụng, đãi ngộ, đào tạo phát triển, quy hoạch nhân xây dựng văn hóa DN Như vậy, mục tiêu đánh giá cán TPBank có hướng vào cơng tác quy hoạch NNL xác lập lộ trình phát triển CBNV Đây điểm ưu hoạt động đánh giá lực ngân hàng để nâng cao động lực làm việc đội ngũ nhân Tầ n suấ t đánh giá lực TPBank đinh ̣ kỳ 06 tháng/lầ n, cùng với kỳ đánh giá hiệu làm việc CBNV, nhiên với cán quản lý mới đươ ̣c tuyể n du ̣ng và bổ nhiê ̣m thì tầ n suất là lầ n 1: sau 03 tháng tiń h từ làm viê ̣c chính thức, lầ n 2: sau 06 tháng và lầ n thực theo quy đinh ̣ Có thể thấy hệ thống đánh giá TPBank thời điểm tương đối phù hợp với phát triển ngân hàng, đặc biệt đánh giá quy hoạch có kết hợp đánh giá suất làm việc đánh giá lực Các tiêu chí đánh giá nhìn nhận tương đối sát với yêu cầu cho kết đo lường có ý nghĩa Trong đó, KNL riêng biệt cho vị trí chức danh nói chung cán cấp trung nói riêng xây dụng tiến tới ứng dụng vào đánh giá cán cách thường xuyên, định kỳ thời gian tới Ngân hàng chưa áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ hệ thống quản trị ngân hàng tương đối nhiều lớp đan xen, việc đánh giá bốn chiều gặp khó khăn quy trình triển khai vấn đề thời gian Hiện nay, chưa triển khai đánh giá lực định kỳ TPBank thực đánh giá lực cán cách nghiêm túc có yêu cầu quy hoạch nhân Bên ca ̣nh mă ̣t tích cực ̣ thớ ng đánh giá lực ta ̣i ngân hàng vẫn còn mô ̣t số tồ n ta ̣i, khó khăn như: - Là Ngân hàng trẻ song tớ c đô ̣ tăng trưởng trì rấ t cao, cấ u tổ chức thường xuyên phải câ ̣p nhâ ̣t và thay đổi cho phù hơ ̣p với thực tế , ̣ thớ ng phân tích cơng việc và ch̉ n hóa u cầ u lực với mỗi vị trí cũng phải đươ ̣c câ ̣p nhật liên tu ̣c và kip̣ thời; 98 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com - Đô ̣i ngũ QLCT chưa đánh giá đúng tầ m quan tro ̣ng của công tác đánh giá lực này nên kế t quả thực hiê ̣n còn ̣n chế ; - Viê ̣c gắ n kế t quả đánh giá lực với các hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣nhân sự phải đươ ̣c làm tố t và thực chấ t 3.3.3 Công ty Cổ phần FPT 3.3.3.1 Giới thiệu FPT FPT tập đồn viễn thơng cơng nghệ thơng tin hùng mạnh VN, có NNL lớn áp dụng nhiều sách quản lý NNL khác Tập đoàn FPT thành lập từ năm 1988 lấy tên gọi thức FPT năm 1990 Vào năm 2000, FPT nhanh chóng có phát triển bứt phá trở thành tập đoàn công nghệ lớn niêm yết thị trường chứng khoán VN với lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, diện 21 quốc gia với nhiều chi nhánh Năm 2016, FPT đạt mức doanh thu khoảng 40 nghìn tỷ đồng, tương đương khoảng 1,8 tỷ USD, giá trị vốn hóa 20.210 tỷ VNĐ Số lượng nhân FPT năm 2016 vào khoảng 28.300 CBNV6 Đây tập đồn có NNL lớn tài vững mạnh phát triển kinh doanh Về tầm nhìn, FPT mong muốn trở thành tổ chức kiểu mới, giàu mạnh nỗ lực lao động sáng tạo khoa học kỹ thuật cơng nghệ Tập đồn FPT có chiến lược tạo hệ thống giá trị gia tăng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu “công dân điện tử” Chiến lược FPT minh chứng cho thấy cam kết tập đoàn theo đuổi chiến lược khác biệt dựa NNL sáng tạo 3.3.3.2 Thực trạng đánh giá lực nhân quản lý cấp trung FPT FPT cho xây dựng tập hợp 36 lực chung cần thiết cho vị trí tập đồn, bao gồm nhóm: cá nhân; văn hố; lực sáng tạo (có tài liệu ghi thiên hướng doanh nhân); quan hệ khách hàng; kỹ quản lý; lãnh đạo lực kỹ thuật (năng lực chuyên môn) Tuy nhiên vị trí giai đoạn phát triển định, số lực coi quan trọng so với lực khác KNL cốt lõi Tập đoàn FPT để xây dựng lực cốt lõi cho phận cá nhân, lực có hành vi mô https://fpt.com.vn/vi 99 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com tả để hỗ trợ công tác đánh giá Các hướng dẫn hành vi giúp đánh giá cấp độ lực nhân viên để từ cá nhân lập kế hoạch phát triển lực cho mình7 Quá trình xây dựng KNL cốt lõi FPT xây dựng thông qua phương pháp vấn trao đổi với chuyên gia tư vấn HSB - Đại học Quốc gia Hà Nội Ngồi nhóm lực chung, FPT xây dựng tập hợp lực chuyên môn kỹ thuật, bao gồm: 1- Kinh doanh (Sales/marketing; Phát triển kinh doanh; Quản trị khách hàng; Quản lý nhà cung cấp) 2- Nhân 3- Hành 4- Tài 5- Quản lý chất lượng 6- Quan hệ công chúng 7- Quản trị tri thức 8- Quản lý hệ thống thông tin 9- Năng lực kỹ thuật Hình 3.2 Nhóm Năng lực chung FPT Nguồn: Kết thu thập liệu tác giả http://blognhansu.net.vn/2011/01/20/nang-luc-cot-loi-fpt-dinh-huong-phat-trien-nang-luc-ca-nhan/ 100 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Quá trình xây dựng KNL FPT triển khai từ năm 2005 để thực mục tiêu ban lãnh đạo công ty, bao gồm: - Hỗ trợ công tác đào tạo phát triển NNL công ty theo định hướng; - Thường xuyên đánh giá lực CBNV công ty theo tiêu chuẩn thống rõ ràng; - Hỗ trợ cá nhân chủ động phát triển thân theo định hướng tổ chức, để đánh giá, phát huy đãi ngộ Mặc dù xây dựng KNL cốt lõi, việc triển khai hoạt động đánh giá nhân QLCT theo KNL FPT chưa triển khai đồng toàn hệ thống Mỗi đơn vị thành viên có tiêu chuẩn lực cán cụ thể khác tùy theo đặc điểm kinh doanh mục tiêu phát triển Công tác đánh giá lực chủ yếu tập trung hội sở mang tính thời điểm Do đó, FPT bước hồn thiện sách đánh giá lực mà kèm tiêu chuẩn, cơng cụ hỗ trợ để hoạt động đánh giá lực diễn cách bản, dài hạn tất đơn vị, góp phần cải thiện, nâng cao lực CBNV nói chung đội ngũ cán QLCT nói riêng trước phát triển mở rộng nhanh chóng tập đồn 3.3.4 Cơng ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH 3.3.4.1 Giới thiệu EDH Công ty CP Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH thành lập vào ngày 15/7/1995, chuyên cung cấp thiết bị điện, sản xuất loại tủ điện lắp đặt trạm điện Sản phẩm Công ty EDH sử dụng thiết bị nhà sản xuất hàng đầu giới phục vụ cho nhiều ngành nhiều lĩnh vực VN Công ty EDH đánh giá đơn vị có uy tín ngành, có sách quản trị DN tốt, có văn hố DN hướng tới Khách hàng, có trách nhiệm với xã hội người lao động với phương châm hoạt động “Phát triển Đất nước” Qua 20 năm phát triển ổn định, doanh số năm 2016 đạt khoảng 1.750 tỷ đồng Với kết mặt từ hoạt động công ty, EDH trở thành địa tin cậy để làm việc với nhiều lao động có trình độ khác nhiều năm qua 101 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Đối với Cơng ty EDH, tính đến thời điểm cuối năm 2016, số lượng nhân công ty 212 người Số lượng cán QLCT 19 người, cấp trưởng 14, cấp phó 05, chiếm 8,96% tổng số lượng nhân tồn cơng ty 3.3.4.2 Thực trạng đánh giá lực nhân quản lý cấp trung EDH Quá trình nghiên cứu tình EDH cho thấy cơng ty chưa áp dụng đánh giá lực nhân nói chung đánh giá lực cán cấp trung nói riêng, hồn tồn chưa có KNL hay tiêu chuẩn đánh giá lực Chính sách đánh giá nhân EDH chủ yếu sử dụng tiêu chí xếp loại tháng/lần xếp loại cuối năm Phương pháp đánh giá họp bình bầu xếp hạng Hội đồng đánh giá bao gồm ban giám đốc trưởng, phó đơn vị chức Kết đánh giá có mức: (i) Xuất sắc: Hồn thành xuất sắc cơng việc; (ii) loại A: Hồn thành tốt cơng việc; (iii) Loại B: Hồn thành cơng việc có phạm vi cơng việc chưa đạt chưa đủ điều kiện xét loại A số ngày cơng nghỉ có lý vượt q quy định năm…; (iv) Loại C: Khơng hồn thành cơng việc, có sai phạm kỷ luật lao động Xem Phụ lục 3h Hệ thống đánh giá khuyến khích người lao động cơng ty nỗ lực hồn thành tiêu doanh số Có thể nhận thấy hệ thống đánh giá nhân Công ty EDH gần hoàn toàn dựa vào tiêu chí hồn thành cơng việc Trong cơng tác tuyển dụng, số nhân cấp trung khơng nhiều có thâm niên cao, tính ổn định lớn nên cơng tác tuyển dụng cán cấp trung không phổ biến mà chủ yếu đào tạo từ lên, công ty chưa áp dụng hệ thống đánh giá lực cơng tác tuyển dụng Trong q trình vấn sâu, cán nhân EDH cho biết, hệ thống quản trị công ty tập trung, số nhân nhỏ gọn hàng năm khơng có nhiều đột biến nên việc áp dụng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào thành tích xếp hạng, bình bầu phát huy tính hiệu góp phần động lực cho CBNV công ty Đặc biệt lực lượng nhân cấp trung ngày phát huy vai trò cá nhân thể lực thân thơng qua việc hồn thành tiêu tài phi tài Việc xây dựng hệ thống đánh giá lực để đánh giá cán cấp trung cơng ty chưa có kế hoạch thời gian tới 102 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 3.3.5 Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ Điện tử Viễn thông ELCOM 3.3.5.1 Giới thiệu ELCOM Công ty CP Đầu tư Phát triển Công nghệ Điện tử Viễn thông (ELCOM) thành lập vào ngày 15/12/1995 Một số lĩnh vực hoạt động ELCOM bao gồm: Nghiên cứu phát triển giải pháp hệ thống công nghệ; Cung cấp dịch vụ triển khai, tích hợp hỗ trợ kỹ thuật; Tư vấn, hỗ trợ chuyển giao công nghệ; Hoạt động thương mại phân phối sản phẩm, dịch vụ; Hoạt động đầu tư công nghệ cao Năm 2015, ELCOM nằm Top 40 Công ty công nghệ thông tin hàng đầu VN Doanh thu năm 2016 công ty đạt khoảng 1.300 tỷ đồng Năm 2016, công ty lọt vào Top 500 DN tăng trưởng triển vọng xuất sắc VN Cùng với thành công, giải thưởng lớn khẳng định tên tuổi hình ảnh ELCOM thị trường gia tăng không ngừng mặt quy mơ tổ chức, số lượng trình độ chun môn đội ngũ ELCOM ELCOM đưa phương châm “Con người tài sản lớn nhất” “Con người tạo khác biệt, mang đến ưu cạnh tranh cho Doanh nghiệp” Từ đó, cơng ty ln tập trung xây dựng sách NNL đắn, dài hạn để thu hút nhân tài, xây dựng phát triển lực lượng nhân có kiến thức chun mơn sâu rộng, có kỹ làm việc chuyên nghiệp đặc biệt có khả điều phối, phối hợp, liên kết hiệu để làm việc dự án lớn Năm 2015, quy mô nhân ELCOM vào khoảng 500 CBNV8 3.3.5.2 Thực trạng đánh giá lực nhân quản lý cấp trung ELCOM Năm 2008, ELCOM phối hợp với Tổ chức Tư vấn Giáo dục EduViet tiến hành triển khai xây dựng từ điển lực/KNL cho nhân viên công ty  Từ điển lực Cơng ty ELCOM gồm có: - Nhóm 1: Nhóm lực chung Hành vi - Phẩm chất - Thái độ gồm có 10 lực: Học hỏi khơng ngừng; Suy nghĩ sáng tạo; Tư phân tích; Giao tiếp; Hợp tác Phẩm chất ELCOMer http://www.elcom.com.vn 103 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com - Nhóm 2: Nhóm lực chung Kỹ thuật gồm có lực: Hiểu biết sản phẩm dịch vụ điện tử, viễn thông; Kiến thức ngành nghề đối thủ cạnh tranh; Tạo dựng quan hệ; Quản lý thời gian - Nhóm 3: Nhóm lực riêng Hành vi - Phẩm chất - Thái độ gồm có 10 lực: Ra định; Lãnh đạo nhóm; Hướng khách hàng; Thuyết phục; Làm việc nhóm; Quản lý căng thẳng - Nhóm 4: Năng lực Chun mơn gồm có 33 lực: Công nghệ viễn thông Ngoại ngữ tiếng Anh; Sử dụng công nghệ thông tin; Kỹ viết phân tích; Thuyết trình; Marketing nghiên cứu thị trường; Đàm phán thuyết phục khách hàng; Quan hệ đối tác (partnership); Thuế quan hải quan; Kiến thức kỹ thuật nghiệp vụ ngoại thương; Tư vấn huấn luyện; Kiến trúc; Quản lý quy trình dịch vụ; Bảo vệ môi trường  Về công tác đánh giá nhân QLCT theo KNL ELCOM Mục tiêu sử dụng kết đánh giá: ELCOM sử dụng kết đánh giá nhằm phân loại nhân viên nhà quản lý Trên sở kết đánh giá, ELCOM xây dựng ban hành sách tuyển dụng đào tạo (cần tuyển dụng cá nhân có lực nào, đào tạo CBNV cơng ty, đào tạo nội dung cách thức đào tạo phù hợp) Bên cạnh đó, kết đánh giá lực ELCOM thơng tin tham chiếu trạng mức độ đáp ứng lực lực cốt lõi mà cá nhân nắm giữ Đây xem quan trọng để xác định đối tượng nhân quản lý chủ chốt tập trung phát triển, đề bạt, bổ nhiệm, tạo động lực đãi ngộ thông qua việc chia cổ phiếu, phân cấp, phân quyền cụ thể cách phù hợp hiệu Tiêu chí đánh giá: ELCOM tiến hành tổ chức đánh giá nhân theo KNL Các tiêu chí đánh giá với nhân QLCT KNL cho vị trí chức danh DN Ví dụ: với chức danh trưởng phịng truyền thơng: tiêu chí đánh giá lực nhân gồm có lực Chung kỹ thuật; 10 lực chung Hành vi - Phẩm chất Thái độ, lực riêng Phẩm chất - Kỹ - Thái độ lực Chuyên môn Về phương pháp đánh giá: ELCOM sử dụng phương pháp thang điểm đánh giá lực nhân QLCT 104 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Về chu kỳ đánh giá: ELCOM tiến hành tổ chức đánh giá lực nhân QLCT định kỳ hàng năm Nhìn chung, với từ điển lực xây dựng việc tổ chức định kỳ đánh giá cán theo từ điển, KNL hàng năm, số hạn chế lực người tham gia đánh giá, công tác tổ chức truyền thơng đánh giá nội , nói ELCOM DNNQD đầu việc triển khai ứng dụng KNL công tác đánh giá lực cán VN 3.4 Đánh giá chung hoạt động đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 3.4.1 Những mặt đạt Có thể thấy DNNQD VN có quan tâm định tới hoạt động đánh giá lực cán Tuy KNL thuật ngữ số DN xây dựng tiêu chí lực để phục vụ cho cơng tác quản trị NNL Bộ tiêu chí, tiêu chuẩn chủ yếu phòng, phận nhân đề xuất Sau hiệp thương với đơn vị chức DN, cán nhân trình tiêu chí đánh giá lên lãnh đạo phê duyệt Một số DN có mơ tả cụ thể lực Có thể nói, dù xây dựng áp dụng mức độ tiêu chí lực đóng vai trị quan trọng công tác đánh giá nhân DNNQD để phục vụ công tác NNL Phương pháp đánh giá lực mơ theo thành tích, KPI phương pháp thang điểm phát huy tác dụng việc đưa nhận định tình hình lực cán 3.4.2 Những mặt hạn chế Về mục tiêu sử dụng kết đánh giá lực: Thường đánh giá lực chủ yếu phục vụ tăng lương, xét thưởng vào dịp cuối năm, có yêu cầu việc quy hoạch cán bộ, chưa có mục tiêu lâu dài quản trị theo lực, chưa ý thức tầm quan trọng việc lưu trữ thông tin lực cấp trung Về tiêu chuẩn đánh giá lực nhân QLCT: tiêu chuẩn lực chưa rõ ràng, chi tiết, chưa đo lường tốt, chưa có độ tin cậy cao thiếu phù hợp, sát thực với yêu cầu lực nhân QLCT DNNQD VN Ở nhiều DN, đánh giá lực hoàn toàn phụ thuộc vào kết đánh giá hoàn thành 105 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com công việc, thành tích, KPI Đại đa số DN chưa xây dựng KNL dành riêng cho đối tượng nhân QLCT Về phương pháp, công cụ đánh giá lực với nhân QLCT nay: đa phần DN sử dụng thang điểm, chưa đa dạng kết hợp với nhiều phương pháp, cơng cụ khác Thậm chí có nhiều cán hỏi cịn chưa rõ DN sử dụng phương pháp, cơng cụ để đánh giá lực cấp trung Về người tham gia đánh giá: đa phần cấp đánh giá cấp chưa có tham gia nhiều đối tượng khác cho công tác đánh giá Điều hạn chế lớn cần có tranh đánh giá tổng thể, đa chiều Bên cạnh đó, họ chưa nhận thức rõ vai trò tầm quan trọng việc đánh giá cán bộ, thường coi việc phòng nhân làm qua loa, đại khái Trong đó, thân người tham gia đánh giá chưa đào tạo đầy đủ kỹ đánh giá, thường thiếu thông tin bị nhiễu thông tin, thiên cảm tính, cảm tình cá nhân việc đưa kết đánh giá Ngồi ra, văn hóa “ngại đụng chạm” “bệnh thành tích” cho phận dẫn đến việc nhà đánh giá có xu hướng đánh giá cao cấp trung phía mức họ xứng đáng, cố cho họ đạt điểm chuẩn để đảm bảo khơng có thay đổi xáo trộn vị trí, chức danh, lương thưởng cấp sau kỳ đánh giá Về người nhận đánh giá cán QLCT: Thuật ngữ “đánh giá” người nhận đánh giá thường mang tính trích khuyến khích, họ cịn nhìn nhận vấn đề đánh giá lực thân cách thiếu thiện chí, thiếu tích cực Có số QLCT chia sẻ họ thường có cảm giác bị áp đặt, ức chế nhận đánh giá lực khơng mong muốn cảm thấy khơng khuyến khích động viên q trình làm việc; nỗ lực cải thiện lực chưa ghi nhận; ngược lại khó khăn để nâng cao lực chưa đồng cảm, chia sẻ, lắng nghe Ngồi ra, người nhận đánh giá thường mang “trí tưởng tượng” hay nỗi lo lắng thiếu công bằng, khách quan đánh giá mối quan hệ cá nhân định kiến đem lại Cũng có cán cấp trung tự mãn, “bệnh sao” cho nhân cấp không đủ năng lực chuyên môn, kỹ quản lý đủ thơng tin để đánh giá 106 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Về chu kỳ đánh giá lực: Thường chương trình đánh giá DN thực gọi cho có, khoảng năm/1 lần diện rộng Một số nguyên nhân: Tác giả nghiên cứu, quan sát, tìm hiểu, vấn sâu đưa số nguyên nhân hạn chế công tác đánh giá lực cán cấp trung sau:  Nguyên nhân khách quan Thứ nhất, điều kiện phát triển kinh tế khoa học kỹ thuật đất nước hạn chế nên công cụ quản trị nhân lực đại chưa thực trọng đầu tư, có cơng cụ đánh giá lực cán Thứ hai, DNNQD VN đa phần DN nhỏ siêu nhỏ, DN siêu nhỏ chiếm tỉ lệ lớn, nên cộng đồng DN tư chưa thực vững mạnh, hạn chế quy mơ, tầm vóc nguồn lực tài chính, kinh nghiệm quản trị DN Cùng với bất ổn kinh tế, chủ DN phải học cách thích nghi để vượt qua khó khăn, phải quen với việc vận hành DN theo kiểu thời “bấc đến đâu dầu đến đấy” định hướng lâu dài Quy mô cấp trung dao động linh hoạt theo quy mô DN để đạt hiệu kinh tế cao Do đó, việc đầu tư cho đánh giá lực cán cấp trung xây dựng KNL phục vụ cho công tác đánh giá đội ngũ cán cách cịn gặp khó khăn  Ngun nhân chủ quan Các nguyên nhân xuất phát từ rào cản mặt nhận thức sau: Thứ nhất, chủ DN tư thường người có tài năng, khiếu kinh doanh, có nhiều kinh nghiệm trải nghiệm thực tế thương trường Họ lập nghiệp đa phần trực tiếp đứng vận hành, chèo lái DN Họ thường áp dụng toán quản trị ngắn hạn chưa coi trọng việc đánh giá lực đội ngũ thừa hành cấp để từ đào tạo, bồi dưỡng họ chưa có ý thức tiếp cận kiến thức quản trị nhân đại mang tính dài hạn Thứ hai, có mục đích hay mục tiêu cụ thể, rõ ràng công tác đánh giá lực trọng Nếu để phục vụ tuyển dụng DNNQD 107 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com có xu hướng tuyển dụng nhân từ nơi khác dựa vào đánh giá kinh nghiệm, thành tích họ đánh giá lực Nếu để phục vụ cho đãi ngộ DN thường đánh giá thành tích công việc cho cụ thể, dễ chấm, dễ làm đánh giá lực Nếu để phục vụ quy hoạch cán cấp trung DN chủ tư nhân khởi nghiệp có xu hướng ưu tiên người gia đình, họ tộc, người quen biết nắm giữ vị trí chủ chốt, tức coi trọng yếu tố thân quen, cam kết không dựa vào đánh giá lực để đề bạt Nếu để phục vụ đào tạo phát triển DNNQD đầu tư ngắn hạn vào cán cấp trung tuyển ngang chưa thực tin tưởng để đầu tư bồi dưỡng lực cho nhóm Mục tiêu đánh giá lực QLCT DNNQD VN cịn mờ nhạt, lãnh đạo DN chưa ý thức đầu tư để xây dựng KNL phục vụ công tác đánh giá lực cán Thứ ba, với QLCT lâu năm, gắn bó với chủ DN, tư họ có khuynh hướng bảo thủ, tự hài lịng, thích bình n ổn định, mãn dụng Với QLCT cán chuyển đổi, gia nhập, họ chưa nhìn thấy tương lai phát triển thân lộ trình cơng danh rõ ràng tổ chức nên dễ thay đổi, thiếu trung thành với DN chưa quan tâm đến hồn thiện lực thân Do đó, nhân cấp trung thường có tư thiếu tích cực việc tham gia vào trình đánh giá lực nâng cao lực cá nhân Như vậy, với việc nghiên cứu thực trạng hoạt động đánh giá nhân QLCT DNNQD VN, bao gồm khảo sát diện rộng nghiên cứu tình đưa đánh giá, nhận xét chung cơng tác này, tác giả hồn thành mục tiêu nghiên cứu thứ hai trả lời câu hỏi nghiên cứu số Kết luận chương Chương đạt 2/5 mục tiêu nghiên cứu đề ra, trả lời 2/5 câu hỏi nghiên cứu đặt phần Mở đầu, thông qua phương pháp nghiên cứu bàn, vấn chuyên gia, điều tra xã hội học, nghiên cứu tình phân tích liệu Trước hết, tác giả hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thứ nhất, trả lời câu hỏi nghiên cứu số 1, nhận định nhân QLCT DNNQD VN Các đặc điểm nhân cấp trung DNNQD VN bao gồm (i) Sự hình thành phát triển; (ii) 09 Vai trị, chức năng; (iii) Phân cấp số chức 108 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com danh cấp trung tiêu biểu Tác giả đưa số điểm khác biệt cán cấp trung DNNQD chủ tư nhân chi phối sở hữu với cán cấp trung DN thuộc thành phần kinh tế khác Tiếp theo, tác giả hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thứ hai, trả lời câu hỏi nghiên cứu số thực trạng hoạt động đánh giá lực nhân QLCT số DNNQD VN Quá trình điều tra xã hội học 116 DNNQD VN nghiên cứu tình DN (Tập đồn DOJI, TPBank, Tập đồn FPT, Cơng ty EDH, Cơng ty ELCOM) cung cấp thơng tin hữu ích thực trạng hoạt động đánh giá lực DN khu vực kinh tế tư nhân Những thông tin thu thập thuộc nội dung đánh giá lực như: mục tiêu sử dụng kết đánh giá; tiêu chuẩn đánh giá; phương pháp, công cụ đánh giá; người tham gia đánh giá chu kỳ đánh giá Bên cạnh đó, nghiên cứu tập trung làm rõ mức độ ảnh hưởng số nhân tố đến công tác đánh giá lực nay, ảnh hưởng lớn nằm nhiều nhóm nhân tố chủ quan, nội DN như: Tư duy, ý chí lãnh đạo DN; Chính sách đãi ngộ theo lực; Động lực làm việc cán cấp trung; Sự tham gia QLCT; Văn hóa DN Đây gợi ý cho việc đưa giải pháp hoàn thiện ứng dụng KNL vào đánh giá lực cán DN khu vực tư Nhìn chung, cơng tác đánh giá lực DNNQD VN đạt số kết định, nhiều hạn chế, tồn tại, có xu hướng tập trung vào đánh giá mức độ hồn thành cơng việc hay đánh giá thành tích, KPI quan tâm đầu tư cho hệ thống đánh giá lực Bên cạnh đó, tiêu chuẩn đánh giá lực chưa rõ ràng, chi tiết; phương pháp, công cụ đánh giá lực chưa đa dạng; người tham gia đánh giá đa phần cấp đánh giá Qua phân tích, nguyên nhân khách quan nằm điều kiện phát triển kinh tế khoa học kỹ thuật, quy mơ, tầm vóc, nguồn lực DN tư Các ngun nhân chủ quan nhìn nhận chủ yếu tầm nhìn, tư chủ DN áp dụng toán quản trị ngắn hạn tư thiếu tích cực cán QLCT việc tham gia vào trình đánh giá lực nâng cao lực cá nhân mà họ đối tượng 109 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com CHƯƠNG XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ THÍ ĐIỂM ỨNG DỤNG VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 4.1 Đề xuất khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Việc nghiên cứu xây dựng KNL hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thứ ba Xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN để phục vụ cho công tác đánh giá cán trả lời câu hỏi nghiên cứu số 3: KNL nhân QLCT DNNQD VN bao gồm nhóm lực nào, lực gì, biểu hành vi mơ tả cấp độ lực cấp độ chuẩn lực sao? 4.1.1 Tầm quan trọng đánh giá lực nhân quản lý cấp trung theo khung lực doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Trước hết, dựa vào hệ thống lý thuyết thông qua quan sát, tổng hợp thông tin nghiên cứu thực tế, tác giả tiến hành so sánh số điểm khác biệt hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành hay kết quả, thành tích cơng việc, KPI hệ thống đánh giá lực cán QLCT DN bảng 4.1 Bảng 4.1 So sánh hệ thống đánh giá thành tích hệ thống đánh giá lực nhân QLCT DN Các nội dung so sánh Đánh giá mức độ hồn thành cơng việc, đánh giá KPI nhân QLCT Đánh giá lực nhân QLCT theo KNL Tính chất đánh giá - Đánh giá kết thực công việc cán QLCT - Đánh giá yếu tố, tiêu đầu DN - Đánh giá yếu tố “động” lực - Đánh giá chất lượng NNL cán QLCT - Đánh giá yếu tố, nguồn lực đầu vào để tạo kết công việc - Đánh giá yếu tố “tĩnh” lực Mục đích đánh giá Đánh giá ngắn hạn, phục vụ cho tăng Đánh giá dài hạn, phục vụ cho tăng trưởng, phát triển có tính giai đoạn trưởng, phát triển bền vững để nâng cao lợi cạnh tranh DN thị trường Mục tiêu Quy hoạch nhân sử dụng kết Đề bạt, bổ nhiệm Tuyển dụng Quy hoạch nhân 110 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Các nội dung so sánh Đánh giá mức độ hồn thành cơng việc, đánh giá KPI nhân QLCT Đánh giá lực nhân QLCT theo KNL đánh giá Động viên, đãi ngộ Đào tạo, phát triển Quản trị theo thành tích hay kết Đề bạt, bổ nhiệm công việc Động viên, đãi ngộ Lưu trữ thông tin Quản trị theo lực Dễ dàng xây dựng Khó xây dựng Dựa vào hệ thống tiêu, KPI Dựa vào KNL tập hợp DN đưa cho cán QLCT tiêu chí lực DN xây đầu kỳ dựng cho cán QLCT Thiên định lượng dễ đo Thiên định tính khó đo lường lường Tiêu chuẩn Có thể rõ ràng, chi tiết cho Tốn nhiều nguồn lực để xây dựng đánh giá tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, chi tiết vị trí công việc Thường bám sát mô tả công việc cho vị trí cơng việc cán QLCT Có thể có tiêu chuẩn chung cho nhóm cán QLCT, khơng phụ thuộc hồn tồn vào mô tả công việc Đánh giá trực tiếp mức độ Mô lực gián tiếp qua hồn thành cơng việc: Khơng Đạt - kết quả, thành tích cơng việc Đạt - Vượt so với tiêu, KPI đề Cho điểm lực Quan sát hành vi trực tiếp Mô lực gián tiếp qua Nhật ký ghi chép hành vi Phương pháp, Ghi nhận trực tiếp sáng kiến Nhật ký ghi chép công cụ công việc Mô lực gián tiếp qua đánh giá Hội đồng đánh giá thành tích sáng kiến cơng việc Phỏng vấn lực Bài thi (test) lực Xếp hạng lực Hội đồng đánh giá lực - Cấp đánh giá - Cấp - Tự đánh giá - Tự đánh giá Người tham - Hệ thống đánh giá tự động theo - Đồng cấp, đồng nghiệp gia đánh giá tiêu định lượng sẵn có - Cấp - Đối tác, cổ đông - Khách hàng Đánh giá theo chu kỳ từ ngắn đến Đánh giá theo chu kỳ dài: 06 tháng Chu kỳ dài: 01 tháng, 06 tháng, quý, năm năm đánh giá Nguồn: Kết nghiên cứu tác giả Thông qua so sánh hai hệ thống đánh giá, thấy cơng tác đánh giá lực nhân nói chung QLCT nói riêng DN quan trọng 111 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com cần thiết, cần thực song hành công tác đánh giá hồn thành cơng việc, thành tích diễn DNNQD VN Tác giả kết hợp vấn chuyên gia DN tầm quan trọng việc xây dựng ứng dụng KNL vào đánh giá lực cấp trung DNNQD VN để đưa nhận định sau:  Thứ nhất, đánh giá lực nhân cấp trung đánh giá chất lượng NNL, nguồn lực quan trọng DNNQD VN Nếu coi lực nhân chủ chốt, có cán cấp trung tài sản quý giá DN tài sản cần định giá, đánh giá chất lượng định kỳ giống tài sản vật chất khác, thông qua tiêu chuẩn, công cụ đánh giá tiên tiến để phục vụ cho mục tiêu SX-KD phát triển DN  Thứ hai, việc đánh giá đãi ngộ, phát triển QLCT qua kết công việc, KPI mang tính ngắn hạn phục vụ cho tăng trưởng giai đoạn Còn đánh giá lực để bồi dưỡng, quy hoạch nhân chiến lược dài hạn cho phát triển bền vững để nâng cao lợi cạnh tranh DN thị trường Nói cách khác, kết đánh giá lực theo KNL cấp trung có chức dẫn tham mưu cho chiến lược sách NNL DN tương lai  Thứ ba, DN tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành cơng việc hay đánh giá thành tích đánh giá yếu tố, tiêu đầu DN Còn đánh giá lực dựa tiêu chí lực cần thiết nhân cấp trung đánh giá nguồn lực đầu vào để tạo yếu tố đầu Do đó, DN cần tiến hành nghiêm túc hoạt động đánh giá lực QLCT để nhận diện nguyên nhân chủ quan tạo nên phát triển, thành công yếu kém, khó khăn DN giác độ vai trị đóng góp nhân QLCT, từ đưa giải pháp, đối sách phù hợp để nâng cao hiệu sử dụng NNL chủ chốt  Thứ tư, kể hệ thống đánh giá hoàn thành cơng việc, thành tích phát huy ưu điểm sử dụng kết đánh giá tạo nên tình trạng mơ hồ thiếu đóng góp cán cấp trung QLCT thường không trực tiếp tham gia hoạt động tác nghiệp chi tiết Phần nhiều việc hoàn thành tiêu SX-KD nhân viên cấp chung phận Như vậy, số tiêu KPI nên coi kết gián tiếp công việc cấp trung kết 112 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com trực tiếp phần biểu thực tế lực cấp trung, đặc biệt lực quản lý, điều hành đơn vị, phận để tạo kết quả, thành tích  Thứ năm, đánh giá lực cán cấp trung theo KNL song hành đánh giá mức độ hồn thành cơng việc, thành tích kết có tương hỗ, bổ trợ cho Nếu kết đánh giá lực thành tích thuận chiều củng cố, đảm bảo tính xác hai hệ thống đo lường đánh giá Nếu kết đánh giá khơng thuận chiều có bốn nguyên nhân để từ DN xem xét điều chỉnh: - Hệ thống đánh giá hoàn thành cơng việc hay đánh giá thành tích có vấn đề tiêu chuẩn, phương pháp, người tham gia, chu kỳ đánh giá… Từ đó, DN cần hồn thiện lại hệ thống đánh giá hồn thành cơng việc, thành tích - Hệ thống đánh giá lực có vấn đề tiêu chuẩn, phương pháp, người tham gia, chu kỳ đánh giá… Từ đó, DN cần hồn thiện lại hệ thống đánh giá lực - Kết quả, thành tích QLCT chủ yếu dựa vào hội, thuận lợi khách quan, thời yếu tố nội lực cá nhân Từ đó, DN cần quan tâm bồi dưỡng lực cán phục vụ cho mục tiêu lâu dài phát triển bền vững - Năng lực nhân QLCT chưa có điều kiện phát huy kết đầu tương ứng Từ đó, DN cần xem xét lại cơng tác bố trí, sử dụng nhân sự, giao việc phân bổ nguồn lực, ngân sách cho cán cấp trung trúng chưa để từ có sách, giải pháp điều chỉnh thích hợp  Thứ sáu, đánh giá mức độ hồn thành cơng việc hay thành tích giúp cho cán cấp trung nhìn nhận kết cơng việc thân, đánh giá lực để cán QLCT nhận thức mức độ đáp ứng lực thân so với yêu cầu công việc từ quy chiếu theo tiêu chuẩn đánh giá KNL Theo đó, xét yếu tố lực, nhân QLCT hiểu nguyên nhân dẫn đến thành tích cơng việc tốt để tiếp tục phát huy mạnh, sở trường tố chất, lực nguyên nhân dẫn đến hạn chế kết hồn thành cơng việc để chủ động học hỏi nâng cao lực chưa đạt u cầu Ngồi ra, đánh giá lực cịn giúp cho cán cấp trung chuẩn bị tốt kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất nghề nghiệp để sẵn sàng đón nhận thử thách đáp ứng yêu cầu phát triển thân DN tương lai 113 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 4.1.2 Nội dung tiếp cận xây dựng khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Với tầm quan trọng việc đánh giá lực QLCT DNNQD VN, tác giả tiến hành nghiên cứu nội dung KNL dành cho nhóm đối tượng nhân Tác giả tiếp cận sở lý thuyết tin cậy (trong nước quốc tế) sử dụng phương pháp vấn sâu nhóm chuyên gia (từ 21-27 người) để nghiên cứu nội dung KNL bao gồm: khái niệm KNL, sở tiếp cận xây dựng KNL cấu trúc KNL, từ tổng hợp nên danh mục lực nhân quản lý DN VN Trong trình vấn, tác giả tuân thủ nguyên tắc vấn cấu trúc, đưa câu hỏi đóng có tính định hướng vào nội dung cần lấy ý kiến, không sử dụng câu hỏi mở hạn chế tối đa câu phức, điểm mờ để gây khó khăn việc tiếp nhận thơng tin Q trình nghiên cứu nội dung KNL nhân QLCT DNNQD VN thể hình 4.1 Nghiên cứu lý luận Phỏng vấn sâu Phân tích, tổng hợp, so sánh Khái niệm KNL Cơ sở tiếp cận xây dựng KNL Cấu trúc KNL Danh mục lực nhân quản lý DNVN Hình 4.1 Quá trình xây dựng KNL với QLCT DNNQD VN Nguồn: Kết nghiên cứu tác giả Kết sau:  Khái niệm KNL Sau vấn, có 19/23 (82,61%) chuyên gia hỏi đồng ý khái niệm KNL nhân QLCT DNNQD VN mà tác giả đưa bao gồm: danh mục lực (tên lực, định nghĩa lực); biểu hành vi mô tả 05 cấp độ lực (sơ cấp, trung cấp, vững chắc, cao cấp chuyên gia) Đặc biệt KNL này, lực có cấp độ chuẩn, tiêu chuẩn cụ thể để từ 114 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com đánh giá định hướng lực cán QLCT DN đáp ứng vai trò, chức nhiệm vụ Qua nghiên cứu lý thuyết, tổng hợp, so sánh quan sát, vận dụng thực tế, tác giả nhận thấy lực QLCT so với cấp quản lý khác nhân viên DN giống khái niệm, tập hợp kiến thức, kỹ thái độ liên quan chặt chẽ với nhau, ảnh hưởng tới kết làm việc cá nhân Cũng vậy, KNL QLCT so với cấp quản lý khác DN giống danh mục hay tập hợp lực Tuy nhiên, số lượng lực KNL cấp trung khác KNL dành cho lãnh đạo cấp cao hay quản lý sở Thậm chí cho dù lực định nghĩa lực, biểu hành vi mô tả cấp độ lực cấp độ chuẩn lực dành cho QLCT mang tính cụ thể, chuyên biệt đơn giản so với lãnh đạo cấp cao; phức tạp, chuyên sâu so với quản lý sở nhân viên hành Ngồi ra, cấp độ cao QLCT yêu cầu cần phải có khả hỗ trợ, hướng dẫn hay đào tạo, tư vấn cho cấp đơn vị, phận DN, xuất phát từ vai trị dẫn dắt nhóm làm việc trực tiếp quản lý đội ngũ nhân viên thừa hành Các lực KNL nhân QLCT DNNQD VN hướng tới việc hoàn thành 09 vai trị, chức mình, đề cập mục 3.1.2.2  Cơ sở tiếp cận xây dựng KNL Có 17/21 (80,95%) chuyên gia thống sở tiếp cận xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN kết hợp tiếp cận đa ngành nghề/công việc (Multiple job-based approach) tiếp cận theo nhóm chức danh chung (One-sizefit-all) Lý sau: Thứ nhất, KNL chung cho nhóm chức danh QLCT hoạt động DN khác nhau, cụ thể nhóm cán cấp trung cao cấp phía lãnh đạo DN Thứ hai, KNL chung cho nhân cấp trung hoạt động nhiều lĩnh vực công việc khác DN hoạt động nhiều DN với ngành nghề đa dạng đặc điểm, quy mô khác 115 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Cấu trúc KNL Như nghiên cứu phần lý thuyết, có nhiều cách phân chia nhóm lực KNL Tác giả theo tiếp cận gồm 03 nhóm lực (i) Nhóm lực Chun mơn; (ii) Nhóm lực Quản lý, điều hành (iii) Nhóm lực Quản trị phát triển thân Sau vấn, có 21/27 (77,77%) chuyên gia đồng ý cấu trúc KNL dành cho nhân cấp trung DNNQD VN gồm nhóm lực đề xuất tác giả, cụ thể: - Nhóm lực Chuyên môn: bao gồm lực thể tính chuyên gia cấp trung lĩnh vực hoạt động chuyên môn Năng lực chuyên môn hiểu chuyên môn kỹ thuật chuyên môn chung Cán cấp trung trước hết phải chuyên gia lĩnh vực cơng việc mà phụ trách có am hiểu kiến thức, kỹ chuyên môn chung nhà quản lý DN Với nhà quản trị cấp cao, lực chun mơn khơng mang tính tác nghiệp kỹ thuật với nhân QLCT - Nhóm lực Quản lý, điều hành: bao gồm lực thể vai trò nhà QLCT Các cán cấp trung khơng thể dừng lại tầm vóc chuyên gia mà phải có lực quản trị dẫn dắt người khác dẫn dắt phận nhằm đạt mục tiêu phận tổ chức Đây nhóm lực dành cho cấp quản lý DN Đối với nhà quản trị cấp cao lực mang tính quản trị vĩ mô, bao quát chiến lược hơn, cấp trung lại thiên lực mang tính quản lý, điều hành cách vi mơ, cụ thể chiến thuật; cịn nhà quản lý sở việc quản lý thiên tác nghiệp trực tiếp chi tiết với nhân viên Hoặc với lực hàm lượng lãnh đạo định hướng yêu cầu lực nhiều quản lý cấp cao hàm lượng dẫn dắt, dẫn cụ thể nhiều QLCT - Nhóm lực Quản trị phát triển thân: bao gồm lực nhằm hướng tới hoàn thiện nâng tầm cá nhân KNL nhà quản lý cấp cao thường trọng tới nhóm lực hồn thiện thân nhu cầu cao nấc thang nhu cầu theo Maslow (1954), đặc biệt cá nhân đạt nhu cầu chức danh cơng nhận, kính trọng xã hội Đối 116 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com với cán cấp trung, lực Quản trị phát triển thân cần thiết, yêu cầu mô tả cấp độ lực giản lược so với yêu cầu mô tả cấp độ dành cho cấp cao Đây nhóm lực có khả bổ trợ cho lực Chuyên môn lực Quản lý, điều hành giúp cho nhà QLCT cân công việc sống Theo nhận định tác giả, QLCT cần trì mức độ biểu lực hai nhóm Chun mơn - Quản lý, điều hành xung quanh tỷ lệ 40% - 60% Nếu tỷ lệ dành cho biểu lực chuyên môn cao 50% QLCT dừng lại vai trị chun gia cao cấp nhóm làm việc nhà quản trị cơng việc nhóm làm việc Tỷ lệ mức độ biểu nhóm lực quản lý cao chứng tỏ cấp trung thể vai trò nhà quản lý rõ rệt Tuy nhiên, cần lưu ý đến việc nhà QLCT thiên công việc quản lý xa rời chun mơn có rủi ro định chất lượng công việc tác nghiệp cụ thể đơn vị, phận cấp Nhóm lực Quản trị phát triển thân coi lực bổ trợ, củng cố cho lực Chuyên môn Quản lý  Tổng hợp danh mục lực nhân quản lý DN VN Danh mục lực nhân quản lý DNVN tổng hợp sở kết hợp nghiên cứu tác giả vấn nhóm chuyên gia với bước sau: Bước 1, nghiên cứu lý thuyết, liệu thứ cấp Tác giả tiến hành nghiên cứu lý thuyết khái niệm, vai trò, chức nhân quản lý DN Đây sở lý luận để xây dựng danh mục lực nhân quản lý DNVN Tác giả nghiên cứu từ điển, danh mục từ điển lực Havard, từ điển lực Hay Group, sổ tay đồ lực tác giả Seema Sanghi, nghiên cứu lãnh đạo DN tác giả Lê Quân (2009), Mai Thanh Lan Tạ Huy Hùng (2014) Tác giả tổng hợp số cơng trình, báo, thơng lệ quốc tế VN KNL cho số chức danh cụ thể thuộc khu vực ngành nghề khác Ngoài ra, tác giả nghiên cứu danh mục, tập hợp lực, KNL dành cho 117 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com CBNV số DN Tập đoàn DOJI, TPBank, Tập đồn FPT, Cơng ty CP ELCOM, thơng qua xây dựng nội tư vấn chuyên gia Bước 2, tổng hợp lực để đưa vào danh mục sơ Trên sở tổng hợp lực vai trò nhân quản lý DN đề cập tài liệu nghiên cứu 09 vai trò, chức QLCT đề xuất chương 3, tác giả tiến hành lựa chọn lực phù hợp với nhân quản lý DNVN, có hướng nhiều tới nhân cấp trung để có danh mục sơ lực nhân quản lý DNVN gồm 52 lực Các lực tác giả lựa chọn thông qua việc sử dụng trực tiếp số lực tài liệu nước biên dịch sát nghĩa, ngắn gọn số lực tài liệu nước Bước 3, lấy ý kiến chuyên gia danh mục sơ Tác giả sử dụng phương pháp vấn qua email cách độc lập, riêng biệt chuyên gia để tránh việc gây ảnh hưởng từ chuyên gia đưa ý kiến trước ý kiến doanh nhân có tiếng tăm thị trường Tác giả gửi tới 21 chuyên gia DN danh mục sơ 52 lực nêu trên, đồng thời gửi kèm toàn lực mà tác giả tổng hợp từ sở lý thuyết thực tiễn để lấy ý kiến theo vòng vấn nối tiếp Các chuyên gia lựa chọn lực mà họ cho cần thiết nhân quản lý DNVN 52 lực mà tác giả đề xuất, đồng thời khuyến khích đưa thêm số lực khác xuất phát từ tài liệu lý thuyết tác giả gửi kèm theo đề xuất riêng chuyên gia dựa kinh nghiệm thực tế (năng lực đề xuất cần đầy đủ tên định nghĩa) Các chun gia khuyến khích bình luận thêm việc lựa chọn Việc vấn bước gồm hai vòng: - Vòng vấn 1: Tác giả tổng hợp phản hồi từ nhóm chuyên gia phân loại theo 03 nhóm (i) Các lực có đồng thuận 15/21 chuyên gia (71,42%), gồm 41/52 lực; (ii) Các lực có đồng thuận 15/21 chuyên gia, gồm 11/52 lực (iii) Các lực theo ý kiến, đề xuất mới, gồm 06 lực Các lực thuộc nhóm (i) lựa chọn để đưa vào danh mục lực nhân quản lý DNVN 118 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com - Vịng vấn 2: Với nhóm (ii), tác giả tiếp tục gửi tới chuyên gia kèm theo ý kiến bình luận tác giả, giải thích cần đưa lực vào danh mục lực nhân quản lý DNVN Mục đích vòng vấn thu hẹp phương án trả lời, theo làm tăng đồng thuận nhóm chuyên gia việc lựa chọn lại 11 lực nhóm (ii) Sau tác giả thảo luận thêm với chuyên gia qua email, có 07 lực 16/21 chuyên gia chọn (78,19%), 04 lực cịn lại 14/21 chun gia chọn (66,66%) Với kết sau 02 vòng, tác giả định sử dụng 52 lực danh mục lực sơ để xây dựng danh mục lực nhân quản lý DNVN Bước 4, lấy ý kiến chuyên gia lực đề xuất thêm Ở bước tiếp tục vòng vấn 3: Với nhóm (iii), tác giả tiếp tục gửi tới 21 chuyên gia 06 lực số chuyên gia nhóm đề xuất vòng bao gồm: Phẩm chất nghề nghiệp; Tạo dựng văn hóa DN giá trị cốt lõi tổ chức; Tham mưu chiến lược; Quản trị sản xuất; Quản trị xây dựng bản; Chủ động Có 02 lực đạt đồng thuận 15/21 chuyên gia (71,42%) Tham mưu chiến lược Chủ động lựa chọn tiếp vào danh mục lực Các lực lại đạt 10/21 chuyên gia (47,61%) ý kiến đồng thuận, tác giả không lựa chọn Như vậy, danh mục lực bao gồm 52 + = 54 lực Bước 5, hiệu chỉnh hoàn thiện lực Trước hết, tác giả ghép đổi tên 03 lực Hiể u biế t về môi trường và doanh nghiệp; Hiểu biết ngành nghề đối thủ cạnh tranh Hiể u biế t sản phẩm di ̣ch vụ doanh nghiê ̣p thành 02 lực Hiểu biết môi trường kinh doanh ngành nghề (bao gồm yếu tố bên DN) Hiểu biết doanh nghiệp (bao gồm yếu tố bên DN) Như vậy, danh mục lực lại 53 lực Với lực có tài liệu nước ngồi, tác giả cố gắng dịch sang Việt ngữ cách sát nghĩa sử dụng thuật ngữ đồng nghĩa, quen thuộc khoa học QTKD thực tiễn DNVN Cũng vậy, số lực thuộc tài liệu nước hiệu chỉnh cho đơn giản gần gũi với QLCT 119 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Tiếp theo đó, tác giả đề xuất hiệu chỉnh định nghĩa lực mô tả cấp độ lực cho phù hợp với nhân cấp trung dễ áp dụng DN Ở bước này, tác giả kết hợp thảo luận trực tiếp với chuyên gia QTKD lãnh đạo DN để lấy ý kiến thống lực (tên, định nghĩa) hướng tới phù hợp với vai trò, chức nhân QLCT DNNQD VN, thông qua câu hỏi thơng tin trao đổi có tính mở Như vậy, thơng qua 05 bước 03 vịng vấn nêu trên, tác giả hoàn thiện danh mục lực nhân quản lý DNVN gồm 53 lực, nhằm mục đích khảo sát xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN đạt chất lượng hiệu (Bảng 4.2) Định nghĩa lực Phụ lục 2b Bảng 4.2 Danh mục lực nhân quản lý DNVN Danh mục sơ TT 10 11 12 13 14 15 Danh mục điều chỉnh Căn lý thuyết/đề Tên lực Tên lực xuất tác giả I III VII.1 Hiểu biết kiến thức chuyên I III VII.1 Kiến thức chuyên môn VII.2 IX X môn đặc thù theo công việc VII.2 IX X Nắm vững kỹ chuyên Kỹ chuyên môn I VII.2 I VII.2 môn đặc thù theo công việc Am hiểu pháp luật Hiểu biết luật pháp III IV III IV lực giải tranh chấp sách, quy định Hiểu biết về môi trường và II III IV doanh nghiệp VIII IX Hiểu biết môi trường III IV VIII kinh doanh ngành nghề Hiểu biết ngành nghề IV đối thủ cạnh tranh Hiể u biết sản phẩm và IV Hiể u biế t về doanh nghiệp II IV VIII IX dich ̣ vu ̣ doanh nghiê ̣p IV VII.1 IV VII.1 Marketing thị trường Marketing thị trường VII.2 VIII VII.2 VIII I III VII.1 I III VII.1 Quản trị khách hàng Quản trị khách hàng VIII X VIII X Hướng khách hàng nội III Hướng khách hàng nội III Đảm bảo chất lượng I IV IX X Đảm