Xây dựng một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty bánh kẹo hải hà

Đề tài: Xây dựng s ố giải pháp nhằm hoµn t h i Ư n h Ư t h ố n g k ê n h p h â n p h ối t i c ô n g t y b ¸ n h k Đ o h ả i hà c h- ơn g : C ¬ s ë l ý t h u y Õ t v Ị h Ư t h è n g k ê n h p h â n p h ối Bản chất kênh phân phối 1.1 Định nghĩa vai trò hệ thống sách phân phối Quá trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp không dừng lại giai đoạn sản xuất sản phẩm cất vào kho chờ ng-ời đến lấy mà thân doanh nghiệp phải đảm nhận kiểm soát dòng sản phẩm từ khâu sản xuất nhà máy khâu tiêu thụ cuối thu tiền Trong môi tr-ờng kinh tế thị tr-ờng nhà sản xuất phải tự đảm nhận công tác tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên có tr-ờng hợp nhà sản xuất bán trực tiếp tất sản phẩm đến tận tay ng-ời tiêu ding cuối mà th-ờng phải thông qua tổ chức trung gian nh- Công ty th-ơng mại, nhà bán buôn, đại lý, nhà bán lẻ, Tức phải thiết lập nên hệ thống sách phân phối nhằm đảm bảo chuyển giao sản phẩm doanh nghiệp từ khâu sản xuất sang khâu tiêu thụ tiêu thụ đ-ợc sản phẩm Đối với nhà sản xuất, sách phân phối bao gồm việc lựa chọn loại hình, số l-ợng sở trung gian đ-ợc sử dụng để làm chức phân phối sản phẩm Tiếp đến xác định thể thức quan hệ th-ơng mại cho phép nhà sản xuất kiểm soát đ-ợc hoạt động mạng l-ới th-ơng mại đ-ợc thiết lập Đối với nhà sản xuất sách phân phối đóng vai trò quan trọng lý sau: - Chính sách phân phối bắt buộc: Khác với mô hình kinh tế kế hoạch hoá tập trung, điều kiện kinh tế thị tr-ờng thân nhà sản xuất phải tự lo lấy đầu vào đầu Tức phải tự tìm kiếm thị tr-ờng, khách hàng để tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ sản xuất Tốc độ tiêu thụ định nhịp độ sản xuất - Hệ thống phân phối cấu cứng, phải nhiều thời gian xây dựng đ-ợc khó thay đổi - Các nhà sản xuất khó kiểm soát đ-ợc hoạt động hệ thống phân phối Do việc phải xây dựng hệ thống phân phối thông qua nhà phân phối trung gian mà than họ lại bị lôi kéo, mời chào nhà sản xuất cạnh tranh Trong bối cảnh ng-ời ta khó mà kiểm soát đ-ợc tập tính thái độ nhà phân phối 1.2 Chức hệ thống phân phối Nhịp độ phát triển khâu sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào trình vận hành hệ thống phân phối Nguyên tắc chung sản phẩm đà đ-ợc sản xuất phải đ-ợc cung ứng đến ng-ời tiêu dùng Tổ chức hệ thống phân phối phải đảm bảo: - Cung ứng đầy đủ số l-ợng chất l-ợng sản phẩm theo yêu cầu ng-ời mua Không đ-ợc để xẩy tr-ờng hợp thiếu hàng - Phải cung cấp hàng thời điểm mà khách hàng yêu cầu - Phải lựa chọn hợp lý điểm bán hàng số l-ợng chất l-ợng Đối với cá nhân tổ chức làm công tác phân phối phảo đảm bảo chức sau: - Lựa chọn sản phẩm dịch vụ phù hợp với yêu cầu khách hàng ( phù hợp giá cả, chủng loại, chất l-ợng, ) - Vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi bán chí đến tận địa điểm mà khách hàng yêu cầu - Dự báo biến động thị tr-ờng - Dự trữ hàng