bảo chất lượng I IV IX X Hiểu biết kế tốn tài IV 10 Hiểu biết kế tốn tài IV Kiểm sốt tài chi IV VII.1 Tối ưu ngân sách, chi phí IV VII.1 11 phí kinh doanh VII.2 giao VII.2 I III IV I III IV Quản lý rủi ro 12 Quản lý rủi ro VII.1 X VII.1 X Quản trị dự án IV VIII 13 Quản trị dự án IV VIII Thẩm định dự án và quản Thẩm định dự án và quản IV 14 IV lý hiê ̣u quả vố n đầ u tư lý hiê ̣u quả vố n đầ u tư Căn TT lý thuyết 120 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Danh mục sơ TT Tên lực 16 Hướng mục tiêu kết 17 Sử dụng công nghệ thông tin 18 Ngoại ngữ Tầm nhìn định hướng 19 chiến lược Danh mục điều chỉnh Căn TT lý thuyết II III V VII.1 IV IX VII.1 VII.2 I III IV VII.1 VII.2 VIII X 15 16 17 18 19 20 Quản trị quy trình tác nghiệp IV VIII 20 21 Thiết lập tiêu chuẩn công việc I Lập kế hoạch kiểm sốt 22 I IV IX X cơng việc I III IV V 23 Lãnh đạo nhóm VII.1 VII.2 IX X 24 Gây ảnh hưởng I II III V IX 25 Điều hành họp I I IV VII.1 26 Ra định IX X I III IV 27 Tạo dựng quan hệ VIII IX X 28 Tạo dựng niềm tin IV IX 29 Tạo động lực VII.1 X 30 Tuyển dụng nhân VII.1 31 Trao quyền I III IX 32 Giám sát cấp VII.1 33 Đánh giá cấp III I II III IV 34 Phát triển cấp VII.1 IX X 35 Quản trị xung đột I II VIII IX X III VII.1 36 Giải vấn đề VII.2 IX 37 Liêm III IX X I III IV V 38 Phân tích xử lý thông tin VII.2 VIII IX I II III 39 Thích nghi VIII IX X III V VII.1 40 Linh hoạt VIII IX X I II III VI 41 Giao tiếp VII.1 VII.2 VIII IX X 42 Quản lý thời gian III IV X 43 Làm việc nhóm, phối hợp I II III V 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 121 Căn lý thuyết/đề Tên lực xuất tác giả Hướng mục tiêu kết II III V VII.1 Sử dụng công nghệ thông tin IV IX Ngoại ngữ VII.1 VII.2 Tầm nhìn định hướng I III IV VII.1 chiến lược VII.2 VIII X Đề xuất Tham mưu chiến lược tác giả Quản trị quy định, quy trình IV VIII tác nghiệp Thiết lập tiêu chuẩn công việc I Lập kế hoạch tổ chức I IV IX X thực công việc I III IV V Dẫn dắt nhóm làm việc VII.1 VII.2 IX X Gây ảnh hưởng I II III V IX Điều hành họp I I IV VII.1 Ra định IX X I III IV Tạo dựng quan hệ VIII IX X Tạo dựng niềm tin IV IX Tạo động lực VII.1 X Tuyển dụng nhân VII.1 Trao quyền I III IX Giám sát cấp VII.1 Đánh giá cấp III I II III IV Đào tạo, hướng dẫn cấp VII.1 IX X Quản trị xung đột I II VIII IX X III VII.1 Giải vấn đề VII.2 IX Đề cao liêm III IX X I III IV V Quản trị thông tin VII.2 VIII IX I II III VIII Thích nghi IX X III V VII.1 Linh hoạt VIII IX X I II III VI Giao tiếp VII.1 VII.2 VIII IX X Quản lý thời gian III IV X Làm việc nhóm, phối hợp I II III V VI TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Danh mục sơ Tên lực TT 44 Suy nghĩ sáng tạo 45 Bền bỉ Danh mục điều chỉnh 47 Tự tin Căn lý thuyết/đề xuất tác giả VII.1 VIII IX X I II III IV VII.1 VII.2 VIII IX X I III VIII Đề xuất tác giả II III IX 48 Đàm phán, thuyết phục I III IV IX Căn TT lý thuyết Tên lực VI VII.1 VIII IX X I II III IV VII.1 VII.2 44 Cải tiến, đổi VIII IX X I III VIII 45 Bền bỉ 46 Chủ động 46 Tự tin 47 Đàm phán, thuyết phục 48 Thuyết trình Nhận thức kiểm soát 49 thân 50 Quản lý căng thẳng 51 Học hỏi không ngừng 52 Năng lượng II III IX I III IV IX I IV II III VII.1 VII.2 IX I IV VII.1 VIII IX I III IV VI I 49 Thuyết trình I IV Nhận thức kiểm soát II III VII.1 50 thân VII.2 IX I IV VII.1 51 Chịu căng thẳng, áp lực VIII IX 52 Học hỏi không ngừng I III IV VI 53 Thể lượng làm việc I Nguồn: Kết nghiên cứu tác giả * Xem phần 1.2.2.4 Phụ lục 2a tài liệu mã hóa từ I đến X * Những lực đánh dấu lực 15/21 chuyên gia lựa chọn sau vòng lựa chọn lại sau vòng Danh mục lực nhân quản lý DNVN sử dụng để thiết kế bảng hỏi khảo sát xây dựng KNL nhân QLCT DNNQN VN 4.1.3 Kết xây dựng khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Sau nghiên cứu tầm quan trọng đánh giá nhân cấp trung theo KNL nội dung KNL nhân QLCT DNNQD VN, tác giả tổng hợp danh mục lực nhân quản lý DN VN làm sở để điều tra, khảo sát xây dựng KNL Trước tiến hành điều tra xã hội học nghiên cứu tình huống, tác giả gửi bảng hỏi tới khoảng 10 chuyên gia DN chuyên gia QTKD, NNL để hoàn thiện nội dung phiếu điều tra, khảo sát 122 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 4.1.3.1 Kết điều tra xã hội học xây dựng khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Trước hết, tác giả tiến hành đánh giá độ tin cậy đo lường độ xác thang đo Kết khảo sát đánh giá độ tin cậy độ xác với mẫu nghiên cứu điều tra xã hội học sau: Bảng 4.3 Kiểm định độ tin cậy độ xác với phiếu khảo sát KNL nhân QLCT DNNQD VN qua nghiên cứu tình Biến nghiên cứu Chỉ số Cronbach’s Alpha Năng lực Chuyên môn 0,824 Năng lực Quản lý, điều hành 0,805 Năng lực Quản trị phát triển thân 0,813 Nguồn: Kết kiểm định tác giả Kết kiểm định khảo sát diện rộng phản ánh số Cronbach’s Alpha 03 nhóm lực đạt giá trị > 0,8 Điều thể mức độ xác thang đo (Gliem Gliem, 2003) Sau tiến hành đánh giá độ tin cậy độ xác thang đo, tác giả tiến hành khảo sát để xây dựng KNL nhân cấp trung DNNQD VN với số mẫu (N) sau: quản lý cấp cao - cấp (N=172), QLCT (N=529), quản lý sở, chuyên viên - cấp (N=664), tổng 1.365 phiếu 112 DN Sau phân tích thống kê SPSS, tác giả chọn lực có điểm TB > 4,200/5,000 (hồn tồn đồng ý tầm quan trọng) Tiếp theo đó, tác giả sử dụng phương pháp so sánh cặp để đánh giá tầm quan trọng ý kiến ba cấp quản lý tham gia khảo sát, làm sở cho việc lựa chọn lực KNL nhân cấp trung DNNQD VN Bảng 4.4 Kết so sánh cặp tầm quan trọng đối tượng khảo sát xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN Đối tượng khảo sát Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung Quản lý cấp sở Quản lý cấp cao 1 Quản lý cấp trung Quản lý cấp sở, chuyên viên cao cấp Tổng Tỉ lệ mức độ quan trọng 3 50% 25% 25% Nguồn: Kết nghiên cứu tác giả 123 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Như vậy, ý kiến quản lý cấp cao có trọng số cao nhất, chiếm tới 50% tầm quan trọng đối tượng khảo sát Do đó, kết lựa chọn lực lấy ý kiến quản lý cấp cao làm trung tâm có tính định Điều hợp lý mặt thực tế cán quản lý cấp cao người có kiến thức sâu rộng Họ hiểu rõ cấp trung thừa hành quyền cần phải có lực để đáp ứng u cầu cơng việc vị trí chức danh Với việc lấy ý kiến quản lý cấp cao làm trung tâm, kết có 19 lực chọn, đó: 13 lực ba cấp quản lý chọn; 04 lực quản lý cấp cao cấp trung chọn 02 lực quản lý cấp cao cấp sở chọn Kết phản ánh bảng 4.5 Bảng 4.5 Kết khảo sát xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN theo điều tra xã hội học TT Năng lực Hiểu biết kiến thức chuyên môn đặc thù theo công việc Nắm vững kỹ chuyên môn đặc thù theo công việc Hiểu biết luật pháp sách, quy định Hiểu biết môi trường kinh doanh ngành nghề Hiể u biế t về DN Quản lý cấp Quản lý cấp trung Quản lý cấp sở/ Chọn cao đánh giá tự đánh giá chuyên viên đánh giá N TB ĐLC N TB ĐLC N TB ĐLC 172 4,487 0,441 529 4,315 0,712 664 4,302 0,657 Cả ba cấp chọn 172 4,369 0,717 529 4,224 0,895 664 4,286 0,773 Cả ba cấp chọn 172 3,620 0,788 529 3,571 0,809 664 3,510 0,862 Cấp cao 172 4,264 0,853 529 4,207 0,894 664 3,976 0,749 trung chọn Cả ba 172 4,263 0,757 529 4,317 0,926 664 4,240 0,980 cấp chọn Marketing thị 172 3,478 0,846 529 3,362 0,752 664 3,341 0,805 trường Quản trị khách hàng 172 3,596 0,823 529 3,671 0,934 664 3,552 0,840 Hướng khách hàng 172 3,267 0,714 529 3,059 0,944 664 3,175 0,731 nội Đảm bảo chất lượng 172 4,385 0,340 529 4,270 0,487 664 4,209 0,563 Cả ba cấp chọn Hiểu biết kế tốn tài Tối ưu ngân sách, 11 chi phí giao 12 Quản lý rủi ro 13 Quản trị dự án Cả ba cấp chọn 10 172 3,296 0,732 529 3,054 0,651 664 3,118 0,863 172 4,315 0,492 529 4,209 0,958 664 4,283 0,951 172 3,594 0,828 529 3,417 0,847 664 3,524 1,016 172 3,286 0,815 529 3,077 0,849 664 3,068 1,134 124 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Năng lực Thẩm định dự án 14 quản lý hiệu vốn đầu tư Quản lý cấp Quản lý cấp trung Quản lý cấp sở/ Chọn cao đánh giá tự đánh giá chuyên viên đánh giá N TB ĐLC N TB ĐLC N TB ĐLC 172 3,352 0,706 529 3,216 0,854 664 3,308 0,922 Cấp cao Hướng mục tiêu 15 172 4,326 0,442 529 4,287 0,810 664 4,074 1,218 trung kết chọn Sử du ̣ng công nghệ 16 172 3,659 0,982 529 3,456 1,004 664 3,612 0,705 thông tin 17 Ngoại ngữ 172 3,411 0,842 529 3,547 1,036 664 3,521 1,032 Tầm nhìn định 18 172 3,095 0,888 529 3,142 0,984 664 3,023 1,059 hướng chiến lược Tham mưu chiến 19 172 4,067 0,652 529 4,216 0,473 664 3,860 0,618 lược Quản tri ̣quy định, Cả ba 20 172 4,332 0,316 529 4,216 0,392 664 4,258 0,484 quy triǹ h tác nghiê ̣p cấp chọn Thiết lập tiêu 21 172 3,549 0,762 529 3,218 0,791 664 3,713 0,704 chuẩn công việc Lập kế hoạch tổ Cấp cao 22 chức thực 172 4,315 0,346 529 4,302 0,429 664 4,016 0,409 trung công việc chọn Dẫn dắt nhóm làm Cả ba 23 172 4,368 0,453 529 4,290 0,484 664 4,267 0,754 việc cấp chọn 24 Gây ảnh hưởng 172 3,219 0,945 529 3,407 0,823 664 3,554 0,679 25 Điều hành họp 172 3,603 0,717 529 3,497 0,882 664 3,548 0,821 26 Ra định 172 3,903 0,792 529 3,802 0,816 664 3,302 0,978 27 Tạo dựng quan hệ 172 3,411 0,720 529 3,368 0,854 664 3,304 0,893 28 Tạo dựng niềm tin 172 3,376 0,793 529 3,108 0,746 664 3,309 0,861 29 Ta ̣o động lực 172 3,286 0,718 529 3,342 0,765 664 3,663 0,934 30 Tuyển dụng nhân 172 3,216 0,837 529 3,015 0,832 664 3,374 0,708 31 Trao quyền 172 3,026 0,885 529 3,164 0,982 664 3,365 0,914 32 Giám sát cấp 172 3,416 0,374 529 3,231 0,628 664 3,144 0,602 Cả ba 33 Đánh giá cấp 172 4,254 0,472 529 4,229 0,327 664 4,354 0,419 cấp chọn Cấp cao Đào ta ̣o, hướng 34 172 4,265 0,351 529 4,037 0,542 664 4,382 0,418 dẫn cấp sở chọn 35 Quản trị xung đột 172 4,026 0,754 529 3,873 0,702 664 3,741 0,603 36 Giải vấn đề 172 3,365 1,053 529 3,044 0,965 664 3,491 0,709 Cả ba 37 Đề cao liêm 172 4,489 0,709 529 4,382 0,615 664 4,432 0,246 cấp chọn Cả ba 38 Quản trị thông tin 172 4,335 0,464 529 4,297 0,635 664 4,208 1,039 cấp chọn 39 Thích nghi 172 3,133 0,954 529 3,076 0,944 664 3,058 0,772 40 Linh hoạt 172 3,064 0,923 529 3,274 0,868 664 3,316 0,793 41 Giao tiếp 172 3,742 0,891 529 3,513 0,896 664 3,612 0,948 42 Quản lý thời gian 172 4,346 0,423 529 4,309 0,476 664 4,271 0,544 Cả ba 125 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Năng lực Quản lý cấp Quản lý cấp trung Quản lý cấp sở/ Chọn cao đánh giá tự đánh giá chuyên viên đánh giá N TB ĐLC N TB ĐLC N TB ĐLC cấp chọn Làm việc nhóm, phối hợp 172 3,932 0,869 529 4,209 0,582 664 3,826 1,053 44 Cải tiến, đổi 172 4,306 0,355 529 4,221 0,446 664 4,266 0,458 45 Bền bỉ 172 3,378 0,911 529 3,164 0,852 664 3,275 0,981 43 Cả ba cấp chọn Cấp cao 172 4,316 0,342 529 4,018 0,367 664 4,206 0,324 sở chọn Tự tin 172 3,206 0,927 529 3,215 0,882 664 3,196 0,837 Đàm phán thuyế t phục 172 3,818 0,675 529 3,704 0,766 664 3,697 0,748 Thuyết trình 172 3,615 0,757 529 3,566 0,932 664 3,543 0,877 Nhận thức kiểm 172 3,296 0,931 529 3,307 0,722 664 3,186 0,983 soát thân Chịu căng thẳng, Cả ba 172 4,385 0,449 529 4,296 0,461 664 4,377 0,583 áp lực cấp chọn Cấp cao Học hỏi không ngừng 172 4,453 0,502 529 4,282 0,407 664 4,158 0,376 trung chọn Thể lượng 172 3,344 0,802 529 3,512 0,961 664 3,589 1,065 làm việc 46 Chủ động 47 48 49 50 51 52 53 Nguồn: Kết khảo sát tác giả 4.1.3.2 Kết nghiên cứu tình xây dựng khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Khi có kết điều tra xã hội học lực thuộc KNL nhân QLCT DNNQD VN, tác giả nghiên cứu tình với DN (Tập đồn DOJI, TPBank Cơng ty EDH) để so sánh kết lựa chọn lực hai nhóm mẫu, kiểm nghiệm tính hợp lý lực lựa chọn sau điều tra xã hội học Tác giả tiến hành đánh giá độ tin cậy độ xác với thang đo phiếu điều tra KNL với nhân cấp trung DNNQD VN Kết sau: Bảng 4.6 Kiểm định độ tin cậy độ xác với phiếu khảo sát KNL nhân QLCT DNNQD VN qua nghiên cứu tình Biến nghiên cứu Chỉ số Cronbach’s Alpha Năng lực Chuyên môn 0,813 Năng lực Quản lý, điều hành 0,816 Năng lực Quản trị phát triển thân 0,883 Nguồn: Kết kiểm định tác giả 126 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Kết kiểm định khảo sát phản ánh số Cronbach’s Alpha 03 nhóm lực đạt giá trị > 0,8 Điều thể mức độ xác thang đo Sau tiến hành đánh giá độ tin cậy độ xác thang đo, tác giả tiến hành khảo sát tình để xây dựng KNL cấp trung DNNQD VN với tham gia cấp (N=19), cấp trung (N=224), cấp (N=289), tổng 532 phiếu Sau phân tích thống kê SPSS, tác giả lựa chọn lực có giá trị điểm TB > 4,200/5,000 (hoàn toàn đồng ý tầm quan trọng) Với việc lấy ý kiến quản lý cấp cao làm trung tâm, kết có 17 lực chọn, đó: 10 lực ba cấp quản lý chọn; 06 lực cấp quản lý cấp cao cấp trung chọn 01 lực quản lý cấp cao cấp sở chọn Kết phản ánh bảng 4.7 Bảng 4.7 Kết khảo sát xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN theo nghiên cứu tình TT Năng lực Cấp cao đánh giá N TB ĐLC Cấp trung Cấp tự đánh giá đánh giá Chọn N TB ĐLC N TB ĐLC Hiểu biết kiến thức Cả ba chuyên môn đặc thù 19 4,656 0,419 224 4,496 0,233 289 4,403 0,218 cấp chọn theo công việc Nắm vững kỹ Cả ba chuyên môn đặc thù 19 4,432 0,594 224 4,363 0,275 289 4,368 0,484 cấp chọn theo công việc Cấp cao Hiểu biết luật pháp 19 4,207 0,668 224 4,232 0,625 289 4,038 0,477 trung sách, quy định chọn Hiểu biết môi Cả ba trường kinh doanh 19 4,317 0,559 224 4,356 0,474 289 4,318 0,452 cấp chọn ngành nghề Hiể u biế t về doanh nghiê ̣p 19 4,093 0,497 224 4,073 0,674 289 4,019 0,515 Marketing thị trường 19 3,921 0,533 224 3,764 0,852 289 3,544 0,906 Quản trị khách hàng 19 3,742 0,625 224 3,695 0,711 289 3,703 0,892 Hướng khách hàng nội 19 3,234 0,607 224 3,049 0,735 289 3,126 0,934 Cả ba Đảm bảo chất lượng 19 4,374 0,743 224 4,374 0,433 289 4,236 0,475 cấp chọn Hiểu biết kế toán 10 19 3,326 0,653 224 3,318 0,615 289 3,496 0,707 tài Tối ưu ngân sách, chi Cả ba 11 19 4,294 0,574 224 4,322 0,492 289 4,338 0,423 phí giao cấp chọn Cấp cao 12 Quản lý rủi ro 19 4,388 0,541 224 4,313 0,356 289 4,107 0,452 trung chọn 127 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Năng lực 13 Quản trị dự án Thẩm định dự án quản 14 lý hiệu vốn đầu tư Hướng mục tiêu kết 15 Sử du ̣ng công nghệ 16 thông tin 17 Ngoại ngữ Tầm nhìn định 18 hướng chiến lược Cấp cao Cấp trung Cấp đánh giá tự đánh giá đánh giá Chọn N TB ĐLC N TB ĐLC N TB ĐLC 19 3,547 0,622 224 3,379 0,749 289 3,323 0,856 19 3,673 0,819 224 3,434 3,828 289 3,317 0,882 19 4,139 0,688 224 4,076 0,543 289 4,023 0,518 19 3,936 0,585 224 3,922 0,576 289 4,067 0,415 19 3,834 0,602 224 3,738 0,651 289 3,687 0,815 19 3,173 0,768 224 3,316 0,352 289 3,137 0,675 Cấp cao 19 Tham mưu chiến lược 19 4,374 0,377 224 4,270 0,384 289 4,159 0,357 trung chọn Quản tri ̣quy định, quy 20 19 4,089 0,485 224 4,023 0,425 289 4,262 0,481 triǹ h tác nghiê ̣p Thiết lập tiêu chuẩn 21 19 3,664 0,712 224 3,592 0,918 289 3,637 0,722 công việc Lâ ̣p kế hoa ̣ch tổ chức 22 19 4,154 0,534 224 4,288 0,38 289 4,153 0,421 thực cơng việc Dẫn dắt nhóm làm Cả ba 23 19 4,476 0,467 224 4,393 0,405 289 4,211 0,479 việc cấp chọn 24 Gây ảnh hưởng 19 3,109 0,632 224 3,425 0,631 289 3,418 0,773 25 Điều hành họp 19 3,870 0,549 224 3,751 0,838 289 3,729 0,861 26 Ra định 19 3,517 0,614 224 3,692 0,658 289 3,482 0,543 Cấp cao 27 Tạo dựng quan hệ 19 4,363 0,325 224 4,209 0,452 289 3,814 0,694 trung chọn 28 Tạo dựng niềm tin 19 3,522 0,428 224 3,676 0,739 289 3,703 0,538 29 Ta ̣o động lực 19 3,304 0,752 224 3,439 0,511 289 3,670 0,238 30 Tuyển dụng nhân 19 3,525 0,611 224 3,079 0,673 289 3,458 0,422 31 Trao quyền 19 3,263 0,749 224 3,198 0,922 289 3,574 0,873 32 Giám sát cấp 19 3,548 0,362 224 3,373 0,651 289 3,243 0,479 33 Đánh giá cấp 19 4,108 0,443 224 3,875 0,389 289 3,937 0,334 Cấp cao Đào tạo, hướng dẫn 34 19 4,473 0,653 224 4,062 0,476 289 4,217 0,392 sở cấp chọn Cả ba 35 Quản trị xung đột 19 4,366 0,241 224 4,305 0,382 289 4,279 0,660 cấp chọn 36 Giải vấn đề 19 4,076 0,529 224 3,817 0,524 289 3,923 0,590 Cả ba 37 Đề cao liêm 19 4,468 0,485 224 4,423 0,244 289 4,470 0,319 cấp chọn 38 Quản trị thông tin 19 4,025 0,657 224 4,239 0,424 289 4,201 0,547 39 Thích nghi 19 3,763 0,588 224 3,625 0,719 289 4,018 0,654 40 Linh hoạt 19 3,207 0,846 224 3,591 0,732 289 3,523 0,709 41 Giao tiếp 19 3,919 0,517 224 3,838 0,526 289 3,746 0,741 42 Quản lý thời gian 19 4,183 0,426 224 4,068 0,407 289 4,139 0,413 128 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Cấp cao Cấp trung Cấp đánh giá tự đánh giá đánh giá Chọn TT Năng lực N TB ĐLC N TB ĐLC N TB ĐLC 43 Làm việc nhóm, phối hợp 19 3,864 0,611 224 3,904 0,438 289 3,619 0,503 Cấp cao 44 Cải tiến, đổi 19 4,361 0,497 224 4,274 0,326 289 4,023 0,414 trung chọn 45 Bền bỉ 19 4,017 0,382 224 3,858 0,601 289 3,623 0,749 Cấp cao 46 Chủ động 19 4,202 0,380 224 4,327 0,349 289 4,191 0,396 trung chọn 47 Tự tin 19 3,447 0,643 224 3,317 0,896 289 3,546 0,605 48 Đàm phán, thuyế t phu ̣c 19 3,974 0,502 224 3,701 0,738 289 3,626 0,794 49 Thuyết trình 19 3,852 0,467 224 3,648 0,356 289 3,779 0,401 Nhận thức kiểm 50 19 3,438 0,530 224 3,522 0,431 289 3,722 0,594 soát thân Cả ba 51 Chịu căng thẳng, áp lực 19 4,319 0,252 224 4,363 0,517 289 4,385 0,346 cấp chọn Cả ba 52 Ho ̣c hỏi không ngừng 19 4,470 0,372 224 4,281 0,361 289 4,259 0,373 cấp chọn Thể lượng 53 19 3,572 0,351 224 3,266 0,702 289 3,459 0,380 làm việc Nguồn: Kết khảo sát tác giả 4.1.3.3 Kết tổng hợp sau điều tra xã hội học nghiên cứu tình xây dựng khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam  Kết lựa chọn lực đưa vào KNL Sau khảo sát với hai nhóm đối tượng, tác giả tiến hành so sánh để đánh giá khác biệt điều tra xã hội học nghiên cứu tình Đầu tiên tác giả lựa chọn tất 19 lực có quản lý cấp cao lựa chọn theo kết điều tra xã hội học để đưa vào KNL nhân QLCT DNNQD VN Trong số 19 lực này, có 12 lực trùng với kết nghiên cứu tình 1/ Hiểu biết kiến thức chuyên môn đặc thù theo công việc; 2/ Nắm vững kỹ chuyên môn đặc thù theo công việc; 3/ Hiểu biết môi trường kinh doanh ngành nghề; 4/ Đảm bảo chất lượng; 5/ Tối ưu ngân sách, chi phí giao; 6/ Dẫn dắt nhóm làm việc; 7/ Đào tạo, hướng dẫn cấp dưới; 8/ Đề cao liêm chính; 9/ Cải tiến, đổi mới; 10/ Chủ động; 11/ Chịu căng thẳng áp lực; 12/ Học hỏi không ngừng Như vậy, kết nghiên cứu tình củng cố tầm 129 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com quan trọng 12 lực nêu lựa chọn vào KNL nhân QLCT DNNQD VN, phù hợp với vai trò, chức cán cấp trung thuộc khu vực kinh tế tư nhân nhằm hướng đến phát triển chuyên nghiệp lực lượng lao động 8-10 năm tới Có 07 lực lựa chọn theo kết điều tra xã hội học để đưa vào KNL không xuất sau kết nghiên cứu tình huống, 1/ Hiểu biết DN; 2/ Hướng mục tiêu kết quả; 3/ Quản trị quy định, quy trình tác nghiệp; Lập kế hoạch tổ chức thực công việc; 5/ Đánh giá cấp dưới; 6/ Quản trị thông tin; 7/ Quản lý thời gian Tuy nhiên, kết khảo sát nhóm quản lý cấp cao DN nghiên cứu tình với 07 lực cho giá trị TB 4,000, gần với giá trị tiêu chuẩn 4,200 Ngoài ra, vấn sâu, số chuyên gia NNL, QTKD chuyên gia DN cho 07 lực quan trọng phù hợp với vai trò, chức nhân QLCT DNNQD VN Có 05 lực lựa chọn sau kết nghiên cứu tình huống, 1/ Hiểu biết luật pháp sách, quy định; 2/ Quản lý rủi ro; 3/ Tham mưu chiến lược; 4/ Tạo dựng quan hệ; 5/ Quản trị xung đột Với lực này, tác giả tiếp tục vấn chuyên gia để lấy ý kiến việc có cần bổ sung thêm lực số 05 lực để đưa vào KNL nhân QLCT DNNQD VN hay không Các chuyên gia cho có 02 lực quan trọng cần thiết nên đưa vào KNL, Tham mưu chiến lược Quản trị xung đột Đây coi lực thể rõ vai trò, chức tham mưu vai trò, chức quản trị xung đột cán cấp trung, đặc biệt khu vực kinh tế tư nhân Ý kiến quản lý cấp cao sau kết điều tra xã hội học 02 lực cho giá trị TB > 4,000 giá trị mức độ đồng ý cao Với 03 lực cịn lại, tác giả trí với chun gia không đưa vào KNL Năng lực Quản lý rủi ro có tính chun biệt cao DN hoạt động lĩnh vực tài chính, vàng bạc đá quý lực quan trọng, đặc trưng quản lý cấp cao DN Năng lực Hiểu biết luật pháp sách, quy định cần thiết thơng qua chuyên nghiệp hóa DN tổ chức riêng đơn vị, phận pháp chế, kiểm soát nội để đảm bảo định hướng hoạt động nhân cấp trung chuẩn mực phạm vi điều chỉnh luật pháp 130 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com sách, quy định quan quản lý nhà nước Năng lực Tạo dựng quan hệ quan trọng, mang tính chất chuyên biệt, phù hợp với QLCT hoạt động đa lĩnh vực khu vực kinh tế tư nhân, khơng phải mục tiêu hồn thiện lực thân cán cấp trung kinh tế phát triển dựa hệ thống quản trị vĩ mơ minh bạch, có chức hỗ trợ kiến tạo cho DN Kết lựa chọn lực đưa vào KNL sau điều tra khảo sát vấn chuyên gia thể bảng 4.8 với 21 lực Bảng 4.8 Kết so sánh lựa chọn lực cho KNL nhân QLCT DNNQD VN qua điều tra xã hội học nghiên cứu tình TT 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Điều tra Nghiên cứu Lựa xã hội học tình chọn Năng lực Hiểu biết kiến thức chuyên môn đặc thù theo công việc Nắm vững kỹ chuyên môn đặc thù theo công việc Hiểu biết luật pháp sách, quy định Hiểu biết môi trường kinh doanh ngành nghề Hiể u biế t doanh nghiệp Marketing thị trường Quản trị khách hàng Hướng khách hàng nội Đảm bảo chất lượng Hiểu biết kế toán tài Tối ưu ngân sách, chi phí giao Quản lý rủi ro Quản trị dự án Thẩm định dự án quản lý hiệu vốn đầu tư Hướng mục tiêu kết Sử dụng công nghệ thơng tin Ngoại ngữ Tầm nhìn định hướng chiến lược Tham mưu chiến lược Quản trị quy định, quy trình tác nghiệp Thiết lập tiêu chuẩn cơng việc Lập kế hoạch tổ chức thực công việc Dẫn dắt nhóm làm việc Gây ảnh hưởng Điều hành họp Ra định 131 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 Điều tra Nghiên cứu Lựa xã hội học tình chọn √ Năng lực Tạo dựng quan hệ Tạo dựng niềm tin Tạo động lực Tuyển dụng nhân Trao quyền Giám sát cấp Đánh giá cấp Đào tạo, hướng dẫn cấp Quản trị xung đột Giải vấn đề Đề cao liêm Quản trị thơng tin Thích nghi Linh hoạt Giao tiếp Quản lý thời gian Làm việc nhóm, phối hợp Cải tiến, đổi Bền bỉ Chủ động Tự tin Đàm phán, thuyết phục Thuyết trình Nhận thức kiểm sốt thân Chịu căng thẳng, áp lực Học hỏi không ngừng Thể lượng làm việc √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ Nguồn: Kết khảo sát tổng hợp tác giả Trên sở 09 vai trò, chức cấp trung DNNQD VN đưa phần 3.1.2 mã hóa từ I đến IX, tác giả kiểm nghiệm phù hợp lực KNL để hồn thành vai trị, chức Kết thể bảng 4.9 Bảng 4.9 Kiểm nghiệm phù hợp lực KNL để hoàn thành vai trò, chức nhân QLCT DNNQD VN TT Tên lực Hiểu biết kiến thức chuyên môn đặc thù theo công việc Nắm vững kỹ chuyên môn đặc thù theo công việc Hiểu biết môi trường kinh doanh ngành nghề Hiể u biế t doanh nghiệp 132 I II III IV V VI VII VIII IX √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Tên lực Đảm bảo chất lượng Tối ưu ngân sách, chi phí giao Hướng mục tiêu kết Tham mưu chiến lược Quản trị quy định, quy trình tác nghiệp Lập kế hoạch tổ chức thực cơng việc Dẫn dắt nhóm làm việc Đánh giá cấp Đào tạo, hướng dẫn cấp Quản trị xung đột Đề cao liêm Quản trị thông tin Quản lý thời gian Cải tiến, đổi Chủ động Chịu căng thẳng, áp lực Học hỏi không ngừng I II III IV V √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ VI VII VIII IX √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ Nguồn: Kết nghiên cứu tác giả  Kết xếp lực vào nhóm lực phù hợp Nghiên cứu cấu trúc KNL nhân QLCT DNNQD VN giai đoạn trước cho kết nhóm lực (i) Nhóm lực Chuyên mơn; (ii) Nhóm lực Quản lý, điều hành (iii) Nhóm lực Quản trị phát triển thân Tác giả tiến hành xếp 21 lực vào nhóm lực phù hợp với nội hàm biểu lực dựa nguyên tắc sau: - Những lực thể kiến thức, kỹ mang tính chất kỹ thuật nghiệp vụ đặc thù lực hiểu biết chung có liên quan đến cơng việc, đồng thời liên quan đến thân hoạt động cá nhân cán nhiều tương tác người khác xếp vào nhóm lực Chuyên môn - Những lực thể kiến thức, kỹ nhằm tạo tương tác khách thể bên nhân viên, nhóm làm việc, đơn vị, phận, DN, khách hàng xếp vào nhóm lực Quản lý, điều hành - Những lực thể kỹ chung phẩm chất, thái độ, mang tính dẫn dắt định hướng thân cá nhân cán thơng qua hoạt động cơng việc, có tác dụng bổ trợ giúp cho QLCT hồn thiện lực Chun mơn lực Quản lý, điều hành xếp vào nhóm lực Quản trị phát triển thân 133 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Trước hết, để xếp lực vào nhóm lực Quản lý, điều hành, tác giả tiến hành đánh giá mức độ tác động cao - trung bình - thấp biểu lực khách thể bên bảng 4.10 Bảng 4.10 Đánh giá mức độ tác động biểu lực thuộc KNL nhân QLCT DNNQD VN khách thể bên TT 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Mức độ tác động Tên lực biểu lực khách thể bên Hiểu biết kiến thức chuyên môn đặc thù theo công việc Thấp Nắm vững kỹ chuyên môn đặc thù theo công việc Thấp Hiểu biết môi trường kinh doanh ngành nghề Thấp Hiể u biết về doanh nghiệp Thấp Đảm bảo chất lượng Trung bình Tối ưu ngân sách, chi phí giao Trung bình Hướng mục tiêu kết Trung bình Tham mưu chiến lược Cao Quản trị quy định, quy trình tác nghiệp Cao Lập kế hoạch tổ chức thực cơng việc Cao Dẫn dắt nhóm làm việc Cao Đánh giá cấp Cao Đào tạo, hướng dẫn cấp Cao Quản trị xung đột Cao Đề cao liêm Thấp Quản trị thơng tin Trung bình Quản lý thời gian Trung bình Cải tiến, đổi Trung bình Chủ động Trung bình Chịu căng thẳng, áp lực Thấp Học hỏi không ngừng Thấp Nguồn: Kết nghiên cứu tác giả Như vậy, 07 lực có mức độ tác động cao đến khách thể bên ngồi đưa vào nhóm lực Quản lý, điều hành Với 14 lực lại, dựa vào định nghĩa có tính chất mơ tả, tác giả phân loại thành 04 nhóm gồm: (1) Kiến thức, Kỹ kỹ thuật - nghiệp vụ (mang đặc thù ngành nghề, lĩnh vực); (2) Hiểu biết chung; (3) Kỹ chung (thường kỹ mềm) (4) Phẩm chất, thái độ Sau đó, tác giả xếp lực thuộc nhóm (1), (2) vào nhóm Chun mơn lực thuộc nhóm (3), (4) vào nhóm Quản trị phát triển thân (bảng 4.11) 134 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Bảng 4.11 Phân loại khái niệm Kiến thức - Kỹ - Thái độ lực thuộc KNL nhân QLCT DNNQD VN TT 10 11 12 13 14 (1) (2) (3) (4) Kiến thức, Hiểu Kỹ Phẩm Kỹ biết chất kỹ thuật - chung chung Thái nghiệp vụ độ Tên lực Hiểu biết kiến thức chuyên môn đặc thù theo công việc Nắm vững kỹ chuyên môn đặc thù theo công việc Hiểu biết môi trường kinh doanh ngành nghề Hiể u biế t doanh nghiệp Đảm bảo chất lượng Tối ưu ngân sách, chi phí giao Hướng mục tiêu kết Đề cao liêm Quản trị thông tin Quản lý thời gian Cải tiến, đổi Chủ động Chịu căng thẳng, áp lực Học hỏi không ngừng √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ Nguồn: Kết nghiên cứu tác giả Tác giả tham khảo xếp lực vào nhóm lực theo tài liệu lý thuyết vấn số chuyên gia cấp cao DN để củng cố lấy ý kiến đồng thuận cho việc xếp lực vào 03 nhóm lực Theo tác giả Phùng Xuân Nhạ Lê Quân (2012), KNL lãnh đạo khu vực cơng có lực thuộc 03 nhóm, gồm (i) Văn hóa (Tâm): Vì cộng đồng, Uy tín cá nhân, Trách nhiệm; (ii) Dẫn dắt (Tầm): Lãnh đạo, Quản lý; (iii) Thực thi (Tài): Giải vấn đề, Giao tiếp, Hoạch định sách Như vậy, so sánh hai KNL thấy rằng: lực nhà lãnh đạo cấp cao khu vực công nhà QLCT khu vực tư có điểm khác biệt rõ nét Một bên thiên vĩ mô, chiến lược, bao quát hướng ngoại; bên lại thiên vi mô, chiến thuật, chi tiết hướng nội Kết KNL nhân QLCT DNNQD VN sau lực xếp vào nhóm lực thể hình 4.2 135 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Hình 4.2 KNL nhân QLCT DNNQD VN Nguồn: Kết nghiên cứu tác giả  Kết cấp độ chuẩn lực Tiếp theo, tác giả dựa vào tài liệu lý thuyết, nghiên cứu kinh nghiệm thực tế thân thông qua vấn số chuyên gia DN để hồn thiện mơ tả cấp độ lực lực lựa chọn đưa vào KNL Theo đề xuất tác giả, lực KNL cần có cấp độ chuẩn phù hợp chung với nhân QLCT DNNQD VN Cấp độ chuẩn lực mức độ yêu cầu lực để cán cấp trung hồn thành vai trị, chức nhằm đáp ứng u cầu cơng việc Đây tiêu chuẩn lực dùng để khảo sát thực tế mức độ đáp ứng lực cán cấp trung DN khu vực tư nay, từ lực đáp ứng vượt yêu cầu công việc, lực cần phải cải thiện thông qua đào tạo, bồi dưỡng Tác giả đề xuất cấp độ chuẩn lực xây dựng Luận án mang tính chất phổ quát, DN tham chiếu từ điều chỉnh cấp độ chuẩn cho lực phù hợp với đặc trưng SX-KD văn hóa DN Để có kết cấp độ chuẩn lực, tác giả tiến hành phân tích thống kê kết giá trị cấp độ chuẩn lực tất mẫu phiếu điều tra xã hội học (1.365 phiếu) nghiên cứu tình (532 phiếu), tổng 1.897 phiếu ba cấp 136 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com quản lý DN Kết cấp độ chuẩn làm tròn số nguyên dương KNL cấp độ chuẩn lực thể bảng 4.12 Bảng 4.12 Kết khảo sát chuẩn lực với lực thuộc KNL nhân QLCT DNNQD VN Tên lực TT N TB ĐLC Cấp độ chuẩn Nhóm 1: Nhóm Năng lực Chun mơn Hiểu biết kiến thức chuyên môn đặc thù theo công việc 1.897 4,432 0,254 Nắm vững kỹ chuyên môn đặc thù theo công việc 1.897 3,960 0,421 Hiểu biết môi trường kinh doanh ngành nghề 1.897 2,946 0,694 Hiể u biết về doanh nghiệp 1.897 4,176 0,265 Đảm bảo chất lượng 1.897 4,305 0,358 Tối ưu ngân sách, chi phí giao 1.897 3,932 0,358 Hướng mục tiêu kết 1.897 4,187 0,408 Tham mưu chiến lược 1.897 3,158 0,415 Quản trị quy định, quy trình tác nghiệp 1.897 4,117 0,362 Lập kế hoạch tổ chức thực công việc 1.897 4,062 0,374 4 Dẫn dắt nhóm làm việc 1.897 3,960 0,326 Đánh giá cấp 1.897 4,324 0,211 Đào tạo, hướng dẫn cấp 1.897 3,453 0,490 Quản trị xung đột 1.897 3,908 0,255 Nhóm 2: Nhóm Năng lực Quản lý, điều hành Nhóm 3: Nhóm Năng lực Quản trị phát triển thân Đề cao liêm 1.897 4,291 0,633 Quản trị thông tin 1.897 3,450 0,694 3 Quản lý thời gian 1.897 4,258 0,348 4 Cải tiến, đổi 1.897 3,224 0,504 Chủ động 1.897 3,279 0,542 Chịu căng thẳng, áp lực 1.897 3,309 0,561 Học hỏi không ngừng 1.897 3,922 0,340 Nguồn: Kết khảo sát tác giả KNL nhân QLCT DNNQD VN với đầy đủ với tên, định nghĩa, biểu hành vi mô tả 05 cấp độ lực cấp độ chuẩn lực thể Phụ lục 2c 137 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Như vậy, với việc xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN, tác giả hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thứ ba trả lời câu hỏi nghiên cứu số việc xây dựng KNL chung cho cán cấp trung khu vực kinh tế tư nhân 4.2 Thí điểm ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung số doanh nghiệp ngồi quốc doanh Việt Nam Việc thí điểm ứng dụng KNL vào hoạt động đánh giá lực hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thứ tư Kiểm nghiệm thực tế việc ứng dụng KNL vào đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN trả lời câu hỏi nghiên cứu số Kết thí điểm ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN nào? Tác giả tiến hành khảo sát DN theo phương pháp nghiên cứu tình điều tra DN phạm vi rộng, sử dụng KNL với tiêu chí lực chuẩn lực xây dựng phần 4.1 công cụ, tiêu chuẩn đánh giá Việc thí điểm đánh giá có tham gia đa chiều quản lý cấp cao - cấp đánh giá, quản lý cấp sở, chuyên viên - cấp đánh giá QLCT tự đánh giá Quá trình đánh giá tác giả sử phương pháp cho điểm Dựa mô tả cấp độ chuẩn nhân QLCT lực mà tác giả gửi cho DN thí điểm, người tham gia đánh giá cho điểm tương ứng với mức độ (1: Không đáp ứng; 2: Chưa đáp ứng; 3: Đáp ứng bản; 4: Đáp ứng; 5: Đáp ứng vượt trội) Sau có kết điểm TB cấp đánh giá, tác giả sử dụng thang đo khoảng để chuyển sang kết đánh giá định tính tương ứng (1,000 - 1,800: Khơng đáp ứng; > 1,800 - 2,600: Chưa đáp ứng; > 2,600 - 3,400: Đáp ứng bản; > 3,400 - 4,200: Đáp ứng; > 4,200 - 5,000: Đáp ứng vượt trội) Xem bảng 2.4 - Chương 4.2.1 Kết nghiên cứu tình mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân quản lý cấp trung theo khung lực doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Tác giả tiến hành nghiên cứu khảo sát tình DN (Tập đồn DOJI, TPBank, Cơng ty EDH) mức độ đáp ứng chuẩn lực với tham gia đánh giá cấp (N=18), cấp trung tự đánh giá (N=196), cấp đánh giá (N=271), tổng 485 phiếu Phương pháp đánh giá sử dụng phương pháp 138 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 360 độ với kỹ thuật cho điểm theo thang điểm cấp độ lực Đánh giá theo mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân cấp trung DN tổng hợp bảng 4.13 Việc quy chiếu mức độ đáp ứng chuẩn lực theo thang đo bảng 2.4 Bảng 4.13 Kết mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân QLCT DN nghiên cứu tình TT Năng lực Cấp cao (cấp trên) đánh giá N TB ĐLC Cấ p sở, chuyên viên (cấp dưới) đánh giá ĐLC N TB ĐLC Cấp trung (tự) đánh giá N TB Nhóm lực Chun mơn Hiểu biết kiến thức chuyên môn đặc thù theo công việc Nắm vững kỹ chuyên môn đặc thù theo công việc 18 3,851 0,376 196 4,162 0,425 271 4,190 0,672 Đáp ứng Đáp ứng 18 3,764 0,650 196 4,063 0,535 271 4,127 0,663 Đáp ứng Hiểu biết môi trường kinh doanh ngành nghề 18 3,329 0,476 Đáp ứng 18 3,857 0,476 Hiể u biết doanh nghiệp Đáp ứng 18 3,014 0,571 Đảm bảo chất lượng Đáp ứng Tối ưu ngân sách, chi phí 18 3,216 0,350 giao Đáp ứng 18 3,558 0,766 Hướng mục tiêu kết Đáp ứng Nhóm lực Quản lý, điều hành 18 2,792 0,765 Tham mưu chiến lược Đáp ứng 18 3,143 0,759 Quản trị quy định, quy trình tác nghiệp Đáp ứng Lập kế hoạch tổ chức 18 3,250 0,344 thực công việc Đáp ứng 18 3,724 0,636 Dẫn dắt nhóm làm việc Đáp ứng 18 3,259 0,306 Đánh giá cấp Đáp ứng 18 2,497 0,450 Đào tạo, hướng dẫn cấp Chưa đáp ứng Quản trị xung đột 18 3,055 0,404 Đáp ứng 139 Đáp ứng Đáp ứng 196 3,359 0,735 Đáp ứng 196 4,254 0,425 Đáp ứng vượt trội 196 3,317 0,750 Đáp ứng 196 3,476 0,667 Đáp ứng 196 3,723 0,549 Đáp ứng 271 3,667 0,469 Đáp ứng 271 4,236 0,542 Đáp ứng vượt trội 271 3,244 0,438 Đáp ứng 271 3,562 0,769 Đáp ứng 271 3,630 0,471 Đáp ứng 196 3,087 0,658 Đáp ứng 196 3,942 0,615 Đáp ứng 196 3,476 0,489 Đáp ứng 196 4,119 0,594 Đáp ứng 196 3,522 0,417 Đáp ứng 196 3,084 0,376 Đáp ứng 196 3,099 0,514 271 3,025 0,712 Đáp ứng 271 3,743 0,725 Đáp ứng 271 3,323 0,571 Đáp ứng 271 3,942 0,528 Đáp ứng 271 3,175 0,504 Đáp ứng 271 2,425 0,488 Chưa đáp ứng 271 3,189 0,586 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Năng lực Cấp cao (cấp trên) đánh giá N TB ĐLC Đáp ứng Nhóm lực Quản trị phát triển thân 18 3,652 0,344 Đề cao liêm Đáp ứng 18 3,330 0,459 Quản trị thông tin Đáp ứng 18 3,272 0,478 Quản lý thời gian Đáp ứng 18 2,559 0,454 Cải tiến, đổi Chưa đáp ứng 18 2,505 0,417 Chủ động Chưa đáp ứng 18 3,261 0,368 Chịu căng thẳng, áp lực Đáp ứng 18 2,556 0,327 Học hỏi không ngừng Chưa đáp ứng Cấ p sở, chuyên viên (cấp dưới) đánh giá N TB ĐLC N TB ĐLC Đáp ứng Đáp ứng Cấp trung (tự) đánh giá 196 4,087 0,373 Đáp ứng 196 3,574 0,568 Đáp ứng 196 3,317 0,532 Đáp ứng 196 3,135 0,538 Đáp ứng 196 3,203 0,540 Đáp ứng 196 3,224 0,415 Đáp ứng 196 3,178 0,446 Đáp ứng 271 3,708 0,442 Đáp ứng 271 3,487 0,426 Đáp ứng 271 3,459 0,576 Đáp ứng 271 3,089 0,523 Đáp ứng 271 3,207 0,459 Đáp ứng 271 3,194 0,588 Đáp ứng 271 3,248 0,597 Đáp ứng Nguồn: Kết khảo sát tác giả  Mức độ đáp ứng chuẩn lực Chuyên mơn Trong nhóm lực Chun mơn, có 03 lực có kết đánh giá tương đồng ba cấp Đáp ứng chuẩn lực (giá trị TB > 3,400 đến 4,200), bao gồm: Hiểu biết kiến thức chuyên môn theo đặc thù công việc; Nắm vững kỹ chuyên môn đặc thù theo công việc Hướng mục tiêu kết Trong đó, cấp cao cho giá trị điểm TB thấp Năng lực Hiểu biết doanh nghiệp cấp đánh giá mức độ Đáp ứng, cấp trung tự đánh giá cấp đánh giá mức độ Đáp ứng vượt trội so với chuẩn lực (giá trị TB > 4,200 đến 5,000) Năng lực Đảm bảo chất lượng có kết đánh giá tương đồng ba cấp Đáp ứng so với chuẩn lực (giá trị TB > 2,600 đến 3,400) Cấp trung tự đánh giá với điểm TB cao nhất, thấp cấp 140 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Có 01 lực cấp đánh giá mức độ Đáp ứng cấp trung tự đánh giá cấp đánh giá mức độ Đáp ứng, Tối ưu ngân sách chi phí giao Trong đó, cấp có giá trị điểm TB cao cấp trung tự đánh giá Năng lực Hiểu biết mơi trường kinh doanh ngành nghề có tương đồng cấp cấp trung tự đánh giá mức độ Đáp ứng bản, cấp đánh giá Đáp ứng Tuy mức độ Đáp ứng cấp có điểm TB thấp cấp trung tự đánh giá  Mức độ đáp ứng chuẩn lực Quản lý, điều hành Trong nhóm lực Quản lý, điều hành, có 01 lực có kết đánh giá tương đồng ba cấp Đáp ứng so với chuẩn lực, Dẫn dắt nhóm làm việc Cấp nhóm cho điểm đánh giá khắt khe nhất, cịn cấp trung cho điểm cao Có 02 lực có kết đánh giá tương đồng ba cấp Đáp ứng so với chuẩn, Tham mưu chiến lược Quản trị xung đột Cấp có giá trị điểm TB thấp nhất, cấp trung tự đánh giá tốt chút so với cấp đánh giá lực đầu thấp lực sau Năng lực Quản trị quy định, quy trình tác nghiệp cấp đánh giá mức độ Đáp ứng bản, cấp trung tự đánh giá cấp đánh giá mức độ Đáp ứng Có 02 lực Lập kế hoạch tổ chức thực công việc Đánh giá cấp cấp cấp đánh giá mức độ Đáp ứng bản, cấp trung lại tự nhận thấy Đáp ứng chuẩn lực Ở lực thứ hai, điểm cấp cho thấp điểm cấp Đáng ý lực Đào tạo, hướng dẫn cấp cấp trung tự đánh giá Đáp ứng bản, hai cấp lại đánh giá Chưa đáp ứng (giá trị TB > 1,800 đến 2,600), điểm TB cấp đánh giá thấp cấp chút  Mức độ đáp ứng chuẩn lực Quản trị phát triển thân 141 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Trong số 07 lực Quản trị phát triển thân, Đề cao liêm đánh giá Đáp ứng ba cấp Điểm TB cấp trung tự đánh giá 4,000, cao so với hai cấp lại xoay quanh giá trị 3,600 - 3,700 Năng lực Chịu căng thẳng áp lực ba cấp đánh giá Đáp ứng bản, cấp cho điểm TB thấp nhất, sau đến cấp Đáng ý có 03 lực cấp đánh giá Chưa đáp ứng, cấp trung cấp đánh giá Đáp ứng bản, Cải tiến, đổi mới; Chủ động Học hỏi không ngừng Năng lực đầu cấp trung tự đánh giá tốt cấp dưới, lực sau lại đánh giá khiêm tốn cấp đánh giá Năng lực Quản trị thơng tin cấp đánh giá Đáp ứng bản, cấp trung cấp đánh giá Đáp ứng, cấp trung tự đánh giá tốt cấp Năng lực Quản lý thời gian cấp đánh giá Đáp ứng, hai cấp lại đánh giá Đáp ứng Cấp cho điểm TB thấp cấp trung tự đánh giá Hình 4.3 Kết mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân QLCT DN nghiên cứu tình Nguồn: Kết khảo sát tác giả 142 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 4.2.2 Kết điều tra xã hội học mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân quản lý cấp trung theo khung lực doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Sau thí điểm ứng dụng KNL DN theo phương pháp nghiên cứu tình huống, tác giả tiến hành bước điều tra xã hội học diện rộng mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân QLCT, với tham gia đánh giá cấp (N=161), cấp trung tự đánh giá (N=479), cấp đánh giá (N=614), tổng 1.254 phiếu 104 DN Bức tranh đánh giá cho kết đa chiều, đặc biệt nhóm lực Quản trị phát triển thân Quy chiếu thang đo mức độ đáp ứng giống nghiên cứu tình Bảng 4.14 Kết mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân QLCT DN khảo sát diện rộng TT Năng lực Cấp cao (cấp trên) đánh giá N TB ĐLC Cấ p sở, chuyên viên (cấp dưới) đánh giá ĐLC N TB ĐLC Cấp trung (tự) đánh giá N TB Nhóm lực Chun mơn Hiểu biết kiến thức 161 3,537 0,769 chuyên môn đặc thù theo Đáp ứng công việc Nắm vững kỹ 161 3,493 0,578 chuyên môn đặc thù theo Đáp ứng công việc Hiểu biết môi trường 161 2,888 0,907 kinh doanh ngành nghề Đáp ứng 161 3,757 0,581 Hiể u biết doanh nghiệp Đáp ứng 161 3,076 0,897 Đảm bảo chất lượng Đáp ứng Tối ưu ngân sách, chi phí 161 3,008 0,854 giao Đáp ứng 161 3,499 0,774 Hướng mục tiêu kết Đáp ứng Nhóm lực Quản lý, điều hành 161 2,255 0,770 Tham mưu chiến lược Chưa đáp ứng Quản trị quy định, quy 161 3,247 0,856 143 479 4,128 0,756 614 3,924 0,602 Đáp ứng Đáp ứng 479 3,936 0,855 614 3,784 0,692 Đáp ứng Đáp ứng 479 3,277 0,806 Đáp ứng 479 4,228 0,740 Đáp ứng vượt trội 479 3,509 0,790 Đáp ứng 479 3,382 0,776 Đáp ứng 479 3,901 0,777 Đáp ứng 614 3,577 0,756 Đáp ứng 614 4,101 0,676 Đáp ứng 614 3,080 0,898 Đáp ứng 614 3,555 0,750 Đáp ứng 614 3,784 0,808 Đáp ứng 479 2,599 0,708 614 3,216 0,980 Chưa đáp ứng Đáp ứng 482 3,883 0,779 614 3,331 0,764 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Năng lực Cấp cao (cấp trên) đánh giá N TB ĐLC trình tác nghiệp Đáp ứng Lập kế hoạch tổ chức 161 3,117 0,774 thực công việc Đáp ứng 161 3,676 0,732 Dẫn dắt nhóm làm việc Đáp ứng 161 3,211 0,784 Đánh giá cấp Đáp ứng Đào tạo, hướng dẫn cấp 161 2,401 0,819 Chưa đáp ứng 161 2,998 0,898 Quản trị xung đột Đáp ứng Nhóm lực Quản trị phát triển thân 161 3,046 0,847 Đề cao liêm Đáp ứng 161 3,636 0,980 Quản trị thông tin Đáp ứng 161 3,012 0,980 Quản lý thời gian Đáp ứng 161 2,377 0,436 Cải tiến, đổi Chưa đáp ứng 161 2,273 0,633 Chủ động Chưa đáp ứng 161 3,021 0,794 Chịu căng thẳng, áp lực Đáp ứng 161 2,532 0,473 Học hỏi không ngừng Chưa đáp ứng TB ĐLC Đáp ứng 479 3,759 0,893 Đáp ứng 479 3,818 0,944 Đáp ứng 479 3,664 0,690 Đáp ứng 479 3,238 0,784 Đáp ứng 479 3,388 0,981 Đáp ứng Cấ p sở, chuyên viên (cấp dưới) đánh giá N TB ĐLC Đáp ứng 614 3,762 0,773 Đáp ứng 614 3,847 0,926 Đáp ứng 614 3,188 0,908 Đáp ứng 614 2,366 0,836 Chưa đáp ứng 614 3,007 0,946 Đáp ứng 479 3,762 0,744 Đáp ứng 479 4,036 0,773 Đáp ứng 479 3,383 0,933 Đáp ứng 479 3,327 0,649 Đáp ứng 479 3,266 0,709 Đáp ứng 479 3,367 0,844 Đáp ứng 479 3,281 0,674 Đáp ứng 614 3,339 0,892 Đáp ứng 614 3,890 0,778 Đáp ứng 614 3,733 0,886 Đáp ứng 614 3,320 0,588 Đáp ứng 614 3,242 0,588 Đáp ứng 614 3,011 0,593 Đáp ứng 614 3,377 0,690 Đáp ứng Cấp trung (tự) đánh giá N Nguồn: Kết khảo sát tác giả  Mức độ đáp ứng chuẩn lực Chuyên môn Cũng giống nghiên cứu tình huống, nhóm lực Chun mơn có 03 lực có kết đánh giá tương đồng ba cấp Đáp ứng chuẩn lực, bao gồm: Hiểu biết kiến thức chuyên môn theo đặc thù công việc; Nắm vững kỹ chuyên môn đặc thù theo công việc Hướng mục tiêu kết Năng lực Hiểu biết doanh nghiệp cấp cấp đánh giá mức độ Đáp ứng, cấp trung tự đánh giá Đáp ứng vượt trội Điểm TB cấp đánh giá cao điểm cấp cao 144 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Có 02 lực có tương đồng cấp cấp trung tự đánh giá mức độ Đáp ứng bản, cấp đánh giá Đáp ứng yêu cầu, Hiểu biết mơi trường kinh doanh ngành nghề Tối ưu ngân sách chi phí giao Tuy mức độ Đáp ứng cấp có điểm TB thấp so với cấp trung tự đánh giá Năng lực Đảm bảo chất lượng có tương đồng đánh giá cấp cấp sở kết điểm TB khoảng Đáp ứng bản, tất nhiên cấp đánh giá thấp chút so với cấp dưới, cấp trung tự đánh giá Đáp ứng Kết khảo sát tác giả lực chuyên môn cấp trung DNNQD VN theo tiếp cận KNL có tương đồng cách tương kết công bố Navigos Search (một ba công ty tuyển dụng lớn VN) năm 2015 với đối tượng nhà quản lý, có cán cấp trung Theo Navigos Search, điểm sáng quản lý người Việt với lực chun mơn kinh nghiệm làm việc Tuy nhiên, theo khảo sát Navigos Search, số kỹ kỹ thuật, chuyên môn nhân QLCT Việt chưa thực đáp ứng yêu cầu, đặt bối cảnh so sánh với số quốc gia Thái Lan, Singapore, Philippines9  Mức độ đáp ứng chuẩn lực Quản lý, điều hành Trong nhóm lực Quản lý, điều hành, có 01 lực có kết đánh giá tương đồng ba cấp Đáp ứng so với chuẩn lực, Dẫn dắt nhóm làm việc Cấp nhóm cho điểm đánh giá khắt khe nhất, cịn cấp có kết đánh giá cao Năng lực Quản trị xung đột có kết đánh giá tương đồng ba cấp Đáp ứng so với chuẩn lực Cấp đưa giá trị điểm TB thấp ba cấp đánh giá Có 02 lực cấp cấp đánh giá Đáp ứng bản, cấp trung tự đánh giá Đáp ứng, Quản trị quy định, quy trình tác nghiệp http://www.thesaigontimes.vn/138168/Quan-ly-nguoi-Viet-diem-tru-nhieu-hon-diem-cong.html 145 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Đánh giá cấp Đáng ý lực thứ hai, cấp có điểm đánh giá TB thấp cấp Năng lực Lập kế hoạch tổ chức thực công việc cấp đánh giá mức độ Đáp ứng bản, cấp trung cấp đánh giá Đáp ứng Cấp trung tự đánh giá thấp cấp đánh giá Năng lực Tham mưu chiến lược đánh giá Chưa đáp ứng cấp cấp trung, cấp đánh giá Đáp ứng Năng lực Đào tạo, hướng dẫn cấp lại có kết Chưa đáp ứng cấp cấp đánh giá, cấp có điểm TB thấp cấp trên, cấp trung đánh giá Đáp ứng Cũng theo Navigos Search năm 2015 với đối tượng cán cấp trung, quản lý Việt đánh giá yếu thiếu kỹ lãnh đạo Kết cho thấy có 9% người khảo sát hài lịng kỹ lãnh đạo nhân cấp trung lực đạt mức độ hài lòng thấp danh mục lực  Mức độ đáp ứng chuẩn lực Quản trị phát triển thân Năng lực Quản trị thông tin đánh giá mức độ Đáp ứng ba cấp Còn lực Chịu căng thẳng, áp lực ba cấp đánh giá Đáp ứng Đáng ý lực thứ hai, cấp đánh giá thấp hai cấp cịn lại Năng lực Đề cao liêm cấp trung tự đánh giá Đáp ứng, hai cấp lại cho giá trị TB khoảng điểm Đáp ứng Cấp cấp đánh giá khắt khe Năng lực Quản lý thời gian chứng kiến tương đồng ý kiến cấp cấp trung mức độ Đáp ứng bản, tất nhiên cấp trung cho điểm cao hơn, cấp đánh giá cấp trung Đáp ứng Có 03 lực cấp trung cấp nhìn nhận mức độ Đáp ứng bản, cấp đánh giá Chưa đáp ứng, Cải tiến, đổi mới; Chủ động Học hỏi không ngừng Trong đó, cấp trung tự đánh giá cao so với cấp đánh giá hai lực đầu thấp lực cuối 146 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Hình 4.4 Kết mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân QLCT DN khảo sát diện rộng Nguồn: Kết khảo sát tác giả Kết khảo sát tác giả lực quản trị thân có tương đồng định với kết công bố Navigos Search, khả thích ứng với thay đổi (quản trị thay đổi) nhân QLCT Việt cịn hạn chế Ngồi ra, sáng tạo cán cấp trung DN Việt, thể phần lực đổi cải tiến điểm chưa đáp ứng yêu cầu Điểm sáng công bố sau khảo sát nhà quản lý VN đánh giá cao tính trách nhiệm chăm làm việc 4.2.3 Nhận xét việc thí điểm ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 4.2.3.1 Sự phù hợp, tương thích kết nghiên cứu với biểu thực tế Sau ứng dụng KNL vào đánh giá lực, tác giả có kết tổng hợp DN theo phương pháp nghiên cứu tình DN khảo sát diện rộng Ý kiến đánh giá lãnh đạo DN sử dụng làm kết cuối Các kết cấp trung tự đánh giá cấp đánh giá cung cấp thêm thông tin tham chiếu khác biệt quan điểm đánh giá lực ba cấp Cấp có xu hướng đưa kết đánh giá khắt khe nhất, họ cán 147 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com quản lý trực tiếp cấp trung hiểu rõ cấp mức độ cấp độ lực Kết thống kê mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân QLCT tình DN DN diện rộng theo 21 lực theo 03 nhóm lực thể hình 4.3 4.4 Bảng 4.15 Thống kê mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân QLCT 03 DN theo phương pháp nghiên cứu tình DN diện rộng theo 03 nhóm thuộc KNL Mức độ đáp ứng Tình DN Các DN diện rộng CM QLĐH QTBT Tổng CM QLĐH QTBT Tổng Đáp ứng vượt trội so với yêu cầu công việc 0 0 0 0 Đáp ứng yêu cầu công việc 1 1 Đáp ứng yêu cầu công việc cần đào tạo, bồi dưỡng 11 10 Chưa đáp ứng yêu cầu cần đào tạo, bồi dưỡng nhiều Khơng đáp ứng u cầu khơng có triển vọng 0 0 0 0 Tổng 7 21 7 21 Nguồn: Kết khảo sát tổng hợp tác giả (Chú thích: CM - Năng lực nhóm Chun mơn; QLĐH - Năng lực nhóm Quản lý, điều hành; QTBT - Năng lực nhóm Quản trị phát triển thân) Sau có kết khảo sát tổng hợp, tác vấn số chuyên gia DN nhằm đánh giá phù hợp tương thích kết đánh giá lực theo tiếp cận KNL với biểu lực nhân cấp trung DN họ Đây sở để nhận định cần thiết phù hợp KNL công tác đánh giá nhân lực cán cấp trung DN  Nhóm lực Chun mơn Với kết khảo sát tình diện rộng, chuyên môn đánh giá tốt ba nhóm lực: 04 lực Đáp ứng 03 lực Đáp ứng 148 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Các lực Đáp ứng là kiến thức, kỹ chuyên môn đặc thù; hiểu biết DN định hướng mục tiêu, kết cần đạt Khi vấn, lãnh đạo DOJI tương đối hài lịng lực chun mơn cán cấp trung với tư cách chuyên gia có kinh nghiệm Thế mạnh họ gắn bó lâu năm với DN nên hiểu DN Lãnh đạo Công ty EDH cho biết, cán cấp trung cơng ty người có kiến thức, kỹ tốt bám đuổi mục tiêu công việc Họ đáp ứng yêu cầu chuyên môn công việc hiểu biết sâu sản phẩm công ty thiết bị điện sản xuất đặc thù Tổng giám đốc TPBank đánh giá rằng, nhìn chung, đội ngũ cán cấp trung có lực chun mơn cao, có thương hiệu so với ngân hàng khác Các Phó tổng giám đốc TPBank nhận định lực chuyên môn cán cấp trung đáp ứng phù hợp với công việc, đạt khoảng 70% so với yêu cầu tổng thể mà cấp đặt Một số QLCT hỏi tự đánh giá đáp ứng tốt chuyên mơn cơng việc Đa phần họ hài lịng với kinh nghiệm lực chuyên ngành thân Nhìn chung, quản lý sở có nhận xét tốt kiến thức, kỹ chuyên môn kinh nghiệm làm việc cán cấp trung trực tiếp Quản lý cấp cao 03 DN nghiên cứu cho biết lực khác khả kiểm sốt ngân sách, chi phí, đảm bảo chất lượng công việc hay hiểu biết môi trường kinh doanh mức độ đáp ứng yêu cầu Có thể thấy kết khảo sát nhóm lực Chun mơn bám đuổi với biểu lực nhân QLCT DN theo đánh giá cấp quản lý DN nghiên cứu tình  Nhóm lực Quản lý, điều hành Nhóm lực có 01 lực đánh giá Đáp ứng, 04 - 05 lực đánh giá Đáp ứng 01 - 02 lực nhận định Chưa đáp ứng sau kết nghiên cứu tình khảo sát diện rộng Lấy ví dụ lực đánh giá Đáp ứng hai kết khảo sát: khả dẫn dắt nhóm làm việc Thực tế cấp trung làm tốt vai trò lãnh đạo nhóm đơn vị, phận phụ trách trình hoạt động tác nghiệp 149 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Kết khảo sát hai nhóm mẫu cho lực đào tạo, hướng dẫn nhân viên QLCT cịn yếu Trong đó, việc lãnh đạo, quản lý nhân viên hành vi người lãnh đạo cho quan trọng DNVN Việc huấn luyện thông qua thực tiễn (coaching-on-job) giúp cho nhân viên nhanh trưởng thành, “học thầy không tày học sếp’’, lại tiết kiệm chi phí đào tạo Nhưng cán cấp trung lại chưa làm điều mong đợi Theo lãnh đạo cấp cao, lực tham mưu chiến lược; quản trị quy định, quy trình tác nghiệp; lập kế hoạch tổ chức thực công việc; đánh giá cấp quản trị xung đột nhận định Tương đối đáp ứng Đáp ứng mức độ chấp nhận được, phù hợp với thực tế diễn DN Việc quản trị tác nghiệp triển khai công việc QLCT chưa thực hiệu quả, chưa bám sát mốc thời gian buộc lãnh đạo nhiều lần phải trở thành người nhắc việc Cán nhân lực số DN cho điểm yếu nhân cấp trung kỹ quản lý, khu trú nhiều việc đánh giá nhân viên chưa bám sát với thực tế lực thành tích cơng việc họ Một số QLCT bày tỏ quan điểm cấp đánh giá họ khắt khe so với thực tế vai trị quản lý, điều hành thực nội đơn vị, phận họ phụ trách cấp chưa nhìn thấy hết nỗ lực khó khăn họ Tuy nhiên, họ có chung nhận định họ chưa làm tốt vai trò tham mưu chiến lược cho cấp tầm nhìn vĩ mơ cịn hạn hẹp Quản lý sở bày tỏ thiếu hài lòng với lực đào tạo, kèm cặp nhân viên cán QLCT Nhìn chung, theo ghi nhận chuyên gia DN kết khảo sát nhóm lực Quản lý, điều hành tương đối phù hợp với thực tế mức độ lực nhân cấp trung DN nghiên cứu  Nhóm lực Quản trị phát triển thân Đây nhóm lực có kết đánh giá thấp ba nhóm, với 01 lực đánh giá Đáp ứng, 03 lực Đáp ứng (có khác 1,2 lực hai nhóm mẫu khảo sát theo tình diện rộng) 03 lực Chưa đáp ứng yêu cầu Nhóm lực có liên quan đến thái độ, phẩm chất, tố chất, kỹ mềm nên tốn khó DNNQD VN 150 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Đề cao liêm đánh giá Đáp ứng theo khảo sát với DN chọn theo phương pháp nghiên cứu tình điều tương thích với nhìn nhận thực tế Theo lãnh đạo ngân hàng, liêm 05 giá trị cốt lõi TPBank cấp trung tích cực hướng tới phấn đấu Lãnh đạo Công ty EDH cho nhân cấp trung có liêm tạo dựng niềm tin nội bên ngồi Về phía lãnh đạo DOJI, QLCT đánh giá có trực đạo đức nghề nghiệp tốt Quản trị thông tin lực đánh giá Đáp ứng theo điều tra diện rộng số nhà quản trị cấp cao DN khảo sát đồng ý với kết Kỹ tổng hợp, phân tích xử lý thơng tin biến thơng tin thành nguồn lực có ích mạnh cán cấp trung, cán trẻ làm việc lĩnh vực đầu tư, kinh doanh, bán hàng, marketing 03 lực có kết đánh giá Chưa đáp ứng tinh thần học hỏi, chủ động tư cải tiến, đổi tác giả tập trung vấn sâu thêm lãnh đạo DN Hiện nay, số vị trí cấp trung có xu hướng chạy theo thành tích nhìn thấy mục tiêu dài hạn (long run) nên chưa có tinh thần học tập hồn thiện thân, có tâm lý ngại học Một số lãnh đạo DN cho nhiều cán cấp trung chưa có ý thức chủ động để vươn lên mà thỏa hiệp, thụ động chấp nhận thực Các nhà quản trị cấp cao tỏ lo ngại sức sáng tạo tinh thần cải tiến, đổi cán cấp trung DN cịn yếu Trong lãnh đạo DN trí với kết khảo sát số QLCT cho cấp đánh giá khắt khe thực tế có lực họ thể khả quan so với điểm đánh giá Tuy vậy, họ cho lực đổi mới, sáng tạo họ chưa tốt Quản lý sở cho khả cải tiến, đổi công việc khả chịu áp lực QLCT cần phải cải thiện Nhìn chung, kết khảo sát nhóm lực Quản trị phát triển thân phản ánh khách quan thực trạng lực mang tính chất hồn thiện thân, trọng lý thuyết quản trị nhân đại Tựu trung lại, sau thí điểm ứng dụng KNL vào khảo sát mức độ đáp ứng nhân cấp trung DNNQD VN kết đánh giá lực chưa 151 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com thực khả quan Tuy nhiều ý kiến tranh luận khác đa phần chuyên gia DN nhận định việc đánh giá theo KNL cho kết tương đối phù hợp với tranh lực cán QLCT thực tế 4.2.3.2 Ưu điểm khung lực so với tiêu chuẩn đánh giá lực khác Sau trình khảo sát thực tế vấn sâu, nhìn chung ý kiến khả quan cho KNL hữu ích cho cơng tác đánh giá lực vốn tồn nhiều bất cập DNNQD VN Ngoài việc kết đánh giá lực thông qua việc sử dụng KNL cho kết mức độ đáp ứng lực tương thích, sát với thực tế, chuyên gia DN nhận xét ưu điểm KNL công cụ, tiêu chuẩn đánh giá lực cán sau: - Công cụ đánh giá lực theo KNL vừa đảm bảo mục đích lưu trữ kết quả, thông tin lực cán kỳ, vừa phục vụ cho mục tiêu quy hoạch, phát triển nhân cho kỳ - Khác với tiêu chí lực DN thường liệt kê gọi chung lực cá nhân, KNL chia rõ ba nhóm lực phù hợp với chức năng, nhiệm vụ cấp trung DNNQD Việc đánh giá lực cấp trung linh hoạt theo nhu cầu mục đích đánh giá Ở đánh giá khác nhau, DN khơng cần đánh giá tồn KNL mà lựa chọn một, hai nhóm lực cần thiết chọn số lực chuyên biệt phù hợp với đối tượng mục tiêu đánh giá Nói cách khác, KNL cho phép cá thể hóa lực đánh giá cán - KNL có tiêu chuẩn rõ ràng, chi tiết đo lường tốt hơn, có mơ tả biểu cấp độ lực từ sơ cấp chuyên gia lực có cấp độ chuẩn lực Các lực khác cấp độ chuẩn yêu cầu khác Do đó, việc đánh điểm theo mức độ đáp ứng chuẩn lực rõ ràng, có tính chất định tính cụ thể định lượng thang đo không chung chung cảm tính cách cho điểm theo thang điểm DN, thường thiên giá trị TB (cịn gọi “giá trị an tồn”) - KNL cho phép triển khai kết hợp lúc nhiều phương pháp đánh giá khác khơng bó hẹp vài phương pháp truyền thống thang điểm 152 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com hay xếp loại Đó tảng để xây dựng thi (test) lực, xây dựng nội dung vấn lực phù hợp lưu trữ thông tin, nhật ký phát triển lực cấp trung cách thường xuyên hệ thống - KNL phù hợp để áp dụng đánh giá 360 độ với người tham gia đánh giá đa chiều Khi có đầy đủ tiêu chuẩn thang đo ý kiến đánh giá đa dạng khác lực phản ánh xác lực thực tế cán 4.2.3.3 Một số khó khăn, trở ngại ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Tác giả tiến hành vấn sâu cán DN trực tiếp tham gia vào q trình thí điểm đánh giá lực nhân QLCT theo KNL xây dựng vừa qua Quá trình trao đổi mở cung cấp số ý kiến quan ngại khó khăn, rào cản việc triển khai ứng dụng KNL vào đánh giá cán DNNQD VN sau: Thứ nhất, hạn chế tư duy, nhận thức lực cấp quản lý DNNQD VN rào cản lớn việc ứng dụng KNL vào đánh giá cán cấp trung: - Vẫn cịn có quan điểm nghi ngại tính ứng dụng KNL từ số cán quản lý DN vốn quen với việc vận hành DN thực chức năng, nhiệm vụ cá nhân theo tiêu chuẩn thiên định tính kinh nghiệm Họ cho đánh giá cán phụ thuộc vào hệ thống đánh giá theo KNL mang tính đại thiết lập sẵn chưa phù hợp với phần đơng DNNQD VN, khó thực lâu dài quán - Xuất phát điểm DN nhỏ siêu nhỏ với điều kiện nguồn lực tài có hạn, đa phần chủ DNNQD ln trọng tốn hiệu quả, tập trung vào mục tiêu SX-KD trước mắt, số doanh thu, lợi nhuận, chi phí, chưa quan tâm nhiều tới việc áp dụng lý thuyết quản trị đại, tiên tiến, cần đầu tư lâu dài nguồn lực Với toán ngắn hạn, nhiều chủ DN chưa có quan điểm đào tạo, dìu dắt nhân cấp trung từ lên mà nghiêng việc thu hút cán từ nơi khác tận dụng khả làm việc họ thời gian định 153 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com - Về phía cán cấp trung DNNQD VN: DN có hai nhóm nhân QLCT Nhóm cán lâu năm, hay cịn gọi “cây đa, đề” DN, có thân thiết gắn bó với chủ DN, chí từ thời khởi nghiệp Họ thường có tư bảo thủ, an phận, khơng thích thay đổi thường có xu hướng ngoại, cách tân Họ cho thân người có đóng góp lớn cho DN nên không thấy cần thiết phải áp dụng tiêu chuẩn đánh giá lực họ Nhóm thứ hai QLCT tuyển dụng thị trường Một số cán nhóm có xu hướng nhảy việc, có tư tưởng “làm đong ăn khốn”, “đứng núi trơng núi nọ”, tìm kiếm hội bên nên dễ thay đổi, thiếu ổn định chưa xác định gắn bó lâu dài với DN nên hờ hững công tác đánh giá lực hay nâng cao lực thân ngắn hạn Sự bất cập tư quản lý cấp cao - cấp trung khiến lực lượng cán QLCT DNNQD VN thời gian qua dịch chuyển từ nơi sang nơi khác khơng có nhiều biến đổi chất xét theo yếu tố lực Thứ hai, trở ngại cho tính ứng dụng KNL cịn việc khơng phải phận nhân hay đơn vị tổ chức đánh giá nhân viên DN có khả thực công tác triển khai đánh giá theo KNL cách bản, chuẩn chỉnh, hạn chế trình độ cán nhân DNNQD VN Thứ ba, khó khăn cho việc ứng dụng KNL công tác đánh giá nhân QLCT nằm việc thực theo nội dung hoạt động đánh giá: - Khác với số hồn thành cơng việc (KPI) hay thành tích thường rõ ràng, cụ thể, trực quan dễ đo lường, lực yếu tố “ẩn”, yếu tố “tĩnh” bên người Do vậy, việc đánh giá lực thường thiên định tính, chí cảm tính, gây khó khăn cho việc triển khai DN - Các DN khác ngành nghề, văn hóa chiến lược phát triển định nghĩa, biểu lực QLCT không giống nhau, đó, muốn áp dụng cách hiệu thân DN phải hiệu chỉnh lại tham chiếu y nguyên biểu lực mà nghiên cứu đưa - Đánh giá theo KNL đòi hỏi nhiều thời gian, chi tiết kỹ thuật, lại cần nghiên cứu kĩ biểu cấp độ, không thực cách chuẩn chỉnh xảy hai trường hợp: (i) Không đạt tiến độ mong muốn, chậm cho kết 154 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com đánh giá (ii) Đánh giá qua loa, cho điểm mức TB an toàn cao thực tế (đặc biệt với nhóm cấp đánh giá cấp trên) dẫn tới kết đánh giá thiếu khách quan, sai lệch, làm giảm giá trị ý nghĩa công tác đánh giá… - Đánh giá lực cá nhân cần nhiều thông tin bên cạnh việc cho điểm trực tiếp Tuy nhiên, thông tin ghi chép lại lực cán thiếu nhiều DNNQD VN, kết đánh giá vừa thiên cảm tính - Đánh giá lực cần nhiều thơng tin tham chiếu từ đánh giá hồn thành cơng việc hay thành tích, “tầng lực” Nhưng thực tế, thành tích hay hồn thành mục tiêu cơng việc thường có kết thống kê theo quý, tháng năm, việc ứng dụng KNL vào đánh giá vừa chưa có nhiều mức độ hồn thành công việc kết thực nhiệm vụ tương lai gần, mà đa phần sử dụng thơng tin q khứ - Q trình khảo sát sử dụng phương pháp đánh giá thông qua thang điểm, thực tế có nhiều lực nên sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác cho kết xác - Khơng phải người tham gia đánh giá có đủ lực để hiểu rõ mục tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá Cấp có xu hướng đánh giá khắt khe hơn, cấp trung tự đánh giá tự tin khiêm tốn, cấp sở thường đánh giá cao thực tế lực cấp trung quản lý 4.2.3.4 Những điều kiện cần thiết để ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Xuất phát từ khó khăn, hạn chế, rào cản, việc ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN cần số điều kiện sau: Thứ nhất, quan tâm, hỗ trợ từ phía lãnh đạo DN, thể việc: - Tuyên ngôn rõ ràng DN việc ủng hộ triển khai ứng dụng KNL tư vấn, dẫn cho cấp việc triển khai công tác đánh giá theo KNL để đối tượng tham gia đánh giá nâng cao ý thức trách nhiệm nhiệt tình tham gia; - Sẵn sàng phê duyệt việc đầu tư nguồn lực (tài chính, nhân lực, khoa học công nghệ) cho công tác ứng dụng KNL vào đánh giá nhân cấp trung để chương trình đánh giá lực thực liệt, chất lượng, hiệu nhằm đưa 155 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com công tác đánh giá lực trở thành quy định bắt buộc vào đời sống SX-KD cách định kỳ, thường xuyên, tránh tình trạng qua loa, đối phó; - Tạo điều kiện thuận lợi xây dựng văn hóa DN mơi trường làm việc chun nghiệp, lành mạnh để kết đánh giá theo KNL khách quan, cơng tâm; - Phê duyệt sách quản trị nhân theo lực, đặc biệt sách đãi ngộ, quy hoạch phát triển cán theo lực Kết đánh giá lực thông tin tham chiếu cần thiết cho công tác quy hoạch NNL DN; - Thể rõ quan điểm, tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, bình đẳng đánh giá cấp để động viên cấp trung phấn đấu vươn lên Thứ hai, khả triển khai đơn vị tổ chức đánh giá, thường phận nhân Khi áp dụng tiêu chuẩn KNL mới, nhà tổ chức đánh giá cần truyền thông nội tốt để hướng dẫn, phổ biến, đào tạo cho CBNV về: quy chế, quy định đánh giá cán bộ, ý nghĩa KNL, mục đích đánh giá kỹ thuật đánh giá Trên thực tế, nhận thức lực người tham gia đánh giá quan trọng thành công đánh giá, đặc biệt nhân tiếp nhận đánh giá Thứ ba, ứng dụng KNL vào đánh giá thực tiễn DN cần tham khảo đặc trưng ngành nghề đặc điểm DN để đưa khung tiêu chuẩn phù hợp Thứ tư, DN cần phải quy chuẩn cấu tổ chức, quy định đầy đủ chức nhiệm vụ phòng, ban, phận, chuẩn hóa chức danh mơ tả rõ chức năng, nhiệm vụ vị trí QLCT để xếp mức độ cần thiết ưu tiên lực KNL theo chức năng, nhiệm vụ chức danh cấp trung Có việc đánh giá cho xác cán có đáp ứng yêu cầu lực chức danh, nhiệm vụ họ đảm nhiệm phân cơng hay khơng Những hạn chế, khó khăn, trở ngại điều kiện ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN phân tích gợi mở cho việc đưa điều kiện, giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN chương Như vậy, với việc kiểm nghiệm tính ứng dụng KNL vào đánh giá cấp trung DN theo phương pháp tình DN diện rộng, tác giả hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thứ tư trả lời câu hỏi nghiên cứu số 156 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Kết luận chương Chương đạt 2/5 mục tiêu nghiên cứu đề ra, trả lời 2/5 câu hỏi nghiên cứu đặt phần Mở đầu thông qua phương pháp nghiên cứu khoa học Đầu tiên, tác giả so sánh hệ thống đánh giá hồn thành cơng việc với đánh giá lực Tiếp theo, tác giả nghiên cứu nội dung KNL cấp trung DNNQD VN, bao gồm: (i) Khái niệm KNL (tên, định nghĩa biểu hành vi mô tả cấp độ lực); (ii) Cơ sở tiếp cận xây dựng KNL (kết hợp tiếp cận đa ngành nghề cơng việc tiếp cận theo nhóm chức danh) (iii) Nhóm lực gồm nhóm: Chuyên môn; Quản lý, điều hành; Quản trị phát triển thân Tác giả nghiên cứu lý thuyết xây dựng danh mục lực nhân quản lý DNVN gồm 53 lực với tên định nghĩa Tiếp theo, thông qua điều tra xã hội học nghiên cứu DN tình huống, tác giả xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN với 21 lực thuộc 03 nhóm lực với định nghĩa lực; biểu hành vi mô tả cấp độ lực chuẩn lực cho lực Các lực tác giả kiểm nghiệm phù hợp với 09 vai trò, chức nhân QLCT Như vậy, tác giả hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thứ ba trả lời câu hỏi nghiên cứu số việc xây dựng KNL cho nhân QLCT DNNQD VN Sau xây dựng KNL, tác giả thí điểm ứng dụng để khảo sát mức độ đáp ứng so với chuẩn lực QLCT DN nghiên cứu tình DNNQD diện rộng Thông tin cho thấy phần thành công việc ứng dụng KNL như: tương thích, phù hợp kết đánh giá lực cán cấp trung theo KNL với biểu lực nhân cấp trung DN thực tế; ưu điểm KNL so với cơng cụ đánh giá lực khác Ngồi ra, nghiên cứu cịn số khó khăn, trở ngại triển khai ứng dụng KNL vào đánh giá lực cán QLCT DN Tác giả đưa điều kiện cần thiết để ứng dụng KNL vào đánh giá coi gợi ý cho phần giải pháp, đề xuất phía sau Như vậy, kiểm nghiệm thực tế việc ứng dụng KNL hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thứ tư trả lời câu hỏi nghiên cứu số kết thí điểm ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT số DNNQD VN 157 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com CHƯƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 5.1 Mục tiêu giải pháp Khi bàn vấn đề quản trị, nhà chiến lược có đề cao chữ “trị” cần phải thực đồng hành Đầu tiên “Đức trị” hay “Nhân trị”, thể việc người đứng đầu DN phải có đủ Tâm - Tầm - Tài, phải dùng đức độ, tài tâm sáng để thu phục lòng người Sau “Pháp trị”, thể việc DN cần xây dựng áp dụng điều lệ, nội quy, quy định cách chặt chẽ, nghiêm ngặt để đảm bảo tổ chức vận hành cách quy củ, nghiêm túc, thượng tôn pháp luật, tuân thủ điều lệ DN nội quy lao động Và cuối cùng, “Kỹ trị”, bao gồm chiến lược, sách, biện pháp thực thi nhằm nâng cao lợi cạnh tranh hiệu hoạt động SX-KD, trì phát triển nguồn lực cần thiết DN Và, ứng dụng KNL vào đánh giá QLCT hướng tới việc xây dựng trì lợi cạnh tranh bền vững DN dựa tảng NNL đội ngũ cấp trung có lực đáp ứng u cầu cơng việc Đây giải pháp nằm nhóm Kỹ trị hoạt động quản trị NNL 5.1.1 Mục tiêu triển khai đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam theo khung lực Việc đưa giải pháp để ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT cách hiệu giúp cho DNNQD VN cụ thể hóa mục tiêu sau:  Tuyển dụng: ứng dụng KNL để đánh giá cho biết phù hợp lực ứng viên dự tuyển cho vị trí cấp trung Tuy đánh giá lực ứng viên phải quy chiếu từ thông tin có CV, kinh nghiệm làm việc nơi cũ, thi đầu vào chưa có biểu công việc cụ thể, đánh giá tiếp cận theo KNL phương pháp hữu dụng để sàng lọc ứng viên, định sử dụng nguồn ứng viên từ quy bên ngồi đề bạt từ bên DN  Quy hoạch nhân sự: tập thể nhà QLCT, ứng dụng KNL giúp cho việc nhận biết phù hợp yêu cầu công việc lực thực hiện, 158 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com từ giúp cho DN thực bố trí, giao việc, thuyên chuyển, luân chuyển, xếp lại vị trí cơng việc cho phù hợp với lực, sở trường, điểm mạnh nhân cấp trung để nâng cao đóng góp tích cực họ cho DN Bên cạnh đó, KNL ứng dụng công cụ hữu hiệu để nhận biết không phù hợp lực cán cấp trung Sự khơng phù hợp hiểu với vị trí cơng việc hay với vận động phát triển DN diễn ngày giờ, mà ln chuyển, bố trí cơng việc khác hay đào tạo, bồi dưỡng thêm nữa, từ DN có “cuộc chia tay nhẹ nhàng”  Đào tạo, phát triển: KNL khơng tiêu chí cứng nhắc Sự lệch khung khơng có nghĩa cá nhân phải rời bỏ vị trí cơng việc Các kết đánh giá tiếp cận theo KNL dẫn để đưa kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, phát triển kiến thức, kỹ thiếu hụt Thậm chí sau kỳ đánh giá, QLCT hiểu lý họ chưa hồn thành cơng việc theo mong muốn từ chủ động nâng cao lực để đạt chuẩn lực đáp ứng yêu cầu công việc  Đề bạt, bổ nhiệm: sau đánh giá nhận thấy cấp trung vượt chuẩn lực yêu cầu theo KNL chức danh đó, hay đáp ứng yêu cầu lực vị trí cao hơn, kết hợp với thành tích, đóng góp cơng việc, lúc lãnh đạo cần cho họ hội thăng tiến chức vụ DN  Đãi ngộ: Khi có KNL tiêu chuẩn để đánh giá nhân cấp trung, kết hợp với đánh giá KPI, DN đưa sách lương thưởng, đãi ngộ phù hợp với cán bộ, tránh tình trạng cảm tính, “bốc thuốc” xu hướng “cào bằng”, làm giảm hiệu suất áp lực làm việc  Quản trị mục tiêu: Việc ứng dụng KNL giúp cho DN điều chỉnh mục tiêu SX-KD giai đoạn để phù hợp với phát triển DN phát triển lực cá nhân nhà QLCT 5.1.2 Mục tiêu nâng cao lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Hiện nay, DNNQD ngày lớn mạnh quy mô, mở rộng ngành nghề lĩnh vực, nhu cầu nhân sự, đặc biệt nhân QLCT ngày gia tăng Thực tế đòi hỏi DN phải từ chiến lược săn tuyển (hunting) sang chiến lược xây bồi dưỡng (building) quản trị nhân để phát triển bền 159 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com vững Dựa kết khảo sát thực tế đánh giá mức độ đáp ứng lực theo tiếp cận KNL, lãnh đạo DN nhà quản trị nhân cần đưa định hướng đào tạo phát triển, bồi dưỡng cho QLCT sau: Thứ nhất, nâng cao lực Chuyên môn cán QLCT nhằm đáp ứng yêu cầu công việc bối cảnh phát triển kinh tế hội nhập quốc tế Cán cấp trung trước hết phải chuyên gia lĩnh vực công việc đặc thù mà phụ trách có am hiểu kiến thức, kỹ chuyên môn chung nhà quản lý DN Thứ hai, nâng cao lực Quản lý, điều hành DN bối cảnh nhằm giúp cho cán cấp trung khơng thể dừng tầm vóc chuyên gia mà phải có lực quản trị dẫn dắt người khác dẫn dắt tổ chức nhằm đạt mục tiêu phận tổ chức Thứ ba, nâng cao lực Quản trị phát triển thân nhằm hướng tới hoàn thiện nâng tầm cá nhân cán cấp trung, từ bổ trợ cho lực Chuyên môn lực Quản lý, điều hành giúp cho đội ngũ cán cấp trung cân công việc sống 5.2 Giải pháp, kiến nghị hoàn thiện ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Để đưa giải pháp, kiến nghị hoàn thiện ứng dụng KNL, trước hết tác giả hệ thống tồn công tác đánh giá lực DNNQD VN Tác giả hệ thống điều kiện cần thiết để ứng dụng KNL sau nghiên cứu thí điểm ứng dụng KNL vào đánh giá nhân cấp trung số DN Dựa vào kết nghiên cứu thực tế với tư biện chứng, logic, tác giả đưa giải pháp, kiến nghị cho việc ứng dụng KNL vào đánh giá cấp trung DNNQD VN Ngoài ra, tác giả tham khảo ý kiến số chuyên gia DN chuyên gia NNL, QTKD để củng cố cho tính hợp lý khả thi giải pháp, đề xuất Việc đề xuất giải pháp hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thứ năm Đưa giải pháp, đề xuất để hoàn thiện việc ứng dụng KNL vào đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN trả lời câu hỏi 160 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com nghiên cứu số Những đề xuất, giải pháp cần thực để hoàn thiện việc ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN giai đoạn tới? Các giải pháp, kiến nghị tác giả phân thành cấp độ: (1) Có thể làm nên làm (Do it now - viết tắt DIN); (2) Triển khai theo điều kiện cho phép (Step by step - viết tắt SBS) (3) Xem xét tùy theo đặc điểm, điều kiện DN, môi trường kinh doanh đơn vị chức (Keep in view viết tắt KIV) Trong đó, giải pháp hướng tới việc hoàn thiện tư duy, phẩm chất, thái độ cấp quản lý DNNQD ưu tiên hàng đầu gốc rễ việc thực nhóm giải pháp khác nhằm triển khai hoạt động ứng dụng KNL vào đánh giá cán cấp trung đạt hiệu 5.2.1 Giải pháp cần thực với chủ thể doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Hiện DNVN trọng tới hệ thống quản trị nhân lực theo công việc, nhiệm vụ Như vậy, hoạt động chức tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ nhân gắn liền với công việc Hệ thống quản trị nhân lực theo lực xem xu hướng quản trị đại bối cảnh Do đó, quản trị nhân theo cơng việc cần kết hợp với quản trị theo lực để đáp ứng nhu cầu phát triển DN dựa tư dài hạn Hình 5.1 Mơ hình áp dụng KNL DNNQD VN Nguồn: Kết nghiên cứu tác giả 161 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Để áp dụng hệ thống quản trị nhân lực theo lực, ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT nâng cao lực cán bộ, DN cần trọng thực giải pháp sau: 5.2.1.1 Hoàn thiện điều kiện ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung  Thứ nhất, thay đổi tư duy, quan điểm chủ DN lãnh đạo DN (DIN) Hiện tại, chủ DNNQD lãnh đạo cấp cao tồn quan điểm xem nhân lực DN chưa thực phải nguồn lực để đầu tư Để triển khai ứng dụng KNL vào đánh giá cán bộ, trước tiên chủ DN, lãnh đạo cấp cao nhà quản trị nhân cần phải nhận thức đắn vai trị NNL, có QLCT, để từ có đầu tư cho nguồn lực Chủ DN, lãnh đạo cấp cao cán nhân cần nhìn nhận đắn tầm quan trọng hệ thống quản trị theo lực bối cảnh Đây xu mà DN giới tiếp cận triển khai thành công để mang lại lợi cạnh tranh Từ học kinh nghiệm quốc tế, DNNQD VN với điểm mạnh tinh gọn, khả thích nghi cao, tính linh hoạt nhạy bén bước đầu xây dựng hoàn thiện hệ thống quản trị theo lực DN Việc nâng cao hiệu công tác đánh giá cán cấp trung theo tiếp cận KNL thành cơng có quan tâm, ủng hộ trực tiếp dẫn, tư vấn, hỗ trợ từ phía lãnh đạo DN Từ đó, cán nhân tổ chức kỳ đánh giá lực cách chất lượng, đối tượng đánh giá nâng cao ý thức trách nhiệm nhiệt tình tham gia cơng tác đánh giá Do đó, tun ngơn việc ủng hộ đánh giá lực sẵn sàng phê duyệt khoản đầu tư nguồn lực để công tác đánh giá cán hiệu quả, thành công, điều mà nhà tổ chức đánh giá lực mong muốn nhận từ phía lãnh đạo DN  Thứ hai, hồn thiện văn hóa DN (SBS) Theo nghiên cứu chung, văn hoá DN mặt thượng tầng kiến trúc, giá trị, tinh hoa chắt lọc, truyền thống, tập quán hình thành trình phát triển DN, chi phối điều chỉnh tư duy, cảm xúc, thái độ hành vi thành viên việc hoàn thành sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu 162 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com DN mục tiêu cá nhân Chính văn hóa DN tạo nên lực cốt lõi sức mạnh cạnh tranh DN Hạn chế quy mô, nguồn lực quan điểm quản trị khiến cho nhiều DNNQD VN chưa trọng xây dựng văn hóa DN lành mạnh, Đã đến lúc, DN khu vực tư cần chọn cho thiết chế văn hóa phù hợp với lịch sử hình thành tập quán DN Văn hóa DNNQD VN chịu tác động lớn từ hệ tư tưởng văn hóa người sáng lập DN lãnh đạo DN Cho nên, ý chí họ tạo dựng nên khung văn hóa này, kết hợp với ý chí lớp cán cấp trung cận kề, tâm huyết thêm số giá trị phù hợp với toàn thể cá nhân tổ chức Trong công tác NNL nay, nhiều chuyên gia đưa ý kiến việc xây dựng văn hóa DNVN Tác giả đề xuất rằng, DNNQD VN tham khảo văn hóa DN hướng tới trung thành, mãn dụng gắn bó tổ chức gia đình lớn theo kiểu Nhật; hướng tới phân cấp chặt chẽ hệ thống mối quan hệ cấp cấp theo kiểu Chaebol Hàn; hướng tới tính thống ý chí, đồn kết tập trung quyền lực kiểu Trung, hướng tới giao thoa với hệ thống quản trị dân chủ kiểu Âu - Mỹ Nhưng lại, dù tham khảo văn hóa DN DNNQD VN nên lựa chọn thiết chế văn hóa vừa mang giá trị cốt lõi tạo nên sức mạnh cạnh tranh mà DN sở hữu, vừa thể hóa với văn hóa VN, người VN, với văn hóa địa phương, vùng miền Văn hóa DN cần bệ đỡ hỗ trợ cho phát triển lực đội ngũ cán chủ chốt, có QLCT, đảm bảo cho thành viên cấp trung gia nhập khơng bị sốc văn hóa  Thứ ba, hồn thiện mơi trường làm việc DN (SBS) Để đảm bảo tính hiệu việc ứng dụng KNL vào đánh giá cán cấp trung, DN cần đảm bảo xây dựng môi trường làm việc tốt Điều thể minh bạch, công bằng, tôn trọng người lao động việc phân định rõ quyền hạn trách nhiệm, quyền lợi nghĩa vụ, chung riêng, hiệu công việc đãi ngộ, phát triển lực thăng tiến Một môi trường làm việc tốt ban lãnh đạo DN có động viên hỗ trợ kịp thời trình cán cấp trung tự cố gắng phát triển lực, 163 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com thể quan điểm rõ ràng, động viên QLCT phấn đấu vươn lên Họ người đảm bảo cho hệ thống đánh giá DN công bằng, khách quan Các cán cấp trung mong muốn DN tạo hội cho cá nhân có điều kiện thể lực cá nhân, nâng cao tính chủ động sáng tạo cơng việc đánh giá, nhìn nhận lực Ngồi ra, nhân QLCT cần hỗ trợ hợp tác từ phía đồng nghiệp cấp q trình đánh giá lực nâng cao lực cá nhân  Thứ tư, hồn thiện hệ thống sách quản trị NNL DN (SBS) Để hướng tới mô hình quản trị theo lực DNNQD VN cần xây dựng hệ thống sách quản trị NNL bản, chuyên nghiệp, phù hợp với chiến lược phát triển DN qua giai đoạn Dựa văn hóa DN điều lệ cơng ty, DN cần triển khai xây dựng nội quy lao động, quy định, quy trình nhân mà kèm loạt mẫu biểu, tài liệu quy chuẩn, hướng tới ISO hóa hệ thống quản trị NNL Các sách, quy định, quy trình, tài liệu quy chuẩn xây dựng cho tất hoạt động nhân như: tuyển dụng, quản lý công việc, đánh giá, đào tạo, đãi ngộ, quy hoạch , lấy lực CBNV làm trung tâm, kết hợp với kết hồn thành cơng việc Đối với DN có xây dựng BSC (Balanced Scorecard) mơ hình quản trị theo lực giúp cho việc phân bổ nguồn lực người cách hợp lý, hiệu q trình cụ thể hóa chiến lược DN thành mục tiêu giai đoạn, chu kỳ kinh doanh  Thứ năm, hồn thiện sách đãi ngộ theo lực (DIN) DN cần xây dựng sách đãi ngộ theo lực với nhân QLCT, hướng tới việc đưa chế độ đãi ngộ (tài phi tài chính) thơng qua lực cán cấp trung không trọng vào mức độ hồn thành cơng việc chu kỳ định Ngồi nội dung văn hóa DN, mơi trường làm việc, tình cảm, thâm niên, gắn kết chất keo kết dính người lao động tổ chức chất keo lợi ích Do vậy, DN muốn triển khai thành công công tác đánh giá nhân QLCT cần có hệ thống sách đãi ngộ theo lực thống nhất, mang tính khuyến khích người lao động 164 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Chế độ đãi ngộ với nhân QLCT theo KNL hướng tới việc đãi ngộ nhân dựa kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức cán cấp trung thể vững qua kết thực công việc Sử dụng kết đánh giá lực vào sách đãi ngộ cán QLCT triển khai thơng qua hệ thống lương 3P DN Trong đó, P1: trả lương theo vị trí cơng việc chức danh đảm nhận (Position), P2: trả lương theo lực (Person) P3: trả lương theo mức độ hồn thành cơng việc (Performance) Đặc biệt góc độ P2 lương trả theo lực (Person), việc xây dựng sách cần rõ ràng, minh bạch, chặt chẽ DN xây dựng hệ thống lương, thưởng phụ cấp chuyên gia, khuyến khích nhà QLCT hồn thiện lực cá nhân để công nhận chuyên gia thực thụ lĩnh vực chun mơn phụ trách Tỷ lệ lương P2 P3 cần có tính tốn hợp lý giai đoạn phát triển đội ngũ QLCT DN  Thứ sáu, hoàn thiện quy hoạch phát triển cán theo lực (DIN) Quy hoạch cán phát triển cán nguồn mục tiêu việc ứng dụng KNL vào đánh giá nhân DN không nên dừng lại chế độ đãi ngộ tài sau kỳ đánh giá QLCT ln trơng đợi thay đổi vị trí cơng tác, hội thăng tiến, khả phát triển sau kỳ đánh giá lực với kết tốt Ngay kết đánh giá lực dừng lại tiềm nhân việc đưa phương án quy hoạch vô cần thiết Trước hết, DN cần tạo hội cho cán cấp trung bồi dưỡng, đào tạo để hoàn thiện lực, kết hợp với việc đưa lộ trình quy hoạch phát triển cơng danh sau đào tạo, phát triển Nếu xét thấy nhân đủ lực phẩm chất để thăng tiến với mơ hình quản trị linh hoạt, quyền lực tập trung, DNNQD hồn tồn có đủ điều kiện để đưa định đề bạt nhanh chóng Đặc biệt với nhân cấp trung khơng nằm nhóm gia đình, người thân quen với lãnh đạo DN, với lớp cán trẻ, nằm danh sách “cây đa đề” việc có hội thăng tiến nấc thang công danh DN thông qua lực động lực lớn để họ vươn lên Với sách mở quy hoạch cấp trung dựa theo kết ứng dụng KNL, kết hợp kết đánh giá thành tích việc nâng cao chất lượng hệ thống đánh giá lực nhân chắn hiệu góp phần vào cơng tác xây dựng NNL cấp trung chất lượng, ổn định 165 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Thứ bảy, hoàn thiện mô tả chức danh công việc QLCT DN (DIN) Các DN phận NNL cần hệ thống lại chức danh cấp trung mô tả rõ ràng chức năng, nhiệm vụ vị trí cơng việc Có việc đánh giá lực bám sát mô tả công việc cấp trung đánh giá xác việc cán có đáp ứng yêu cầu lực cấp bậc chức danh đảm nhiệm hay công việc, nhiệm vụ phân công hay không  Thứ tám, chuẩn chỉnh công tác lập kế hoạch triển khai đánh giá lực DN (DIN) Giải pháp thuộc trách nhiệm nhà tổ chức đánh giá lực, phần nhiều khối, phòng, ban nhân sự, NNL DN, gồm bước: - Bước 1: Xác định nhu cầu/mục đích/mục tiêu đánh giá; - Bước 2: Xác định nguồn lực cần thiết phục vụ cho trình đánh giá: từ nhân lực tham gia, vật lực sử dụng, tiêu chuẩn, tài liệu, quy trình, phương pháp đánh giá ; - Bước 3: Lập kế hoạch đánh giá với thời hạn triển khai hoàn thành cụ thể; - Bước 4: Tổ chức phổ biến, hướng dẫn đánh giá, bồi dưỡng lực đánh giá cho đối tượng truyền thông nội phù hợp cho đánh giá để nâng cao hợp tác đối tượng tham gia đánh giá Trong ý bước thứ bước mà cán NNL làm chưa tốt thực tế với lý chủ quan (năng lực tổ chức hướng dẫn cán NNL) lý khách quan (sự hợp tác đối tượng tham gia đánh giá)  Thứ chín, nâng cao động lực làm việc gắn bó QLCT (SBS) DNNQD VN cần trọng tới việc nâng cao động lực làm việc cho nhân QLCT Trong trình triển khai ứng dụng KNL, cần rõ cho nhân QLCT thấy họ đánh giá lực cách công phần sở, để xây dựng hệ thống đãi ngộ (tài phi tài