để thoả mÃn nhu cầu t-ơng lai - Giới thiệu sản phẩm để lôi kéo ý khách hàng - Bán hàng tổ chức dịch vụ sau bán hàng - Hoàn thành nghĩa vụ tài nhà sản xuất 1.3 Cấu trúc hệ thống phân phối Hầu hết nhà sản xuất làm việc với trung gian tiếp thị để đ-a sản phẩm vào thị tr-ờng Họ cố tạo đ-ợc kênh phân phối Chúng ta định nghĩa kênh phân phối (distribution channel) nh- tập hợp cá nhân hay sở chấp hữu (take title), hỗ trợ việc chuyển nh-ợng quyền sở hữu hàng hoá hay dịch vụ ®ã, chun nã tõ ng-êi s¶n xt ®Õn ng-êi tiêu dùng Tuỳ theo tính chất sản phẩm, tiền lùc cđa doanh nghiƯp mµ cã thĨ chän mét kiểu cấu trúc hệ thống phân phối sau: 1.3.1 Kênh phân phối trực tiếp (kênh zero cấp) Nhà phân phối trực tiếp bán sản phẩm đến tận tay khách hàng mà không qua tổ chức trung gian Ba cách bán trực tiếp chủ yếu là: + Bán đến nhà + Bán theo th- đặt hàng + Bán trực tiếp cửa tiệm nhà sản xuất Loại cấu trúc th-ờng áp dụng cho loại hình sản phẩm công nghiệp đặc biệt nh- máy phát điện, máy biến thế, đầu tầu xe lửa, 1.3.2 Kênh phân phối ngắn (kênh cấp) Chỉ có trung gian bán hàng Trong thị tr-ờng hàng tiêu dùng, trung gian th-ờng nhà bán lẻ, thị tr-ờng hàng kỹ nghệ, th-ờng nhà môi giới hay đại lý bán hàng Nói chung loại hình th-ờng áp dụng cho sản phẩm công nghiệp Số l-ợng khách hàng ít, không cần phải tổ chức qua nhiều cấp trung gian 1.3.3 Kênh phân phối dài - Kênh hai cấp: Có hai cấp trung gian Trong thị tr-ờng hàng tiêu dùng, th-ờng nhà bán sỉ bán lẻ Trong thị tr-ờng hàng kỹ nghệ phận phân phối công ty nhà buôn - Kªnh ba cÊp: cã ba cÊp trung gian Trong mét số nghành, chen ng-ời bán sỉ bán lẻ ng-ời bán buôn (a jobber) Ng-ời bán buôn mua từ ng-ời bán sỉ bán lại cho ng-ời bán lẻ nhỏ hơn, th-ờng ng-ời bán sỉ không giao dịch với ng-ời bán lẻ nhỏ Cũng có đ-ờng dây phân phối cấp cao không thông dụng Sơ đồ 1: Th í dụ cá c kênh vớ i cấp khác nh au Kênh zero cấp: Khách hàng Nhà sản xuất Kênh cấp: Ng-ời bán lẻ Nhà sản xuất Khách hàng Kênh hai cấp: Nhà sản xuất Ng-ời bán sỉ Ng-ời bán lẻ Khách hàng Ng-ời bán lẻ Khách hàng Kênh ba cấp: Nhà sản xuất Ng-ời bán sỉ Ng-ời môi giới 1.4 Những kiểu l-u chuyển kênh Những phận kênh phân phối nối kết với nhiều kiểu l-u chuyển Quan trọng kiểu l-u chun phÈm vËt, l-u chun së h÷u, l-u chun tri chả, l-u chuyển thông tin l-u chuyển quảng bá L-u chuyển phẩm vật (physical flow) diễn tả việc chuyển hàng hoá phẩm vật từ nguyên liệu thô thành hàng tiêu dùng cho khách Những linh kiện hay nguyên vật liệu đầu vào đ-ợc l-u chuyển từ nhà cung ứng qua công ty vận tải đến nhà kho xí nghiệp sản xuất Sau sản phẩm hoàn chỉnh đ-ợc nhập kho chuyển tới đại lý hay chuyển theo yêu cầu khách hàng L-u chuyển sở hữu (titleflow) mô tả việc chuyển quyền sở hữu từ phận sang phận khác đ-ờng dây Nguyên vật liệu đầu vào đ-ợc chuyển quyền sở hữu từ nhà cung ứng sang nhà sản xuất sau quyền sở hữu sản phẩm hoàn chỉnh đ-ợc chuyển từ nhà sản xuất đến lái buôn đến tay ng-ời tiêu dùng Nh-ng nhà buôn nhận sản phẩm d-ới dạng ký gửi nh- họ mặt l-u chuyển sở hữu L-u chuyển chi trả (payment flow) diễn tả khách hàng chi trả hoá đơn qua ngân hàng sở tài khác cho nhà buôn, nhà buôn chi trả cho nhà sản xuất, nhà sản xuất chi trả cho nhà cung ứng Ngoài có việc chi trả cho ng-ời vận tải thuê l-u kho L-u chuyển thông tin (Information flow) cho thấy phận đ-ờng dây trao đổi thông tin với Có thể trao đổi hai phận kế cận không kế cận L-u chuyển cổ động (Promotion flow) mô tả dòng ảnh h-ởng có định h-ớng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, tuyên truyền) từ phận đến phận khác đ-ờng dây Các nhà cung ứng quảng cáo tên tuổi mặt hàng với nhà sản xuất cịng nh- víi ng-êi tiªu dïng víi hy väng sÏ tạo ảnh h-ởng tới nhà sản xuất khiến họ chấp nhận mặt hàng cung ứng Nhà sản xuất cổ động với nhà buôn, với khách hàng Tổ chức hoạt động kênh 2.1 Hoạt động kênh Một kênh phân phối liên kết sở khác lại lợi ích chung Mỗi thành viên đ-ờng dây dựa vào thành viên khác Mỗi thành viên giữ vai trò riêng chuyên thực hay nhiều chức Một cách lý t-ởng, thành công cá nhân thành viên tuỳ thuộc vào thành công đ-ờng dây, nên sở đ-ờng dây phải hiểu chấp nhận phần việc riêng phối hợp mục tiêu hoạt động với mục tiêu hoạt động thành viên khác, phối hợp để hoàn thành mục tiêu đ-ờng dây Mỗi sở phải xem xét hoạt động tác động đến hoạt động đ-ờng dây Các nhà sản xuất, nhà bán sỉ bán lẻ phải bổ xung nhu cầu phối hợp để tạo đ-ợc nhiều lợi nhuận so với hoạt động Bằng hợp tác, họ nắm bắt, cung ứng thoả mÃn thị tr-ờng chủ đích tốt Nh-ng cá nhân thành viên th-ờng nhìn toàn cục nh- Họ th-ờng quan tâm nhiều tới mục tiêu ngắn hạn giao dịch đến sở kế cận đ-ờng dây Trong việc hợp tác để đạt mục tiêu chung lại có nghĩa phải từ bỏ mục tiêu cá nhân, điều có đ-ợc Tuy thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nh-ng họ th-ờng hoạt động độc lập lợi ích ngắn hạn tốt họ Họ th-ờng không đồng ý vai trò thành viên phải làm, vấn đề phải làm nhận đ-ợc lợi ích Những bất đồng vai trò mục tiêu nh- dẫn đến xung đột kênh Xung đột chiều ngang xung đột sở cấp kênh Việc định giá khác sở cấp, khác mức độ quảng cáo nh- việc lấn chiếm lÃnh thổ đà đ-ợc phân gây xung đột sở cấp kênh Xung đột chiều dọc th-ờng thấy xẩy cấp khác đ-ờng dây (kênh) Những xung đột cã thĨ xÈy c«ng ty mn c-ìng chÕ nhà buôn việc định giá, dịch vụ quảng cáo Xung đột công ty qua mặt nhà bán sỉ để giao hàng tận nơi cho nhà bán lẻ lớn Để toàn đ-ờng dây hoạt động tốt, cần chuyên biệt hoá vai trò thành viên, xung đột phải đ-ợc điều giải hữu hiệu Sự hợp tác, chuyên biệt hoá vai trò điều giải xung đột đ-ờng dây thực đ-ợc với cấp lÃnh đạo vững mạnh Đ-ờng dây hoạt động tốt có sở hay guồng máy điều hành có quyền lực phân chia lực l-ợng hợp lý đ-ờng dây, có quyền phân nhiệm vụ điều giải xung đột 2.2 Tổ chức kênh 2.2.1 Sự phát triển hệ thống tiếp thị dọc Một b-ớc tiến có ý nghĩa thời gian gần xuất hệ thống tiếp