chính) với họ, từ cải thiện động lực làm việc họ hỗ trợ cho việc tham gia vào trình đánh giá nhiệt tình, trách nhiệm 166 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Ngoài ra, muốn nâng cao động lực làm việc cấp trung DN cần tăng gắn bó họ với DN, bao gồm: gắn bó cơng việc, gắn bó tình cảm gắn bó đạo đức nghề nghiệp Để nâng cao gắn bó cơng việc, lãnh đạo DN cần thường xuyên có trao đổi, gợi mở hướng QLCT vào công việc phù hợp với lực, tố chất cá nhân Lãnh đạo DN cần chia sẻ định hướng quy hoạch nhân mang tính dài hạn để QLCT thấy tiềm phát triển công việc, hội thăng tiến nghề nghiệp, gạt bỏ tâm lý làm việc cầm chừng, so đo, thiếu lửa Sự gắn bó tình cảm lợi DNNQD VN vốn hình thành phát triển dựa việc gắn bó lâu năm nhân chủ chốt gia đình, tạo nên gắn kết tình lý Tuy nhiên, giai đoạn phát triển lên tầm cao với mơ hình tổng cơng ty, tập đồn, lãnh đạo DN cần có quan tâm QLCT gia nhập thông qua chia sẻ giá trị, niềm tin, định hướng phát triển DN Điều hỗ trợ cho việc triển khai ứng dụng KNL đánh giá nhân QLCT dễ dàng thuận lợi Để nâng cao gắn bó mặt đạo đức nghề nghiệp, DN cần trọng tới công tác giáo dục, truyền thông tới QLCT nhằm giúp họ nhận họ nhân chủ chốt thiếu DN, người nắm giữ nhiều lực cốt lõi DN cần đạt tới liêm chính, hướng thiện giá trị nhân văn  Thứ mười, nâng cao tham gia nhân cấp trung trình đánh giá lực hoạt động quản trị nhân khác (DIN) DNNQD VN cần trọng tới việc nâng cao vai trị tham gia cấp trung khơng đánh giá nhân mà hoạt động quản trị chung DN Vấn đề không đơn giản, xuất phát từ đặc điểm hình thành phát triển DN khu vực tư quan điểm, tư chủ DN Điều đỏi hỏi nỗ lực từ hai phía: nhà lãnh đạo cấp cao DN (tiếp nhận tư quản trị dân chủ) nhân QLCT (nâng cao vai trò cá nhân, tâm sẵn sàng tư tiên phong, chủ động) Sự tham gia thể trước hết việc QLCT giao quyền đầy đủ để nâng cao lực cá nhân, tự chủ, khả tự chịu trách nhiệm khả làm việc 167 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com độc lập Ở bước tiếp theo, cán cấp trung tham gia vào việc tham mưu cho chiến lược sách lãnh đạo DN QLCT bộc lộ khả năng, quan điểm, nhận thức thái độ vấn đề liên quan đến phát triển DN Ngoài ra, DN cần trọng tới công tác giáo dục, truyền thông tới nhà QLCT họ nhân chủ chốt DN, người nắm giữ nhiều lực cốt lõi DN Họ định thành công việc ứng dụng KNL vào đánh giá lực thân họ nhằm mục đích hồn thiện lực cán cấp trung đáp ứng yêu cầu công việc 5.2.1.2 Hoàn thiện hệ thống đánh giá lực nhân quản lý cấp trung  Thứ nhất, hoàn thiện mục tiêu sử dụng kết đánh giá (DIN) Đánh giá lực phải gắn với mục đích, mục tiêu rõ ràng Trước hết mục tiêu cần đạt đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN tiếp cận KNL kết nối kết đánh giá lực nhân với định hướng phát triển, quy hoạch nhân sự; dự định đào tạo, bồi dưỡng; kế hoạch xây dựng chế độ đãi ngộ việc lưu trữ thông tin định kỳ phát triển nhân cấp trung nấc thang lực Mục tiêu sử dụng kết đánh giá cần phải đặt minh bạch, cụ thể, rõ ràng trước kỳ đánh giá  Thứ hai, hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá (DIN) Các tiêu chuẩn đánh giá lực dựa KNL nên cụ thể hóa điều chỉnh cho DN, nhóm chức danh cơng việc Cụ thể, lực bổ sung lược bớt, định nghĩa lực cấp độ lực hồn thiện cụ thể chi tiết hơn, cấp độ chuẩn tăng giảm cho nhóm cán cho giai đoạn phát triển NNL DN Ngoài ra, tùy theo mục tiêu việc sử dụng kết đánh giá, DN lựa chọn đến nhóm lực số lực cần thiết KNL để tiến hành đánh giá QLCT mà không thiết phải đánh giá toàn KNL Bên cạnh đó, tiêu chuẩn lực chun mơn đánh giá phải tương thích với mơ tả cơng việc cho vị trí chức danh QLCT, đặc biệt kiến thức, kỹ năng, phẩm chất đặc thù lĩnh vực chuyên trách 168 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Ngoài ra, cần phân biệt rõ ràng tiêu chuẩn đánh giá hồn thành cơng việc tiêu chuẩn đánh giá lực Nếu đánh giá mức độ hồn thành cơng việc, kết cơng việc hay thành tích sử dụng làm để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá đánh giá lực theo KNL, KNL sử dụng làm để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá Năng lực yếu tố bên trong, mức độ hồn thành cơng việc yếu tố bên ngồi, theo lời bình luận chuyên gia QTKD: “Thành tích phong độ, lực đẳng cấp, đó, đánh giá phong độ đẳng cấp khác nhau” Cần lưu ý kết cơng việc hay thành tích, biểu tác nghiệp hàng ngày thể rõ ràng lực Do đó, tiêu SX-KD, số hồn thành công việc cho thông tin tham chiếu để đánh giá lực cán Hai hệ thống đánh giá cần song hành bổ trợ cho để đưa kết đánh giá khách quan toàn diện nhân cấp trung kỳ đánh giá nói chung đánh giá lực nói riêng  Thứ ba, hồn thiện phương pháp, công cụ đánh giá theo KNL (DIN) Kết đánh giá theo KNL cần xác định từ nhiều phương pháp khác DN nên trọng vào thang điểm, công cụ truyền thống, dễ làm lượng hóa nhanh chóng Tuy nhiên, việc cho điểm cần bám sát tiêu chuẩn đánh giá, cần mô tả cấp độ điểm kĩ càng, dễ hiểu có hướng dẫn cụ thể thang điểm để người đánh giá cho điểm xác, tránh tình trạng “giá trị an toàn” (giá trị TB) Phương pháp nhật kí lưu trữ quan sát hành vi quan trọng để cung cấp thông tin lực cán thể công việc tác nghiệp hàng ngày Việc lưu trữ cần có mẫu biểu cụ thể có cán chuyên biệt để cập nhật thường xuyên, xác Việc quan sát hành vi để mơ lực địi hỏi cấp cao cần có sâu sát tương tác với QLCT quyền hàng ngày Việc ghi nhận sáng kiến trội để mô lực phương pháp tiên tiến nên áp dụng DN quản trị tảng tri thức phát triển dựa lực cải tiến, sáng tạo nhà quản lý nhân viên 169 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Các vấn, thi viết lực chương trình đánh giá lực thực nghiệm định kỳ phương pháp cần quan tâm Việc thiết kế câu hỏi nội dung kiểm tra cần thêm vai trị chuyên gia tư vấn bên để đảm bảo nội dung thi lực đánh giá thực nghiệm xây dựng cách chất lượng chuyên nghiệp, nhằm phát biểu lực thông qua câu trả lời người tham gia kiểm tra lực Bảng 5.1 Đề xuất phương pháp, công cụ đánh giá lực Tên lực TT I II III IV V VI VII VIII IX Nhóm lực Chun mơn Hiểu biết kiến thức chuyên môn đặc √ thù theo công việc √ √ √ Nắm vững kỹ chuyên môn đặc √ thù theo công việc √ √ √ Hiểu biết môi trường kinh doanh ngành nghề √ √ √ Hiể u biế t doanh nghiệp √ √ √ Đảm bảo chất lượng √ √ √ √ √ Tối ưu ngân sách, chi phí giao √ √ √ √ √ Hướng mục tiêu kết √ √ √ √ Nhóm lực Quản lý, điều hành Tham mưu chiến lược √ √ Quản trị quy định, quy trình tác nghiệp √ √ √ √ √ Lập kế hoạch tổ chức thực công việc √ √ √ √ √ Dẫn dắt nhóm làm việc √ √ √ √ √ Đánh giá cấp √ √ √ √ Đào tạo, hướng dẫn cấp √ √ √ √ Quản trị xung đột √ √ √ √ √ √ Nhóm lực Quản trị phát triển thân Đề cao liêm √ √ √ √ √ √ Quản trị thông tin √ √ Quản lý thời gian √ √ Cải tiến, đổi √ √ √ √ Chủ động √ √ √ √ Chịu áp lực, căng thẳng √ √ Học hỏi không ngừng √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ Nguồn: Kết nghiên cứu tác giả 170 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Tác giả đề xuất với lực KNL, sử dụng phương pháp, công cụ đánh giá lực khác tùy theo yêu cầu, thời điểm mục đích đánh giá lực Kết thể bảng 5.1 Mã hóa từ I đến IX phương pháp, công cụ đánh giá theo KNL, gồm: I: Đánh giá qua thành tích, tiêu hồn thành cơng việc (KPI) cá nhân/bộ phận để mô lực II: Đánh giá qua kỹ thuật cho điểm theo thang điểm III: Đánh giá qua quan sát hành vi, biểu công việc để mô lực IV: Đánh giá qua nhật ký ghi chép vụ (tích cực/hạn chế) cơng tác V: Đánh giá qua ghi nhận sáng kiến trội để mô lực VI: Đánh giá qua vấn trực tiếp lực VII: Đánh giá qua thi (test) lực VIII: Đánh giá qua xếp hạng lực IX: Đánh giá qua hội đồng đánh giá lực  Thứ tư, hoàn thiện người tham gia đánh giá lực (DIN) DNNQD cần nhìn nhận đắn vai trị người tham gia vào hệ thống đánh giá lực DN để cung cấp tranh đa chiều, khách quan lực cán Việc hoàn thiện người tham gia đánh giá lực QLCT nhìn nhận ba giác độ: - Năng lực người tham gia đánh giá: Với vai trò quản lý trực tiếp định phần lớn đến kết đánh giá nhân QLCT, nhà quản lý cấp cao DN cần phải bồi dưỡng, nâng cao lực thân để có đủ khả lãnh đạo, điều hành cán cấp trung giúp cấp trung cải thiện lực thông qua dẫn đánh giá lực định kỳ Ngồi vai trị quản lý cấp cao, cán cấp trung cần đưa đánh giá thẳng thắn lực Chỉ QLCT nhận thức mức độ đáp ứng yêu cầu lực so với chuẩn cách xác hoạt động nâng cao lực tiếp sau có ý nghĩa khả thi Kinh nghiệm đánh giá lực DN thành công cho thấy, tự đánh giá phải đề cao nhằm nâng cao tính chủ động công việc định hướng cải thiện lực cán cấp trung Các cấp đồng nghiệp, quản lý 171 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com sở cán nhân DN cần đưa vào trình đánh giá cách nghiêm túc, Với số DN hoạt động lĩnh vực thương mại dịch vụ, ý kiến đánh giá khách hàng, đối tác quan trọng số lực Tuy nhiên, theo kinh nghiệm chuyên gia, kết cấp đánh giá lực cấp trung cần chiếm tỉ trọng cao, tác động tới 50% kết đánh giá - Công tác truyền thông tới người tham gia đánh giá: Để đánh giá nhân QLCT thành công phản ánh kết khách quan, xác, thân người đánh giá cần truyền thông tốt công việc đánh giá Đôi thuật ngữ “đánh giá” hay hiểu theo nghĩa tiêu cực nhiều tích cực, thái độ người đánh giá quan trọng Hiện tượng thiếu nhận thức đánh giá hay xu hướng cấp cao đánh giá áp đặt, cấp trung tự đánh giá dè chừng, cấp đánh giá với tâm lý e ngại dẫn đến kết đánh giá chủ quan, lệch hướng Do đó, thái độ đánh giá cần phải cải thiện thông qua việc truyền thông nội bộ, trao đổi cởi mở, đặc biệt cần tun ngơn khẳng định từ phía lãnh đạo việc đánh giá khách quan đem lại lợi ích cho nhiều phía - Kỹ người tham gia đánh giá: Người tham gia đánh giá cần hồn thiện kỹ đánh giá thơng qua bồi dưỡng Họ cần đào tạo kĩ để hiểu KNL, nắm rõ định nghĩa, biểu mô tả cấp độ lực cấp độ chuẩn lực KNL Điều cần thiết để đảm bảo người đánh giá đưa điểm số nhận định xác Bên cạnh đó, họ cần thu thập thông tin đầy đủ người đánh giá Ngoài ra, DN cần bồi dưỡng thêm kỹ giao tiếp cho đối tượng tham gia đánh giá có buổi đánh giá trực diện trao đổi thẳng thắn kết đánh giá hai bên Tác giả đề xuất đánh giá 360 độ, với phương pháp đánh giá lực, sử dụng đối tượng tham gia đánh giá khác Kết thể bảng 5.2 Mã hóa từ I đến VI đối tượng tham gia đánh giá, gồm: I: Cán quản lý cấp cao (cấp trên) đánh giá II: Cán QLCT tự đánh giá III: Đồng nghiệp, đồng cấp đánh giá 172 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com IV: Cán quản lý cấp sở, chuyên viên (cấp dưới) đánh giá V: Cán NNL DN đánh giá VI: Khách hàng, đối tác đánh giá Bảng 5.2 Đề xuất đối tượng tham gia đánh giá theo phương pháp, công cụ Phương pháp, công cụ đánh giá I Đánh giá qua thành tích, tiêu hồn thành cơng việc √ (KPI) cá nhân/bộ phận để mô lực II Đánh giá qua kỹ thuật cho điểm theo thang điểm √ √ √ √ TT III √ IV V VI √ √ √ √ √ √ Đánh giá qua quan sát hành vi, biểu công việc để mô lực √ √ Đánh giá qua nhật ký ghi chép vụ (tích cực/hạn chế) công tác √ √ √ Đánh giá qua ghi nhận sáng kiến trội để mô lực √ √ √ Đánh giá qua vấn trực tiếp lực √ √ Đánh giá qua thi (test) lực √ √ Đánh giá qua xếp hạng lực √ Đánh giá qua hội đồng đánh giá lực √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ Nguồn: Kết nghiên cứu tác giả  Thứ năm, hoàn thiện chu kỳ đánh giá (DIN) Chu kỳ đánh giá khoảng cách kỳ đánh giá gần Chu kỳ đánh giá lực nhân cấp trung gắn với tháng, quý, sáu tháng năm với ưu điểm hạn chế chu kỳ Xác định chu kỳ đánh giá lực nhân cấp trung cách phù hợp giải pháp cần thiết để có kỳ đánh giá hiệu Các chuyên gia NNL, QTKD nhận định rằng, lực yếu tố tảng để giúp nhân QLCT hoàn thành nhiệm vụ lại cải thiện, nâng cao thời gian ngắn Tác giả đề xuất rằng, để tổ chức đánh giá lực cách kĩ tối ưu nguồn lực DN, chu kỳ đánh giá thích hợp tháng năm, trừ trường hợp đánh giá thời điểm, đột xuất để phục vụ cho mục đích quy hoạch nhân Ưu điểm chu kỳ tháng năm: - Hiệu với hệ thống đánh giá lực; - Đủ điều kiện để đầu tư kĩ nguồn lực, thời gian chất lượng; 173 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com - Tập trung định hướng phát triển lực cho giai đoạn Hạn chế chu kỳ tháng năm: - Thời gian tương đối dài, bị ảnh hưởng kiện gần; - Cường độ đánh giá cao tập trung đánh giá cho giai đoạn dài 5.2.2 Giải pháp cần thực với chủ thể nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Đây giải pháp thuộc nhóm DIN Hơn hết, cấp trung cần thay đổi tư duy, nhận thức đánh giá lực Họ cần ý thức đầy đủ vai trị, vị trí tồn phát triển DN bối cảnh môi trường kinh doanh ngày biến động cạnh tranh ngày gay gắt đối thủ Trên sở đó, chủ DN, lãnh đạo cấp cao nhà quản trị nhân lực cần có biện pháp giúp cấp trung thay đổi nhận thức Trước hết, cán cấp trung lâu năm cần hỗ trợ để vượt qua tâm lý thủ cựu, bảo thủ, tư lối mịn, cầu an, thiếu tính cấp tiến Các QLCT hệ cần thay đổi tư ngắn hạn ý thức gắn bó lâu dài với DN sau thời gian học hỏi trải nghiệm qua số DN Trong bối cảnh nay, sứ mệnh QLCT khơng cịn đơn cấp triển khai tác nghiệp, mà mở rộng việc tham gia xây dựng chiến lược DN Để thực tốt vai trò này, trước tiên nhân QLCT cần nhìn nhận vị đắn trách nhiệm DN, từ tích cực tham gia công tác đánh giá lực để hoàn thiện lực thân 5.2.3 Kiến nghị, đề xuất với sở đào tạo, hiệp hội, tổ chức nghề nghiệp Hiện nay, DNNQD lúng túng việc thực thi giải pháp để hoàn thiện hệ thống quản trị lực ứng dụng KNL vào đánh giá nhân cấp trung Do đó, tác giả Luận án đưa số kiến nghị sau:  Thứ nhất, hồn thiện chương trình đào tạo, bồi dưỡng (DIN) Đây giải pháp, đề xuất thuộc nhóm DIN Để chương trình đào tạo đánh giá lực cho cán cấp trung đạt hiệu cao, cần có đề tài nghiên cứu chuyên sâu DNNQD VN nhóm cán QLCT DN Từ đó, sở, trung tâm đào tạo đưa chương trình, gói đào tạo phù hợp Hiện nay, DN chưa hài lòng với nội dung giảng dạy, 174 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com đào tạo phần nhiều mang tính truyền thống, lối mịn, áp dụng phổ quát mà chưa tính đến yếu tố nội DN Đề xuất chuyên gia NNL, QTKD cần xây dựng phần mềm nhân thơng minh, mơ hình quản lý lực có tính ứng dụng cao để đánh giá lực cán cách xác, định lượng, đặc biệt lực thuộc tinh thần, thái độ, tố chất để làm thông tin tham chiếu cho hướng quy hoạch nhân lực  Thứ hai, hoàn thiện gói tư vấn (SBS) Khơng thể phủ nhận vai trị chuyên gia NNL, QTKD DN cần xây dựng hệ thống đánh giá lực nhân cấp trung cách bản, hệ thống Các nhà tư vấn cần có tiếp cận, trao đổi thuyết phục lãnh đạo DN ủng hộ quan điểm tư vấn, lấy lợi ích DN làm trung tâm Các chuyên gia cần có linh hoạt đảm bảo yếu tố thời gian song hành chất lượng, tránh việc đưa lộ trình tư vấn kéo dài, tăng thêm chi phí cho DN Chi phí vấn đề quan trọng DNNQD việc lựa chọn có nên th tư vấn hay khơng, th gói tư vấn nào, hạn chế nguồn lực tâm lý chủ DNNQD Điều giải thích có tập đồn tư nhân, DN lớn có điều kiện tiếp cận hình thức tư vấn để nâng cao chất lượng quản trị nhân Nếu đơn vị quan tâm xây dựng gói tư vấn vừa tầm, kinh tế, thích hợp cho DNNQD nhỏ vừa hoạt động tư vấn thực lựa chọn mang lại hiệu cho DN việc hoàn thiện hệ thống đánh giá lực mơ hình quản trị nhân đại  Thứ ba, tổ chức tập huấn áp dụng KNL (SBS) Các hiệp hội, tổ chức xã hội - nghề nghiệp nên tổ chức buổi tập huấn KNL áp dụng KNL vào đánh giá cán cấp trung cho đối tượng chủ DN, quản lý cấp cao DNNQD, đặc biệt DN có số lượng QLCT lớn đặc thù ngành nghề Ngoài chuyên gia NNL, QTKD, nhà tổ chức nên quan tâm mời lãnh đạo DN, cán quản trị NNL có tiếng tăm đến từ tập đồn kinh tế, DN thành cơng, uy tín thương trường Sự hướng dẫn trực tiếp kèm với câu chuyện thực tế thú vị giúp cho nhà lãnh đạo, quản 175 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com lý có thêm gợi ý để đưa giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá lực cán theo KNL đơn vị  Thứ tư, tổ chức hoạt động hội thảo, hội nghị diện rộng (KIV) Các hội nghị, hội thảo khoa học, tọa đàm đề tài quản trị nhân nâng cao lực cán cần quan tâm tổ chức thường xuyên Thông qua hoạt động này, chủ DN lãnh đạo cấp cao DN có điều kiện trao đổi thơng tin, mở rộng network thảo luận nội dung liên quan đến đánh giá nhân đánh giá lực, từ nâng cao chất lượng NNL vốn nhiều bất cập, hạn chế Với tâm lý đề cao kiến thức, lực chuyên gia nước ngoài, đơn vị tổ chức nên mời thêm chuyên gia từ nước phát triển, DN nước ngồi có tiếng đến giới thiệu chia sẻ kinh nghiệm hệ thống quản trị nhân dựa lực mà DN giới thực 5.2.4 Kiến nghị, đề xuất với quan quản lý nhà nước, ban, ngành chức Với phát triển kinh tế thị trường bối cảnh quốc tế hóa, hội nhập ngày sâu rộng, quan quản lý nhà nước, giác độ quản lý vĩ mơ NNL đất nước, cần có giải pháp hỗ trợ cho kinh tế tư nhân, bao gồm:  Thứ nhất, hồn thiện sách liên quan đến lao động, nhân lực (KIV) Đối với khối DN khu vực tư, tác động vĩ mô quan quản lý nhà nước lên sách NNL nội DN chưa rõ nét Nên chăng, nhà nước cần trọng đến việc hoàn thiện sách, quy định liên quan đến NNL (lao động, việc làm, tiền lương, bảo hiểm xã hội, giáo dục đào tạo ) phải cân bằng, hài hịa lợi ích với hai đối tượng điều chỉnh người lao động người sử dụng lao động Hiện Luật lao động trọng đến quyền lợi người lao động Người lao động có quyền rời bỏ DN DN khơng thể sa thải hay áp dụng chế tài cán không đủ lực đáp ứng yêu cầu công việc, dẫn đến kết đánh giá lực chẳng mang lại nhiều ý nghĩa khơng thay đổi lớn đến cấu NNL Nên chăng, người sử dụng lao động cung cấp quyền hạn, chế tài cần thiết để DN triển khai giải pháp liệt nhằm 176 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com giải tốn khó với cán cấp yếu lực (đặc biệt nhận thức, thái độ) không đáp ứng yêu cầu công việc mà cải thiện thêm  Thứ hai, tổ chức chương trình thực tập, giao lưu học hỏi nước phát triển (SBS) Hiện nay, có hình thức đào tạo, mở mang kiến thức thơng qua giao lưu học hỏi thực tập nước phát triển, phổ biến Nhật Bản châu Âu Việc tham gia hoạt động đòi hỏi chi phí cao nên DNNQD VN dừng lại việc cử nhân cấp cao tham gia, cán cấp trung có hội tiếp cận để nâng tầm hiểu biết nâng cao lực thơng qua hình thức Để cán cấp trung DNNQD VN thực tập, giao lưu, trải nghiệm tiếp nhận đào tạo cần có nguồn ngân sách cơng tài trợ, đồng thời, bộ, ngành, đơn vị chức cần xây dựng nội dung chương trình phù hợp hiệu nhằm thu hút lực lượng đông cán cấp trung, chuyên gia DNNQD tham gia  Thứ ba, thành lập hiệp hội chuyên gia NNL (KIV) Tuy ý tưởng sơ khai ban đầu giải pháp có hiệp hội chuyên gia NNL, QTKD cần xem xét Hiệp hội quy tập cán quản lý nhà nước lao động nhân lực, nhà khoa học, giảng viên NNL, QTKD, nhà lãnh đạo, quản lý DN “sân chơi chung” Các hội viên nghiên cứu, thảo luận, đóng góp ý kiến, triển khai cơng trình nghiên cứu quản trị nhân lực, đưa chương trình tư vấn cho DN đánh giá nhân nói chung đánh giá lực nói riêng Những hoạt động có giá trị thiết thực cho DN, cho xã hội kinh tế đất nước, góp phần nâng cao lực cạnh tranh quốc gia từ chỗ nhân công giá rẻ sang NNL chất lượng lực làm chủ tri thức 5.3 Một số giải pháp, kiến nghị mở để nâng cao lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp ngồi quốc doanh Việt Nam thơng qua đào tạo, bồi dưỡng Có thể nói, NNL phát triển NNL tạo nên sức mạnh cạnh tranh yếu tố trọng yếu dẫn dắt, định thành công DN NNL khơng phải nhìn góc độ số lượng người lao động nhiều hay ít, thời gian làm việc ngắn hay 177 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com dài, mà lực làm việc kết công việc cá nhân DN Năng lực đáp ứng vượt yêu cầu, hiệu cơng việc cao chứng tỏ NNL tổ chức mạnh ngược lại Do đó, nâng cao lực cán quản lý, có QLCT phải coi mục tiêu trọng tâm sách phát triển NNL DN Muốn thực điều chủ DN lãnh đạo cấp cao cần phải tạo điều kiện để phát triển tối đa lực cấp trung động viên hỗ trợ kịp thời trình cán cấp trung cố gắng phát triển lực Ngoài ra, cấp cần tin tưởng giao việc phân rõ quyền hạn, trách nhiệm cho QLCT Điều tạo hội cho QLCT nâng cao tính chủ động, sáng tạo tinh thần học hỏi cơng việc để hồn thành vai trị tham mưu, đồng hành vai trò tiên phong đặc trưng cán cấp trung khu vực kinh tế tư nhân Hiện nay, nhiều DNNQD, đặc biệt DN quy mơ lớn có phịng, ban, phận chuyên trách mảng đào tạo nhân Nhiều sách đào tạo, bồi dưỡng cụ thể hóa thành quy định, quy trình bồi dưỡng cán Tuy nhiên, tác giả nhận thấy DN cần phải đưa lộ trình đào tạo cụ thể, kế hoạch đào tạo chi tiết nữa, kèm với biện pháp, hình thức khen thưởng, chí chế tài rõ ràng để đưa hoạt động đào tạo nhân sự, đặc biệt nhân quản lý trở thành chiến lược, sách hiệu dài hạn Các hoạt động đào tạo bồi dưỡng phân thành nhóm: (i) Đào tạo bên DN; (ii) Đào tạo bên DN (đào tạo nội bộ); (iii) Hoạt động giao việc, ủy quyền, huấn luyện, kèm cặp, hướng dẫn trực tiếp (iv) Tự học tập 5.3.1 Thực hoạt động đào tạo bên doanh nghiệp Đây giải pháp, đề xuất thuộc nhóm SBS Hiện nay, thị trường đào tạo VN phát triển nhanh với xuất nhiều đơn vị đào tạo có uy tín như: trường Đại học, Viện đào tạo chuyên ngành kinh tế, QTKD, trung tâm đào tạo lớn Đối với nhân QLCT, DN cần trọng tới tổ chức lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn hướng tới cải thiện kỹ năng, đặc biệt kỹ mềm Bên cạnh đó, DN cần tổ chức, đặt hàng khóa đào tạo tâm ý thức học tập, rèn luyện cho cán QLCT Chi phí để thực giải pháp khơng nhỏ mang lại hiệu quan trọng việc cải thiện lực cấp trung DN 178 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Tuy nhiên, để khóa đào tạo đạt chất lượng tốt phù hợp với thực tế DN thực tiễn SX-KD, cán NNL DN, kết hợp với sở đào tạo cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo, dựa vào câu hỏi 5+1W 1+1H, đó: What: Cần đào tạo lực gì? Dựa vào kết khảo sát đánh giá lực cán QLCT theo KNL xây dựng để nhận định lực cần đào tạo, bồi dưỡng thêm Why: Tại phải đào tạo? Đưa mục đích, mục tiêu đào tạo cụ thể Who: Ai tiến hành đứng lớp đào tạo? Lựa chọn giảng viên, chuyên gia đào tạo sở, trung tâm đào tạo uy tín, chất lượng phù hợp Whom: Đào tạo cho ai? Lên danh sách cán cấp trung cần đào tạo Where: Đào tạo đâu? Có hai hình thức lựa chọn cử cán học bên đưa giảng viên DN để đào tạo When: Đào tạo nào? Lựa chọn thời gian bắt đầu kết thúc đào tạo How: Đào tạo nào? Đây khâu quan trọng để lựa chọn chương trình đào tạo phù hợp, có tính “may đo” cụ thể (customization) với yêu cầu DN Trách nhiệm trả lời câu hỏi How từ hai phía sở đào tạo DN DN cần cung cấp thơng tin đầy đủ, xác đưa mục đích, yêu cầu đào tạo xác thực Cơ sở đào tạo cần có khảo sát nghiêm túc nhu cầu đào tạo DN, mức độ lực học viên (cán QLCT), để từ xây dựng chương trình đào tạo phù hợp How much: Chi phí đào tạo sao? Vấn đề chi phí quan trọng DN để cân đối nguồn lực, tính khả thi hiệu khóa đào tạo lựa chọn 5.3.2 Thực hoạt động đào tạo bên doanh nghiệp Đây giải pháp, đề xuất thuộc nhóm DIN Ngồi hình thức đào tạo bên ngồi DN, nhân QLCT đào tạo thơng qua khóa đào tạo 179 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com chuyên gia DN đứng lớp Các chương trình đào tạo nội bao gồm: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung đào tạo nâng cao, chuyên sâu lực Trên thực tế, DNNQD thường trọng vào việc đào tạo bên thuê chuyên gia từ nơi khác đến giảng dạy mà hay bỏ qua nguồn chuyên gia chất lượng cao DN Trước hết, lãnh đạo cấp cao DN, người vốn có lực vượt trội, có sức ảnh hưởng lan tỏa truyền tải kiến thức nhanh chóng tới cấp Ngồi ra, cán cấp trung, chuyên gia DN có lực sở trường định việc họ tham gia đào tạo, chia sẻ lẫn hình thức mẻ hiệu Tận dụng chuyên gia bên DN có nhiều lợi ích Một thân giảng viên nội thường am hiểu DN biết rõ đâu lực thiếu hụt nhân viên, đồng nghiệp, thông qua va chạm, tương tác công việc hàng ngày Hai việc tổ chức lớp học chủ động, gọn nhẹ, giảm thiểu chi phí Ba thân giảng viên nội đứng lớp, đặc biệt QLCT, cảm thấy khuyến khích, tơn vinh có thêm động viên công tác giảng dạy công việc thường ngày Bốn giảng viên cần phải hoàn thiện thân để đứng lớp, QLCT khác có động lực hồn thiện lực để đứng lớp mà không “thua chị em”, “thua bạn bè” 5.3.3 Thực hoạt động giao việc, ủy quyền, huấn luyện, kèm cặp nhân quản lý cấp trung công việc Đây giải pháp, đề xuất thuộc nhóm DIN, hình thức đào tạo truyền thống lại có hiệu với nhân QLCT DNNQD VN Với quan tâm, huấn luyện, kèm cặp, hướng dẫn trực tiếp (coaching on job) từ lãnh đạo DN, QLCT nhanh chóng cải thiện lực thông qua việc giao việc, ủy quyền ủy thác trách nhiệm Họ trực tiếp triển khai công việc, đề xuất ý kiến lên cấp trên, chủ động đặt câu hỏi có giải đáp nhanh chóng, cọ xát thực tế để tích lũy kinh nghiệm đáp ứng tốt yêu cầu công việc cách ứng dụng, dài hạn Với lực Quản lý, điều hành lực Quản trị thân việc quan sát, nghe, tiếp xúc trực tiếp hàng ngày với lãnh đạo DN giúp nâng cao lực cán cấp trung cách tự nhiên thấm 180 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com nhuần Đây phương pháp đào tạo, huấn luyện thơng qua hình thức “lãnh đạo làm gương” phổ biến DN tiên tiến 5.3.4 Thực việc nhân quản lý cấp trung tự học tập, bồi dưỡng Đây giải pháp, đề xuất thuộc nhóm DIN Hơn hết, tự thân nhân QLCT cần nhận thức vai trò, tầm quan trọng việc nâng cao lực cá nhân, họ cần trọng vào việc tự học tập Một nhà quản lý giỏi ngồi tố chất sẵn có cần rèn luyện qua công việc Họ phải thường xuyên cập nhật thơng tin nhằm nâng cấp trình độ, kiến thức, kỹ để đáp ứng yêu cầu ngày cao bối cảnh Thực tế hạn chế thời gian nguồn lực, khóa đào tạo khơng thể tổ chức cách thường xuyên, liên tục, cho dù với nguồn giảng viên nội Việc huấn luyện, kèm cặp từ phía lãnh đạo cấp cao có tính thời kỳ Nhưng việc cán cấp trung tự học tập kiến thức, đọc thêm sách chuyên ngành, tham khảo thông tin internet, rèn luyện kỹ thân nâng cao ý thức thái độ cá nhân thực hàng ngày nhìn thấy kết cải thiện rõ rệt công việc Hơn nữa, việc tự học tập, bồi dưỡng QLCT gương tốt cho cấp sở nhân viên cấp việc nâng cao ý thức tự hoàn thiện lực thân, tăng thêm nể phục tin tưởng cấp nhóm nhân viên Ở giác độ quản lý cấp cao ý thức học tập QLCT tiêu chuẩn đánh giá lực đánh giá tiềm cán bộ, để lãnh đạo DN đưa sách quy hoạch cán Như vậy, với việc đưa giải pháp, đề xuất hồn thiện ứng dụng KNL (nhóm giải pháp giải pháp mở), tác giả hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thứ năm trả lời câu hỏi nghiên cứu số Kết luận chương Với chương 5, tác giả hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thứ năm trả lời câu hỏi nghiên cứu số đưa giải pháp, đề xuất để hoàn thiện việc ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN Ở giác độ tổ chức, trước hết DN cần hoàn thiện điều kiện đánh giá, vốn nhân tố ảnh hưởng đến việc đánh giá theo KNL: từ Ý chí lãnh đạo; Văn hóa DN; Mơi trường làm việc; Cơng tác lập kế hoạch cho đánh giá; Chính sách đãi ngộ theo lực; 181 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Năng lực người tham gia đánh giá yếu tố nội từ QLCT Động lực làm việc; Sự tham gia cấp trung hệ thống quản trị nhân Tiếp theo DN cần có giải pháp hồn thiện hệ thống đánh giá, bao gồm mục tiêu sử dụng kết đánh giá; tiêu chuẩn đánh giá; phương pháp, công cụ đánh giá; người tham gia chu kỳ đánh giá lực Mục tiêu sử dụng kết đánh giá cần phải đặt minh bạch, cụ thể, rõ ràng trước kỳ đánh giá Với tiêu chuẩn đánh giá, KNL ứng dụng công cụ đánh giá lực cần điều chỉnh cụ thể hóa cho phù hợp với DN, nhóm đối tượng cán Các nhóm lực Kiến thức - Kỹ - Phẩm chất chuyên môn cần bám sát mô tả công việc nhân cấp trung Các tiêu chuẩn đánh giá lực cần phân biệt với tiêu chuẩn đánh giá hồn thành cơng việc, có sử dụng kết đánh giá hồn thành cơng việc, thành tích làm thơng tin tham chiếu Với phương pháp, công cụ đánh giá lực, ứng với tiêu chí lực sử dụng phương pháp, công cụ đánh giá khác Cũng vậy, ứng với phương pháp, cơng cụ đánh giá phù hợp với người tham gia đánh giá 360 độ Tác giả đề xuất lựa chọn chu kỳ tháng năm cho hoạt động đánh giá lực cán cấp trung Trên góc độ thân nhân QLCT, cần có giải pháp để nâng cao ý thức, nhận thức họ lợi ích việc đánh giá lực Trên góc độ sở đào tạo, hiệp hội, tổ chức nghề nghiệp, tác giả đề xuất đưa chương trình đào tạo; gói tư vấn; chương trình tập huấn áp dụng KNL hoạt động hội thảo khoa học diện rộng Trên giác độ quan chức năng, tác giả kiến nghị cần xem xét hồn thiện sách vĩ mô, quy định lao động quản trị nhân lực; hỗ trợ tổ chức chuyến giao lưu học hỏi, thực tập nước xem xét thành lập hiệp hội chuyên gia NNL Ngồi ra, tác giả có đưa thêm nhóm giải pháp, đề xuất mở việc nâng cao lực QLCT thông qua hoạt động đào tạo bồi dưỡng, từ đào tạo bên DN; đào tạo nội bộ; hướng dẫn kèm cặp công việc việc nhân cấp trung nâng cao kiến thức, kỹ năng, thái độ thơng qua tự học tập, rèn luyện 182 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com KẾT LUẬN Trải qua 30 năm, kinh tế tư nhân không phục hồi mà cịn có bước phát triển ngoạn mục, thể động, sáng tạo hiệu chế thị trường “ Lịch sử chứng minh thời kỳ Pháp thuộc cho dù bị tư Pháp chèn ép khốc liệt có doanh nhân Việt vươn lên thắng lợi Sự tồn bền bỉ kinh tế hộ cá thể, tiểu chủ suốt thời bao cấp minh chứng cho điều Với hội tạo tới, chắn kinh tế tư nhân nước ta vươn tới thành cơng mới”10 Hiện nay, q trình tồn cầu hóa diễn mạnh mẽ, tác động tới quốc gia, DN lớn, nhỏ ngành, nghề SX-KD Mô hình phát triển dựa tảng quản trị NNL hiệu quả, phát huy sức mạnh nội lực CBNV, có lực nhóm nhân quản lý trung gian, lựa chọn tất yếu cho DNNQD VN để nâng cao lực cạnh tranh Việc sử dụng nhân QLCT nguồn lực để xây dựng trì lợi cạnh tranh bền vững cho DNNQD DN địi hỏi cần có cơng cụ phù hợp để quản trị nhóm cán cách hiệu Trong đó, cần phải có mơ hình đánh giá lực nhân cấp trung bản, song hành với hệ thống đánh giá số hoàn thành cơng việc, thành tích thực DN Mơ hình đánh giá lực cấp trung DNNQD VN theo tiếp cận KNL - công cụ tiên tiến, phù hợp, giúp nhìn nhận khách quan thực mức độ đáp ứng yêu cầu lực cấp trung so với chuẩn lực đặt để hồn thành vai trị, chức năng, nhiệm vụ Các kết đánh giá lực góp phần tham mưu cho chiến lược quản trị NNL quản trị theo lực DNNQD VN Các DN có để đưa sách tuyển dụng, quy hoạch, đào tạo, đãi ngộ quản trị mục tiêu theo lực nhân để nâng cao hiệu làm việc CBNV cách gốc rễ, dài hạn bền vững, góp phần vào tăng trưởng phát triển DN Với việc nghiên cứu lực, KNL, nhân QLCT DNNQD VN hoạt động đánh giá cán DN cách nghiêm túc tâm huyết, 10 http://www.nhandan.com.vn/cuoituan/item/28654802-vai-tro-dong-luc-cua-kinh-te-tu-nhan.html 183 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com tác giả thực Luận án nghiên cứu “Ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam” Tác giả tập trung nghiên cứu lý thuyết chuyên sâu tài liệu quốc tế nước, kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu cần thiết nghiên cứu định tính thơng qua thu thập tài liệu thứ cấp (nghiên cứu bàn) vấn chuyên gia Ngoài ra, nghiên cứu định lượng tiến hành thông qua điều tra xã hội học qua bảng hỏi khảo sát phân tích liệu Tác giả kết hợp sử dụng phương pháp định tính định lượng nghiên cứu tình số DN để làm phong phú nội dung nghiên cứu củng cố cho kết nghiên cứu Khẳng định đóng góp mặt lý luận, thấy Luận án hệ thống hóa làm rõ tiếp cận lý thuyết khái niệm, vai trò nhân QLCT DN Đây tập hợp nhân lớn bao hàm nhóm nhân QLCT DNNQD VN nghiên cứu số tài liệu khoa học Việc hệ thống hóa lý thuyết thực với kết tổng hợp hoạt động đánh giá lực nhân QLCT DN, nội suy từ nghiên cứu đánh giá nhân quản lý nói chung Luận án đưa sở lý luận lực KNL nhân quản lý DN, làm tiền đề quan trọng cho việc xây dựng KNL cán cấp trung DNNQD VN Những đóng góp mặt thực tiễn Luận án thể qua số kết nghiên cứu Trước hết Luận án đưa nhận định số đặc điểm nhân QLCT DNNQD VN, từ hình thành phát triển; vai trò, chức năng; phân cấp số chức danh tiêu biểu Tác giả bước đầu đưa số điểm khác biệt cán cấp trung DNNQD VN với đồng cấp, đồng nghiệp DN thuộc thành phần kinh tế khác Việc nhận diện nhân cấp trung khu vực tư với số đặc điểm tiêu biểu hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thứ Luận án, trả lời câu hỏi nghiên cứu số Cũng Luận án, việc khảo sát hoạt động đánh giá lực diện rộng DN nghiên cứu tình cung cấp thơng tin hữu ích thực trạng hoạt động đánh giá lực nhân QLCT số 184 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com DNNQD VN nay, bao gồm mục tiêu sử dụng kết đánh giá; tiêu chuẩn; phương pháp, công cụ; người tham gia; chu kỳ nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá lực QLCT Luận án DNNQD VN tập trung trọng đến đánh giá mức độ hoàn thành công việc, kết công việc hay đánh giá thành tích, KPI đánh giá lực Việc đưa đánh giá thực trạng hoạt động đánh giá lực nhân cấp trung DN tư hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thứ hai Luận án trả lời câu hỏi nghiên cứu số Đóng góp Luận án việc xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN Nghiên cứu xây dựng KNL thực bước đưa nội dung tiếp cận xây dựng KNL (bao gồm khái niệm, sở tiếp cận, cấu trúc KNL danh mục lực nhân quản lý DNVN với 53 lực) Tiếp theo Luận án tiến hành xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN gồm 03 nhóm lực 21 lực Mỗi lực bao gồm: tên, định nghĩa biểu hành vi mô tả 05 cấp độ lực Cũng thông qua nghiên cứu, khảo sát, tác giả đưa cấp độ chuẩn tương đối lực QLCT DNNQD VN để hồn thành vai trị, chức đáp ứng yêu cầu công việc Tuy nhiên, DN với ngành nghề SX-KD, văn hóa DN, quy mơ, cấu tổ chức chiến lược phát triển khác DN điều chỉnh thêm, bớt lực; tăng, giảm cấp độ chuẩn lực cho phù hợp với thực tế hoạt động DN Qua nghiên cứu, tác giả Luận án nhận định KNL đề xuất có ý nghĩa khoảng thời gian định Các lực KNL nhân cấp trung có thay đổi DNNQD có biến chuyển, phát triển chất trước bối cảnh, vận hội hay trước tác nhân lớn từ môi trường kinh doanh vĩ mô như: chế, sách, điều kiện SX-KD, tình hình xã hội, thị trường, khoa học công nghệ (hay cịn gọi “cú hích” bên ngồi) Như vậy, với đề xuất KNL cho cán cấp trung DN thuộc khu vực kinh tế tư nhân, Luận án hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thứ ba trả lời câu hỏi nghiên cứu số Từ KNL xây dựng, Luận án tính khả thi việc ứng dụng KNL vào đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN thông qua việc thí điểm sử dụng KNL vào đánh giá lực cán cấp trung số DN Lãnh đạo chuyên gia DN khẳng định tương thích phù hợp biểu 185 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com lực cán cấp trung thực tế với kết đánh giá theo KNL Như vậy, nghiên cứu ứng dụng KNL bước đầu đưa tiêu chuẩn, công cụ đánh giá lực nhân cấp trung DNNQD VN tiên tiến phù hợp Luận án nhận định số thành công khó khăn, trở ngại dưa điều kiện cần thiết để ứng dụng KNL vào đánh giá lực cán cấp trung Có thể nói rằng, việc thí điểm ứng dụng KNL vào đánh giá lực nhân QLCT số DNNQD VN với kết đạt được, hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thứ tư trả lời câu hỏi nghiên cứu số Cuối cùng, để công tác đánh giá theo KNL đầu tư thực cách quy mô, bản, Luận án đưa giải pháp, kiến nghị xét giác độ toàn DN nói chung với nhân cấp trung nói riêng, kết hợp với đề xuất, kiến nghị sở đào tạo, tổ chức nghề nghiệp quan, ban, ngành chức Những giải pháp tập trung vào hai nhóm nhóm giải pháp để hoàn thiện việc ứng dụng KNL vào đánh giá nhân cấp trung nhóm giải pháp mở để nâng cao lực cán cấp trung DNNQD VN Tuy nhiên, tác giả khuyến nghị với DN việc áp dụng giải pháp phải dựa điều kiện thực tế DN như: đặc điểm ngành nghề, cấu tổ chức, chiến lược phát triển, quy mô nhân sự, mục tiêu ngắn hạn dài hạn, nguồn lực sẵn có để lựa chọn giải pháp tối ưu khả thi Theo nhận định tác giả, giải pháp quan tâm thực mức độ khác nhau, phù hợp với đặc điểm, điều kiện định hướng phát triển DN, tin KNL công cụ đánh giá lực nhân QLCT cần thiết, hữu ích Kết đánh giá theo KNL giúp cho DN nâng cao lực cán thực sách NNL cách hiệu Việc đưa giải pháp, đề xuất nêu hoàn thành mục tiêu nghiên cứu cuối Luận án, trả lời câu hỏi nghiên cứu số Tuy nhiên, giới hạn khả nghiên cứu, Luận án có hạn chế sau: Thứ nhất, Luận án đưa số đặc điểm hình thành, phát triển; vai trò, chức phân cấp chức danh nhân QLCT DNNQD VN nhận định chưa nâng tầm nghiên cứu thành sở lý luận nhóm nhân cấp trung DN thuộc khu vực kinh tế 186 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com tư nhân Ngoài ra, tác giả đưa số điểm khác biệt vai trò, chức nhân QLCT DNNQD so sánh với nhân QLCT khu vực kinh tế khác (DN nhà nước, DN có vốn đầu tư nước ngồi) chưa có nghiên cứu chuyên sâu Thứ hai, trình nghiên cứu nhân QLCT DNNQD VN, Luận án chưa tập trung vào đa dạng chức danh cấp trung mà QLCT có nhiều vị trí vai trị khác Luận án nghiên cứu cán QLCT cao cấp, cán giám đốc, trưởng đơn vị, phận lớn trực thuộc, báo cáo trực tiếp lên quản lý cấp cao (lãnh đạo DN) chịu đạo thừa hành trực tiếp từ quản lý cấp cao Do đó, q trình triển khai xây dựng KNL, Luận án chưa đề cập đến đặc trưng chuyên biệt cấp QLCT nằm đối tượng nghiên cứu Luận án so với cấp QLCT khác DN Thứ ba, đưa số nội dung hoạt động đánh giá lực cán cấp trung, Luận án chưa nâng tầm nghiên cứu thành sở lý luận đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN Luận án chưa đưa luận khoa học để làm rõ khác biệt số nội dung đánh giá (mục tiêu sử dụng kết đánh giá; tiêu chuẩn; phương pháp, công cụ; người tham gia; chu kỳ ) hệ thống đánh giá lực hệ thống đánh giá kết cơng việc, thành tích DN Ngồi ra, đưa nhận định tương hỗ, bổ trợ cho kết đánh giá lực kết đánh giá mức độ hồn thành cơng việc, Luận án chưa đưa luận khoa học để làm rõ mối quan hệ hệ thống đánh giá lực hệ thống đánh giá hồn thành cơng việc, thành tích, KPI QLCT DNNQD VN Thứ tư, Luận án chưa đề cập đến đặc trưng nhóm công việc trải dài nhiều lĩnh vực chuyên trách cán QLCT như: kinh doanh trực tiếp, kinh doanh gián tiếp, hậu cần, hỗ trợ ảnh hưởng đến việc xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN đánh giá lực nhóm cán theo KNL Thứ năm, Luận án chưa đề cập đến đặc trưng ngành nghề SXKD khác DN ảnh hưởng đến việc xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN đánh giá lực nhóm cán theo KNL 187 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Những hạn chế gợi mở cho cho hướng nghiên cứu DN khu vực tư; đặc điểm (sự hình thành, vai trò, phân cấp ) QLCT DN này; KNL cán QLCT DNNQD VN theo lĩnh vực, ngành nghề vị trí chức danh; hoạt động đánh giá lực nói chung đánh giá lực QLCT DNNQD nói riêng, song hành với đánh giá mức độ hoàn thành cơng việc; lực nhóm QLCT DN tư Những nghiên cứu góp phần làm phong phú lý thuyết mơn quản trị NNL QTKD, đóng góp mặt thực tiễn vào phát triển DNNQD lực lượng cán cấp trung chủ chốt khu vực kinh tế tư nhân VN Vào ngày 16/5/2016, Chính phủ ban hành Nghị 35 hỗ trợ phát triển DN đến năm 2020 nhằm tháo gỡ khó khăn với giải pháp cụ thể cho cộng đồng DNVN Các DN không phân biệt quy mô, thành phần loại hình sở hữu tiếp cận nguồn lực đất đai, vốn thị trường, DN nhỏ vừa với vai trị quan trọng kinh tế cần tạo điều kiện phát triển hội nhập11 Trong gặp gỡ với cộng đồng DNVN vào cuối tháng 4/2016, Thủ tướng khẳng định Đảng, Chính phủ VN coi DN tư nhân động lực phát triển kinh tế Chính thế, Chính phủ thực nhóm giải pháp để kiến tạo môi trường kinh doanh công bằng, thân thiện, khuyến khích đầu tư tập trung xây dựng DN nhỏ vừa có chất lượng, giải triệt để vấn đề liên quan tới cấp thủ tục đầu tư, đăng ký DN thúc đẩy tinh thần khởi nghiệp12 Tin thời gian tới, với vai trò kiến tạo hỗ trợ Chính phủ, với nỗ lực vươn lên không ngừng đội ngũ lãnh đạo DNVN phát triển khoa học kỹ thuật DNVN nói chung DNNQD nói riêng có nhiều hội mở rộng tiếp cận với mơ hình, phương pháp quản trị DN đại (quản trị theo mục tiêu, quản trị theo lực, đánh giá theo KNL ) NNL chủ chốt DN khu vực tư, có đội ngũ nhà QLCT có môi trường thuận lợi để phát triển thân, nâng cao lực cá nhân, góp phần đưa DNNQD VN bứt phá vươn lên xứng tầm xu hội nhập phát triển đất nước 11 https://thuvienphapluat.vn/van-ban/Doanh-nghiep/Nghi-quyet-35-NQ-CP-ho-tro-phat-trien-doanh-nghiep2020-2016-311331.aspx 12 http://vov.vn/kinh-te/thu-tuong-doi-thoai-doanh-nghiep-10-giai-phap-6-viec-can-lam-ngay-505426.vov 188 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com DANH MỤC CÁC CƠNG TRÌNH ĐÃ CƠNG BỐ CỦA TÁC GIẢ CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN Đỗ Vũ Phương Anh (2012), “Quản trị nhân chủ chốt doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam - nhận thức hướng đi” Kỷ yếu Ngày nhân Việt Nam 2012 - Chủ đề: Chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp Việt, ISBN 978-604-800096-7, tr 59-63 Tái bản: Đỗ Vũ Phương Anh (2013), “Quản trị nhân chủ chốt doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam - nhận thức hướng đi” Kỷ yếu năm Ngày nhân Việt Nam 2013 - Chủ đề: Quản trị nguồn nhân lực phát triển bền vững doanh nghiệp Việt Nam, ISBN 978-604-934-507-4, tr 60-64 Đỗ Vũ Phương Anh (2013), “Đánh giá lực nhân viên - Nhìn từ góc độ người cuộc” Kỷ yếu năm Ngày nhân Việt Nam 2013 - Chủ đề: Quản trị nguồn nhân lực phát triển bền vững doanh nghiệp Việt Nam, ISBN 978-604-934-507-4, tr 236-240 Đỗ Vũ Phương Anh (2014), “Ứng dụng khung lực vào đánh giá cán quản lý TPBank” Tạp chí Kinh tế Dự báo, ISSN 0866.7120, số chuyên đề, tháng 12/2014, tr 60-62 (Đồng tác giả) Đỗ Vũ Phương Anh (2015), “Ảnh hưởng động lực làm việc tham gia nhân QLCT đến ứng dụng khung lực quản trị nhân sự: Nghiên cứu thực nghiệm doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam” Tạp chí Khoa học & Cơng nghệ, ISSN 1859-3585, số 30, tháng 10/2015, tr 79-85 Đỗ Vũ Phương Anh (2016), “Development of Leadership Competency Framework for Board of Management Members in Private Enterprises Using a Delphi Method” Tạp chí Khoa học ĐHQGHN - Nghiên cứu Chính sách Quản lý, ISSN 0866-8612, Tập 32, số 1, 2016, tr 79-94 (số tiếng Anh) (Đồng tác giả) Đỗ Vũ Phương Anh (2016), “Đánh giá lực quản trị nhân lực quản trị thân lãnh đạo cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam” Tạp chí Khoa học Thương mại, ISSN 1859-3666, số 89+90, tháng 1+2/2016, tr 98-106 Đỗ Vũ Phương Anh (2016), “Giải pháp nâng cao lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh” Kỷ yếu Ngày nhân Việt Nam 2016 - Chủ đề: Quản trị nhân giai đoạn khởi nghiệp, ISBN 978-604-626897-0, tr 78-82 189 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Tiếng Việt Lê Xuân Bá, Trần Kim Hào, Nguyễn Hữu Thắng (2006), Các doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội Vũ Thùy Dương, Hồng Văn Hải (2005), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội Nguyễn Thị Bích Đào (2009), “Quản lý thay đổi tổ chức” Tạp chí Khoa học (Kinh tế Kinh doanh), (25), tr 159-166 Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội Phạm Cơng Đồn (2010), Phát triển lực CEO Việt Nam, Đề tài khoa học cấp Bộ, Bộ Giáo dục Đào tạo, Hà Nội Bùi Hữu Đức (2012), “Một số vấn đề phát triển kỹ quản trị cho nhân QLCT doanh nghiệp trực thuộc Tổng Công ty lắp máy Việt Nam” Tạp chí Khoa học Thương mại, (47) Nguyễn Vĩnh Giang (2003), “Về khả phối hợp nhóm cán quản trị doanh nghiệp” Tạp chí Kinh tế Phát triển, (78) Trần Thị Vân Hoa (2009), “Xây dựng lực cán quản lý cấp trung doanh nghiệp”, Tạp chí Quản lý kinh tế, (26), tr 60-65 Trần Thị Vân Hoa (2009), “Phương pháp đánh giá lực lañ h đa ̣o của giám đố c doanh nghiê ̣p quá trin ̀ h hội nhâ ̣p q́ c tế ”, Tạp chí Quản lý kinh tế, (33), tr 1-8 10 Hội đồng Quốc gia đạo biên soạn Từ điển bách khoa Việt Nam (2011), Từ điển Bách khoa Việt Nam, NXB Từ điển Bách khoa, Hà Nội 11 Mai Thanh Lan, Tạ Huy Hùng (2014), “Khung lực lãnh đạo, quản lý nhà quản trị cấp cao doanh nghiệp giai đoạn tái cấu trúc Việt Nam Thực trạng giải pháp” Tạp chí Kinh tế & Phát triển, 206(II), tr 122-134 12 Mai Thanh Lan (2016), “Xây dựng lực cho nhân QLCT nhằm nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp” Tạp chí Kinh tế & Phát triển, 225 (II), tr 90-98 190 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 13 Mai Thanh Lan, Nguyễn Thi ̣Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản tri ̣ nhân lực bản, NXB Thố ng Kê, Hà Nô ̣i 14 Nguyễn Thành Long, Lê Nguyễn Hậu (2013), “Một mơ hình lý thuyết lực doanh nhân, vốn xã hội sáng nghiệp Công ty doanh nghiệp vừa nhỏ” Tạp chí Phát triển khoa học cơng nghệ, (16), tr 97-106 15 Vũ Hoàng Ngân (2011), Giáo trình quản lý nguồ n nhân lực tổ chức công, NXB Đa ̣i ho ̣c kinh tế quố c dân, Hà Nô ̣i 16 Phùng Xuân Nhạ (2012), “Đào tạo cán khu vực công dựa khung lực” Tạp chí Khoa học thương mại, (52) 17 Phùng Xuân Nhạ, Lê Quân (2012), “Áp dụng quản trị theo khung lực nâng cao chất lượng lãnh đạo, quản lý khu vực cơng” Tạp chí Cộng sản, (840) 18 Phùng Xuân Nhạ, Lê Quân (2012), “Thực trạng quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam qua số tiêu định lượng” Tạp chí Kinh tế phát triển, (186), tr 41-46 19 Ngô Quý Nhâm (2015), “Khung lực ứng dụng hoạt động quản trị nhân sự” Kỷ yếu hội thảo thường niên 2015 Hiệp hội Nhân với chủ đề: Khung lực - Xu hướng ứng dụng bối cảnh hội nhập, tr 4-12 20 Hoàng Phê (1997), Từ điển Tiếng Việt, NXB Văn hố thơng tin, Hà Nội 21 Phịng Thương mại cơng nghiệp Việt Nam (VCCI) (2016), Báo cáo thường niên doanh nghiệp Việt Nam năm 2015, Nhà xuất Thông tin Truyền thông, Hà Nội 22 Lê Quân (2009), Hoàn thiện đánh giá cán quản lý doanh nghiệp thương mại địa bàn Hà Nội, Đề tài cấp Bộ, Bộ Giáo dục Đào tạo, Hà Nội 23 Lê Quân, Nguyễn Quố c Khánh (2012), “Đánh giá lực Giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ Việt Nam qua mơ hình ASK”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, 28, 29-35 24 Lê Quân, Ta ̣ Huy Hùng, Mai Hoàng Anh (2015), “Nghiên cứu ứng dụng khung lực vào phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành cơng vùng Tây Bắc”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Nghiên cứu Chính sách Quản lý, Tập 31, Số (2015) 6-18 25 Lê Quân (2015), Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam: Hội đồng quản trị, Ban điều hành, Thẻ điểm cân bằng, số hoàn thành, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội 191 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 26 Đinh Văn Sơn, Vũ Mạnh Chiến (2015), Giáo trình phương pháp nghiên cứu khoa học, NXB Thống kê, Hà Nội 27 Trần Anh Tài (2013), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội 28 Phan Thăng, Nguyễn Thanh Hội (2010), Giáo trình Quản trị học, NXB Hồng Đức, Hà Nội 29 Nguyễn Hữu Thân (2010), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Hà Nội 30 Nguyễn Hồng Tín, Võ Thị Thanh Lộc, Võ Thành Danh, Nguyễn Quang Tuyến, Võ Kim Thoa (2015), “Nghiên cứu xây dựng khung lực cán bộ, công chức thành phố Cần Thơ” Tạp chí Khoa học trường Đại học Cần Thơ, (36), tr 74-83 31 Nguyễn Thị Mai Trang, Nguyễn Đình Thọ (2007), Nghiên cứu thị trường Thành phố Hồ Chí Minh, NXB Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh 32 Ban đạo Tổng điều tra sở kinh tế, hành chính, nghiệp trung ương, Tổng điều tra sở kinh tế, hành chính, nghiệp năm 2012 (2013) 33 Trần Kiều Trang (2012), Phát triển lực đội ngũ chủ doanh nghiệp nhỏ Việt Nam giai đoạn - Nghiên cứu điển hình địa bàn Hà Nội, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Thương mại Hà Nội Tài liệu Tiếng Anh 34 Abraham S E., Karns L A., Shaw K & Mena M A (2001), “Managerial competencies and the managerial performance appraisal process” Journal of Management Development, 20(10), pp 842-852 35 Amit S., Jean J (2005), “Organizational Capabilities in e-Commerce: an Empirical Investigation of e-brokage Service Providers” Journal of the Academy of Marketing Sciences 33(3), pp 360-375 36 Armstrong M., Taylor S (2014), Armstrong'’ handbook of human resource management practice Kogan Page Publishers 37 Antonacopoulou E P., FitzGerald L (1996), “Reframing competency in management development” Human Resource Management Journal, 6(1), pp 27-48 38 Dainty A R., Cheng M I., & Moore D R (2005) Competency-based model for predicting construction project managers’ performance Journal of Management in Engineering, 21(1), 2-9 192 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 39 Aragon S R., Johnson S D (2002), “Emerging roles and competencies for training in e-learning environments” Advances in developing human resources, 4(4), pp 424-439 40 Bass B M., Stogdill R M (1990), Handbook of leadership (Vol 11) New York: Free Press 41 Barney J (1991), “Firm resources and sustained competitive advantage” Journal of management, 17(1), pp 99-120 42 Barney J B., Zajac E J (1994), “Competitive Organizational Behavior: Toward an Organizationally‐Based Theory of Competitive Advantage.” Strategic Management Journal, 15(S1), pp 5-9 43 Becker B., Gerhart B (1996), “The impact of human resource management on organizational performance: Progress and prospects” Academy of management journal, 39(4), pp 779-801 44 Bernardin H J., Wiatrowski M (2013), “Performance appraisal Psychology and Policing”, pp 257-289 45 Boyatzis R E (1982), The competent manager: A model for effective performance, John Wiley & Sons 46 Boyatzis R E (2008), “Competencies in the 21st century” Journal of Management Development, 27(1), pp 5-12 47 Bratton D A (1998), “Develop a framework of core competencies” Credit Union Magazine, 64(10), 17-18 48 Cardy R L., Selvarajan, T (2006), “Competencies: Alternative frameworks for competitive advantage” Business Horizons, 49(3), pp 235-245 49 Cheetham G., Chivers G (1998), “The reflective (and competent) practitioner: a model of professional competence which seeks to harmonise the reflective practitioner and competence-based approaches” Journal of European Industrial Training, 22(7), pp 267-276 50 Chung-Herrera B G., Enz C A & Lankau M J (2003), “A Competencies Model Grooming Future Hospitality Leaders” Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 44(3), pp 17-25 193 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 51 DeNisi A S., Pritchard R D (2006), “Performance appraisal, performance management and improving individual performance: A motivational framework” Management and Organization Review, 2(2), pp 253-277 52 Díaz-Fernández M., López-Cabrales A & Valle-Cabrera R (2013), “In search of demanded competencies: designing superior compensation systems” The International Journal of Human Resource Management, 24(3), pp 643-666 53 Dopson S., Stewart R (1990), “What is happening to middle management?” British Journal of Management, 1(1), pp 3-16 54 Fletcher C (2001), “Performance appraisal and management: The developing research agenda” Journal of Occupational and organizational Psychology,74(4), pp 473-487 55 Floyd S W., Wooldridge B (1994), “Dinosaurs or dynamos? Recognizing middle management’ strategic role” The Academy of Management Executive, 8(4), pp 47-57 56 Harding N., Lee H., Ford J (2014), “Who is ‘the middle manager’?” Human Relations, pp.1-25 57 Harris M M (1994), Rater motivation in the performance appraisal context: A theoretical framework Journal of Management, 20(4), pp 737-756 58 Hellriegel D., Jackson S E & Slocum J W (2002), Management: A competency-based approach South-Western: Thomson Learning 59 Ghorpade J (2000) Managing five paradoxes of 360-degree feedback The Academy of Management Executive, 14(1), pp 140-150 60 Gliem R R., Gliem J A (2003), Calculating, interpreting, and reporting Cronbach’s alpha reliability coefficient for Likert-type scales Midwest Researchto-Practice Conference in Adult, Continuing, and Community Education 61 Hay Group (2004), “AC/ITCan Competency Dictionary” Retrieved May 13, 2004, from http://www.haygroup.com/ww/downloads/index.aspx 62 Harvard Competency Dictionary (2008), Retrieved November 22, 2008, from http://ulupandanstars.files.wordpress.com/2011/08/harvard4competences.pdf 63 Hayton J C., Kelley D J (2006), “A competency‐based framework for promoting corporate entrepreneurship” Human Resource Management, 45(3), pp 407-427 194 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 64 Herman A (2009), An expanded view of performance management, Jossey Bass 65 Hitt M A., Biermant L., Shimizu K & Kochhar R (2001), “Direct and moderating effects of human capital on strategy and performance in professional service firms: A resource-based perspective” Academy of Management journal, 44(1), pp 13-28 66 Hodkinson P., Issitt M (1995), The challenge of competence, New York: Cassell 67 Hornby D., Thomas R (1989), “Towards a better standard of management.” Personnel Management, 21(1), pp 52-55 68 Huy Q N (2001), “In praise of middle managers” Harvard Business Review, 79(8), pp 72-81 69 Islam R., Bin Mohd Rasad S (2006), “Employee performance evaluation by the AHP: A case study” Asia Pacific Management Review, 11(3), 163-176 70 Jafari M., Bourouni A & Amiri R H (2009), A new framework for selection of the best performance appraisal method European Journal of Social Sciences, 7(3), pp 92-100 71 Jeou-Shyan H., Hsuan H., Chih-Hsing L., Lin L & Chang-Yen T (2011), Competency analysis of top managers in the Taiwanese hotel industry International Journal of Hospitality Management, 30(4), pp 1044-1054 72 Jirasinghe D., Lyons G (1995), Management competencies in action: A practical framework School Organisation, 15(3), pp 267-281 73 Kang H J., Chung K W & Nam K Y (2015), “A competence model for design managers: A case study of middle managers in Korea” International Journal of Design, 9(2), pp 109-127 74 Keeping L M., Levy P E (2000), “Performance appraisal reactions: Measurement, modeling, and method bias” Journal of applied psychology, 85(5), pp 708-720 75 King A W., Fowler S W & Zeithaml C P (2001), “Managing organizational competencies for competitive advantage: The middle-management edge” The Academy of Management Executive, 15(2), pp 95-106 76 Koenigsfeld J P., Kim S., Cha J., Perdue J & Cichy R F (2012), “Developing a competency model for private club managers” International Journal of Hospitality Management, 31(3), pp 633-641 195 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 77 Koontz H., Weihrich H (1990), Essentials of Management Fifth Edition, McGraw-Hill 78 Lado A A., Wilson M C (1994), “Human resource systems and sustained competitive advantage: A competency-based perspective” Academy of management review, 19(4), pp 699-727 79 Latham G P., Fay C H & Saari L M (1979), “The development of behavioral observation scales for appraising the performance of foremen” Personnel Psychology, 32(2), pp 299-311 80 Lee C (1985), “Increasing performance appraisal effectiveness: Matching task types, appraisal process, and rater training” Academy of management review,10(2), pp 322-331 81 Ledford G E (1995), “Paying for the skills, knowledge, and competencies of knowledge workers” Compensation & Benefits Review, 27(4), pp 55-62 82 Lewis P., Thornhill A & Saunders M (2007), Research methods for business students: Pearson Education UK 83 London M., Beatty R W (1993), “360-degree feedback as a competitive advantage” Human Resource Management, 32, pp 366-372 84 Mansfield R S (1996), “Building competency models: Approaches for HR professionals” Human Resource Management, 35(1), pp 7-18 85 Marrelli A F., Tondora J & Hoge M A (2005), “Strategies for developing competency models” Administration and Policy in Mental Health and Mental Health Services Research, 32(5-6), pp 533-561 86 Maslow A H (1954), Motivation and personality New York: Harper & Row 87 McClelland D C (1973), “Testing for competence rather than for intelligence” American psychologist, 28(1), pp 1-14 88 McClelland D C (1998), “Identifying competencies with behavioral-event interviews” Psychological science, 9(5), pp 331-339 89 McConville T., Holden L (1999), “The filling in the sandwich: HRM and middle managers in the health sector” Personnel Review, 28(5/6), pp 406-424 90 Megahed N (2015), “Capturing Competencies and Behavioural Indicators of Diplomats for a Multiple-Jobs Competency Model” Journal of Human Resources, 3(1), pp 54-78 196 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 91 Menon S T., Hartmann L C (2002), “Generalizability of Menon’s Empowerment Scale Replication and Extension with Australian Data.” International Journal of Cross Cultural Management, 2(2), pp 137-153 92 Mintzberg H (1989), Mintzberg on management: Inside our strange world of organizations Simon and Schuster 93 Mintzberg H (1990), “The manager’s job Folklore and Fact” Harvard Business Review, pp 1-14 94 Mount M K., Judge T A., Scullen S E., Sytsma M R & Hezlett S A (1998), “Trait, rater and level effects in 360‐degree performance ratings” Personnel Psychology, 51(3), pp 557-576 95 Murphy K R., Cleveland J N (1995), Understanding Performance Appraisal: Social, Organizational and Goal-based Perspectives Thousand Oaks, CA: Sage Publications 96 Noe R A (2010), Employee training and development McGraw-Hill/Irwin 97 Olum, Y (2004), Modern management theories and practices Uganda: Makerere University 98 Park N K., Mezias J M & Song J (2004), “A resource-based view of strategic alliances and firm value in the electronic marketplace” Journal of Management, 30(1), pp 7-27 99 Parry S B (1998), “Just What Is a Competency? (And Why Should You Care?)” Training, 35(6), pp 58-64 100 Peterson R A (1994), “A meta-analysis of Cronbach’s coefficient alpha” Journal of consumer research, 21(2), pp 381-391 101 Quinn R E., Bright D., Faerman S R., Thompson M P & McGrath M R (2014), Becoming a master manager: A competing values approach: John Wiley & Sons 102 Ramasamy T (2014), Principles of management, Mumbai: Hymalaya Publishing House 103 Roberts C (2003), “Creating core competencies to develop service excellence” Journal of Applied Hospitality Management, 6(1), pp 102-113 104 Roberts G E (2003), “Employee performance appraisal system participation: A technique that works” Public Personnel Management, 32(1), pp 89-98 197 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 105 Rodriguez D., Patel R., Bright A., Gregory D & Gowing M K (2002), “Developing competency models to promote integrated human resource practices” Human Resource Management, 41(3), pp 309-324 106 Ruth D (2006), “Frameworks of managerial competence: limits, problems and suggestions” Journal of European Industrial Training, 30(3), pp 206-226 107 Ryan R M., Connell J P (1989), “Perceived locus of causality and internalization: examining reasons for acting in two domains” Journal of personality and social psychology, 57(5), pp 749-763 108 Ryan R M., Deci E L (2000), “Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being” American psychologist, 55(1), pp 68-85 109 Sanghi S (2007), The handbook of competency mapping: understanding, designing and implementing competency models in organizations: SAGE Publications India 110 Slater S F., Narver J C (1994), “Market orientation, customer value, and superior performance” Business horizons, 37(2), pp 22-28 111 Slater S (1995), “Issues in Conducting Marketing Strategy Research”, Journal of Strategic Marketing, 3(4), pp 257–270 112 Smither J W., London M (Eds.) (2009), Performance management: putting research into action (Vol 21) John Wiley & Sons 113 Spencer M S., Spencer S (1993), Competence at Work Models for Superior Performance New York: John Wiley & Sons, Inc 114 Stead G (2001), Planning, designing and reporting research: Pearson South Africa 115 Swedlove W., Dowler S (1991) “Competency based standards: An investment in the future of tourism” Hospitality Research Journal, 14(2), pp 627-628 116 Ulrich D (1997), Human Resource Champions Cambridge: Harvard Business School Press 117 Winston B E., Patterson K (2006) “An integrative definition of leadership” International journal of leadership studies, 1(2), pp 6-66 118 Woehr D J., Huffcutt A I (1994), “Rater training for performance appraisal: A quantitative review” Journal of occupational and organizational psychology, 67(3), pp 189-205 198 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 119 Woodruffe C (1993), “What is meant by a competency?” Leadership & Organization Development Journal, 14(1), pp 29-36 120 Xuejun Qiao J., Wang W (2009), “Managerial competencies for middle managers: some empirical findings from China” Journal of European Industrial Training, 33(1), pp 69-81 Các website 121 http://tuoitre.vn/tin/chinh-tri-xa-hoi/20141030/can-lam-gi-de-cai-thien-nangsuat-lao-dong/665206.html 122 http://www.vnep.org.vn/Modules/CMS/Upload/6/Lanh%20dao_quan%20ly_B %20Sam.pdf 123 https://voer.edu.vn/m/y-nghia-muc-dich-cua-viec-danh-gia/542942b3 124 https://www.wattpad.com/1473382-12-kh%C3%A1i-ni%E1%BB%87m%C4%91%C3%A1nh-gi%C3%A1 125 http://www.quantrinhansu.com.vn/2011/01/anh-gia-thanh-tich-cong-vieccong-cu-ac.html 126 https://fpt.com.vn/vi 127 http://blognhansu.net.vn/2011/01/20/nang-luc-cot-loi-fpt-dinh-huong-phattrien-nang-luc-ca-nhan/ 128 http://www.elcom.com.vn 129 http://www.thesaigontimes.vn/138168/Quan-ly-nguoi-Viet-diem-tru-nhieuhon-diem-cong.html 130 http://www.nhandan.com.vn/cuoituan/item/28654802-vai-tro-dong-luc-cuakinh-te-tu-nhan.html 131 https://thuvienphapluat.vn/van-ban/Doanh-nghiep/Nghi-quyet-35-NQ-CP-hotro-phat-trien-doanh-nghiep-2020-2016-311331.aspx 132 http://vov.vn/kinh-te/thu-tuong-doi-thoai-doanh-nghiep-10-giai-phap-6-vieccan-lam-ngay-505426.vov 133 http://tratu.soha.vn/dict/vn_vn/Ch%E1%BB%A7_%C4%91%E1%BB%99ng 199 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com PHỤ LỤC i TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com PHỤ LỤC BẢNG HỎI KHẢO SÁT ii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Phụ lục 1a BẢNG HỎI KHẢO SÁT HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM Những thơng tin cá nhân Giới tính: □ Nam □ Nữ; Độ tuổi: □ < 21 □ < 21-30 □ < 31-40 □ < 41-50 □ < 51-60 □ >60 Số năm kinh nghiệm làm việc: Vị trí cơng việc: Trình độ học vấn: □ Trung học phổ thông □ Trung học sở □ Đại học □ Thạc sĩ □ Tiến sĩ □ Khác Những thông tin doanh nghiệp Tên DN: Số năm hoạt động DN: Số lượng lao động DN: □ < 500 □ 500 – 1.000 □ >1.000 Lĩnh vực hoạt động DN: Địa điểm DN hoạt động (Tỉnh/Thành phố): Xin kính chào Quý Anh/Chị Với mục tiêu nghiên cứu ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam, tác giả tiến hành khảo sát công tác đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp Xin Quý Anh/Chị vui lịng dành chút thời gian q báu để tích vào ô điểm đánh giá mức độ đồng ý câu hỏi tích vào Có/Khơng câu sau Những thông tin cá nhân Quý Anh/Chị giữ kín Sự giúp đỡ Quý Anh/Chị vô quan trọng cho nghiên cứu Xin chân thành cảm ơn! Doanh nghiệp Anh/Chị có tiến hành đánh giá lực nhân quản lý cấp trung khơng? ⁮ □ Có ⁮ □ Khơng Mục tiêu sử dụng kết đánh giá lực doanh nghiệp Anh/Chị ? Nếu có, Anh/Chị cho biết ý kiến cơng tác này: TT Đánh giá Có Không Mục tiêu sử dụng kết đánh giá Tuyển dụng Quy hoạch nhân (bố trí, giao việc, thuyên chuyển, chấm dứt….) Đào tạo, phát triển Đề bạt, bổ nhiệm Động viên, đãi ngộ Phân tích cơng việc Quản trị theo lực Lưu trữ thông tin lực nhân Mục tiêu khác Không rõ mục tiêu Tiêu chuẩn đánh giá lực áp dụng doanh nghiệp Anh/Chị ? TT Tiêu chuẩn đánh giá DN sử dụng tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung tách biệt so với tiêu chuẩn đánh giá thành tích cơng việc Tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung công khai Tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung phù hợp, sát thực Tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung rõ ràng, chi tiết Tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung đo lường tốt Tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung có độ tin cậy cao Tiêu chuẩn đánh giá lực bám sát mô tả công việc nhân cấp trung Tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung định hướng nỗ lực cải thiện lực nhân cấp trung Mức độ đồng ý 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 Ghi chú: 1: Hồn tồn khơng đồng ý; 2: Chưa thực đồng ý; 3: Tương đối đồng ý; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý iii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Phương pháp, công cụ đánh giá lực áp dụng doanh nghiệp Anh/Chị? TT 10 11 12 Đánh giá Có Khơng Phương pháp, cơng cụ đánh giá Đánh giá qua thành tích, tiêu hồn thành cơng việc (KPI) cá nhân/bộ phận để mô lực Đánh giá qua kỹ thuật cho điểm lực theo thang điểm Đánh giá 360 độ Đánh giá qua quan sát hành vi, biểu công việc để mô lực Đánh giá qua nhật ký ghi chép vụ (tích cực/hạn chế) cơng tác Đánh giá qua ghi nhận sáng kiến trội để mô lực Đánh giá qua vấn trực tiếp lực Đánh giá qua thi (test) lực Đánh giá qua xếp hạng lực Đánh giá qua Hội đồng đánh giá lực Phương pháp, công cụ đánh giá khác Không rõ/Khơng có phương pháp, cơng cụ đánh giá Người tham gia đánh giá doanh nghiệp Anh/Chị ? TT Đánh giá Có Không Người tham gia đánh giá Cán quản lý cấp cao (cấp trên) Tự đánh giá Đồng cấp, đồng nghiệp Quản lý sở, chuyên viên (cấp dưới) Đối tác, cổ đông Khách hàng Chu kỳ đánh giá lực doanh nghiệp Anh/Chị? TT Chu kỳ đánh giá Đánh giá Có Không Năm/lần Sáu tháng/lần Quý/lần Tháng/lần Đột xuất, thời điểm theo nhu cầu Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá lực doanh nghiệp Anh/Chị? TT 10 11 12 13 14 15 16 Các nhân tố có ảnh hưởng tới việc đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Sứ mệnh mục tiêu doanh nghiệp Chiến lược sản xuất – kinh doanh doanh nghiệp Tư duy, ý chí lãnh đạo doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp mơi trường làm việc Cơng tác lập kế hoạch chuẩn bị đánh giá Chính sách nhân đãi ngộ theo lực Động lực làm việc nhân quản lý cấp trung Sự tham gia nhân quản lý cấp trung công tác quản trị nguồn nhân lực Năng lực người đánh giá Năng lực người nhận đánh giá (cấp trung) Môi trường kinh doanh đặc điểm ngành nghề Mơi trường trị - luật pháp Mơi trường văn hóa - xã hội Sự phát triển khoa học - kỹ thuật - công nghệ Khách hàng, đối tác Đối thủ cạnh tranh Mức độ đồng ý 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 Ghi chú: 1: Hồn tồn khơng đồng ý; 2:Chưa thực đồng ý; 3:Tương đối đồng ý; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý iv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Phụ lục 1b BẢNG HỎI KHẢO SÁT XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGỒI QUỐC DOANH VIỆT NAM Những thơng tin cá nhân Giới tính: □ Nam □ Nữ Độ tuổi: □ < 21 □ < 21-30 □ < 31-40 □ < 41-50 □ < 51-60 □ >60 Số năm kinh nghiệm làm việc: Vị trí cơng việc: Trình độ học vấn: □ Trung học phổ thơng □ Trung học sở □ Đại học □ Thạc sĩ □ Tiến sĩ □ Khác Những thông tin doanh nghiệp Tên DN: Số năm hoạt động DN: Số lượng lao động DN: □ < 500 □ 500 – 1.000 □ >1.000 Lĩnh vực hoạt động DN: Địa điểm DN hoạt động (Tỉnh/Thành phố): Xin kính chào Quý Anh/Chị Với mục tiêu nghiên cứu ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam, tác giả tiến hành khảo sát xây dựng khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp Nhân quản lý cấp trung giới hạn cán quản lý cấp trung đạo trực tiếp từ cán quản lý cấp cao (lãnh đạo doanh nghiệp) Xin Quý Anh/Chị vui lòng dành chút thời gian quý báu để điền điểm từ 1-5 để đánh giá mức độ đồng ý cấp độ chuẩn lực vào ô bên Những thông tin cá nhân Quý Anh/Chị giữ kín Sự giúp đỡ Quý Anh/Chị vô quan trọng cho nghiên cứu Xin chân thành cảm ơn Mức độ đồng ý Cấp độ chuẩn Các lực thực quan trọng nhân 1:Hồn tồn khơng đồng ý 1: Sơ cấp (sơ khai) TT quản lý cấp trung DNNQD VN để hoàn thành 2:Chưa thực đồng ý 2: Trung cấp (cơ bản) 3:Tương đối đồng ý 3: Vững vai trò, chức năng, nhiệm vụ 4: Đồng ý 5: Hồn tồn đồng ý 4: Cao cấp (sâu rộng) 5: Chuyên gia Hiểu biết kiến thức chuyên môn đặc thù theo công việc 5 Nắm vững kỹ chuyên môn đặc thù theo công việc 5 Hiểu biết luật pháp sách, quy định 5 Hiểu biết môi trường kinh doanh ngành nghề 5 Hiể u biết về doanh nghiệp 5 Marketing thị trường 5 Quản trị khách hàng 5 Hướng khách hàng nội 5 Đảm bảo chất lượng 5 10 Hiểu biết kế tốn tài 5 11 Tối ưu ngân sách, chi phí giao 5 12 Quản lý rủi ro 5 13 Quản trị dự án 5 14 Thẩ m đinh ̣ dự án quản lý hiê ̣u vố n đầ u tư 5 15 Hướng mục tiêu kết 5 16 Sử dụng công nghệ thông tin 5 17 Ngoại ngữ 5 18 Tầm nhìn định hướng chiến lược 5 v TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Mức độ đồng ý Cấp độ chuẩn Các lực thực quan trọng nhân 1:Hồn tồn khơng đồng ý TT quản lý cấp trung DNNQD VN để hoàn thành 2:Chưa thực đồng ý 3:Tương đối đồng ý vai trò, chức năng, nhiệm vụ 4: Đồng ý 5: Hồn tồn đồng ý 1: Sơ cấp (sơ khai) 2: Trung cấp (cơ bản) 3: Vững 4: Cao cấp (sâu rộng) 5: Chuyên gia 19 Tham mưu chiến lược 5 20 Quản trị quy định, quy trình tác nghiệp 5 21 Thiết lập tiêu chuẩn công việc 5 22 Lập kế hoạch tổ chức thực công việc 5 23 Dẫn dắt nhóm làm việc 5 24 Gây ảnh hưởng 5 25 Điều hành họp 5 26 Ra định 5 27 Tạo dựng quan hệ 5 28 Tạo dựng niềm tin 5 29 Tạo động lực 5 30 Tuyển dụng nhân 5 31 Trao quyền 5 32 Giám sát cấp 5 33 Đánh giá cấp 5 34 Đào tạo, hướng dẫn cấp 5 35 Quản trị xung đột 5 36 Giải vấn đề 5 37 Đề cao liêm 5 38 Quản trị thông tin 5 39 Thích nghi 5 40 Linh hoạt 5 41 Giao tiếp 5 42 Quản lý thời gian 5 43 Làm việc nhóm, phối hợp 5 44 Cải tiến, đổi 5 45 Bền bỉ 5 46 Chủ động 5 47 Tự tin 5 48 Đàm phán, thuyết phục 5 49 Thuyết trình 5 50 Nhận thức kiểm soát thân 5 51 Chịu căng thẳng, áp lực 5 52 Học hỏi không ngừng 5 53 Thể lượng làm việc 5 vi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Phụ lục 1c BẢNG HỎI KHẢO SÁT MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG CHUẨN NĂNG LỰC CỦA NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGỒI QUỐC DOANH VIỆT NAM Những thơng tin cá nhân Giới tính: □ Nam □ Nữ; Độ tuổi: □ < 21 □ < 21-30 □ < 31-40 □ < 41-50 □ < 51-60 □ >60 Số năm kinh nghiệm làm việc: Vị trí công việc: Trình độ học vấn: □ Trung học phổ thơng □ Trung học sở □ Đại học □ Thạc sĩ □ Tiến sĩ □ Khác Những thông tin doanh nghiệp Tên DN: Số năm hoạt động DN: Số lượng lao động DN: □ < 500 □ 500 – 1.000 □ >1.000 Lĩnh vực hoạt động DN: Địa điểm DN hoạt động (Tỉnh/Thành phố): Xin kính chào Quý Anh/Chị Với mục tiêu nghiên cứu ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam, tác giả tiến hành khảo sát mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp Xin Quý Anh/Chị vui lòng dành chút thời gian quý báu để tích vào điểm đánh giá mức độ đáp ứng so với cấp độ chuẩn bên Những thông tin cá nhân Quý Anh/Chị giữ kín Sự giúp đỡ Q Anh/Chị vơ quan trọng cho nghiên cứu Xin chân thành cảm ơn! Mức độ đáp ứng so với cấp độ chuẩn TT Cấp độ 1: Hồn tồn khơng đáp ứng chuẩn 2: Chưa đáp ứng lực 3: Đáp ứng Nhóm lực/ Tên lực 4: Đáp ứng 5: Đáp ứng vượt trội 7 Nhóm Năng lực Chuyên môn Hiểu biết kiến thức chuyên môn đặc thù theo công việc Nắm vững kỹ chuyên môn đặc thù theo công việc Hiểu biết môi trường kinh doanh ngành nghề Hiể u biết về doanh nghiệp Đảm bảo chất lượng Tối ưu ngân sách, chi phí giao Hướng mục tiêu kết Nhóm Năng lực Quản lý, điều hành Tham mưu chiến lược Quản trị quy định, quy trình tác nghiệp Lập kế hoạch tổ chức thực công việc Dẫn dắt nhóm làm việc Đánh giá cấp Đào tạo, hướng dẫn cấp Quản trị xung đột Nhóm Năng lực Quản trị phát triển thân Đề cao liêm Quản trị thơng tin Quản lý thời gian Cải tiến, đổi Chủ động Chịu căng thẳng, áp lực Học hỏi không ngừng 4 4 4 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 4 4 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 4 3 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 vii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Phụ lục 1d BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA NGUỒN NHÂN LỰC/QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ CHUYÊN GIA TẠI DOANH NGHIỆP Người vấn: Chức danh: Nơi công tác: Thời gian vấn: Địa điểm vấn: Các câu hỏi vấn qua giai đoạn nghiên cứu với nhiều chuyên gia khác Anh/Chị cho biết số đặc điểm hình thành, phát triển nhân QLCT DNNQD VN? Anh/Chị cho biết vai trò, chức nhân QLCT DNNQD VN nay? Anh/Chị vui lòng cho biết sơ đồ phân cấp nhóm chức danh nhân quản lý coi cấp trung DN Anh/Chị nay: từ nhóm sát cấp quản lý cấp cao nhóm sát cấp quản lý sở, chuyên viên Anh/Chị vui lòng cho biết lĩnh vực hoạt động chuyên trách nhân QLCT DN Anh/Chị nay: từ gần khách hàng đến xa khách hàng (khách hàng bên DN) Những đánh giá nhận xét Anh/Chị lực đội ngũ cấp trung tại? Điểm mạnh, điểm yếu? Anh/Chị cho biết tình hình nội dung hoạt động đánh giá nhân đánh giá lực DNNQD VN nay? Theo Anh/Chị, hạn chế công tác đánh giá lực nhân QLCT gì? Theo Anh/Chị, nhân tố có nhiều ảnh hưởng đến việc ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN? Nếu DN muốn triển khai sử dụng KNL đánh giá nhân cấp trung, DN cần chuẩn bị điều kiện gì? Đây danh mục lực dành cho nhân quản lý DN VN Anh/Chị có thấy lực quan trọng cần thiết để khảo sát xây dựng KNL cho cấp trung DNNQD VN hay khơng? Anh/Chị có ý kiến bổ sung hay bỏ bớt lực không? Các định nghĩa lực phù hợp chưa? Đây KNL dành cho nhân QLCT DNNQD VN nay, gồm 03 nhóm lực với 21 lực Anh/Chị có thấy lực quan trọng cần thiết với cấp trung DNNQD VN hay khơng? Anh/Chị có ý kiến bổ sung hay bỏ bớt lực không? Việc xếp lực vào nhóm lực phù hợp chưa? Mô tả biểu thông qua cấp độ hợp lý chưa? Kết cấp độ chuẩn lực phù hợp với yêu cầu thực tế chưa? 10 Anh/Chị có nhận xét tầm quan trọng cơng tác đánh giá lực nhân cấp trung đánh giá lực nhân cấp trung theo KNL? 11 Anh/Chị có nhận xét kết đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân cấp trung DNNQD VN sau điều tra, khảo sát? Kết có phù hợp tương thích với biểu lực thông qua công việc tác nghiệp hàng ngày nhân cấp trung DN hay không? 12 Anh/Chị nhận thấy ưu điểm khó khăn, trở ngại q trình triển khai ứng dụng KNL để đánh giá lực nhân QLCT DN? Theo Anh/Chị, DN cần thực giải pháp để hoàn thiện việc ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT? viii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com PHỤ LỤC CÁC DANH MỤC NĂNG LỰC VÀ KHUNG NĂNG LỰC ix TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Phụ lục 2a DANH MỤC NĂNG LỰC THUỘC CÁC TÀI LIỆU LÝ THUYẾT TT Nhóm/Tập hợp lực Tên lực I Từ điển lực Harvard Thích nghi Đồng hành thực tới thành cơng Áp dụng học hỏi Xây dựng nhóm hiệu Xây dựng khách hàng trung thành Tạo dựng đối tác Xây dựng mối quan hệ tích cực cơng việc (Làm việc nhóm/Hợp tác) Xây dựng niềm tin Huấn luyện 10 Giao tiếp 11 Học tập khơng ngừng 12 Đóng góp tới thành cơng nhóm 13 Hướng tới khách hàng 14 Ra định 15 Trao quyền 16 Phát triển người khác 17 Năng lượng 18 Thúc đẩy thay đổi 19 Bám sát cơng việc 20 Thuyết trình 21 Gây dựng cam kết 22 Gây ảnh hưởng 23 Giám sát thông tin 24 Tiên phong hành động 25 Đổi 26 Dẫn dắt tầm nhìn giá trị 27 Quản trị xung đột 28 Quản trị công việc (gồm quản trị thời gian) 29 Điều hành họp x TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Nhóm/Tập hợp lực Tên lực 30 Tham gia họp 31 Đàm phán, thương lượng 32 Lập kế hoạch tổ chức 33 Định hướng chất lượng (chú trọng chi tiết) 34 Chấp nhận rủi ro 35 Nhận diện an toàn 36 Khả Bán hàng/Thuyết phục 37 Ra định chiến lược 38 Chịu đựng áp lực 39 Kiến thức kỹ chuyên môn 40 Sự dẻo dai công việc 41 Tôn trọng đa dạng 42 Tiêu chuẩn công việc II Từ điển lực Tập đoàn Hay - Steven B.Wolff, DBA (2005) Kiểm soát cảm xúc thân Nhận thức thân Tự đánh giá thân Tự tin Tự kiểm soát Sự tin cậy Quản trị thân Sự tận tâm với cơng việc Sự thích nghi Hướng mục tiêu Sáng tạo Thấu hiểu Nhận thức xã hội Nhận thức tổ chức Tinh thần dịch vụ Phát triển người khác Lãnh đạo Gây ảnh hưởng Kỹ xã hội Giao tiếp Tác động tới thay đổi Quản trị xung đột Tạo dựng gắn kết xi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Nhóm/Tập hợp lực Tên lực Làm việc nhóm hợp tác III Sổ tay đồ lực – Seema Shanghi (2007) Thích nghi Tham vọng Phân tích nguyên nhân Đánh giá Tuân thủ Quyết đoán Trao quyền Phát triển người khác Sự thấu hiểu 10 Tinh thần doanh nhân 11 Tìm kiếm liệu 12 Linh hoạt 13 Theo đuổi đến 14 Độc lập 15 Gây ảnh hưởng 16 Nhóm lực chung Sáng tạo 17 Đổi 18 Liêm 19 Nhạy cảm 20 Trực giác 21 Khả học tập 22 Lắng nghe 23 Đàm phán, thương lượng 24 Tư định lượng 25 Giao tiếp qua lời nói 26 Định hướng thành tích 27 Tạo ảnh hưởng cá nhân 28 Am hiểu tổ chức trị 29 Xác định thứ tự ưu tiên 30 Sự dẻo dai 31 Chấp nhận rủi ro xii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Nhóm/Tập hợp lực Tên lực 32 Nhận thức thân 33 Tự tin 34 Hướng xã hội 35 Xây dựng chiến lược 36 Làm việc nhóm 37 Kiên cường 38 Quản lý thời gian 39 Giải vấn đề 40 Tầm nhìn 41 Bền bỉ 42 Giao tiếp qua văn Khả tư Khung lực chung Lãnh đạo hiệu cho lãnh đạo tổ chức Quản trị thân Hướng tới xã hội Tư chiến lược Tư nhạy bén kinh doanh Tạo dựng quan hệ Lãnh đạo phát triển nhóm Hướng kết Nhóm lực cho Giám đốc NS Gây ảnh hưởng Giao tiếp Hiệu cá nhân Hướng khách hàng nội 10 Kiến thức chuyên môn nhân 11 Lãnh đạo thay đổi Khách hàng nội Tạo dựng quan hệ Hiểu biết chuyên môn Nhóm lực cho Trưởng phịng NS Hiểu biết phủ khách hàng kinh doanh Làm việc nhóm Hướng kết Gây ảnh hưởng xiii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Nhóm/Tập hợp lực Tên lực Giải vấn đề Giao tiếp 10 Hiệu cá nhân 11 Linh hoạt Tầm nhìn Định hướng đặt mục tiêu Suy xét Tầm nhìn luận Hướng kinh doanh khách hàng Khung lực cho lãnh đạo ngành công nghiệp ô tô Lãnh đạo truyền cảm hứng Hoc hỏi qua kinh nghiệm Động cải tiến Các mối quan hệ 10 Quan hệ đối tác 11 Phát triển nhân viên 12 Làm việc nhóm IV Sách Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam - Lê Quân (2015) Hiể u biế t về môi trường doanh nghiệp Hiể u biế t sản phẩ m và dich ̣ vu ̣ doanh nghiê ̣p Hiểu biết ngành nghề đối thủ cạnh tranh Đảm bảo chất lượng Quản trị quy định, quy trình tác nghiệp Sử dụng công nghệ thông tin Năng lực chuyên môn Marketing thị trường Quản lý dự án Am hiểu pháp luật lực giải tranh chấp 11 Hiể u biế t về kế toán tài chính Kiểm sốt tài chi phí kinh doanh 12 Thẩm đinh ̣ dự án quản lý hiê ̣u quả vố n đầu tư 10 Năng lực quản lý, điều hành Tầ m nhìn và đinh ̣ hướng chiế n lươ ̣c Ra định Lãnh đạo nhóm xiv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Nhóm/Tập hợp lực Tên lực Phát triển cấp Tạo dựng niềm tin Tạo dựng quan hệ Lập kế hoạch tổ chức thực công việc Quản lý rủi ro Thuyết trình Học hỏi khơng ngừng Năng lực quản trị phát triển thân Suy nghĩ sáng tạo Tư phân tích Quản lý thời gian Đàm phán, thuyết phục Quản lý căng thẳng V Mơ hình lực làm việc nhà quản trị dự án xây dựng - Dainty A R., Cheng M I., & Moore D R (2005) Hướng kết Tiên phong Tìm kiếm thơng tin Quan tâm tới nhu cầu khách hàng Tác động gây ảnh hưởng Khả dẫn dắt Làm việc nhóm phối hợp cơng việc Lãnh đạo nhóm Tư phân tích 10 Tư khái quát 11 Bình tĩnh 12 Linh hoạt VI Năng lực quản lý nhân cấp trung - Xuejun Qiao Wang.W (2009) Xây dựng nhóm làm việc Giao tiếp Sự phối hợp Thừa hành Học hỏi không ngừng xv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Nhóm/Tập hợp lực Tên lực VII Phân tích lực quản lý cấp cao ngành khách sạn Đài Loan - Jeou-Shyan H., Hsuan H., Chih-Hsing L., Lin L., & Chang-Yen, T (2011) VII.1 Mơ hình lực quản lý đề cập tài liệu nghiên cứu trước Quan hệ cá nhân Làm việc nhóm Quan hệ khách hàng Giao tiếp qua lời nói Giao tiếp Giao tiếp qua văn Giao tiếp hiệu Định vị chiến lược Khả lãnh đạo Lãnh đạo Lãnh đạo phù hợp Xây dựng nhóm Tinh thần nhóm làm việc Phối hợp nhóm làm việc Năng lực thực thi Ứng dụng hiệu Khả xây dựng chiến lược Cơng việc hành Quản trị chiến lược Tổ chức Khả định Khả khái qt hóa Phân tích Tư phản biện Tư chiến lược Tư thương mại Dự báo nhu cầu Giải vấn đề Xác định vấn đề Giải vấn đề hiệu Tạo động lực Quản trị nguồn nhân lực Đào tạo phát triển Quản trị giám sát Tuyển dụng tuyển chọn Quản trị ngành Quản trị linh hoạt Quản trị khủng hoảng xvi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Nhóm/Tập hợp lực Tên lực Ngăn chặn rủi ro Quản trị dịch vụ Tập trung dịch vụ khách hàng Kiến thức ngành nghề Quản trị thương mại Kiến thức chuyên môn Quản trị chỗ ở/ lưu trú Quản trị đồ ăn Dịch vụ du lịch Kiểm sốt chi phí Quản trị dịng tiền Quản trị tài Lập kế hoạch quản lý ngân sách Phân tích tài Địn bẩy tài Quản trị doanh thu Phân tích marketing Marketing Định vị thị trường Marketing kinh doanh Tầm nhìn tồn cầu Văn hóa Hội nhập văn hóa địa Tơn trọng khác biệt văn hóa Điều chỉnh áp lực Quản trị thân Mưu cầu phát triển thân Thách thức thân Kiểm soát cảm xúc Ham muốn làm việc lĩnh vực chuyên môn Hướng tới kết Thái độ Nhận thức thân Cống hiến công việc Thái độ tích cực Khả giao tiếp ngoại ngữ Ngoại ngữ Khả viết ngoại ngữ Khả đọc ngoại ngữ Khác Xây dựng thực thi chiến lược đổi xvii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Nhóm/Tập hợp lực Tên lực Thúc đẩy phát triển sáng tạo doanh nghiệp Kế hoạch đổi sản phẩm Mang lại đổi khác biệt cho khách sạn VII.2 Kết nghiên cứu lực quản lý cấp cao lĩnh vực quản trị khách sạn Đài Loan Lãnh đạo Quản trị khủng hoảng Giải vấn đề Giao tiếp Quan hệ cá nhân Năng lực thực thi Năng lực chung Thái độ Quản trị chiến lược Quản trị thân 10 Sáng tạo 11 Ngoại ngữ 12 Khả phân tích 13 Văn hóa Quản trị tài Năng lực chun mơn kỹ thuật Kinh doanh marketing Quản trị chuyên môn Quản trị nhân lực Quản lý thông tin VIII Mơ hình lực cho nhà quản lý thiết kế: Nghiên cứu điển hình quản lý cấp trung Hàn Quốc - Kang, H J., Chung, K W., & Nam, K Y (2015) Kiến thức nguyên tắc (hiểu biết bối cảnh; xu thị trường; kinh doanh/tài chính; phát triển bền vững) Hiểu biết bối cảnh (xã hội, văn hóa, khoa học Tri thức dành cho Cấp cao kỹ thuật, kinh tế, trị) Hiểu biết thuật ngữ kinh doanh Kiến thức liên quan tới vấn đề môi trường (phát triển bền vững), vấn đề pháp lý trách nhiệm xã hội Kiến thức phương pháp đổi xviii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Nhóm/Tập hợp lực Tên lực Kiến thức quyền (bản quyền thiết kế, thương hiệu) Kiến thức tổ chức/quản trị dự án Tri thức dành cho Cấp trung Kiến thức cấu tổ chức Kỹ quản trị dự án Hiểu biết thị trường/các bên hữu quan/hệ thống/bối cảnh/tiêu chuẩn thiết kế Hiểu biết bên hữu quan liên quan đến nhu cầu, hành vi, kết nối, động Hiểu biết dành cho Cấp cao Hiểu biết tác động/ mối quan hệ hoạt động kinh doanh/ hệ thống với khách hàng Hiểu biết người tiêu dùng (văn hóa, hoàn cảnh, tâm lý) Hiểu biết nhân tố thị trường nhu cầu thị trường Hiểu biết tiêu chuẩn thiết kế tốt (tính đổi mới, chức năng, bền lâu, mơi trường, thẩm mỹ, hướng khách hàng, tính thương hiệu, lợi nhuận…) Hiểu biết mối quan hệ q trình cơng việc/dự án/hoạt động kinh doanh Hiểu biết dành cho Cấp trung Hiểu biết mối quan hệ hợp tác, tham gia bên Hiểu biết nguyên tắc trị hợp tác Hiểu biết kinh doanh ứng dụng/quản trị kiến thức Uyên bác tư phân tích trực giác Nội tâm, trực giác (nhận biết hội, nhận diện thách thức, toàn cảnh, viễn cảnh) Suy nghĩ dành cho Cấp cao Cân tư phân tích tư trực giác (tư tổng hợp phân luồng, tư lấy công ty làm trung tâm người làm trung tâm) Tư tích hợp, tổng hợp (xem xét cấu trúc tổng thể) Tư phân tích, hệ thống Cấu trúc (phân vấn đề phức tạp thành số biến số linh hoạt) Tư kết nối (kết nối kiến thức, nguyên tắc khác nhau) xix TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Nhóm/Tập hợp lực Tên lực Xác định vấn đề bối cảnh phức tạp Tìm khuôn thước Dùng bắt buộc giới hạn để khuyến khích sáng tạo Khuyến khích ý tưởng (tiếp nối/chuyển giao ý tưởng) Suy nghĩ dành cho Cấp trung Phát thúc đẩy ý tưởng người khác Khuyến khích ý tưởng Nhận diện khuyến khích ý tưởng người khác Sáng tỏ tầm nhìn/mục tiêu thiết kế & với chiến lược kinh doanh; Quản trị tài sản/sản phẩm thiết kế Song hành mục tiêu thiết kế/dự án mục tiêu/chiến lược kinh doanh Quản lý tài sản thiết kế chiến lược (bản sắc tổ chức/thương hiệu, danh mục thiết kế) Năng lực khái niệm hóa dành cho Cấp cao Hình dung; Làm sáng tỏ/kiên định theo đuổi tầm nhìn, mục tiêu định Quản trị sản phẩm thiết kế (đánh giá thiết kế, giám sát số thiết kế) Phân tích vị thể kinh doanh (vị thể thị trường, đối thủ cạnh tranh, bên hữu quan, rủi ro) Tập trung nguồn lực cho tài sản thương hiệu cốt lõi Thích nghi mục tiêu, chiến lược cơng nghệ theo người tiêu dùng Quản trị đội ngũ/dự án/quy trình/nguồn lực thiết kế (phân bổ nguồn lực; kết hợp; hợp tác) Lập quản trị quy trình (ngân sách, danh mục, phân phối, xếp nguồn lực) Năng lực khái niệm hóa dành cho Cấp trung Quản trị kết hợp đắn nhân tài lực lượng lao động (trong tổ chức/thuê ngoài) Tiếp cận cách quy tắc với quy trình thiết kế, cơng cụ quản trị thông tin Lập kế hoạch tổ chức nhân lực, sở vật chất, việc giao tiếp nội xuyên suốt tổ chức Xác định trách nhiệm (làm sáng tỏ vấn đề, thống phân phối, ưu tiên hành động, phát xx TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Nhóm/Tập hợp lực Tên lực triển hợp tác chiến lược) Tạo kết nối kinh nghiệm tổng thể xuyên suốt điểm thiết kế Năng lực thực thi dành cho Cấp cao Kinh nghiệm sáng tạo tổng thể (sản phẩm + dịch vụ) Nhanh chóng làm chủ ngữ cảnh/khám phá hội kinh doanh khả thi Định hướng tương lai tầm nhìn Năng lực thực thi dành cho Cấp trung Định hình thơng tin cho chia sẻ thơng tin hiệu Định hình thơng tin để giao tiếp chia sẻ tri thức Dùng mẫu vật để khởi tạo tư Tạo dựng/ triển khai/ chia sẻ hoạt động kinh doanh/ thương hiệu (tầm nhìn, mục tiêu, tiêu chuẩn thiết kế tốt) với bên hữu quan Giao tiếp dành cho Cấp cao Tạo dựng/triển khai nội dung kinh doanh/ thương hiệu (lên kế hoạch) Chia sẻ quan điểm thiết kế chung (tiêu chuẩn thiết kế tốt) với bên hữu quan tổ chức Giao tiếp với bên hữu quan/các quy chuẩn khác nhau/người tiêu dùng Xây dựng việc chia sẻ tri thức/thấu hiểu bên hữu quan Giao tiếp dành cho Cấp trung Giao tiếp hai chiều với khách hàng (ví dụ sử dụng phương tiện thơng tin đại chúng) Xây dựng, định hướng giao tiếp với bên hữu quan trọng ngồi tổ chức (ngơn ngữ chia sẻ) Giao tiếp giao thoa Xây dựng mối quan hệ dành cho Cấp cao Xây dựng mối quan hệ dành cho Cấp trung Xây dựng mối quan hệ chiến lược với đối tác bên hữu quan Xây dựng/quản trị mối quan hệ chiến lược với khách hàng/đối tác Thúc đẩy hợp tác (đa quy tắc) Quản trị mối quan hệ (xung đột, văn hóa linh hoạt, động lực, đào tạo) Xây dựng mối quan hệ với đối tượng hữu quan bên trong/bên tổ chức xxi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Nhóm/Tập hợp lực Tên lực Thúc đẩy quản trị trình hợp tác Làm việc hợp tác đa quy tắc Tạo nét văn hóa nhóm cởi mở/linh hoạt, gắn kết nhóm Quản trị mối quan hệ nhóm nội (khuyến khích nhà thiết kế cá nhân, trao thưởng, trao quyền) Thái độ dành cho Cấp cao Chịu đựng bất ổn/phức tạp; Tầm nhìn khái quát Chịu đựng bất ổn/phức tạp Tầm nhìn khái quát/rộng Chịu đựng căng thẳng xung đột; bao quát đa dạng; Đa Thái độ dành cho Cấp trung Chịu đựng/hài hòa với căng thẳng xung đột Bao quát đa dạng Linh hoạt với kế hoạch/quy trình Đa (ghép nhà thiết kế - người tiếp thị), kết nối thái cực khác Sáng tạo; Đổi mới; Thách thức; Khám phá Năng lực Sáng tạo; Đổi mới; Thách thức; Khám phá Sáng tạo, Đổi Trừu tượng hóa Thách thức, Suy nghĩ lại, Xây dựng lại Khám phá quy trình 10 Thấu hiểu; Linh hoạt, Kiên cường; Bền bỉ Thấu hiểu, Lấy người làm trung tâm Cởi mở/Linh hoạt Chấp nhận thất bại Thấu hiểu, Linh hoạt, Kiên cường, Bền bỉ Tin tưởng/bền bỉ làm Tư lạc quan/vui vẻ Tư nhanh/Thích nghi Hiếu kỳ Trách nhiệm (diễn văn, vai trò xã hội, suy nghĩ, đạo đức) IX Khái quát số lực hành vi nhà ngoại giao theo khung lực đa ngành nghề - Nada Megahed (2015) Trách nhiệm xxii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Nhóm/Tập hợp lực Tên lực Thích nghi Tư phân tích Chú ý tới chi tiết chất lượng Xây dựng mối quan hệ/ mạng lưới Xây dựng niềm tin Kiến thức chuyên ngành Hướng dẫn người khác Kỹ máy tính 10 Giải xung đột 11 Sự tin tưởng, tín nhiệm 12 Ra định 13 Trao quyền 14 Quản lý đa dạng 15 Lãnh đạo hiệu 16 Linh hoạt 17 Tiên phong hành động/Sáng kiến 18 Tư đổi 19 Sự liêm 20 Giao tiếp 21 Quản trị xuất sắc 22 Đàm phán, thương lượng 23 Giao tiếp qua lời nói 24 Am hiểu tổ chức 25 Lập kế hoạch tổ chức công việc 26 Quyền lực tạo ảnh hưởng 27 Giải vấn đề 28 Sự đáng tin cậy 29 Tìm kiếm thơng tin 30 Tự tin 31 Kiểm soát thân 32 Chịu đựng căng thẳng 33 Xây dựng nhóm làm việc 34 Làm việc nhóm/ Hợp tác xxiii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TT Nhóm/Tập hợp lực Tên lực Giao tiếp qua văn 35 X Tương lai nhà lãnh đạo lĩnh vực dịch vụ lưu trú: Mơ hình lực - Beth G Chung Herrera,Cathy A Enz, Melenie J Lankau (2003) Đạo đức liêm Quản trị thân Quản trị thời gian Sự linh hoạt thích nghi Phát triển thân Nhận diện nhu cầu khách hàng Định vị chiến lược Cam kết chất lượng Quản trị bên liên quan Hướng tới cộng đồng Lập kế hoạch Năng lực thực thi Dẫn dắt người khác Tái cấu Định hướng chiến lược Tư phản biện Ra định Phân tích Chấp nhận rủi ro đổi Tạo ảnh hưởng qua lời nói Giao tiếp Thúc đẩy giao tiếp cởi mở Lắng nghe chủ động Giao tiếp qua văn Xây dựng quan hệ Tương tác Quản trị xung đột Nắm bắt đa dạng Định hướng làm việc nhóm Tạo động lực làm việc Lãnh đạo Sự kiên cường Phát triển người khác Nắm bắt thay đổi Lãnh đạo uyên bác Kiến thức ngành nghề Kiến thức kinh doanh ngành nghề xxiv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Phụ lục 2b DANH MỤC NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Danh mục sơ TT Tên lực Định nghĩa lực Là lực tư duy, nhận thức, am hiểu Kiến thức khả thu thập, tổng hợp, phân tích, chun mơn đánh giá, ứng dụng liệu, thông tin thuộc ngành nghề, lĩnh vực chuyên môn Là khả áp dụng kiến thức kinh nghiệm chuyên môn cách thành Kỹ chuyên môn thạo vào thực tiễn để thực thao tác hay hoạt động tác nghiệp cụ thể Danh mục điều chỉnh TT Tên lực Định nghĩa lực Hiểu biết kiến thức chuyên môn đặc thù theo công việc Là lực tư duy, nhận thức, am hiểu khả thu thập, tổng hợp, phân tích, đánh giá, ứng dụng liệu, thông tin thuộc ngành nghề, lĩnh vực chun mơn có tính chất đặc thù theo công việc Nắm vững Là khả áp dụng kiến thức kinh kỹ chuyên nghiệm chuyên môn cách thành thạo vào thực môn đặc thù tiễn để thực thao tác hay hoạt động tác theo cơng việc nghiệp có tính chất đặc thù theo công việc Là tổng hợp kiến thức pháp luật, Am hiểu pháp luật kinh doanh nước quốc tế có luật liên quan đến ngành nghề công việc lực giải nhằm đảm bảo hoạt động diễn chủ tranh chấp động luật Là tổng hợp kiến thức pháp luật, sách, quy Hiểu biết định nhà nước quan chức năng, đặc luật pháp biệt luật doanh nghiệp, luật kinh doanh sách, nước quốc tế; văn pháp quy liên quy định quan đến ngành nghề công việc nhằm đảm bảo hoạt động diễn luật chủ động Hiểu biết Là hiểu biết công việc, cấu trúc văn mơi trường hóa doanh nghiệp vấn đề Hiểu biết Là hiểu biết mơi trường trị - kinh tế mơi trường - xã hội có ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp đến lĩnh xxv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Danh mục sơ TT Tên lực Định nghĩa lực Danh mục điều chỉnh TT Tên lực Định nghĩa lực doanh nghiệp trị, kinh tế, xã hội…có ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp kinh doanh vực sản xuất - kinh doanh doanh nghiệp; ngành nghề kiến thức ngành nghề mà doanh nghiệp Đây lực đảm bảo nhà quản lý có tư thực tiễn có sách phù hợp, khai thác điểm mạnh, hội khắc phục điểm yếu, nguy hoạt động như: nhà cung ứng, dòng sản phẩm, dịch vụ, đối thủ cạnh tranh Năng lực đảm bảo nhà quản lý cấp trung có tư thực tiễn để khai thác hội khắc phục nguy Hiểu biết Là kiến thức hiểu biết nhà cung ngành nghề đối ứng, dòng sản phẩm, đối thủ cạnh thủ cạnh tranh tranh thị trường Hiểu biết Là am hiểu dòng sản phẩm, dịch sản phẩm vụ chủ yếu ngành sản phẩm, dịch vụ dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh doanh nghiệp Hiểu biết doanh nghiệp Là hiểu biết chung tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi văn hóa doanh nghiệp; cấu tổ chức nguyên tắc, quy định, quy chế hoạt động doanh nghiệp; dòng sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp (đặc biệt sản phẩm, dịch vụ cốt lõi) Năng lực đảm bảo nhà quản lý cấp trung có tư thực tiễn có định phù hợp, khai thác điểm mạnh doanh nghiệp khắc phục điểm yếu, hạn chế Marketing và Là tập hợp kiến thức kỹ cho Marketing và Là tập hợp kiến thức kỹ cho phép cung xxvi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Danh mục sơ TT Tên lực thi ̣trường Định nghĩa lực Danh mục điều chỉnh TT Tên lực Định nghĩa lực thi ̣trường ứng sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng, nắm bắt nhu cầu thị trường định phép cung ứng sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng, nắm bắt nhu cầu thị trường định hướng nhu cầu khách hàng thông qua khả cải tiến dẫn dắt thị trường Quản trị khách hàng Là khả tập trung vào nhu cầu khách hàng xây dựng mối quan hệ hiệu với khách hàng Là khả nhận diện khách hàng nội bên doanh nghiệp để từ cung cấp Hướng khách sản phẩm, dịch vụ hậu cần, hỗ trợ có hàng nội chất lượng tốt nhất, đáp ứng yêu cầu khách hàng 10 Là tổng thể kiến thức, kỹ thuật sử dụng đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng tối đa thỏa mãn nhu cầu khách hàng (trong tổ chức) Đảm bảo chất lượng hướng nhu cầu khách hàng Quản trị khách hàng Là khả nhận diện khách hàng bên ngồi tổ chức để từ đáp ứng nhu cầu tương lai khách hàng xây dựng mối quan hệ hiệu với khách hàng thông qua việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt Hướng khách hàng nội Là khả nhận diện khách hàng nội bên doanh nghiệp để từ cung cấp sản phẩm, dịch vụ hậu cần, hỗ trợ có chất lượng tốt nhất, đáp ứng yêu cầu khách hàng Đảm bảo chất lượng Là việc vận dụng kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm tư tích cực nhằm đảm bảo sản phẩm, dịch vụ cung ứng có quy chuẩn chất lượng để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng; xxvii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Danh mục sơ TT Tên lực Định nghĩa lực Danh mục điều chỉnh TT Tên lực Định nghĩa lực đảm bảo công việc đạt chất lượng tốt theo yêu cầu đặt 11 Hiểu biết Là hiểu biết quy định thuế, báo kế tốn tài cáo, thơng lệ kế tốn, tiêu chuẩn quy 10 định đạo đức nghề nghiệp Kiểm sốt tài Là lực nhìn nhận chi phí, giá thành 12 chi hiệu kinh doanh 11 phí kinh doanh Là lực nhận diện, đánh giá quản lý rủi ro phấn đấu đạt 13 Quản lý rủi ro mục tiêu đề 12 Là hiểu biết quy định thuế, báo cáo, thơng Hiểu biết kế lệ kế tốn, tiêu chuẩn quy định đạo đức nghề tốn tài nghiệp Tối ưu ngân sách, chi phí giao Là khả nhận diện, đánh giá, phòng ngừa, hạn chế đối diện với nguy tiềm ẩn rõ Quản lý rủi ro ràng, vấn đề phát sinh ý muốn hoạt động sản xuất - kinh doanh, phấn đấu đạt mục tiêu đề Là kiến thức khả áp dụng nguyên tắc quản lý dự án giai 14 Quản trị dự án đoạn lập kế hoạch Là khả đảm bảo quản lý ngân sách đơn vị, phận nhìn nhận, cân đối yếu tố chi phí sản xuất - kinh doanh cách hợp lý hiệu Là khả xây dựng kế hoạch, phân bổ nguồn lực, giám sát triển khai kết thúc đóng gói dự án để có 13 Quản trị dự án thể hoàn thành mục tiêu đặt dự án đảm bảo quản lý hiệu yếu tố nguồn lực, thời gian, chi phí, rủi ro chất lượng xxviii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Danh mục sơ TT Tên lực Định nghĩa lực Danh mục điều chỉnh TT Là lực đảm bảo hiệu tối ưu Thẩm định dự việc sử dụng nguồn vốn (vốn chủ sở án quản lý 15 hữu, vốn vay…) cho dự án đầu tư tài 14 hiê ̣u quả vố n để mở rộng thị phần gia tăng lợi đầ u tư nhuận cho doanh nghiệp 16 Hướng mục tiêu kết Là nỗ lực có định hướng nhằm đạt hiệu quản lý nguồn lực sẵn có Ngoại ngữ Định nghĩa lực Là khả đánh giá tính khả thi hiệu Thẩm định dự dự án đầu tư; khả tổ chức, sử dụng án quản lý kiểm sốt nguồn lực tài cách chất lượng hiê ̣u quả vố n để phục vụ đầu tư cho dự án đầ u tư Là nỗ lực có định hướng nhằm đạt Hướng mục tiêu mục tiêu đặt với kết tốt (mục tiêu cá 15 kết nhân, mục tiêu đơn vị, phận) quán với mục tiêu chung doanh nghiệp Là khả thành thạo tin học văn phịng, khả sử dụng cơng nghệ thông tin Sử du ̣ng công hệ thống liệu quản lý điều hành 17 16 nghệ thơng tin cải cách hành doanh nghiệp 18 Tên lực Là khả thành thạo tin học văn phịng, khả sử dụng cơng nghệ thơng tin hệ thống liệu Sử du ̣ng công quản lý điều hành cải cách hành nghệ thông tin doanh nghiệp nhằm gia tăng giá trị cho hoạt động nghiệp vụ cá nhân hồn thành mục tiêu cơng việc cách nhanh chóng, hiệu 17 Ngoại ngữ Là kỹ mức độ thành thạo việc sử dụng ngôn ngữ khác tiếng mẹ đẻ để phục vụ công việc cách hiệu (bao gồm bốn kỹ nghe, nói, đọc, viết) xxix TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Danh mục sơ TT Tên lực 19 Định nghĩa lực Danh mục điều chỉnh Tên lực Định nghĩa lực Là lực phát triển cam kết hướng tới Tầm nhìn thành cơng, hỗ trợ, thúc đẩy đảm bảo Tầm nhìn Là lực xác định mục tiêu dài hạn, định hướng phát triển cam kết thực mục tiêu để định hướng chiế n lươ ̣c định hướng chiế n lươ ̣c TT đồng hành thành cơng với giá trị tầm 18 nhìn doanh nghiệp Tham mưu chiến lược 19 hướng tới thành công; lực hỗ trợ, thúc đẩy đảm bảo thành cơng qn, đồng hành với tầm nhìn, giá trị cốt lõi văn hóa doanh nghiệp Là khả nắm bắt chiến lược, mục tiêu dài hạn, định hướng phát triển lãnh đạo doanh nghiệp; sở đưa ý kiến đề xuất, đóng góp, hồn thiện cho chiến lược, mục tiêu để hướng tới thành công doanh nghiệp 20 21 Quản tri ̣ quy triǹ h tác nghiê ̣p Thiết lập tiêu chuẩn công việc Là lực hiểu rõ ứng dụng hiệu quy định/quy trình tác nghiệp liên quan để phục vụ cho việc tạo dịch vụ có 20 hiệu suất chất lượng cao đáp ứng nhu cầu khách hàng Là lực hoàn thiện ứng dụng quy định, Quản tri ̣quy quy trình liên quan để thực thi chiến lược, vận hành định, quy triǹ h tác nghiệp hồn thành cơng việc phạm vi tác nghiê ̣p chức trách cách chất lượng, hiệu quả, đáp ứng nhu cầu khách hàng (trong doanh nghiệp) Là khả xác định tiêu chí, tiêu chuẩn thực công việc cá nhân Thiết lập tiêu 21 đơn vị, phận phụ trách; đưa chuẩn công việc trách nhiệm nghĩa vụ để hoàn thành Là khả xác định tiêu chí, tiêu chuẩn thực cơng việc cá nhân đơn vị, phận phụ trách; đưa trách nhiệm nghĩa vụ để hoàn thành công việc cách bản, hiệu xxx TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Danh mục sơ TT Tên lực Định nghĩa lực Danh mục điều chỉnh TT Tên lực Định nghĩa lực công việc chủ động đặt tiêu chuẩn làm việc 22 23 24 Là lực tổ chức công việc, thiết lập ưu tiên xác định yêu cầu Lập kế hoạch Lập kế hoạch nguồn lực, định thứ tự ưu tiên kiểm soát tổ chức thực 22 hoạt động để đạt mục tiêu đề công việc cơng việc Lãnh đạo nhóm Gây ảnh hưởng Là lực dẫn dắt hỗ trợ nhóm đạt kết mong muốn 23 Là lực dẫn dắt, điều hành hỗ trợ nhóm làm Dẫn dắt nhóm việc đạt mục tiêu kết công việc mong làm việc muốn phạm vi chức trách điều kiện nguồn lực định Là khả tạo ấn tượng tốt đẹp, ý có tính tích cực kính 24 trọng từ người khác; khả thể Là khả tạo ấn tượng tốt đẹp, ý có tính tích cực kính trọng từ người Gây ảnh hưởng khác; khả thể tự tin thân lan tự tin thân lan tỏa tới xung quanh 25 Điều hành họp Là khả lên kế hoạch, tổ chức giám sát triển khai công việc sở xác định yêu cầu nguồn lực; khả định thứ tự ưu tiên hạng mục thực công việc, từ khâu đề ban đầu đến khâu kiểm sốt cuối để hồn thành mục tiêu cơng việc cách chất lượng, hiệu tỏa tới xung quanh Là lực đảm bảo cho họp đạt mục tiêu việc triệu tập họp nhằm 25 phục vụ sản xuất - kinh doanh; lực sử Điều hành họp Là lực đảm bảo cho họp đạt mục tiêu việc triệu tập họp nhằm phục vụ sản xuất kinh doanh; lực sử dụng phong cách phương xxxi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Danh mục sơ TT Tên lực Định nghĩa lực Danh mục điều chỉnh TT Tên lực Định nghĩa lực dụng phong cách phương pháp cá nhân để dẫn dắt họp quan tâm tới pháp cá nhân để dẫn dắt họp quan tâm tới nhu cầu thành viên khác khơi gợi nhu cầu thành viên khác khơi gợi ý kiến đóng góp họp ý kiến đóng góp họp Là khả tổng hợp xử lý thông tin, biết lắng nghe sáng suốt lựa chọn 26 Ra định thời điểm để giải vấn đề liên 26 quan, điều kiện nhiều yếu tố phức tạp, mơ hồ rủi ro khác Là khả tổng hợp xử lý thông tin, biết lắng nghe sáng suốt lựa chọn thời điểm Ra định nguồn lực thích hợp để giải vấn đề liên quan, điều kiện nhiều yếu tố phức tạp, mơ hồ rủi ro khác Là lực tìm kiếm, xây dựng quan hệ chiến lược khả cộng tác với đối tác để đạt mục tiêu tổ chức 27 Là lực tìm kiếm, xây dựng, khai thác, trì phát triển mối quan hệ khả cộng tác với đối tác chiều rộng lẫn chiều sâu để đạt mục tiêu đơn vị, phận mục tiêu doanh nghiệp 27 Tạo dựng quan hệ Tạo dựng quan hệ Là lực tác động đến với người 28 Ta ̣o dựng niề m tin Là khả tác động thông qua uy tín cá nhân để khác thơng qua việc đặt tin tưởng vào động lực làm việc trách nhiệm cơng việc 28 họ, có niềm tin vào tổ chức Luôn thể người thẳng thắn, trung thực, đáng Tạo dựng niềm tin dẫn dắt, khuyến khích, thúc đẩy nhân viên phát huy tin tưởng vào lực thân đặt tin tưởng vào động lực làm việc trách nhiệm cơng việc họ, có niềm tin vào tổ chức; thể xxxii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Danh mục sơ TT Tên lực Định nghĩa lực Danh mục điều chỉnh TT Tên lực người thẳng thắn, trung thực, đáng tin cậy, giữ bí mật, giữ lời hứa tận tâm với cơng việc tin cậy, giữ bí mật, giữ lời hứa tận tâm với công việc 29 30 31 Tạo động lực 29 Tuyển dụng nhân Trao quyền Tạo động lực 30 Là lực phân bổ quyền định trách nhiệm công việc cho cấp để tối ưu hóa hiệu cơng việc cá nhân 31 Tuyển dụng nhân Trao quyền Giám sát Là khả dẫn dắt, khuyến khích, thúc đẩy nhân viên phát huy tin tưởng vào lực thân tìm kiếm hứng khởi làm việc để nỗ lực cao công việc nhằm đạt mục tiêu chung doanh nghiệp mục tiêu riêng cá nhân Là lực xác định nguồn tìm kiếm ứng viên; lực sử dụng công cụ khả đánh giá để lựa chọn ứng viên phù hợp với vị trí cơng việc nhằm đảm bảo thực tốt yêu cầu công việc đơn vị, phận doanh nghiệp Là lực phân bổ quyền định trách nhiệm công việc cho cấp dưới; tạo hội cho cấp chủ động đưa định phạm vi chức trách để tối ưu hóa hiệu cơng việc cá nhân doanh nghiệp doanh nghiệp 32 Định nghĩa lực Là khả nắm bắt, kiểm tra, kiểm soát 32 trình hoạt động cấp dưới, Giám sát Là khả nắm bắt, kiểm tra, kiểm soát trình hoạt động cấp dưới, phát xxxiii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Danh mục sơ TT Tên lực cấp 33 34 35 Đánh giá cấp Định nghĩa lực Danh mục điều chỉnh TT Tên lực Định nghĩa lực cấp khác biệt tiêu chuẩn công việc kế hoạch đặt với tình hình triển khai thực cấp để phát khác biệt tiêu chuẩn công việc kế hoạch đặt với tình hình triển khai thực cấp để có hướng điều chỉnh, hỗ trợ kịp thời có hướng điều chỉnh, hỗ trợ kịp thời Là khả đánh giá xác, cơng chất lượng hồn thành cơng việc cấp dưới, đưa phản hồi mang 33 tính thường xuyên tới cấp Là khả đánh giá xác, tồn diện cơng lực chất lượng hồn thành cơng việc cấp dưới, từ đưa phản hồi, giải pháp nhằm nâng cao lực hiệu hoạt động cấp đơn vị, phận Phát triển cấp Là lực thúc đẩy phát triển người làm việc quyền thông qua tạo môi trường làm việc trọng nâng cao suất lao động hiệu 34 công việc; tạo điều kiện cho cấp sáng tạo, thể thân, phát triển kiến thức, kỹ phẩm chất Quản trị xung đột Là khả xử lý tình mang tính mâu thuẫn, đối lập; sử dụng biện 35 pháp tương tác phù hợp để giảm thiểu căng Đánh giá cấp Là lực truyền tải kiến thức, kinh nghiệm, kỹ cho cấp dưới; hỗ trợ, hướng dẫn, bảo phản hồi thơng tin tới cấp q trình Đào tạo, hướng tác nghiệp thực công việc; nỗ lực thúc dẫn cấp đẩy phát triển lực cấp để nâng cao suất lao động hiệu công việc Quản trị xung đột Là khả nhận diện, phân loại căng thẳng, bất đồng, mâu thuẫn tư duy, nhận thức, quan điểm, hành động lợi ích hai hay nhiều đối xxxiv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Danh mục sơ TT Tên lực Định nghĩa lực Danh mục điều chỉnh TT Tên lực thẳng, bất đồng cá nhân Định nghĩa lực tượng; khả sử dụng biện pháp tương tác thích hợp để giảm thiểu, loại bỏ xử lý bất đồng, xung đột nhằm hướng tới phát triển chung đơn vị, phận doanh nghiệp 36 Giải vấn đề Là khả thu thập thơng tin nhanh chóng, nhận diện xác ngun vấn đề giải thông qua hoạt 36 động quy trình cơng việc Giải vấn đề Đề cao 37 Liêm 37 liêm 38 Phân tích Là lực làm rõ, liên hệ phân tích 38 xử lý thơng tin thơng tin để hiểu thực chất vấn đề Quản trị thông tin Là khả xác định xác hạn chế tồn tại, vấn đề phát sinh, từ đưa cách thức ứng xử/hành động/phản ứng kịp thời để giải quyết, khắc phục nhanh chóng vấn đề mức độ phức tạp, rủi ro khác hướng tới kết phù hợp dựa nguyên tắc cốt lõi doanh nghiệp Là phẩm chất không tư lợi cá nhân, tôn trọng lợi ích chung đơn vị, phận doanh nghiệp, thái độ trực, thẳng, khách quan xây dựng dựa tảng hệ giá trị, tư duy, nhận thức, quan điểm cá nhân mang tính hướng thiện tuân thủ nguyên tắc, chuẩn mực chung doanh nghiệp, tuân thủ đạo đức nghề nghiệp đạo đức xã hội Là lực thu thập, liên hệ, tổng hợp, phân tích xử lý thơng tin cách khoa học, khách quan xxxv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Danh mục sơ TT Tên lực Định nghĩa lực Danh mục điều chỉnh TT Tên lực Định nghĩa lực chất vấn đề để tạo thành nguồn tài nguyên có giá trị cho doanh nghiệp; lực xây dựng, tổ chức kênh thông tin thông suốt doanh nghiệp phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh 39 40 41 Thích nghi Linh hoạt Giao tiếp Là khả trì hiệu cơng việc trước thay đổi nhiệm vụ hay môi trường làm việc; khả điều chỉnh hoạt 39 động cách phù hợp bối cảnh cấu trúc cơng việc, quy trình làm việc, yêu cầu nhiệm vụ hay thể chế văn hóa Là lực điều chỉnh cách tiếp cận để đạt mục tiêu 40 Thích nghi Linh hoạt Là khả trì hiệu cơng việc trước thay đổi nhiệm vụ hay môi trường làm việc; khả điều chỉnh hoạt động cách phù hợp bối cảnh cấu trúc cơng việc, quy trình làm việc, yêu cầu nhiệm vụ hay thể chế văn hóa Là lực điều chỉnh tư tiếp cận hay phương thức hoạt động cách hợp lý cần thiết q trình thực nhiệm vụ cơng việc nhằm đạt mục tiêu tối ưu Là khả truyền tải thông tin ý tưởng Là khả trao đổi thông tin, truyền tải thông điệp tới cá nhân nhóm làm việc với tinh thần cởi mở, giúp người nghe hiểu 41 nắm nội dung truyền tải cá nhân cách rõ ràng lắng nghe, thấu hiểu người khác thông qua hệ thống ngôn ngữ phi ngôn ngữ để hiểu biết lẫn tạo tác động tâm lý tích cực nhóm giao tiếp nhằm Giao tiếp xxxvi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Danh mục sơ TT Tên lực Định nghĩa lực Danh mục điều chỉnh TT Tên lực Định nghĩa lực nâng cao hiệu công việc Là khả sử dụng thời gian cá nhân, 42 Quản lý thời gian Là khả sử dụng thời gian cá nhân, đơn nhóm, tồn tập thể 42 nguồn lực hữu ích việc vận hành hoạt động doanh nghiệp Quản lý thời gian vị, phận, toàn tập thể nguồn lực hữu ích việc vận hành hoạt động đơn vị, phận doanh nghiệp Là lực phát triển sử dụng mối Là lực nỗ lực phối hợp, cộng tác, tương tác quan hệ cộng tác để đạt mục tiêu với cá nhân khác/các thành viên nhóm Làm việc Làm việc nhóm, 43 cơng việc 43 làm việc để đạt mục tiêu chung đặt hiệu nhóm, phối hợp phối hợp cơng việc sở tơn trọng lợi ích phát huy tối đa khả cá nhân 44 Suy nghĩ sáng tạo Là lực đặt vấn đề không theo cách tiếp cận thông thường, khai thác khả vượt qua thách thức với dịch vụ giải pháp sáng tạo, sử dụng trực giác, 44 thực nghiệm quan điểm Cải tiến, đổi Là lực tư đưa quy trình, giải pháp cơng việc khơng theo cách thức tiếp cận thông thường với mức độ thay đổi khác so với dựa kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm thực nghiệm, nhằm đem lại hiệu tốt phần, bước toàn diện, xuyên suốt cho hoạt động sản xuất - kinh doanh đơn vị, phận doanh nghiệp xxxvii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Danh mục sơ TT Tên lực 45 Bền bỉ Định nghĩa lực Là kiên định kế hoạch hành động mục tiêu đạt thực đạt Danh mục điều chỉnh TT Tên lực 45 Bền bỉ Chủ động 46 Định nghĩa lực Là nỗ lực không ngừng để đạt mục tiêu công việc, bất chấp khó khăn rào cản thơng qua việc thay đổi phương thức hoạt động, gia tăng nỗ lực điều chỉnh hợp lý mục tiêu Là lực tư tự định đưa phản ứng, hành động, giải pháp hợp lý phạm vi chức trách tình cơng việc cần thiết mà không bị chi phối người khác hồn cảnh bên ngồi; lực kiểm sốt tình cách làm/không làm cho việc diễn chờ cho việc xảy ứng phó, nhằm đạt hiệu cơng việc tối ưu hóa nguồn lực 46 47 Tự tin Đàm phán, thuyế t phu ̣c Là thái độ tin tưởng vững vào khả thành công thân thể 47 tinh thần tự tôn với người khác Là lực có đồng tình, ủng hộ người khác nhằm đạt mục tiêu 48 doanh nghiệp Tự tin Là thái độ tự tôn tin tưởng vững vào giá trị lực cá nhân dựa việc nhận thức rõ ràng điểm mạnh hạn chế thân Đàm phán, thuyế t phu ̣c Là tổng hợp kiến thức kỹ giúp thiết lập, trì quan hệ có đồng tình, ủng hộ người khác để thực hóa mục tiêu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp xxxviii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Danh mục sơ TT Tên lực Định nghĩa lực Danh mục điều chỉnh TT Tên lực Là lực trình bày ý kiến cách hiệu cho cá nhân hay tập thể (gọi chung 48 Là lực trình bày ý kiến cách hiệu cho cá nhân hay tập thể (gọi chung người nghe) người nghe) sở có chuẩn bị trước Thuyế t triǹ h nội dung hình thức dựa theo đặc tính 49 nhu cầu người nghe Thuyế t triǹ h Là khả nhận thức rõ ràng đặc tính cá nhân như: tâm lý, tư duy, quan 49 Nhận thức kiểm soát thân Là lực trì hiệu hoạt động 50 sở có chuẩn bị trước nội dung hình thức dựa theo đặc tính nhu cầu người nghe, thơng qua hỗ trợ phương tiện trình chiếu kỹ thuật để đảm bảo truyền tải nội dung thuyết trình cách chất lượng Là khả nhận thức rõ ràng đặc tính cá nhân như: tâm lý, tư duy, quan điểm, tình cảm, cảm Nhận thức điểm, tình cảm, cảm xúc, sở thích; khả kiểm sốt xác định rõ ràng điểm mạnh, 50 thân điểm yếu thân để từ dẫn dắt thân cách trực, tự hồn thiện, linh hoạt, tiên phong lạc quan Quản lý căng thẳng Định nghĩa lực xúc, sở thích; khả xác định rõ ràng điểm mạnh, điểm yếu thân để từ dẫn dắt thân cách trực, tự hồn thiện, linh hoạt, tiên phong lạc quan để có tác động tích cực tới cơng việc mối quan hệ với xung quanh Là lực chủ động kiểm soát tâm lý, cảm xúc thân đối mặt với căng thẳng 51 Chịu căng thẳng, áp lực thân để trì hiệu cơng việc phải đối mặt với tình khơng mong muốn hay có dồn ép xuất nhiều nhân tố kích thích tâm lý cấp độ khác nhau, điều kiện cường xxxix TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Danh mục sơ TT Tên lực Danh mục điều chỉnh Định nghĩa lực TT Tên lực Định nghĩa lực độ, tần suất lao động tiêu hao nhiều trí lực thể lực Là lực nhận thức ưu điểm hạn chế 51 52 Là khả nhận thức ưu điểm, sở trường hạn mình, tập trung vào ưu điểm, Ho ̣c hỏi phát triển lực theo thay đổi 52 không ngừng hoàn cảnh để nâng cao giá trị thân thành cho tổ chức Năng lượng Ho ̣c hỏi khơng ngừng Là khả trì suất lao động cao, khả làm việc khoảng thời gian kéo dài cần thiết; khả hoạt 53 động cách tràn đầy sinh lực, hiệu tâm chế thân, từ tận dụng hội để phát triển lực hoàn thiện thân nhằm nâng cao giá trị cá nhân hiệu sản xuất kinh doanh cho đơn vị, phận cho doanh nghiệp Là khả làm việc cống hiến cách tràn đầy sinh lực, hiệu tâm để hoàn thành Thể nhiệm vụ; khả trì suất lao động cao lượng làm việc chất lượng công việc khoảng thời gian làm việc kéo dài cần thiết Nguồn: Lê Quân (2009) Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam Đại học Harvard Từ điển lực Steven B.Wolff, DBA (2005) Từ điển lực Tập đoàn Hay Seema Shanghi (2007) Sổ tay đồ lực http://tratu.soha.vn/dict/vn_vn/Ch%E1%BB%A7_%C4%91%E1%BB%99ng Các nguồn thông tin xã hội Đề xuất tác giả Luận án xl TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Phụ lục 2c KHUNG NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM NHĨM NĂNG LỰC CHUN MƠN Hiểu biết kiến thức chuyên môn đặc thù theo công việc Định nghĩa: Là lực tư duy, nhận thức, am hiểu khả thu thập, tổng hợp, phân tích, đánh giá, ứng dụng liệu, thơng tin thuộc ngành nghề, lĩnh vực chun mơn có tính chất đặc thù theo công việc Các cấp độ lực Cấp độ  Có khả ghi nhớ thông tin, liệu liên quan đến công việc chun mơn, lĩnh vực đặc thù;  Có nhận thức, hiểu biết sở công việc chuyên môn, lĩnh vực đặc thù;  Có thể vận dụng hiểu biết chun mơn cơng việc tình định có hướng dẫn, hỗ trợ cấp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả hiểu nắm ý nghĩa thông tin, liệu liên quan đến công việc chuyên môn, lĩnh vực đặc thù;  Có nhận thức, hiểu biết cơng việc chun mơn, lĩnh vực đặc thù;  Có thể vận dụng hiểu biết chuyên môn dựa tự quan sát, bắt chước;  Cần có thêm hướng dẫn, hỗ trợ, giám sát cấp để tăng thêm nhận thức, hiểu biết chuyên môn vận dụng cơng việc Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả tổng hợp thơng tin, liệu liên quan đến công việc chuyên môn, lĩnh vực đặc thù;  Có nhận thức  Có am hiểu định cơng việc chun mơn, lĩnh vực đặc thù; thể vận dụng hiểu biết chuyên môn công việc; xli TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com thể đề xuất cải tiến hiệu cơng việc tình định có  Có hỗ trợ cấp trên, đồng nghiệp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả tư duy, phân tích, đánh giá sở hữu liệu, thông tin liên quan đến công việc chuyên môn, lĩnh vực đặc thù;  Có nhận thức, am hiểu sâu rộng cơng việc chun mơn, lĩnh vực đặc thù;  Có thể vận dụng thành thạo hiểu biết chuyên môn cơng việc;  Có thể phát vấn đề cịn tồn tại, từ cải tiến hiệu công việc cá nhân đơn vị, phận phụ trách; thể hướng dẫn, hỗ trợ nhân viên đơn vị, phận phụ trách nâng cao hiểu biết  Có chun mơn Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả tư đưa kiến thức có giá trị lý thuyết thực tiễn công việc chuyên môn, lĩnh vực đặc thù;  Có thể lên kế hoạch triển khai chương trình cải thiện hiệu cơng việc cá nhân, đơn vị, phận phụ trách doanh nghiệp;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách nâng cao hiểu biết chuyên môn Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Nắm vững kỹ chuyên môn đặc thù theo công việc Định nghĩa: Là khả áp dụng kiến thức kinh nghiệm chuyên môn cách thành thạo vào thực tiễn để thực thao tác hay hoạt động tác nghiệp có tính chất đặc thù theo cơng việc Các cấp độ lực Cấp độ  Có thể vận dụng kiến thức, kinh nghiệm vào công việc thực tế mức độ đơn giản; xlii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Có thể thực thao tác hay hoạt động tác nghiệp chuyên môn hướng dẫn, hỗ trợ, giám sát cấp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể bắt chước hành động quan sát để ứng dụng vào công việc, dựa kiến thức, kinh nghiệm sẵn có;  Cần có thêm hướng dẫn, hỗ trợ, giám sát cấp để việc thực thao tác hay hoạt động tác nghiệp chuyên môn nhuần nhuyễn chuẩn mực Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể vận dụng cách thành thạo, vững kiến thức, kinh nghiệm sẵn có để thực thao tác hay hoạt động tác nghiệp chuyên môn Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể vận dụng cách xác, hiệu kiến thức, kinh nghiệm sẵn có để thực thao tác hay hoạt động tác nghiệp chuyên môn;  Có thể hướng dẫn, hỗ trợ, giám sát nhân viên đơn vị, phận phụ trách nâng cao thành thạo thao tác hay hoạt động tác nghiệp chun mơn Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể tự nhiên hóa hành động q trình thực cơng việc, biến hành động công việc trở thành hay ý thức;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách nâng cao thành thạo thao tác hay hoạt động tác nghiệp chuyên môn Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Hiểu biết môi trường kinh doanh ngành nghề Định nghĩa: Là hiểu biết môi trường trị - kinh tế - xã hội có ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp đến lĩnh vực sản xuất - kinh doanh doanh nghiệp; kiến thức ngành nghề mà doanh nghiệp hoạt động như: nhà cung ứng, xliii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com dòng sản phẩm, dịch vụ, đối thủ cạnh tranh Năng lực đảm bảo nhà quản lý cấp trung có tư thực tiễn để khai thác hội khắc phục nguy Các cấp độ lực Cấp độ số thơng tin sơ yếu vấn đề trị - kinh tế - xã hội có liên  Nắm quan đến hoạt động doanh nghiệp với hỗ trợ, hướng dẫn cấp trên; bắt số dòng sản phẩm dịch vụ, lĩnh vực hoạt động thị  Nắm trường;  Biết tên số nhà cung ứng, số đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh phân đoạn thị trường Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Nắm bắt số thông tin cần thiết vấn đề trị - kinh tế - xã hội có liên quan đến hoạt động doanh nghiệp;  Có khả cập nhật ngành nghề, nhà cung ứng; nhận định thị trường đối thủ cạnh tranh;  Bước đầu hoạt động mơi trường bên ngồi với hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát cấp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Hiểu biết vững vấn đề trị - kinh tế - xã hội có liên quan đến hoạt động doanh nghiệp;  Hiểu biết sản phẩm, dịch vụ đối thủ cạnh tranh lợi đối thủ;  Có khả lựa chọn nhà cung ứng phù hợp;  Có khả đưa số đề xuất ban đầu giải pháp tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh;  Hoạt động hiệu mơi trường bên ngồi với hỗ trợ cấp trên, đồng nghiệp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ xliv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Sở hữu vốn kiến thức, hiểu biết rộng vấn đề trị - kinh tế - xã hội đất nước, quốc tế; đặc điểm ngành nghề, từ nhận định hội thách thức;  Nắm bắt tình hình sản xuất - kinh doanh, tài chính, nhân lực, cơng nghệ đối thủ cạnh tranh;  Hoạt động hiệu mơi trường bên ngồi dựa hiểu biết chất văn hóa đối tượng liên quan bên ngồi doanh nghiệp;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát nhân viên đơn vị, phận phụ trách nâng cao hiểu biết môi trường kinh doanh ngành nghề Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả tư vấn giải pháp để giảm thiểu nguy tận dụng hội từ hiểu biết sâu rộng trị - kinh tế - xã hội đất nước, quốc tế; đặc điểm ngành nghề;  Có khả cập nhật chiến lược cạnh tranh đối thủ để đề xuất với lãnh đạo điều chỉnh chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu sản xuất – kinh doanh cho tổ chức;  Có khả phân tích, dự báo xu phát triển thị trường, đối thủ cạnh tranh nhằm giúp doanh nghiệp có vị tiên phong thị trường;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách nâng cao hiểu biết môi trường kinh doanh ngành nghề Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Hiểu biết doanh nghiệp Định nghĩa: Là hiểu biết chung tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi văn hóa doanh nghiệp; cấu tổ chức nguyên tắc, quy định, quy chế hoạt động doanh nghiệp; dòng sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp (đặc biệt sản phẩm, dịch vụ cốt lõi) Năng lực đảm bảo nhà quản lý cấp trung có tư thực tiễn có định phù hợp, khai thác điểm mạnh doanh nghiệp khắc phục