thị dọc đối chọi với kênh tiếp thị truyền thống D-ới ta đối chiếu hai kiểu tổ chức kênh nói trên: Một kênh tiếp thị truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ nhà bán lẻ độc lập Mỗi nhà doanh nghiệp riêng tìm cách tăng tối đa lợi nhuận mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận hệ thống đ-ợc Không thành viên thực nắm quyền kiểm soát toàn phần hay đáng kể thành viên khác, guồng máy thức lo việc phân chia nhiệm vụ giải sung ®ét Mét hƯ thèng tiÕp thÞ däc (VMS: vertical marketing system) bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ nhà bán lẻ hoạt động nh- thể thống Hoặc thành viên chủ thành viên khác, cho họ độc quyền kinh tiêu, có quyền lực mạnh thành viên phải hợp tác VMS nhà sản xuất, nhà bán lẻ, hay nhà bán sỉ thống trị Theo Mc Cammon VMS đ-ợc thể nh- là: mạng l-ới có tr-ơng trình trọng tâm điều hành cách chuyên nghiệp, đ-ợc hoạch định để đạt mức tiết kiệm hoạt động tiếp cận đ-ợc thị tr-ờng nhiều VMS xuất nhằm kiểm soát hoạt động kênh điều giải xung đột việc thành viên lo theo lợi ích Nó đạt đ-ợc tiết kiệm qua quy mô, khả mua bán, xoá bỏ đ-ợc công việc trùng lặp VMS đà trở thành kiểu phân phối chủ yếu thị tr-ờng hàng tiêu dùng Chúng ta xem xét kiểu VMS đ-ợc thể bảng d-ới đây: loại có guồng máy khác để thiết lập sử dụng quyền lực lÃnh đạo đ-ờng dây Trong VMS công ty (tập đoàn), hợp tác điều giải xung đột đạt đ-ợc nhờ có chủ sở hữu nhiều cấp kênh.Trong VMS hợp đồng, nhiệm vụ guồng máy điều hành đ-ợc thiết lập qua hợp đồng thoả thuận thành viên với Trong VMS đ-ợc hỗ trợ, lÃnh đạo nằm tay hay vài thành viên bật kênh VMS CÔNG TY Một VMS công ty kết hợp b-ớc sản xuất phân phối chủ sở hữu Trong hệ thống hợp tác thống đó, hợp tác điều giải xung đột đ-ợc thực qua cung cách tổ chức thông th-ờng VMS hợp đồng Một VMS hợp đồng (contractual VMS) bao gồm sở độc lập nhiều cấp sản xuất phân phối khác thống ch-ơng trình họ lại sở hợp đồng nhằm đạt đ-ợc tiết kiệm hiệu doanh số cao hoạt động Những VMS hợp đồng đà bành tr-ớng mạnh năm gần trở thành b-ớc tiến ý nghĩa kinh tế Các VMS hợp đồng có kiểu: Sơ đồ 2: Kênh tiếp thị thông th-ờng hệ thống tiếp thị dọc K ênh tiếp thị thông th-ờng Hệ thống tiếp thị dọc VMS Hợp VMS có hợp đồng Chuỗi tự nguyện nhà bán sỉ bảo trợ H ợp tác xà bán lẻ Các tổ chức độc quyền kinh tiêu Hệ bán lẻ độc quyền kinh tiêu nhà sx bảo trợ Hệ bán sỉ độc quyền kinh tiêu nhà sx bảo trợ VMS có điều hành Hệ độ quyền kinh tiêu công ty dv bảo trợ Chuỗi tự nguyện nhà bán sỉ bảo trợ Những nhà bán sỉ tổ chức chuỗi tự nguyện gồm nhà bán lẻ độc lập nhằm giúp họ cạnh tranh với tổ chức chuỗi lớn Ng-ời bán sỉ đề ch-ơng trình nhà bán lẻ tiêu chuẩn hoá việc bán hàng đạt đ-ợc tiết kiệm mua hàng để nhóm cạnh tranh hữu hiệu với tổ chức chuỗi lớn Hợp tác xà ng-ời bán lẻ Các nhà bán lẻ khởi x-ớng tổ chức doanh nghiệp với sở hữu chung để làm việc buôn bán sỉ đ-ợc sản xuất Các thành viên tập chung việc mua họ thông qua hợp tác xà ng-ời bán lẻ hoạch định việc quảng cáo chung Lợi nhuận đ-ợc chia cho thành viên t-ơng xứng với mua họ Những nhà bán lẻ xà viên mua hợp tác xà nh-ng không đ-ợc chia lời Các tổ chức độc quyền kinh tiêu Một thành viên kênh đ-ợc gọi ng-ời độc quyền kinh tiêu nối vài công đoạn liên tục quy trình sản xuất - phân phối Độc quyền kinh tiêu (franchising) b-ớc phát triển nhanh hấp dẫn hoạt động bán lẻ năm qua Mặc dù dựa sè quan niƯm cị, nh-ng mét sè h×nh thøc cđa độc quyền kinh tiêu hoàn toàn mẻ Cần phân biệt dạng độc quyền kinh tiêu: ã Thứ hệ thống độc quyền kinh tiêu ng-ời bán lẻ nhà sản xuất bảo trợ, tiêu biểu ngành xe Thí dụ nh- hÃng Ford, cấp giấy phép cho nhà buôn bán xe họ, nhà buôn nhà kinh doanh độc lập đồng ý thoả đáp điều kiện việc bán cung ứng dịch vụ cho khách ã Thứ nhì hệ thống độc quyền kinh tiêu ng-ời bán sỉ nhà sản xuất bảo trợ 10 D-ới số liệu suất lao động công ty vài năm gần đây: Bả ng : Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Tổng doanh thu (Tû) ,5 ,0 Tổng số nhân viên 1775 Năng suất lao động bình quân (Tỷ/ng-ời/ n ăm ) (Nguån: phßng kinh doanh) 0 0 Năm 2001 số nhân viên công ty tăng dẫn đến tổng doanh thu có tăng, nhiên tốc độ tăng doanh thu không t-ơng ứng với tốc độ tăng lao động điều dẫn đến suất lao động giảm xuống ã Tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực: Công ty Bánh kẹo Hải Hà tiến hành tuyển chọn nguồn nhân lực cho từ nhiều nguồn thị tr-ờng lao động Mục đích công tác tuyển chọn nhằm tìm cho công ty cá nhân đáp ứng đ-ợc yêu cầu phát sinh nhiệm vụ sản xuất hay nhiệm vụ kinh doanh khác Việc tuyển dụng Công ty Bánh kẹo Hải Hà đ-ợc tiến hành theo trình tự: thu nhận phân tích hồ sơ dự tuyển, tiến hành vấn, thư tay nghỊ sau ®ã míi chÝnh thøc thu nhËn Đối với lao động dự tuyển, yêu cầu nhiệm vụ khác mà công ty đ-a tiêu khác độ tuổi, giới tính, trình độ tay nghề, trình độ quản lý phân x-ởng sản xuất, yêu cầu lao động dự tuyển tr-ớc tiên có sức khỏe tốt, nhanh nhẹ thao tác làm việc, am hiểu nhiều quy trình sản xuất bánh kẹo Ngoài ra, công nhân, công ty yêu cầu tính kỉ luật sản xuất, tính sáng tạo linh hoạt để thực hành với quy trình công nghệ, phát huy sáng kiến công nhân viên toàn quan 48 Đối với cán quản lý, Công ty yêu cầu phải có trình độ học vấn t-ơng đối cao, nhạy bén quản lý có khả quản lý, điều hành tốt hoạt động sản xuất kinh doanh công ty Tất đối t-ợng trên, công ty có nhu cầu tuyển dụng cần phải có hồ sơ dự tuyển phải qua vấn trực tiếp Việc tiến hµnh pháng vÊn trùc tiÕp lµ nhiƯm vơ cđa Tỉng giám đốc công ty hay phó giám đốc có trợ giúp chuyên viên, chuyên gia nhân sự, tr-ởng phòng chức năng, phòg ban có liên quan đến trình độ chuyên môn ng-ời đ-ợc vấn Việc vấn đ-ợc tiến hành với mục đích đánh gía đối t-ợng tham gia vấn trình độ chuyên môn, trình độ học vấn, tay nghề, kinh nghiệm phát khả đáp ứng công việc họ Đối với công ty doanh nghiệp nhà n-ớc, ng-ời đ-ợc tuyển dụng cần phải có t- cách đạo đức tốt, có tinh thần đoàn kết hoà hợp để tạo sức mạnh tổng hợp cho toàn tập thể việc thực mục tiêu chiến l-ợc ý chí phấn đấu, hoàn thiện khả năng, tinh thần sáng tạo cần cù học hỏi yếu tố đ-ợc đánh giá rÊt cao c¸c cc pháng vÊn Néi dung cđa vấn đ-ợc Công ty Bánh kẹo Hải Hà xây dựng cách linh hoạt tuỳ thuộc vào nhiệm vụ mà vị trí cần tuyển phải đảm nhiệm Các câu hỏi vấn đ-ợc đ-a nhằm mục đích cho đối t-ợng vấn thể khả công việc ứng xử để từ đ-a đánh giá cách sâu sát xác cho phép Các ứng viên dự tuyển sau đà đ-ợc chấp nhận từ vấn đ-ợc đ-a tới vị trí để thử việc thời gian định để kiểm tra tay nghề trình độ kỹ thuật Thời gian thử việc th-ờng tháng công nhân trực tiếp sản xuất tháng nhân viên hành cán quản lý Sau thử việc đạt yêu cầu, 49 công ty tiếp nhận thủ tục cần thiết để trở thành thành viên thức công ty Về công tác đào tạo sau tuyển dụng đào tạo tạo nguồn cho công ty: Cũng nh- nhiều công ty hoạt động kinh doanh khác, lÃnh đạo Công ty Bánh kẹo Hải Hà quan tâm nhiều đến chất l-ợng lao động, tạo điều kiện tốt cho cán công nhân viên chức phát huy hết khả lao động để đóng ghóp sức cho mục tiêu phát triển chung công ty Ngoài việc tổ chức lớp học nâng cao tay nghề cho cán quản lý, cán kỹ thuật cao cấp, công ty th-ờng xuyên tiến hành đợt thi tay nghề cho công nhân viên trực tiếp sản xuất phân x-ởng để nâng cao tinh thần học hỏi toàn tập thể song song với chế độ khuyến khích khác nh- tăng l-ơng, th-ởng cho công nhân viên có sáng kiến hay hoàn thành tốt nhiệm vụ đ-ợc giao nhằm mục đích phát huy tính tự chủ thi đua đơn vị công ty ã Tổng quỹ l-ơng Công ty: Tổng quỹ l-ơng Công ty bánh kẹo Hải Hà bao gồm thành phần sau: - Tiền l-ơng trả cho cán công nhân viên thức thời gian làm việc - Tiền l-ơng trả cho công nhân viên đ-ợc thuê theo thời vụ - Tiền l-ơng trả cho cán công nhân viên thời gian nghỉ phép theo quy định - Tiền l-ơng trả cho cán công nhân viên đ-ợc học theo chế độ đào tạo công ty - Tiền l-ơng trả cho khoản phụ cấp theo quy định - 50 Tổng quỹ l-ơng kế hoạch: Tổng quỹ l-ơng kế hoạch = Tổng quỹ l-¬ng kú tr-íc + Q l-¬ng bỉ sung + Q l-ơng dự phòng thuê +Quỹ l-ơng bổ sung: dự tính chi trả tr-ờng hợp có thay đổi số công nhân viên công ty: Quỹ l-ơng bỉ sung = Sè thay ®ỉi dù tÝnh x Møc l-ơng trung bình x 12Tháng =10ng-ời x 1.210.000đ x 12tháng = 0 0 đ +Quỹ l-ơng dự phòng thuê ngoài: dự tính chi trả tr-ờng hợp phải thuê nhân công: Quỹ l-ơng dự phòng thuê = Số công thuê dự tính x Đơn giá tiền công thuê ngoài= 1500công x 40.000đ/ngày = 0 0 0 đ Vậy năm 2001 có: Tổng quỹ l-ơng kế hoạch = 26.295.720.000 + 0 0 + 0 0 0 = = 9 0 0 ® Tỉng q l-ơng thực hiện: Hiện nay, công ty áp dụng hai hình thức trả l-ơng cho ng-ời lao động hình thức trả l-ơng theo sản phẩm hình thức trả l-ơng thời gian Việc trả l-ơng theo hình thức đặc điểm ngành sản xuất bánh kẹo mang lại Hình thức trả l-ơng sản phẩm đ-ợc áp dụng công nhân trực tiếp sản xuất phân x-ởng hình thức