điểm yếu, hạn chế xlv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Các cấp độ lực Cấp độ tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi văn hóa doanh nghiệp với hỗ trợ,  Biết hướng dẫn, định hướng cấp trên;  Biết cấu tổ chức doanh nghiệp;  Biết nguyên tắc, quy định, quy chế hoạt động doanh nghiệp giám sát cấp trên;  Biết dòng sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Hiểu tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi văn hóa doanh nghiệp;  Hiểu cấu tổ chức chế hoạt động doanh nghiệp;  Có khả vận dụng nguyên tắc, quy định, quy chế hoạt động doanh nghiệp để thực công việc;  Hiểu tương đối đầy đủ dòng sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Hiểu biết vững tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi văn hóa doanh nghiệp;  Hiểu biết vững vấn đề, chế, sách doanh nghiệp;  Có khả vận dụng thành thạo nguyên tắc, quy định, quy chế hoạt động doanh nghiệp để thực công việc;  Có thể nắm đặc tính sản phẩm, dịch vụ, đặc biệt sản phẩm, dịch vụ cốt lõi doanh nghiệp để tư vấn tối ưu cho khách hàng Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Hiểu biết sâu tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi văn hóa doanh nghiệp người có ảnh hưởng định đến văn hóa doanh nghiệp;  Hiểu biết sâu vấn đề, chế, sách doanh nghiệp, từ đưa đề xuất cải tiến phù hợp; xlvi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Hiểu biết sâu đặc tính sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp, từ đề xuất giải pháp cải tiến chất lượng;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát nhân viên đơn vị, phận phụ trách nâng cao hiểu biết doanh nghiệp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả phối hợp làm việc với lãnh đạo doanh nghiệp người có ảnh hưởng đến giá trị cốt lõi văn hóa doanh nghiệp;  Có khả triển khai thực đề xuất, giải pháp cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách nâng cao hiểu biết doanh nghiệp Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Đảm bảo chất lượng Định nghĩa: Là việc vận dụng kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm tư tích cực nhằm đảm bảo sản phẩm, dịch vụ cung ứng có quy chuẩn chất lượng để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng; đảm bảo công việc đạt chất lượng tốt theo yêu cầu đặt Các cấp độ lực Cấp độ  Biết số khái niệm tiêu chuẩn chất lượng, ISO, KCS, kiểm sốt nội bộ, tiêu chuẩn cơng việc…;  Có khả đọc hiểu quy định chất lượng sản phẩm, dịch vụ, chất lượng công việc đơn vị, phận phụ trách;  Có ý thức đảm bảo chất lượng với hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát cấp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Nắm bắt rõ quy định chất lượng sản phẩm, dịch vụ, công việc đơn vị, phận phụ trách; xlvii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Có tư đặt chất lượng sản phẩm, dịch vụ lên hàng đầu mục tiêu công việc Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Hiểu biết công cụ quản trị chất lượng doanh nghiệp;  Thực nghiêm ngặt theo quy trình đảm bảo chất lượng đơn vị, phận phụ trách doanh nghiệp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể vận hành hiệu hệ thống đảm bảo chất lượng đơn vị, phận phụ trách;  Có khả đề xuất giải pháp đảm bảo, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ chất lượng công việc đơn vị, phận;  Có thể xây dựng, hiệu chỉnh tiêu chuẩn chất lượng phù hợp cho đơn vị, phận phụ trách;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát nhân viên đơn vị, phận phụ trách tuân thủ nghiêm ngặt tiêu chuẩn, yêu cầu chất lượng Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể xây dựng, hiệu chỉnh tiêu chuẩn chất lượng phù hợp cho đơn vị, phận khác cho tồn doanh nghiệp;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách nâng cao lực xây dựng đảm bảo tiêu chuẩn, yêu cầu chất lượng Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Tối ưu ngân sách, chi phí giao Định nghĩa: Là khả đảm bảo quản lý ngân sách đơn vị, phận nhìn nhận, cân đối yếu tố chi phí sản xuất - kinh doanh cách hợp lý hiệu xlviii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Các cấp độ lực Cấp độ  Hiểu khái niệm ngân sách, chi phí có liên quan đến mảng cơng việc chun trách;  Có khả nhìn nhận hiệu hoạt động đơn vị, phận hay lĩnh vực chuyên trách xét phương diện ngân sách, chi phí với hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát cấp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Cân đối ngân sách, chi phí sơ cho mảng cơng việc chun trách Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Hiểu  Có rõ nội dung liên quan đến chi phí, giá thành sản phẩm, dịch vụ; khả lập ngân sách, chi phí dự trù cho hạng mục công việc chuyên trách khoảng thời gian ngắn Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả lập ngân sách tính tốn xác hiệu sản xuất - kinh doanh nhằm mang lại lợi ích cho đơn vị, phận;  Có khả dự đốn trước chi phí phát sinh trình triển khai hoạt động sản xuất - kinh doanh đơn vị, phận phụ trách, từ chủ động cân đối ngân sách;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát nhân viên đơn vị, phận phụ trách cách thức tính tốn chi phí cân đối ngân sách Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả lập ngân sách tính tốn xác hiệu sản xuất – kinh doanh nhằm mang lại lợi ích tối ưu cho đơn vị, phận cho doanh nghiệp dự án triển khai thời gian dài; xlix TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách lực tính tốn chi phí cân đối ngân sách để đạt hiệu tối ưu Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Hướng mục tiêu kết Định nghĩa: Là nỗ lực có định hướng nhằm đạt mục tiêu đặt với kết tốt (mục tiêu cá nhân, mục tiêu đơn vị, phận) quán với mục tiêu chung doanh nghiệp Các cấp độ lực Cấp độ  Xác định mục tiêu cơng việc rõ ràng có kế hoạch thực mục tiêu đặt với hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát cấp trên;  Thiết lập tiêu chuẩn đo lường thành tích cho cá nhân Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả thích ứng với phương pháp làm việc để hoàn thành mục tiêu xác định;  Hướng tới làm việc cách độc lập, hồn thành mục tiêu mà khơng cần nhiều hỗ trợ, giám sát Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Nhận thức đặt kỳ vọng công việc cá nhân, đơn vị, phận phụ trách phù hợp với mục tiêu chung doanh nghiệp;  Chịu trách nhiệm kết công việc cá nhân đơn vị, phận phụ trách Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Chủ động tìm kiếm cách thức, giải pháp hiệu để hoàn thành mục tiêu đặt ra; l TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Luôn hướng tới việc cải thiện thành tích cá nhân thành tích đơn vị, phận phụ trách;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát nhân viên đơn vị, phận phụ trách đạt mục tiêu công việc Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả đặt mục tiêu với tính thách thức lớn hơn;  Có khả hướng tới mảng cơng việc để mang lại giá trị mới;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách cách thức, phương pháp đạt tối ưu mục tiêu công việc đề Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ NHÓM NĂNG LỰC QUẢN LÝ, ĐIỀU HÀNH Tham mưu chiến lược Định nghĩa: Là khả nắm bắt chiến lược, mục tiêu dài hạn, định hướng phát triển lãnh đạo doanh nghiệp; sở đưa ý kiến đề xuất, đóng góp, hồn thiện cho chiến lược, mục tiêu để hướng tới thành công doanh nghiệp Các cấp độ lực Cấp độ  Ghi nhớ chiến lược, mục tiêu dài hạn, định hướng phát triển lãnh đạo doanh nghiệp;  Có thể đối chiếu, so sánh từ tầm chiến lược lãnh đạo đến tầm chiến thuật nhà quản lý cấp trung, từ mục tiêu dài hạn doanh nghiệp với mục tiêu ngắn hạn đơn vị, phận phụ trách Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Hiểu chiến lược, mục tiêu dài hạn, định hướng phát triển lãnh đạo doanh nghiệp; li TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Bước đầu thực hóa chiến lược phát triển doanh nghiệp từ việc đưa chiến thuật hoạt động tổ chức vận hành đơn vị, phận phụ trách Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Chủ động cập nhật thông tin thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh; nắm rõ thông tin tình hình sản xuất - kinh doanh, tình hình nhân đơn vị, phận để báo cáo đề xuất giải pháp, định hướng phát triển đơn vị, phận;  Chủ động đưa ý kiến đề xuất, đóng góp, hồn thiện cho chiến lược, mục tiêu để hướng tới thành công doanh nghiệp;  Có khả chia sẻ thơng tin định hướng phát triển doanh nghiệp cho nhân viên đơn vị, phận, cầu nối chiến lược lãnh đạo với hoạt động tác nghiệp nhân viên cấp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Thường xuyên cập nhật thay đổi mang tính chủ quan khách quan ngồi doanh nghiệp, hội thách thức, từ có tương tác, tham mưu cho sách, định hướng phát triển doanh nghiệp lãnh đạo;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn nhân viên đơn vị, phận phụ trách đưa ý kiến đề xuất hữu ích cho việc xây dựng, triển khai chiến lược tồn doanh nghiệp, hồn thiện trình lãnh đạo Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Chủ động đồng nghiệp đơn vị, phận khác họp bàn đưa giải pháp chiến lược mang tính tổng thể, xuyên suốt, phù hợp với giai đoạn phát triển doanh nghiệp, từ đề xuất lên lãnh đạo để nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Quản tri quy định, quy trin ̣ ̀ h tác nghiêp̣ Định nghĩa: Là lực hoàn thiện ứng dụng quy định, quy trình liên quan để thực thi chiến lược, vận hành tác nghiệp hồn thành cơng việc phạm vi lii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com chức trách cách chất lượng, hiệu quả, đáp ứng nhu cầu khách hàng (trong doanh nghiệp) Các cấp độ lực Cấp độ  Biết quy định, quy trình có liên quan đến cơng việc đảm nhiệm;  Cần có hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát cấp triển khai áp dụng quy định vận hành quy trình vào thực tế Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Hiểu  Có quy định, quy trình có liên quan đến cơng việc đảm nhiệm; thể tự áp dụng quy định, vận hành số quy trình bản, đơn giản;  Cần có hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát cấp triển khai áp dụng quy định vận hành quy trình phức tạp, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất – kinh doanh chung doanh nghiệp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có hiểu biết đầy đủ, thấu đáo quy định, quy trình có liên quan đến cơng việc đảm nhiệm;  Có thể tự áp dụng quy định vận hành quy trình phức tạp cách dễ dàng, chuẩn chỉnh;  Có thể đưa ý kiến đề xuất hoàn thiện quy định, quy trình có liên quan đến cơng việc đảm nhiệm Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể tự xây dựng, hiệu chỉnh, cập nhật quy định, quy trình có liên quan đến cơng việc đảm nhiệm;  Có thể đưa giải pháp hoàn thiện việc áp dụng quy định vận hành quy trình cách dễ dàng, thuận tiện hơn;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát nhân viên đơn vị, phận áp dụng quy định vận hành quy trình nghiệp vụ liii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả kiểm sốt tồn quy định, quy trình có liên quan đến cơng việc để tạo giá trị gia tăng cho doanh nghiệp khách hàng;  Là chuyên gia xây dựng hồn thiện quy định, quy trình nghiệp vụ đơn vị, phận toàn doanh nghiệp;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách nâng cao lực áp dụng quy định vận hành quy trình Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Lập kế hoạch tổ chức thực công việc Định nghĩa: Là khả lên kế hoạch, tổ chức giám sát triển khai công việc sở xác định yêu cầu nguồn lực; khả định thứ tự ưu tiên hạng mục thực công việc, từ khâu đề ban đầu đến khâu kiểm soát cuối để hồn thành mục tiêu cơng việc cách chất lượng, hiệu Các cấp độ lực Cấp độ  Nắm mục tiêu hoàn thành công việc;  Biết hạng mục công việc cần triển khai, nguồn lực đầu tư cho công việc, địa điểm thực hiện, tiến độ thực hiện, thời hạn hoàn thành, yêu cầu kết công việc với hỗ trợ, hướng dẫn cấp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Lập  Có danh sách hạng mục cơng việc sở thứ tự ưu tiên trước sau; thể lập dự trù phân bổ nguồn lực đầu tư cho công việc với hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát cấp  Có thể lập dự trù tiến độ thực công việc để đảm bảo thời hạn hoàn thành cho phép với hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát cấp trên; liv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể tự lập dự trù phân bổ nguồn lực đầu tư cho công việc tiến độ cơng việc;  Có khả giám sát việc triển khai lớp công việc, sử dụng nguồn lực tiến độ thực cơng việc;  Có thể chia sẻ thơng tin, hợp tác với nhóm làm việc khác doanh nghiệp để đạt kết công việc mong muốn Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể xây dựng kế hoạch công việc cho cá nhân đơn vị, phận cách tổng thể, khoa học, từ hạng mục công việc cần triển khai, nguồn lực đầu tư cho công việc, địa điểm thực hiện, tiến độ thực hiện, thời hạn hoàn thành yêu cầu kết công việc;  Giám sát chất lượng công việc triển khai điều chỉnh hợp lý kế hoạch có phát sinh ngồi dự kiến;  Dự đốn yếu tố ảnh hưởng đến tình hình triển khai thực cơng việc nhân viên, từ có biện pháp hỗ trợ cần thiết;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn nhân viên đơn vị, phận lập kế hoạch triển khai thực công việc cách hiệu Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể chủ động đưa kế hoạch dự phòng chi tiết để đảm bảo kết công việc tối ưu;  Có khả thực phương án điều chỉnh toàn diện phạm vi trách nhiệm quyền hạn giao;  Là chuyên gia hoạch định kế hoạch thường trực cho tồn doanh nghiệp;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách nâng cao lực lập kế hoạch tổ chức thực công việc cách hiệu lv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ 4 Dẫn dắt nhóm làm việc Định nghĩa: Là lực dẫn dắt, điều hành hỗ trợ nhóm làm việc đạt mục tiêu kết công việc mong muốn phạm vi chức trách điều kiện nguồn lực định Các cấp độ lực Cấp độ  Thành  Đưa lập nhóm làm việc phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ; định hướng mục tiêu cơng việc nhóm với hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát cấp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể bước đầu đưa định hướng mục tiêu cơng việc nhóm ;  Đảm  Có bảo thơng tin hoạt động nhóm thơng suốt thành viên; thể bước đầu giao việc cho thành viên nhóm để đảm bảo thực cơng việc chung đơn vị, phận;  Có thể tổ chức hoạt động nhóm cách bản, yêu cầu;  Đảm bảo thành viên nhóm chia sẻ ý kiến đóng góp vào hoạt động nhóm Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể tự đưa định hướng mục tiêu cơng việc nhóm;  Đảm bảo cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết cho thành viên nhóm để thực thi cơng việc cách hiệu quả;  Giao việc cho thành viên nhóm hợp lý dựa vị trí chức danh lực cá nhân;  Có thể tổ chức hoạt động nhóm cách bản, chuyên nghiệp hoàn thành đầy đủ mục tiêu, nhiệm vụ nhóm;  Điều hịa, cân quan điểm, ý kiến khác để đến thống nhóm làm việc; lvi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Có khả tự chịu trách nhiệm hoạt động kết nhóm;  Khuyến khích đề xuất ý tưởng đóng góp hoạt động thành viên Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Dẫn dắt nhóm hồn thành tốt mục tiêu, nhiệm vụ làm việc suất, hiệu quả;  Giao việc dựa khả phát huy điểm mạnh, sở trường hạn chế điểm yếu thành viên nhóm;  Xây dựng uy tín cá nhân nhóm, tạo tin tưởng, tôn trọng hợp tác thành viên;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn thành viên nhóm nâng cao nghiệp vụ khả hồn thành cơng việc Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Khẳng định thành công nhóm làm việc tồn doanh nghiệp;  Khẳng định uy tín nhóm uy tín cá nhân doanh nghiệp, sở thiết lập tín nhiệm cấp trên, đồng nghiệp bên liên quan ngồi doanh nghiệp;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách nhân rộng mơ hình nhóm làm việc hiệu toàn doanh nghiệp Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Đánh giá cấp Định nghĩa: Là khả đánh giá xác, tồn diện cơng lực chất lượng hồn thành cơng việc cấp dưới, từ đưa phản hồi, giải pháp nhằm nâng cao lực hiệu hoạt động cấp đơn vị, phận Các cấp độ lực Cấp độ  Biết tiêu chí, tiêu chuẩn công việc cấp dưới; lvii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com kế hoạch, quy định, quy trình nguyên tắc đánh giá cấp với  Biết hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát cấp trên;  Biết thông tin chất lượng công việc lực cấp dưới;  Biết thông tin lực cấp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Nắm rõ tiêu chí, tiêu chuẩn cơng việc cấp dưới;  Nắm rõ kế hoạch quy định, quy trình, ngun tắc đánh giá cấp dưới;  Có khả thu thập thơng tin tình hình hoạt động, chất lượng hồn thành cơng việc cấp dưới;  Có khả quan sát, ghi chép nhận định lực cấp dưới;  Bước đầu áp dụng số kỹ đánh giá cần thiết;  Bước đầu đưa phản hồi tới nhân viên mang tính định hướng Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Thiết lập, xây dựng cơng cụ để theo dõi tình hình hoạt động chất lượng hồn thành cơng việc nhân viên đơn vị, phận phụ trách;  Cập nhật đầy đủ thông tin lực cấp để từ có đánh giá, nhận định hợp lý;  Áp dụng vững kỹ đánh giá để đánh giá đáp ứng yêu cầu đặt ra;  Đưa phản hồi, giải pháp hợp lý để nâng cao lực hiệu hoạt động cấp đơn vị, phận sau đánh giá Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Thiết lập, xây dựng, hoàn thiện phương pháp/kỹ thuật đo lường, đánh giá chất lượng hồn thành cơng việc cấp dưới;  Có khả đưa đánh giá toàn diện, hợp lý, có tính dẫn dắt lực cấp dưới;  Có khả sử dụng thành thạo kỹ đánh giá để đánh giá đạt hiệu mang lại lợi ích thiết thực cho thân cấp dưới; lviii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Đưa giải pháp có tính tiên liệu dài hạn để nâng cao lực hiệu hoạt động cấp đơn vị, phận sau đánh giá Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả tổ chức chương trình đánh giá cấp mang tính động lực;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách cách thức tự kiểm soát, đánh giá thân kiểm soát, đánh giá nhân viên cách hiệu nhằm đạt mục tiêu đơn vị, phận mục tiêu chung doanh nghiệp;  Đưa giải pháp có tính hệ thống để nâng cao lực hiệu hoạt động nhân viên toàn doanh nghiệp sau đánh giá Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Đào tạo, hướng dẫn cấp Định nghĩa: Là lực truyền tải kiến thức, kinh nghiệm, kỹ cho cấp dưới; hỗ trợ, hướng dẫn, bảo phản hồi thông tin tới cấp trình tác nghiệp thực công việc; nỗ lực thúc đẩy phát triển lực cấp để nâng cao suất lao động hiệu công việc Các cấp độ lực Cấp độ  Có khả chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn với nhân viên đơn vị, phận phụ trách;  Có khả hướng dẫn cấp làm việc Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Hỗ trợ, hướng dẫn, bảo cấp thông qua phản hồi, chia sẻ kinh nghiệm thảo luận vấn đề Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ lix TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Có thể nhận thức rõ kiến thức, kỹ năng, phẩm chất/thái độ mà cấp đơn vị, phận phụ trách cần bồi đắp, sở hỗ trợ, hướng dẫn, bảo, huấn luyện cấp cách bản;  Có thể theo sát suất lao động hiệu cơng việc cấp để có phương án hỗ trợ, củng cố điểm mạnh, cải thiện hạn chế Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Khuyến khích cấp học tập, rèn luyện kiến thức, kỹ năng, phẩm chất/thái độ; đưa lộ trình học tập, phấn đấu cho cấp theo sát lộ trình đánh giá mức độ tiến cấp dưới;  Khuyến khích cấp vận dụng lực q trình thực cơng việc, tạo hội môi trường làm việc thuận lợi để cấp hoàn thiện thân;  Đề xuất lên cấp phận đào tạo doanh nghiệp khóa đào tạo, huấn luyện nội bên ngồi mang tính chun sâu để tạo điều kiện cho cấp nâng cao lực thân, suất lao động hiệu công việc Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Sử dụng tối ưu ngân sách nguồn lực cho đào tạo, hướng dẫn, phát triển cấp dưới;  Đảm bảo công đào tạo, hướng dẫn cấp đơn vị, phận, tạo hội đồng cho thành viên nhóm việc phát triển lực thân;  Đề xuất lên cấp phận đào tạo doanh nghiệp đề án, giải pháp thúc đẩy việc học tập rèn luyện lực liên tục phạm vi toàn doanh nghiệp Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Quản trị xung đột Định nghĩa: Là khả nhận diện, phân loại căng thẳng, bất đồng, mâu thuẫn tư duy, nhận thức, quan điểm, hành động lợi ích hai hay nhiều đối tượng; khả sử dụng biện pháp tương tác thích hợp để giảm thiểu, loại bỏ xử lý bất đồng, xung đột nhằm hướng tới phát triển chung đơn vị, phận doanh nghiệp lx TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Các cấp độ lực Cấp độ  Nhận diện căng thẳng, bất đồng, mâu thuẫn ngồi nhóm làm việc;  Có khả tìm kiếm hỗ trợ giúp đỡ cấp trên, đồng nghiệp để giảm thiểu bất đồng, xung đột Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Bước đầu có tư hành động chủ động giảm thiểu bất đồng, xung đột Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể phân loại đánh giá mức độ căng thẳng, bất đồng, mâu thuẫn;  Có thể tìm hiểu nguyên nhân căng thẳng, bất đồng, mâu thuẫn;  Có khả sử dụng biện pháp tương tác thích hợp để giảm thiểu, loại bỏ xử lý bất đồng mức độ vừa phải;  Có thể dung hịa luồng quan điểm, hành động hài hịa lợi ích nội đơn vị, phận phụ trách; bên bên đơn vị, phận phụ trách mức độ vừa phải Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả ngăn ngừa căng thẳng, bất đồng, mâu thuẫn sở nắm rõ chất xung đột đó;  Có khả sử dụng biện pháp tương tác thích hợp để giảm thiểu, loại bỏ xử lý bất đồng mức độ phức tạp;  Có thể xác lập thứ tự ưu tiên q trình hài hịa bất đồng, xung đột, đặc biệt xung đột quyền hạn lợi ích;  Có thể dung hòa luồng quan điểm, hành động hài hòa lợi ích nội đơn vị, phận phụ trách; bên bên đơn vị, phận phụ trách mức độ phức tạp; lxi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Là trung tâm kết nối lãnh đạo cấp với nhân viên cấp dưới;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn nhân viên đơn vị, phận phụ trách giảm thiểu, loại bỏ, xử lý bất đồng, xung đột trình thực cơng việc Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể dung hịa luồng quan điểm, hành động hài hịa lợi ích đối tượng bên bên doanh nghiệp;  Có khả biến căng thẳng, bất đồng, mâu thuẫn thành động lực phát triển;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách giảm thiểu, loại bỏ xử lý bất đồng, xung đột nhằm hướng tới phát triển chung đơn vị, phận doanh nghiệp Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ NHÓM NĂNG LỰC QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRIỂN BẢN THÂN Đề cao liêm Định nghĩa: Là phẩm chất khơng tư lợi cá nhân, tơn trọng lợi ích chung đơn vị, phận doanh nghiệp, thái độ trực, thẳng, khách quan xây dựng dựa tảng hệ giá trị, tư duy, nhận thức, quan điểm cá nhân mang tính hướng thiện tuân thủ nguyên tắc, chuẩn mực chung doanh nghiệp, tuân thủ đạo đức nghề nghiệp đạo đức xã hội Các cấp độ lực Cấp độ  Hiể u nguyên tắc, chuẩn mực, quy định, quy trình chung doanh nghiệp;  Cung cấp thơng tin cho nhân viên, đồng nghiệp, cấp đúng sự thâ ̣t, đối tượng phạm vi cho phép Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Tuân thủ nghiêm ngặt nguyên tắc, chuẩn mực, quy định, quy trình chung doanh nghiệp;  Sử dụng các thông tin có đươ ̣c công viê ̣c cách thâ ̣n tro ̣ng; lxii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Ý thức trách nhiệm lợi ích cá nhân;  Chịu trách nhiệm cá nhân cho hành động mình; Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Khuyến khích nhân viên, đồng nghiệp chịu trách nhiệm cá nhân cho hành động mình;  Thẳng thắn góp ý, phê bình, xử lý hành động nhân viên, đồng nghiệp không phù hợp với nguyên tắc, chuẩn mực doanh nghiệp;  Đề cao lợi ích chung tập thể, doanh nghiệp hài hịa với lợi ích cá nhân Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Thúc đẩy môi trường tuân thủ hỗ trợ nguyên tắc, chuẩn  Đề mực doanh nghiệp; cao công bằng, khách quan nguyên tắc ứng xử;  Luôn  Thể đặt lợi ích chung tập thể, doanh nghiệp lên hàng đầu; người có uy tín, đáng tin cậy Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Thúc  Là đẩy việc giữ gìn phát huy nguyên tắc, chuẩn mực doanh nghiệp; gương liêm khiết, trực, khách quan, tuân thủ quán doanh nghiệp Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Quản trị thông tin Định nghĩa: Là lực thu thập, liên hệ, tổng hợp, phân tích xử lý thơng tin cách khoa học, khách quan chất vấn đề để tạo thành nguồn tài nguyên có giá trị cho doanh nghiệp; lực xây dựng, tổ chức kênh thông tin thông suốt doanh nghiệp phục vụ cho hoạt động sản xuất - kinh doanh Các cấp độ lực Cấp độ  Thu thập thông tin từ nguồn thông tin liên quan khác nhau; lxiii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Liệt kê kênh thông tin, liên lạc sử dụng;  Liệt kê hình thức trao đổi thơng tin với đối tượng có liên quan đến cơng việc Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ loại nguồn thơng tin theo hình thức thông tin, đối tượng truyền tin  Phân dung lượng thơng tin;  Bước đầu nhìn thấy mối liên hệ, ý nghĩa thông tin thu thập được;  Bước đầu có khả tổng hợp, phân tích xử lý thông tin với hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát cấp trên;  Có khả truyền đạt, trao đổi thông tin thông suốt đơn vị, phận Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả tổng hợp, phân tích xử lý thông tin cách khách quan chất vấn đề để phục vụ sản xuất - kinh doanh;  Nhận diện, trình bày mối liên hệ, ý nghĩa thông tin thu thập được, bước đầu phân tích thơng tin phức tạp, đa chiều;  Đánh giá xếp thứ tự quan trọng nguồn thông tin tiếp nhận truyền đạt;  Có khả xây dựng, tổ chức kênh thông tin doanh nghiệp cách hiệu quả;  Có khả lựa chọn kênh thơng tin nội dung thông tin hợp lý để cung cấp có yêu cầu Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả tổng hợp, phân tích xử lý thơng tin hiệu để phục vụ sản xuất – kinh doanh;  Tích hợp khối lượng lớn thông tin từ nguồn khác nhau, để hiểu cặn kẽ ý nghĩa thông tin chất vấn đề; lxiv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Nghĩ bước cần làm sau có thơng tin định hành động, lường trước kết quả;  Có khả trì, thúc đẩy kênh thơng tin nột cách hiệu quả;  Chủ động cung cấp thông tin yêu cầu cung cấp thông tin hợp lý phạm vi chức trách để nâng cao hiệu cơng việc;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn nhân viên đơn vị, phận phụ trách cách thức thu thập, phân tích, tổng hợp, xử lý thông tin cách khoa học, hiệu Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả tổng hợp, phân tích xử lý thơng tin theo cách tiếp cận không thông thường, đa dạng vượt trội;  Sở hữu nguồn thông tin đa dạng, phong phú doanh nghiệp để biến thành nguồn tài nguyên quý giá cho doanh nghiệp;  Có khả thiết lập kênh hình thức truyền tin để tăng cường hiệu truyền đạt thơng tin tổ chức;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách cách thức quản trị thông tin cách khoa học, hiệu Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ 3 Quản lý thời gian Định nghĩa: Là khả sử dụng thời gian cá nhân, đơn vị, phận, toàn tập thể nguồn lực hữu ích việc vận hành hoạt động đơn vị, phận doanh nghiệp Các cấp độ lực Cấp độ  Hiểu khái niệm như: tiến độ, thời hạn, tính cấp thiết, thứ tự ưu tiên, tầm quan trọng… việc lên kế hoạch thực công việc;  Bước đầu quản lý thời gian với hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát cấp lxv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Biết áp dụng công cụ quản lý thời gian kế hoạch công việc (schedule, master plan, action plan), danh mục công việc cần làm thời hạn (to list), hệ thống nhắc việc, hệ thống kiểm tra tiến độ , để đảm bảo kết công việc cá nhân đơn vị, phận đáp ứng yêu cầu tiến độ, thời hạn, tính cấp thiết, thứ tự ưu tiên, tầm quan trọng Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả xây dựng, lập công cụ quản lý thời gian để đảm bảo kết công việc cá nhân đơn vị, phận đáp ứng yêu cầu tiến độ, thời hạn, tính cấp thiết, thứ tự ưu tiên, tầm quan trọng Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả dự báo phát sinh xảy để chủ động thực công việc cá nhân cơng việc nhóm tiến độ hiệu quả;  Có khả lập kế hoạch dự phịng dự trù thời gian phát sinh để không ảnh hưởng đến tiến độ hiệu công việc đơn vị, phận doanh nghiệp;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn nhân viên đơn vị, phận phụ trách cách thức lập kế hoạch công việc bám sát tiến độ thời gian Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả điều phối, quản lý thời gian thành viên đơn vị, phận phụ trách cách hiệu để đảm bảo hoạt động tác nghiệp nhịp nhàng cho kết đầu chung mong đợi;  Có khả định thời điểm cần thay đổi hoạt động tác nghiệp để đảm bảo quản lý rủi ro vận hành công việc cách tối ưu;  Làm chủ thời gian điều phối thời gian tầm chuyên gia; lxvi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách cách thức lập kế hoạch công việc, bám sát tiến độ thời gian, lập kế hoạch dự phòng dự trù thời gian phát sinh Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ 4 Cải tiến, đổi Định nghĩa: Là lực tư đưa quy trình, giải pháp cơng việc khơng theo cách thức tiếp cận thông thường với mức độ thay đổi khác so với dựa kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm thực nghiệm, nhằm đem lại hiệu tốt phần, bước toàn diện, xuyên suốt cho hoạt động sản xuất – kinh doanh đơn vị, phận doanh nghiệp Các cấp độ lực Cấp độ  Có ý thức việc thừa nhận ý kiến mới;  Có ý thức nghĩ quy trình, giải pháp cải tiến với hỗ trợ, hướng dẫn cấp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Bước đầu đánh giá điểm mạnh điểm hạn chế cách tiếp cận thông thường quy trình, giải pháp cơng việc tại;  Có thể đưa cách thức tiếp cận khơng theo lối mịn có sẵn Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả tư hành động để đưa cách tiếp cận mới;  Có khả đưa quy trình, giải pháp cơng việc phần toàn diện dựa tảng quy trình, giải pháp cơng việc thơng thường;  Có khả đưa quy trình, giải pháp bước xuyên suốt dựa tảng quy trình, giải pháp cơng việc tại;  Có khả phân tích, đánh giá hiệu quy trình, giải pháp cơng việc so với quy trình, giải pháp cơng việc hành lxvii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Đưa cách thức tiếp cận quy trình, giải pháp cơng việc mang tính sáng tạo nhằm tối ưu hóa hiệu hoạt động SX-KD đơn vị, phận;  Có thể nhìn nhận tác động lâu dài giải pháp tiềm năng;  Có thể tạo khái niệm mới;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn cá nhân khác/các thành viên nhóm làm việc cách thức tư duy, đưa quy trình, giải pháp cơng việc có tính cải tiến, đổi Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Đưa cách thức tiếp cận quy trình, giải pháp cơng việc mang tính sáng tạo nhằm tối ưu hóa hiệu hoạt động SX-KD tồn doanh nghiệp;  Có khả tạo đưa vào ứng dụng khái niệm chấp nhận toàn doanh nghiệp;  Vượt qua thách thức với quy trình, giải pháp mang tính đột phá tạo giá trị gia tăng vững bền cho doanh nghiệp;  Tạo đòi hỏi ngày cao, biến giải pháp lối mòn thành thách thức cần đổi thay đổi;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách nâng cao khả tư duy, đưa quy trình, giải pháp cơng việc có tính cải tiến, đổi Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Chủ động Định nghĩa: Là lực tư tự định đưa phản ứng, hành động, giải pháp hợp lý phạm vi chức trách tình cơng việc cần thiết mà khơng bị chi phối người khác hồn cảnh bên ngồi; lực kiểm sốt tình cách làm/không làm cho việc diễn chờ cho việc xảy ứng phó, nhằm đạt hiệu cơng việc tối ưu hóa nguồn lực lxviii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Các cấp độ lực Cấp độ  Bước  Có đầu nhận thức cần thiết khả tự chủ tình định; ý thức kiểm sốt tình với hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát cấp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Bước  Có đầu có tự chủ tình cơng việc; khả suy nghĩ tình xảy Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Tự định đưa phản ứng, hành động phạm vi chức trách tình cần thiết;  Có thể nhận thức rõ hồn cảnh kiểm sốt tình huống;  Có thể đưa số phản ứng thích hợp điểu kiện định nguồn lực;  Có thể chủ động đưa ý kiến, giải pháp, phương án hữu hiệu đề xuất nhanh chóng lên cấp để đạt mục tiêu cơng việc Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể tự định đưa phản ứng, hành động phạm vi chức trách tình có tính phức tạp rủi ro cao;  Có thể đối phó với tình phát sinh công việc cách hiệu có tính sáng tạo;  Có thể dẫn dắt việc diễn theo ý thức kiểm soát thân;  Có thể chủ động tư đa chiều, phân tích thấu đáo với cấp ý kiến, giải pháp, phương án đưa để đạt mục tiêu tồn diện cho doanh nghiệp;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn nhân viên đơn vị, phận phụ trách nâng cao tự chủ, kiểm soát tình Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ lxix TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Có khả chủ động phối hợp với đơn vị, phận khác doanh nghiệp để dẫn dắt tình huống, việc theo tiên liệu;  Có khả chủ động tìm kiếm hội phát triển sản xuất – kinh doanh, phát triển nguồn lực cho doanh nghiệp;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách nâng cao tự chủ, kiểm sốt tình nâng cao tư giải pháp Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Chịu căng thẳng, áp lực Định nghĩa: Là lực chủ động kiểm soát tâm lý, cảm xúc thân để trì hiệu cơng việc phải đối mặt với tình khơng mong muốn hay có dồn ép xuất nhiều nhân tố kích thích tâm lý cấp độ khác nhau, điều kiện cường độ, tần suất lao động tiêu hao nhiều trí lực thể lực Các cấp độ lực Cấp độ  Bước đầu đối diện với căng thẳng không mang tính thường xuyên;  Bước đầu nhận thức việc tránh trạng thái tâm lý tiêu cực không cần thiết bị căng thẳng, áp lực Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể đối mặt với căng thẳng, áp lực mức độ thường xuyên hơn;  Có thể triển khai hoạt động có cường độ tần suất tiêu hao sức lực trí lực;  Có khả kiềm chế cảm xúc tình căng thẳng mức độ thấp (trong thời gian ngắn, tính phức tạp khơng cao) Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể triển khai hoạt động có cường độ tần suất tiêu hao nhiều sức lực trí lực; lxx TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  Có khả kiềm chế cảm xúc tình căng thẳng, áp lực mức độ trung bình; biết yếu tố tạo căng thẳng bước thực hành động  Nhận làm giảm tác động tâm lý Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể triển khai hoạt động có cường độ tần suất tiêu hao nhiều sức lực trí lực giữ trạng thái tâm lý ổn định;  Kiểm sốt tốt tâm lý tình căng thẳng mức độ cao;  Tìm chất hay gốc rễ tạo căng thẳng, áp lực để chủ động đối phó;  Chủ động áp dụng phương pháp thích hợp để vượt qua căng thẳng, áp lực;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn nhân viên đơn vị, phận phụ trách nâng cao tự chủ, kiểm sốt tình giữ vững điềm tĩnh, trì hiệu suất cơng việc đối mặt với căng thẳng, áp lực Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Hiểu sâu sắc tâm lý thân giới hạn sức chịu đựng để giảm thiểu tối đa tác động căng thẳng, áp lực giữ hiệu suất cơng việc.;  Có khả áp dụng triết lý sống làm việc đắn, thấu đạt cân tĩnh tâm lý nhằm vượt qua căng thẳng, áp lực tình huống;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách nâng cao tự chủ, kiểm sốt tình giữ vững điềm tĩnh, trì hiệu suất cơng việc đối mặt với căng thẳng, áp lực Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Ho ̣c hỏi không ngừng Định nghĩa: Là khả nhận thức ưu điểm, sở trường hạn chế thân, từ tận dụng hội để phát triển lực hoàn thiện thân nhằm nâng cao giá trị cá nhân hiệu sản xuất - kinh doanh cho đơn vị, phận cho doanh nghiệp lxxi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Các cấp độ lực Cấp độ  Có ý thức lắng nghe góp ý từ xung quanh để nhận thức ưu điểm hạn chế thân;  Có ý thức cải thiện lực với hỗ trợ, hướng dẫn cấp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Chủ động quan sát, lắng nghe, ghi nhớ, bắt chước số kiến thức, kỹ từ xung quanh;  Tham gia đầy đủ, nghiêm túc chương trình phát triển lực doanh nghiệp tổ chức Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể áp dụng điều học hỏi vào thực tế công việc;  Chủ động tìm kiếm hội học hỏi chương trình phát triển lực doanh nghiệp;  Có ý thức tiếp nhận cơng việc, nhiệm vụ tâm tích cực Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Chủ  Có động lập thực kế hoạch phát triển lực cá nhân; khả áp dụng phát triển điều học hỏi vào thực tế công việc để đem lại hiệu cao cho đơn vị, phận;  Chủ động đề xuất chương trình phát triển lực phù hợp với cá nhân tối ưu với doanh nghiệp;  Xây dựng mục tiêu cơng việc tiêu chuẩn hồn thiện thân mức độ cao u cầu cơng việc;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn nhân viên đơn vị, phận phụ trách nâng cao ý thức học hỏi để phát triển thân để hoàn thành mục tiêu cơng việc Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ lxxii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Ý thức rõ việc nâng tầm giá trị cá nhân hoàn thiện thân thông qua học hỏi, phấn đấu không ngừng;  Xác định lực cốt lõi doanh nghiệp để từ xây dựng kế hoạch học tập, nâng cao lực cá nhân cách kịp thời lúc;  Có khả chủ động chuẩn bị lộ trình nghề nghiệp cho thân sở chiến lược phát triển doanh nghiệp giai đoạn cụ thể;  Liên tục cập nhật phát triển môi trường trị - kinh tế - xã hội xung quanh để theo kịp phát triển chuyên môn, ngành nghề;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách nâng cao ý thức học hỏi để hoàn thiện thân nâng tầm giá trị cá nhân Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Nguồn: Đề xuất tác giả Luận án Lê Quân (2009) Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam Đại học Harvard Từ điển lực Steven B.Wolff, DBA (2005) Từ điển lực Tập đoàn Hay Seema Shanghi (2007) Sổ tay đồ lực http://tratu.soha.vn/dict/vn_vn/Ch%E1%BB%A7_%C4%91%E1%BB%99ng Các nguồn thông tin xã hội lxxiii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com PHỤ LỤC MỘT SỐ BIỂU MẪU, QUY ĐỊNH TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NGHIÊN CỨU THEO PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG lxxiv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Phụ lục 3a BẢNG ĐÁNH GIÁ ỨNG VIÊN DỰ TUYỂN Áp dụng cho Phòng Nhân Họ tên ứng viên: Vị trị ứng tuyển: 0- KẾT QUẢ KIỂM TRA CHUYÊN MÔN HOẶC TAY NGHỀ: Kiểm tra chuyên môn: Kiểm tra tay nghề: 2- PHỎNG VẤN CẤP CƠ SỞ: Người vấn: Chức danh: .Ngày vấn: TT Thang điểm đánh giá: thang điểm (Có sử dụng đến điểm 0.5) Mức độ Tiêu chí Nhận xét khác Kiến thức kinh nghiệm Hiểu biết ngành nghề, thị trường Hiểu biết DOJI Tư logic số thông minh Động làm việc Hoàn cảnh cá nhân phù hợp với vị trí dự tuyển Khả thích nghi hịa nhập với mơi trường Khả gắn bó, trung thành Ngoại hình, diện mạo, trang phục 10 Tác phong ứng xử Cộng điểm Điểm TB: / 10 = Kết đánh giá điểm TB  Đạt điểm – Không phù hợp  Đạt từ ÷ 2.5 điểm – Xem xét  Đạt 2.5 ÷ 3.5 điểm – Phù hợp  Đạt 3.5÷ điểm – Rất phù hợp Loại Xem xét Tuyển gọi KẾT LUẬN Ý kiến khác: Người đánh giá Họ tên: Ngày: ./ / lxxv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com BẢNG ĐÁNH GIÁ ỨNG VIÊN DỰ TUYỂN Áp dụng cho Bộ phận Chuyên môn Họ tên ứng viên: Vị trị ứng tuyển: 0- KẾT QUẢ KIỂM TRA CHUYÊN MÔN HOẶC TAY NGHỀ: Kiểm tra chuyên môn: Kiểm tra tay nghề: 2- PHỎNG VẤN CẤP CƠ SỞ: Người vấn: Chức danh: .Ngày vấn: TT Thang điểm đánh giá: thang điểm (Có sử dụng đến điểm 0.5) Mức độ Tiêu chí Nhận xét khác Kiến thức kinh nghiệm Hiểu biết ngành nghề, thị trường Hiểu biết DOJI Tư logic số thơng minh Dự đốn khả làm việc Khả thích nghi hịa nhập với môi trường Khả phát triển Khả gắn bó, trung thành Ngoại hình, diện mạo, trang phục 10 Tác phong ứng xử Cộng điểm Điểm TB: / 10 = Kết đánh giá điểm TB  Đạt điểm – Không phù hợp  Đạt từ ÷ 2.5 điểm – Xem xét  Đạt 2.5 ÷ 3.5 điểm – Phù hợp  Đạt 3.5÷ điểm – Rất phù hợp Loại Xem xét Tuyển gọi KẾT LUẬN Ý kiến khác: Người đánh giá Họ tên: Ngày: ./ / lxxvi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Phụ lục 3b TRÍCH MẪU ĐÁNH GIÁ CÁ NHÂN CUỐI NĂM Khối: Bộ phận: Họ tên Chức danh: Ngày vào làm việc: Người đánh giá: Người duyệt: Chức danh: Chức danh: ĐIỂM CHẤM Trọng số 5: Xuất sắc – vượt yêu cầu mặt, có thể & thành tích XS 4-4.5: Tốt – vượt yêu cầu nhiều mặt, có thể & thành tích tốt 3: Rất quan trọng 3.5: Khá – vượt yêu cầu số mặt, có thể & thành tích đáng khích lệ 2: Quan trọng 2.5-3: Đạt yêu cầu nhiều mặt, cần cố gắng thêm 2: Chưa đạt yêu cầu số mặt, cần cố gắng 1: Ảnh hưởng 1-1.5: Không đạt yêu cầu nhiều mặt, cần cố gắng nhiều Ghi chú: Có thể sử dụng đơn vị điểm 0.5 A ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁ NHÂN ĐG/ Điểm ĐG/ I KIẾN THỨC – KỸ NĂNG Duyệt TS Điểm duyệt Tự ĐG tự ĐG Hiểu biết kinh nghiệm chuyên môn 0 Sử dụng nguồn lực 0 Hướng mục tiêu kết 0 Làm việc nhóm 0 Cải tiến, đổi công việc 0 Kỹ mềm 0 TỔNG ĐIỂM 12 0 Điểm A1 = 0.00 0.00 II ĐÁNH GIÁ RIÊNG CHO CẤP QUẢN LÝ ĐG/ Điểm ĐG/ Duyệt TS Điểm duyệt CƠ SỞ TRỞ LÊN Tự ĐG tự ĐG Lập kế hoạch triển khai công việc 0 Giao việc giám sát nhân viên 0 Quản lý thời gian tính chủ động công việc Kèm cặp, hướng dẫn nhân viên 0 TỔNG ĐIỂM 0 Điểm A2 = 0.00 0.00 ĐG/ Điểm ĐG/ III TINH THẦN – THÁI ĐỘ - PHẨM CHẤT Duyệt TS Điểm duyệt tự ĐG Tự ĐG Sự tuân thủ tính kỷ luật 0 Trách nhiệm nhiệt huyết 0 Thái độ học tập 0 Chính trực nhân văn 0 TỔNG ĐIỂM 0 Điểm A3 = 0.00 0.00 Điểm TB 0.00 0.00 A = (A1+A2+A3)/3 = Điểm TB A = (áp dụng cho CV/NV) 0.00 0.00 (A1+A3)/2 = NGƯỜI TỰ ĐÁNH GIÁ (Ký, ghi rõ họ tên) NGƯỜI ĐÁNH GIÁ (Ký, ghi rõ họ tên) NGƯỜI DUYỆT (Ký, ghi rõ họ tên) TGĐ DUYỆT (Nếu có) (Ký, ghi rõ họ tên) lxxvii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com PHỤ LỤC 3c TRÍCH MẪU ĐÁNH GIÁ THỜI ĐIỂM (PHỤC VỤ CÔNG TÁC NGUỒN NHÂN LỰC) Họ tên người đánh giá: Chức danh: Họ tên người thực đánh giá: Chức danh: - Bản đánh giá sở để quy hoạch NNL, Chế độ Phân công công việc phù hợp cho CBNV - Người đánh giá phải chấm điểm trực tiếp bút bi/mực đánh giá giấy, không chấm điểm file mềm in giấy - Bản đánh giá phải ghi rõ họ tên người đánh giá, người thực đánh giá ghi đầy đủ họ tên khơng ghi, ghi thêm nhận xét có thể, đồng thời để phong bì dán kín chuyển Phịng Nhân Thang điểm đánh giá: 1-1.5 điểm: khơng đạt yêu cầu nhiều mặt 2.5-3: Đạt yêu cầu nhiều mặt, cần cố gắng thêm 2: Chưa đạt yêu cầu số mặt, cần cố gắng 3.5: Khá - vượt yêu cầu số mặt 4-4.5: Tốt - vượt yêu cầu nhiều mặt, có 5: Xuất sắc - vượt yêu cầu mặt, có thể & thành tích tốt thể & thành tích XS TT Trọng số Năng lực đánh giá & Tiêu chí đánh giá Điểm ĐG Thành điểm I Hồn thành cơng việc kỳ Hiệu cơng việc (chất lượng cơng việc hồn thành) 0.0 Năng suất lao động (hoặc khối lượng công việc hồn thành) 0.0 Tiến độ cơng việc (bám sát thời hạn công việc/thúc đẩy tiến độ) 0.0 0.0 Tổng Điểm TB 0.0 II Năng lực cá nhân Đánh giá chung Hiểu biết Kinh nghiệm chuyên môn 0.0 Sử dụng nguồn lực 0.0 Hướng mục tiêu kết 0.0 Làm việc nhóm 0.0 Cải tiến, sáng tạo công việc 0.0 Kỹ mềm 0.0 12 0.0 Tổng Đánh giá dành cho CBQL cấp sở trở lên lxxviii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Lập kế hoạch Triển khai công việc 0.0 Quản lý thời gian tính Chủ động công việc 0.0 Giao việc Giám sát nhân viên 0.0 Kèm cặp, Hướng dẫn nhân viên 0.0 0.0 Tổng Tinh thần - Thái độ - Phẩm chất cá nhân Sự tuân thủ tính kỷ luật 0.0 Trách nhiệm nhiệt huyết 0.0 Thái độ học tập 0.0 Chính trực nhân văn 0.0 Tổng 0.0 Điểm TB (B1) dành cho CV/NV - Điểm TB (B2) dành cho CBQL - Tổng điểm Xếp loại đánh giá dành cho CV/NV - Tổng điểm Xếp loại đánh giá dành cho CBQL - Ý kiến nhận xét thêm điểm tốt CBNV đánh giá: Ý kiến nhận xét thêm điểm cần thay đổi CBNV đánh giá: Ý kiến đề nghị khác CBNV thực việc đánh giá: lxxix TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Phụ lục 3d BẢN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC ỨNG VIÊN ., ngày….tháng… năm … Tên ứng viên: Mã số dự tuyển: Vị trí dự tuyển:: Kết thi đầu vào: GMat: Tiếng Anh: Chun mơn (nếu có): Người vấn: A/PHẦN DÀNH CHO NGƯỜI PHỎNG VẤN Trình độ học vấn:  Trên Đại học  Đại học  Cao đẳng  Trung cấp  Phổ thơng Chun ngành đào tạo:  Tài - Ngân hàng  Quản trị Kinh doanh  Tài - Kế tóan  Kinh tế Đối ngoại  Khác Kinh nghiệm quản lý: ……….năm Người giới thiệu/Người bảo lãnh TPBank:  Khơng  Có Họ tên Người giới thiệu/ Người bảo lãnh: Thang điểm đánh giá: lxxx TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com  - Tốt  - Khá  - Trung bình Tiêu chí đánh giá Ngoại hình (chiều cao, gương mặt)  - Thiếu  - Yếu Hiểu biết TPBank Kinh nghiệm làm việc Ngân hàng Năng lực chuyên môn: - Bán hàng - Dịch vụ - Tái chính/tín dụng - Quản lý rủi ro/tuân thủ - Quản lý vận hành Năng lực quản lý: - Tư chiến lược - Lập kế hoạch, tổ chức thực phối hợp hành động - Ra định - Tuyển dụng bố trí xếp nhân - Đánh giá hiệu công việc - Phát triển người Năng lực cá nhân: - Hướng tới khách hàng - Lập luận thuyết phục - Xây dựng mối quan hệ - Bền bỉ Ghi - Với vị trí GDV, Hệ số tiêu chí 1.5 - Loại ứng viên nói ngọng thi vào vị trí trực tiếp giao dịch với khách hàng như: GDV, NV/CV Quan hệ khách hàng… - Chỉ áp dụng với vị trí cán quản lý từ cấp N-4 trở lên Đánh giá chung: Chấp thuận  Để lại Từ chối Loại HĐ: Học việc Thử việc Chính thức có thời hạn Thu nhập mong muốn: Trưởng phận đề xuất: Thành viên Hội đồng Phỏng vấn (ký & ghi rõ họ tên) lxxxi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Phụ lục 3e LỘ TRÌNH PHÁT TRIỂN VÀ LỘ TRÌNH ĐÀO TẠO (Ngạch: Quản lý) Đơn vị cấp N-1: Khối Ngân hàng doanh nghiệp Đơn vị cấp 2: Chi nhánh/Trung tâm kinh doanh Đơn vị cấp N-3:Phòng Khách hàng Doanh nghiệp Lộ trình phát triển Thâm niên dự kiến GĐ CN/ Trung tâm Kinh doanh GĐ KHDN Lộ trình đào tạo Khóa đào tạo kỹ năng: - NLQL/VI 006 - Kỹ quản lý thay đổi - NLQL/IV 003 - Kỹ vấn tuyển dụng - NLCM/I 006 - Kế hoạch kinh doanh đo lường kết hoạt động - NLCM/I 007 - Marketing tổng quát quản lý bán hàng - NLCM/IV 008 - Quản lý chất lượng dịch vụ Khóa đào tạo nghiệp vụ: - NLCM/V 018 - Quản lý rủi ro - NLCM/V 021 - Quản lý Danh mục khách hàng nhận dạng sớm rủi ro - NLCM/III 007 - Quản lý Danh mục đầu tư trung dài hạn - NLCM/III 003 - Thẩm định tài sản bảo đảm - NLCM/III 005 - Phân tích tài doanh nghiệp (nâng cao) Khóa đào tạo kỹ năng: - NLQL/VI 005 - Kỹ lãnh đạo tảng cho Quản lý cấp trung - NLQL/V 001 - Kỹ đánh giá hiệu suất công việc - NLQL/VI 001 - Kỹ huấn luyện nhân viên - NLQL/VI 002 - Kỹ tạo động lực truyền cảm hứng cho nhân viên 1- NLQL/II 002 - Kỹ tổ chức điều hành họp Khóa đào tạo nghiệp vụ: - NLCM/II 015 - Kiến thức thị trường bất động sản - NLCM/III 008 - Thẩm định hồ sơ xin vay vốn trung/dài hạn - NLCM/III 012 - Theo dõi, giám sát, xử lý nợ có vấn đề - NLCM/V 001 - Kiến thức pháp luật liên quan đến hoạt động Ngân hàng (nâng cao) - năm - năm lxxxii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Trưởng nhóm KHDN Chun viên/ Chun viên chính/Chun viên cao cấp QHKH DN - năm - năm Khóa đào tạo kỹ năng: - NLCN/I 003 - Kỹ xử lý khiếu nại khách hàng - NLQL/VI 008 - Kỹ giao việc ủy quyền - NLQL/II 001 - Kỹ lập kế hoạch quản lý thời gian hiệu Khóa đào tạo nghiệp vụ: - NLCM/II 005 - Sản phẩm dịch vụ Ngân hàng doanh nghiệp quy trình thực giao dịch (nâng cao) - NLCM/III 004 - Kiểm soát sau cho vay - NLCM/III 005 - Phân tích tài doanh nghiệp Khóa đào tạo kỹ năng: - NLCN/I 005 - Kỹ làm việc theo nhóm - NLCN/I 001 - Tư dịch vụ chăm sóc khách hàng Khóa đào tạo nghiệp vụ: - NLCM/III 002 - Thẩm định tín dụng doanh nghiệp - NLCM/II 006 - Nghiệp vụ Thanh toán quốc tế & Tài trợ thương mại - NLCM/II 007 - Nghiệp vụ kinh doanh tiền tề ngoại hối - NLCM/V 013 - Dấu hiệu nhận biết tội phạm lĩnh vực Ngân hàng - NLCM/V 019 - Quản lý rủi ro tín dụng - NLCM/V 007 - Kỹ soạn thảo hợp đồng bảo đảm tiền vay hợp đồng tín dụng - NLCM/I 004 - Phân khúc khách hàng quản lý thông tin khách hàng - NLCM/V 016 - Pháp lý KHDN Ghi chú: - Trong lộ trình đào tạo, chương trình xếp theo thứ tự từ đến nâng cao gắn liền với yêu cầu công việc yêu cầu chuyên môn, theo lộ trình thăng tiến tăng dần - Điều kiện để CBNV thay đổi lên chức danh cao gồm: Hồn thành tiêu KPIs vị trí chức danh quy định theo thời kỳ Hoàn thiện lực theo khung chương trình đào tạo Ngân hàng yêu cầu thời kỳ Để bổ nhiệm lên vị trí GĐ CN/TTKD, GĐ KHDN cần luân chuyển qua vị trí GĐ KHCN, GĐ DVKH, Trưởng phịng HTTD khoảng thời gian quy định đánh giá đạt yêu cầu thời gian luân chuyển lxxxiii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Phụ lục 3f TRÍCH MẪU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁN BỘ NHÂN VIÊN (Áp dụng CBNV có Job Specification) CÁN BỘ ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ: CÁN BỘ THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ: CHỨC DANH: CHỨC DANH: ĐƠN VỊ: NGÀY THỰC HIỆN: NGÀY BỔ NHIỆM/GIA NHẬP: A ĐÁNH GIÁ TIỀM NĂNG I Đánh giá lực Đánh giá Yêu cầu theo JS TT Năng lực Sơ cấp Cơ Trung cấp Cao cấp Chuyên gia Sơ cấp Cơ Trung cấp Cao cấp NĂNG LỰC QUẢN LÝ 1,1 Tư chiến lược Lên kế hoạch, tổ chức thực phối 1,2 hợp hành động 1,3 Ra định 1,4 Tuyển dụng bố trí xếp nhân 1,5 Đánh giá hiệu công việc 1,6 Phát triển người NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN 2,1 Bán hàng Thấu hiểu đối thủ cạnh tranh khách 2.1.1 hàng 2.1.2 Tìm kiếm hội kinh doanh 2.1.3 Bán hàng đàm phán 2.1.4 Quản lý Danh mục khách hàng lxxxiv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Chuyên gia Thiếu hụt/Đạt yêu cầu/ Vượt trội Đánh giá Yêu cầu theo JS TT Năng lực 2,2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 Dịch vụ Chú trọng khách hàng bên ngồi Tinh thần sẵn sàng thái độ tích cực Quản lý chất lượng dịch vụ nội Đối xử với Nhân viên TPBank với khách hàng Tài chính/Tín dụng Kiến thức hạch tốn kế tốn Thẩm định cấu khoản vay khách hàng doanh nghiệp Thẩm định, cấu khoản vay đặc biệt tài trợ thương mại Rủi ro/ Tuân thủ Quản lý rủi ro tín dụng Quản lý rủi ro vận hành Quản lý rủi ro thị trường Quản lý rủi ro thu hồi nợ Hiểu pháp chế tuân thủ Quản lý vận hành Hiểu triển khai quy trình đắn Đưa giải pháp sáng tạo cho vấn đề ngồi thơng lệ Nâng cao suất lao động Quản lý chi phí NĂNG LỰC CÁ NHÂN Hướng tới khách hàng Lập luận thuyết phục Xây dựng mối quan hệ Bền bỉ 2.2.4 2,3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2,4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2,5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 3,1 3,2 3,3 3,4 Sơ cấp Cơ Trung cấp Cao cấp Chuyên gia Sơ cấp Cơ Trung cấp Cao cấp lxxxv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Chuyên gia Thiếu hụt/Đạt yêu cầu/ Vượt trội ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ NĂNG LỰC Điểm mạnh: Điểm yếu: II KHÁT VỌNG Đánh giá cán quản lý trực tiếp với cán đánh giá mức độ mong muốn cơng nhận, có tham vọng & tìm kiếm thành công, thăng tiến công việc & trách nhiệm III MỨC ĐỘ CAM KẾT Đánh giá cán quản lý trực tiếp với cán đánh giá mức độ cam kết đầu tư vào công việc với hiệu công việc đạt từ mức hoàn thành tốt trở lên & cam kết tồn tại, gắn bó với Ngân hàng (cam kết lý trí & cam kết tình cảm) ĐÁNH GIÁ TIỀM NĂNG TỔNG THỂ B HIỆU QUẢ LÀM VIỆC C MA TRẬN TƯƠNG QUAN GIỮA TIỀM NĂNG VÀ NĂNG SUẤT, VỊ TRÍ CỦA CÁN BỘ TRONG MA TRẬN VỊ TRÍ TRONG MA TRẬN Cán quản lý xác định rõ vị trí cán đánh giá ma trận tương quan tiềm suất: CÁN BỘ QLTT ĐÁNH GIÁ (N-1/N-2/N-3/N-4) XÉT DUYỆT PHÊ DUYỆT lxxxvi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Phụ lục 3g KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN Cán đánh giá: Chức danh: Đơn vị: Ngày bổ nhiệm/ngày gia nhập: Cán thực đánh giá: Chức danh: Ngày thực hiện: Đánh giá lực TT Điểm mạnh Điểm yếu CÁC CƠNG VIỆC TRỌNG TÂM CẦN HỒN THIỆN TRONG 06 THÁNG TỚI (Đề từ 03- 05 công việc quan trọng nhất) TT Công việc Yêu cầu Thời gian hoàn thành THỐNG NHẤT KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO TT Đề xuất tối đa 03 chương trình đào tạo/nội dung kiến thức cần tự học thiết thực cần thực thời gian từ 06-12 tháng tới Ghi Các đề nghị, kiến nghị khác: Cử tham gia dự án luân chuyển sang vị trí công việc kiến nghị liên quan: CÁN BỘ ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QLTT ĐÁNH GIÁ(N-1 N-2 N-3 N-4) (Ghi chú: Với cán đánh giá cấp N-1, N-2, N-3 HRBP Ban Giám đốc Khối QTNNL) (BM02,QT05/QTNL v1.0) lxxxvii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com HRBP Phụ lục 3h TRÍCH QUY ĐỊNH TIÊU CHUẨN PHÂN LOẠI LAO ĐỘNG XS, A, B, C HÀNG NĂM (Sửa đổi lần 02) II PHÂN LOẠI VÀ TIÊU CHUẨN PHÂN LOẠI: Việc phân loại lao động chia làm loại: Xuất sắc, A, B, C với tiêu chuẩn cụ thể nêu TIÊU CHUẨN LOẠI XUẤT SẮC: 1.1 Làm việc đủ 12 tháng 1.2 Nghiêm túc tuân thủ đầy đủ: Nội quy Lao động; Quy chế làm việc; Bộ “Qui Tắc Ứng Xử” quy định khác Công ty, đơn vị đề 1.3 Có sức khỏe, thể phẩm chất tốt người lao động, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ giao hồn cảnh mà cơng việc địi hỏi Có cải tiến cơng việc làm hàng ngày 1.4 Gương mẫu, say mê công việc, thực tốt trình tự đào tạo sở đào tạo phát triển Biết đặt quyền lợi Công ty lên quyền lợi cá nhân thể công việc, sinh hoạt tập thể hàng ngày Cơng ty 1.5 Có trách nhiệm cao việc thực xây dựng Bộ “Qui Tắc Ứng Xử” Cơng ty ban hành nhằm mục đích xây dựng Cơng ty vững mạnh góp phần tích cực vào tồn phát triển theo mục tiêu Cơng ty 1.6 Có nếp sống văn hố lành mạnh phù hợp với nếp văn hóa Cơng ty, có quan hệ tốt có tác dộng tích cực, hỗ trợ đồng nghiệp đơn vị Cơng ty tiến 1.7 Có trách nhiệm tự giác tham gia phong trào đóng góp cho xã hội xây dựng cộng đồng … lxxxviii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TIÊU CHUẨN LOẠI A: 2.1 Tuân thủ đầy đủ: Nội quy Lao động; Quy chế làm việc; Bộ “Qui Tắc Ứng Xử” quy định Công ty, đơn vị đề 2.2 Có sức khỏe tốt, đảm bảo ngày cơng, công lao động với tinh thần trách nhiệm cao 2.3 Có ý thức lao động tốt, tác phong làm việc nghiêm túc, mức Hoàn thành nhiệm vụ cụ thể giao với tinh thần làm chủ 2.4 Học tập để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ Được đánh giá có tiến rõ rệt chuyên môn 2.5 Tôn trọng, bảo quản tài sản Công ty Đấu tranh với tượng tiêu cực xẩy Cơng ty 2.6 Đồn kết, hợp tác hồn thành cơng việc chung tập thể tin u, tín nhiệm TIÊU CHUẨN LOẠI B: 3.1 Việc Tuân thủ: Nội quy Lao động; Quy chế làm việc; Bộ “Qui Tắc Ứng Xử” quy định Công ty, đơn vị đề chưa thực đầy đủ, cịn có khiếm khuyết 3.2 Hồn thành nhiệm vụ cụ thể giao thiếu chủ động, tự giác, tác phong cơng nghiệp cịn yếu, phải nhắc nhở Sự trưởng thành chun mơn cịn hạn chế 3.3 Tinh thần tập thể, ý thức trách nhiệm chung yếu 3.4 Gây hư hỏng, mát vật tư thiết bị mà có phần trách nhiệm gây nên 3.5 Khơng đảm bảo ngày cơng làm việc, có ngày nghỉ ốm nghỉ việc riêng ≥ 12 ngày/năm Riêng trường hợp sau xem xét: 3.5.1 Người chưa có phép: Được cộng thêm số ngày tham gia sinh hoạt tập thể, số ngày Công ty nghỉ làm việc thời gian chưa có phép 3.5.2 Người tham gia khóa đào tạo tự túc có chun mơn phục vụ cho cơng việc đảm nhận lxxxix TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com TIÊU CHUẨN LOẠI C: 4.1 Việc Tuân thủ: Nội quy Lao động; Quy chế làm việc; Bộ “Qui Tắc Ứng Xử” quy định Công ty, đơn vị đề chưa tốt phải nhắc nhở nhiều mặt 4.2 Chất lượng cơng việc chun mơn kém, khơng có trưởng thành 4.3 Không đảm bảo ngày công làm việc, có ngày nghỉ ốm nghỉ việc riêng ≥ 30ngày/năm 4.4 Khơng hồn thành nhiệm vụ giao, ý thức công việc kém, kỷ luật lao động không tốt thường xuyên phải nhắc nhở, không chấp hành phân công lãnh đạo Vi phạm kỷ luật, nội dung an tồn lao động gây hậu 4.5 Có ngày nghỉ việc không lý 4.6 Nếp sống không lành mạnh, rượu chè, cờ bạc… Vi phạm kỷ luật, nội dung an toàn lao động gây nên hậu 4.7 Có hành vi xâm phạm đến tài sản cơng III CÁCH THỨC TIẾN HÀNH PHÂN LOẠI CÁ NHÂN: 1.1 Định kỳ 06 tháng hàng năm, người lao động làm tự nhận xét cá nhân để đánh giá thân theo tiêu chuẩn phân loại lao động nêu 1.2 Bản tự nhận xét cá nhân bổ sung hàng năm vào hồ sơ cá nhân Phòng NS-HC quản lý ĐƠN VỊ: 2.1 Các đơn vị sở tổ chức họp đánh giá thành tích cá nhân 2.2 Lấy ý kiến biểu kết phân loại cho cá nhân có ghi biên họp 2.3 Gửi báo cáo, biên họp cho Tổng Giám đốc CÔNG TY: Tổ chức xét duyệt, phân loại lao động Công ty hội nghị lãnh đạo gồm: Ban Tổng Giám đốc Công ty; Ban Giám đốc đơn vị trực thuộc; Đại diện tổ chức Cơng đồn Cơng ty xc TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com PHỤ LỤC CÁC HỘP: MỘT SỐ Ý KIẾN PHỎNG VẤN TẠI DOANH NGHIỆP THEO PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG : TẬP ĐỒN DOJI, TPBANK VÀ CƠNG TY CP EDH Hộp Lãnh đạo cấp cao nhà quản trị nhân lực TPBank đánh giá lực cán quản lý cấp trung Khi tham gia vấn, trao đổi, lãnh đạo cấp cao nhà tổ chức nhân lực TPBank đưa nhận xét cụ thể lực cán cấp trung thừa hành cấp Ba Phó Tổng Giám đốc phụ trách ba khối: Vận hành, Nguồn vốn Tài mô tả tranh đa dạng QLCT khối Cả ba nhà quản trị cấp cao cho ba nhóm lực lực chuyên môn nghiệp vụ QLCT đáp ứng phù hợp với công việc, đạt khoảng 70% so với yêu cầu đặt đóng góp vào 60-70% hiệu chung khối Sự tương tác, hợp lực cán cấp trung quan tâm thường xun để hài hịa lợi ích nhóm làm việc tồn tổ chức Do hầu hết nhân cấp trung ba khối chuyên viên có lực tốt đề cử lên làm quản lý nên lực quản lý lãnh đạo cần phải nâng cao thêm để đáp ứng yêu cầu vị trí chức danh, đặc biệt lực liên quan đến quản trị nhân Các kỹ mềm QLCT thiếu yếu, chưa tự ý thức cần thiết cần hoàn thiện Một số vị trí cấp trung, đặc biệt cấp Giám đốc chi nhánh sở, có xu hướng chạy theo thành tích kinh doanh nhìn thấy mục tiêu có tính chất dài hạn (long run) mà muốn hồn thành thân họ cần hồn thiện nhiều lực nâng cao Nhìn chung, khó khăn lớn trình làm việc với cấp trung thái độ tinh thần học hỏi (learning attitude) họ Yếu tố quan trọng với số cán thái độ học hỏi, lắng nghe cịn yếu Trong đó, để trở thành nhà quản lý tốt thân họ khơng an phận mà phải sẵn sàng cởi mở lắng nghe Dưới lăng kính nhà tổ chức nhân lực TPBank, nhân QLCT ngân hàng trẻ, động, nhiệt huyết nỗ lực công việc Tuy nhiên, họ cần phải đào tạo kèm cặp thêm kỹ quản lý Thách thức lớn nhà quản trị nhân việc thu hút xci TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com giữ chân cán cấp trung có lực bối cảnh ngân hàng cạnh tranh liệt để câu kéo nhân Tổng Giám đốc TPBank đánh giá rằng, nhìn chung, đội ngũ cán QLCT ngân hàng có lực chun mơn cao, có thương hiệu so với ngân hàng khác Xét tổng thể: lực QLCT TP Bank tốt ngân hàng quốc doanh, thấp so với ngân hàng CP thuộc Top dẫn đầu Tuy nhiên, kỹ lãnh đạo quản lý, quản trị thân giảm dần theo cấp Càng cấp cao kỹ tốt, giảm dần cấp thấp “Do đặc thù nghề ngân hàng nên hầu hết cán QLCT TPBank thiên làm kinh doanh tốt điều ngắn hạn hợp lý ngân hàng tố chất kinh doanh quan trọng nhất”, Tổng Giám đốc TPBank chia sẻ xcii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Hộp Lãnh đạo cấp cao nhà quản trị nhân lực Tập đoàn DOJI đánh giá lực cán quản lý cấp trung Lãnh đạo DOJI tương đối hài lòng lực chuyên môn cán cấp trung họ chun gia có kinh nghiệm, đặc biệt vị trí cơng tác có chun môn đặc thù hoạt động VBĐQ Đa phần nhân cấp trung DOJI có thâm niên cao, tính ổn định gắn bó lớn so với đơn vị ngành số cán năm chiếm 70%, có số người có thâm niên 15 năm Chủ tịch - TGĐ tập đoàn nhấn mạnh rằng, mạnh đội ngũ cấp trung DOJI Sự tận tâm nhiệt huyết làm việc; Tơn kính lãnh đạo, Gắn bó với DN, Nhân văn tình cảm Đó chất lửa DOJI truyền tải từ BLĐ xuống cán cấp trung cách trực tiếp hàng ngày Văn hóa chất keo gắn kết người DOJI với với cơng việc Đây nguồn lực người quý giá bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt nhảy việc nhân cấp trung gian cao tập đồn tư nhân Tuy nhiên, lăng kính khác, nhà quản trị nhân lực DOJI cho rằng, thâm niên cao lại yếu tố cản trở đến sáng tạo tư nhà quản lý Họ yên ổn “comfort zone” ngại đổi mới, tính cầu tiến chưa cao Một số khác lại làm nhiệm vụ đưa thông tin lên lãnh đạo (information forwarder) báo cáo sau phân tích đầy đủ thơng tin (reporter) Phó TGĐ phụ trách khối Nhân - Quản trị DOJI chia sẻ thêm rằng: “Sự nhân văn văn hóa DOJI có phần làm cán cấp trung chưa có ý thức vươn lên, phấn đấu máu lửa mà đơi thỏa hiệp, chấp nhận, mà điều cản trở việc nâng cao tinh thần chiến đấu sức cạnh tranh thời buổi kinh tế đầy khó khăn này.” Bên cạnh đó, số cán lại chưa có kỹ xử lý vấn đề, tình (problem-solving mindset) mà quanh quẩn nêu vấn đề trông chờ đạo từ cấp họp Ngoài ra, lực định tư giải pháp cán cấp trung gian tương đối hạn chế Điều gây khó khăn áp lực cho lãnh đạo cấp cao phải nghĩ hộ đưa sách vấn đề chiến thuật, vi mô, khiến lãnh đạo thường bị ôm đồm tải Cũng giống TPBank, Phó TGĐ DOJI chưa thực hài lòng với tinh thần học hỏi (learning attitude) cán cấp trung quyền Đó tâm lý ngại bổ sung kiến thức, ngại học, ngại đọc Cán nhân tập đồn cịn bổ sung thêm việc thu hoạch sau đào tạo cịn sơ sài mang tính đối phó, điều xciii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com ảnh hưởng đến chất lượng ứng dụng kiến thức học vào cơng việc thực tiễn Ngồi ra, lực triển khai công việc chưa thực hiệu quả, chưa bám sát mốc thời gian khiến lãnh đạo nhiều lần phải trở thành “người nhắc việc.” Khó khăn mà lãnh đạo DOJI cảm nhận lực cấp trung hạn chế khả đào tạo phát triển nhân viên nói riêng lực quản trị nhân nói chung Đặc biệt việc huấn luyện công việc (coaching on job) chưa thực tốt lãnh đạo cấp cao yêu cầu thường xuyên liên tục “Bởi văn hóa DOJI đề cao việc lãnh đạo, quản lý nhân viên hành vi người lãnh đạo (lãnh đạo làm gương), coi việc huấn luyện thông qua thực tiễn giúp cho nhân viên nhanh trưởng thành tiếp nhận đào tạo thụ động qua giảng lớp Nhưng cán cấp trung lại chưa làm điều mong đợi”, Chủ tịch - TGĐ DOJI chia sẻ Ngoài ông cho vấn đề cần cán cấp trung tập trung hồn thiện, hiểu biết luật DN, luật đầu tư; sách, quy định quan quản lý nhà nước; hiểu biết chung môi trường kinh tế - xã hội Đây kiến thức vô cần thiết để nhà quản lý vận hành SX-KD luật, biến khó khăn, thách thức thành hội tạo nên lợi cạnh tranh nhờ hiểu biết sâu chế, sách mơi trường vĩ mô xciv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Hộp Lãnh đạo cấp cao Công ty CP EDH đánh giá lực cán quản lý cấp trung Với đặc thù công ty sản xuất, Chủ tịch HĐQT EDH có chia sẻ chi tiết cán cấp trung Người lãnh đạo cao cơng ty sản xuất uy tín cho rằng, vai trò QLCT năm sau có tiến tốt nhiều so với năm trước Lý ngồi việc thường xun va chạm với thực tế, cán cấp trung muốn giữ vị trí quản lý muốn thăng tiến thân họ phải tự hồn thiện thân, cộng với hỗ trợ, đào tạo từ lãnh đạo DN Khi hỏi điểm mạnh, điểm yếu cán này, Chủ tịch HĐQT EDH cho biết: Điểm mạnh: Có kiến thức, kỹ thái độ làm việc tốt Hiểu quy trình quản lý, văn hóa, quy tắc ứng xử DN Biết tổ chức thực đạo quản lý cấp cao Biết cách phối hợp cán cấp trung nhân viên đơn vị khác Tự hào môi trường làm việc EDH Điểm yếu: Chưa chủ động tham mưu cho lãnh đạo đường hướng phát triển DN mà thường dừng lại việc triển khai theo yêu cầu quản lý cấp cao Kỹ quản lý cịn yếu nên tính chun nghiệp hiệu công việc chưa cao Chưa có nhiều tư sáng tạo để giúp lãnh đạo có nhiều trợ thủ đắc lực, xét theo số lượng cán cấp trung có Thực chưa chức mà lãnh đạo cần QLCT lại thiên quản lý vĩ mô chung chung quản lý vi mô, quản lý chi tiết công việc yêu cầu nhiệm vụ Do đó, cơng việc, thơng thường lãnh đạo phải định hướng trước kế hoạch Sản xuất, Kinh doanh, Dịch vụ , xây dựng Quy trình quản lý; Văn hóa DN; Quy tắc ứng xử Đơi lúc quản lý cấp cao cơng ty có cảm giác phải ơm đồm q nhiều cơng việc xcv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Tổng Giám đốc EDH lại đưa điểm mạnh cán cấp trung quyền là: Đáp ứng yêu cầu chuyên môn công việc; Hiểu biết sản phẩm dịch vụ DN; Giá trị đạo đức; Tạo dựng niềm tin nội bên (khách hàng, đối tác); Thời gian làm việc gắn bó với Cơng ty lâu Điểm yếu khu trú nhiều ở: Kỹ marketing phát triển thị trường; Kiểm tra giám sát công việc số phận lỏng Do phần lớn đội ngũ QLCT xuất phát từ trường kỹ thuật, nên kỹ quảng bá làm thị trường (bao gồm việc nghiên cứu, tìm kiếm phát triển khách hàng/sản phẩm mới) hạn chế xcvi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Hộp Tự đánh giá lực thân cán quản lý cấp trung Tập đồn DOJI, TPBank Cơng ty CP EDH Tác giả có tiến hành vấn số cán cấp trung ba đơn vị để biết đánh giá tự thân nhân QLCT ba DN nghiên cứu tình huống, họ đối tượng nghiên cứu Luận án việc từ nhận thức lực thân quan trọng để phát triển lực cá nhân Với DOJI, đa phần nhân QLCT tự đánh giá có điểm mạnh mặt tinh thần, thái độ như: Nhiệt huyết, đam mê công việc; Tinh thần trách nhiệm cao; Coi trọng giá trị đạo đức nghề nghiệp; Tơn trọng cấp trên; Có gắn bó lâu dài với DN Điều tương đồng với đánh giá lãnh đạo tập đoàn Ngoài ra, số cán cấp trung tự đánh giá đáp ứng tốt chun mơn cơng việc, có khả chịu áp lực cao dễ dàng thích nghi với điều kiện Điểm yếu lực mà họ tự nhận thấy thân Kỹ quản lý thời gian chưa tốt; Kỹ kiểm soát công việc chưa cao, thiếu cẩn trọng sốt xét kĩ lưỡng hạng mục cơng việc dẫn đến việc cấp phải chỉnh sửa nhiều lần, có q nhiều cơng việc thời điểm Một số cán tự nhận họ có điểm yếu chưa chủ động, liệt chưa tiếp cận, bám đuổi khách hàng cách liệt Các cán cấp trung TPBank có chia sẻ lực thân đa đạng Đa phần họ hài lịng với kinh nghiệm chun mơn lực chuyên ngành thân nghề tài chính, ngân hàng đặc thù địi hỏi hiểu biết sâu, chi tiết lĩnh vực đảm nhiệm Một số lực cá nhân coi điểm mạnh Tính bền bỉ; Sự cầu tiến; Chăm nỗ lực; Kỹ giao tiếp Khi hỏi điểm yếu lực, đa phần tập trung Tầm nhìn vĩ mơ chưa tốt, Khả đổi sáng tạo cịn yếu, Khả làm chủ cơng nghệ thông tin số Kỹ mềm khác chưa cao Cấp trung EDH tự nhận thấy điểm yếu lại liên quan nhiều đến lực marketing phát triển thị trường khả đổi sáng tạo, cải tiến, với yêu cầu công ty sản xuất công nghệ cao EDH Họ đánh giá điểm mạnh Kiến thức chuyên môn, xuất phát điểm đa phần kỹ sư chuyên ngành Ngoài ra, họ hài lòng Kỹ lập kế hoạch kiểm sốt cơng việc; Khả làm việc nhóm Trình độ công nghệ thông tin thân xcvii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Hộp Quản lý sở Tập đồn DOJI, TPBank Cơng ty CP EDH đánh giá lực cán quản lý cấp trung trực tiếp Để có nhận định khách quan tranh đánh giá lực cấp trung cách phong phú đa dạng ba DN nghiên cứu tình huống, tác giả có tiến hành vấn số cán quản lý sở thừa hành trực tiếp cán cấp trung Nhìn chung, quản lý sở DOJI nhận xét tốt Kiến thức; Kỹ chuyên môn Kinh nghiệm làm việc QLCT Họ đánh giá cao Nhiệt huyết; Đam mê Tính trách nhiệm cấp quản lý trực tiếp công việc Cấp sở DOJI nhận định cán quản ý trực tiếp có Khả làm việc nhóm Lãnh đạo nhóm tương đối tốt Cũng giống vậy, cán sở TPBank lại đánh giá cấp trung trực tiếp có điểm mạnh Năng lực chun môn; Kinh nghiệm Đam mê nghề nghiệp Bên cạnh đó, số đánh giá cao cấp Khả xử lý tình huống; Năng lực hướng kết Khả tạo động lực cho nhân viên Cán cấp trung đánh giá cấp sở EDH có điểm mạnh liên quan đến Kiến thức; Kinh nghiệm chuyên môn Đam mê công việc Khi hỏi điểm mà họ cho yếu lực cán quản lý trực tiếp, cán sở ba công ty đưa số nhận xét thẳng thắn Trước hết họ cho cán cấp trung chưa có nhiều Đổi sáng tạo bứt phá công việc Với tư cách thuộc cấp trực tiếp, họ cho Khả đào tạo phát triển nhân viên, Khả kiểm tra giám sát cấp QLCT chưa thực tốt Điều chứng tỏ cấp sở muốn nhận đào tạo, huấn luyện, chí kiểm sốt cấp nhiều để công việc đạt kết tốt Một số cán cấp trung cấp sở đánh giá Khả ngoại ngữ, Trình độ tin học cịn hạn chế, chưa có Khả chịu áp lực Kiểm soát cảm xúc tốt xcviii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Hộp Lãnh đạo Cán nhân Tập đoàn DOJI, TPBank Cơng ty CP EDH nhận xét tính ứng dụng KNL nhân QLCT DNNQD VN Khi tác giả tiến hành vấn, trao đổi cởi mở để lắng nghe ý kiến đánh giá khách quan KNL gồm 21 tiêu chí lực việc ứng dụng KNL đơn vị, 100% người hỏi bao gồm lãnh đạo cấp cao nhà quản trị nhân lực nhận định KNL cần thiết hữu ích cho cơng tác đánh giá cán QLCT Chủ tịch EDH cho biết KNL sử dụng phần (những lực cần phải đáp ứng ngay) làm sở cho công tác tuyển dụng nhân đánh giá ứng viên cách rõ ràng, xác Tiếp theo, việc đánh giá cán thông qua KNL đưa tiêu chuẩn cần thiết cho công tác quy hoạch cán để bồi dưỡng phát triển Việc xây dựng chế độ đãi ngộ tùy thuộc vào khả tài sách DN, KNL phần giúp nhà quản trị cấp cao kiểm soát, đo lường lực QLCT so với tiêu chuẩn, so sánh, phân loại họ đưa sách đãi ngộ, phúc lợi cách phù hợp Bà cho đưa thêm lực Tạo dựng văn hóa giá trị tổ chức KNL cho cấp trung Tổng Giám đốc EDH cho đánh giá theo KNL hỗ trợ thêm cho công tác tuyển dụng quy hoạch nên áp dụng tốt Các nhà QLCT nắm yêu cầu cần có thân quản lý cấp cao, quản lý cấp có thêm sở để đánh giá đưa yêu cầu cán cấp trung Các nhà quản trị cấp cao TPBank đưa nhận xét tính cực tính ứng dụng KNL xây dựng Tổng Giám đốc ngân hàng cho biết: “KNL hữu ích, sử dụng đánh giá cán cấp trung có tác dụng lớn việc đạt đến mục tiêu lâu dài DN” Giám đốc nhân TPBank đưa ý kiến rằng: “Tôi đồng ý với ý kiến Tuy nhiên cần xem xét việc sử dụng KNL với: hiệu làm việc; mức độ nhiệt huyết; cam kết gắn bó với tổ chức” Các Phó Tổng Giám đốc ngân hàng đưa nhận định việc sử dụng KNL để đánh giá cán quan trọng, phù hợp với cấp trung TPBank, nhằm phục vụ cho công tác tuyển dụng, trả lương, quy hoạch, bổ nhiệm… Họ cho KNL nên hạt nhân cốt lõi để sử dụng vào đánh giá lực cán QLCT Lãnh đạo Tập đồn DOJI cho biết, mục tiêu SX-KD ln phải quan tâm hàng đầu câu chuyện sống cịn DN Các DN nói chung, xcix TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com DNNQD đề cao đánh giá KPI điều tất yếu để đo lường mức độ hoàn thành tiêu kinh doanh doanh số, lợi nhuận, số quay vòng vốn… Tuy nhiên, việc đánh giá KPI đãi ngộ, phát triển nhân viên qua KPI mang tính ngắn hạn phục vụ cho tăng trưởng giai đoạn Còn đánh giá lực để bồi dưỡng, quy hoạch cán (vốn nguồn lực quý báu) chiến lược dài hạn cho phát triển bền vững để nâng cao lợi cạnh tranh DN thị trường Đầu KPI tốt tách rời khỏi đầu vào lực cán tốt, có khác biệt mang tính thời, may mắn DN tận dụng mạnh sẵn có cán Nhưng đến giai đoạn phát triển mới, vốn lực tự có cần phải đánh giá nghiêm túc để quy hoạch lại, tạo tiền đề sở cho phát triển lâu dài “Hơn nữa, cho dù có khách quan đến đâu việc đánh giá cán bộ, đặc biệt cấp trung, tình trạng mơ hồ, thiên kiện gần mang tính thời điểm Trong đánh giá người lại cần tranh tổng thể đa dạng, từ tiềm năng lực phát tiết, từ khả dẫn dắt thân, dẫn dắt người xung quanh đến khả dẫn dắt tổ chức”, Chủ tịch - Tổng Giám đốc DOJI cho biết Do vậy, KNL công cụ đo lường cần thiết hữu dụng Trưởng phịng nhân Tập đồn DOJI tâm huyết với KNL coi tiền đề để phịng Nhân triển khai cơng tác đánh giá nhân (từ lúc cịn ứng viên dự tuyển quy hoạch thành cán nguồn DN) cách minh bạch, xác góp phần vào việc tham mưu cho ban lãnh đạo sách quy hoạch NNL trúng c TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Hộp Cán quản lý cấp trung quản lý cấp sở Tập đoàn DOJI, TPBank Công ty CP EDH nhận xét tính ứng dụng KNL nhân QLCT DNNQD VN Hơn hết, với tư cách đối tượng trực tiếp KNL này, số nhân QLCT đưa nhận xét cần phải lắng nghe để KNL thực khả thi vào sách đánh giá DN Cán cấp trung ba DN cho rằng, KNL mà họ tiếp cận điều tra khảo sát vấn phù hợp hiệu để đánh giá thân họ Có quản lý sở nói rằng: “Tôi thấy hợp lý đầy đủ, tất nhiên mức độ quan trọng lực khác vị trí quản lý cụ thể.” Cán khác lại đưa nhận định: “Tôi thấy khả thi hiệu quả, KNL đánh giá toàn diện, cụ thể, chi tiết theo nhiều chiều, nhiều tiêu chí với nhiều thang điểm trọng số khác nhau.” Một ý khác là: “Cá nhân thấy có triển vọng ứng dụng với KNL này, việc thực công tác tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, quy hoạch tiến hành có hiệu chất lượng hơn.” Cũng có số ý kiến cần thêm lực này, bớt lực lại, QLCT nhận thức vị trí cơng việc với vai trị ngày cao DN tiêu chí lực dành cho họ cần phải đa dạng toàn diện KNL thể Một số cán cấp trung nhấn mạnh thêm KNL có nhiều tiêu chí phong phú so với tiêu chuẩn đánh giá DN nhà nước, vốn khơng đa dạng hóa tiêu chí lực, khơng định lượng thang đo chi tiết, cịn coi nặng vấn đề thâm niên, học vị, nhân thân Các quản lý sở người làm việc cận kề hàng ngày với cán cấp trung, lực cấp trung ảnh hưởng nhiều đến chất lượng, hiệu tiến độ công việc họ nên họ đưa ý kiến nhận xét tích cực với việc ứng dụng KNL Họ cho việc ứng dụng KNL khả thi cần thời gian thử nghiệm, đánh giá cịn tùy thuộc vào khả triển khai, áp dụng đơn vị người tổ chức đánh giá Cũng có ý kiến cho số lượng lực nhiều, nên gộp lực có tính chất tương tự Tóm lại, cấp sở cho KNL áp dụng tốt cho nhà QLCT Đó sở để lựa chọn đánh giá cán “Tuy nhiên, người có điểm mạnh, điểm yếu cố hữu riêng biệt nên khó có người đáp ứng đầy đủ lực này”, quản lý sở nhận định ci TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Hộp Cán quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI đưa yêu cầu, định hướng kỳ vọng việc phát triển lực thân Cán cấp trung Tập đoàn DOJI đưa nhận định thuận lợi việc nâng cao lực sau: - Ban lãnh đạo tin tưởng, ủng hộ; - Môi trường làm việc tốt; - Được lãnh đạo trực tiếp gián tiếp hướng dẫn định hướng; - Được học hỏi trau dồi nhiều từ cán quản lý trực tiếp có trí tuệ thơng qua cơng việc thực tiễn; - Tập đồn thường xun tổ chức khóa đào tạo kỹ nâng cao lực cho cán quản lý; - Đồng nghiệp thường xuyên hỗ trợ nhau; - Bản thân có cố gắng, tâm; Nói khó khăn, tất nói đến hai từ “thời gian” Một số QLCT DOJI nói cơng việc đảm nhiệm chưa thực triển khai có hiệu nên chưa dành nhiều thời gian cho việc nâng cao lực Cán khác lại cho kỹ quản trị thời gian chưa tốt nên chưa dành thời gian để học hỏi thêm nhiều kiến thức phát triển thân Có cán thấy nhiều thời gian để làm việc chi tiết công việc nâng cao thêm lực Một vài cán lại nói đến việc nâng cao lực bị hạn chế thân chưa cân tốt công việc sống Tuy nhiên, nhân QLCT DOJI ý thức yêu cầu cần thiết phải nâng cao lực thân để đáp ứng yêu cầu công việc bối cảnh phát triển mở rộng tập đoàn Những lực mà họ hay hướng tới để nâng cao là: - Kiểm soát nguồn lực chi phí; - Quản trị chất lượng; - Marketing thị trường; - Lập kế hoạch kiểm sốt cơng việc; - Sử dụng cơng nghệ thơng tin; - Đổi mới, sáng tạo; cii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com - Quản lý căng thẳng, áp lực; Khi hỏi kỳ vọng thân tập đoàn việc phát triển lực cá nhân, cán QLCT DOJI chia sẻ mong muốn với ban lãnh đạo, cấp như: - Tạo mơi trường làm việc thuận lợi, bình đẳng cho cán QLCT; - Tạo điều kiện, động viên hỗ trợ kịp thời trình phát triển lực cán cấp trung; - Tạo hội cho cá nhân có điều kiện thể lực thân, nâng cao tính chủ động sáng tạo công việc; - Tin tưởng giao việc phân rõ quyền hạn, trách nhiệm; - Thể quan điểm, tiêu chuẩn rõ ràng, bình đẳng đánh giá cấp để động viên cấp trung phấn đấu vươn lên ciii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Hộp Cán quản lý cấp trung TPBank đưa yêu cầu, định hướng kỳ vọng việc phát triển lực thân Cán cấp trung TPBank đưa nhận định thuận lợi việc nâng cao lực sau: - Thường xuyên ban lãnh đạo quan tâm; - Đã có thay đổi nhận thức cần tự hoàn thiện lực cá nhân nhiều trình làm việc; - Đã có ý thức tự học hỏi từ lãnh đạo, đồng nghiệp, đối tác ; - Đã có kinh nghiệm cơng việc xử lý cơng việc nên tiếp cận vấn đề nhanh chóng Cấp trung TPBank đưa khó khăn việc nâng cao lực thân vấn đề thời gian bận rộn bị chi phối công việc vụ hàng ngày Kỹ mà họ muốn nâng cao Quản trị chất lượng; Ra định; Quản lý thời gian Quản lý căng thẳng, áp lực Ngoài ra, Khả sử dụng cơng nghệ thơng tin Trình độ ngoại ngữ vấn đề họ quan tâm muốn cải thiện Khi hỏi kỳ vọng thân ban lãnh đạo ngân hàng việc phát triển lực cá nhân, QLCT TPBank chia sẻ mong muốn: - Có định hướng chiến lược sách rõ ràng nội dung phát triển lực cán cấp trung; - Tạo môi trường làm việc điều kiện tối đa để nhân viên phát huy khả năng, lực mình; - Ln ghi nhận ý kiến, đóng góp nhân viên; - Có đánh giá cơng bằng, khuyến khích kịp thời cán có thành tích cơng tác; - Có thêm nhiều chia sẻ, hướng dẫn, kèm cặp QLCT Mỗi lãnh đạo có mạnh, nên tổ chức buổi chia sẻ, thực hành cụ thể cho cán QLCT , ví dụ tháng hướng vào lực cụ thể); Ngoài ra, QLCT mong muốn ngân hàng cần tăng cường công tác đào tạo trau dồi nghiệp vụ, cập nhật thông tin ảnh hưởng đến nghiệp vụ nhóm cấp trung thường xuyên tổ chức buổi team building để người giao lưu, chia sẻ khó khăn, thuận lợi cơng việc civ TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Hộp 10 Cán quản lý cấp trung Công ty CP EDH đưa yêu cầu, định hướng kỳ vọng việc phát triển lực thân Về phía Cơng ty EDH, cán QLCT cởi mở chia sẻ khó khăn thuận lợi việc phát triển lực cá nhân Tóm lại, giống câu chuyện DOJI TPBank, khó khăn mà cán cấp trung EDH cảm thấy vướng mắc, câu chuyện thời gian Nhân QLCT phải dành nhiều thời gian cho công việc xử lý trực tiếp hàng ngày nên chưa có thời gian để nâng cao lực cá nhân nghiên cứu, đọc tài liệu để trau dồi kiến thức Thuận lợi mà họ nhận thấy được, ủng hộ ban lãnh đạo sách khuyến khích tạo điều kiện việc học phát triển chuyên môn công ty Nhận thức QLCT EDH lực cần phát triển là: - Marketing thị trường; - Lập kế hoạch kiểm sốt cơng việc; - Đào tạo, phát triển cấp dưới; - Trao quyền; - Quản lý thời gian; - Ngoại ngữ Ngoài ra, mong muốn cán EDH cần hỗ trợ cam kết từ phía quản lý cấp cao thơng qua sách quy định cơng ty, có cơng minh bạch đánh giá lực cán cv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com Hộp 11 Yêu cầu kỳ vọng quản lý sở Tập đồn DOJI, TPBank Cơng ty CP EDH cán quản lý cấp trung trực tiếp Với tư cách nhân viên thừa hành chịu quản lý trực tiếp cán cấp trung, quản lý sở ba đơn vị đưa số yêu cầu kỳ vọng cấp sau: - Gương mẫu truyền lửa cho cán cấp dưới; - Trao quyền thúc đẩy việc tự chịu trách nhiệm nhân viên cấp công việc; - Dành thêm thời gian cho việc đào tạo, kèm cặp để nâng cao lực, nghiệp vụ nhân viên cấp dưới; - Định hướng rõ ràng lộ trình cơng việc cho quản lý sở; - Tìm hiểu thêm đề xuất, hỗ trợ phòng nhân việc tổ chức khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu cập nhật kiến thức cho cán sở; - Lên kế hoạch kiểm soát chặt chẽ việc triển khai theo kế hoạch phân công công việc cho cấp dưới; - Nâng cao kỹ lãnh đạo xử lý công việc; - Nâng cao kỹ quản trị chất lượng (sản phẩm dịch vụ); - Nâng cao khả ngoại ngữ; - Nâng cao kỹ quản lý căng thẳng, áp lực để làm việc với cấp hòa nhã, thân thiện cvi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com ... điểm ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 147 CHƯƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG. .. dựng khung lực thí điểm ứng dụng vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Chương 5: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp. .. DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ THÍ ĐIỂM ỨNG DỤNG VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 110 4.1 Đề xuất khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc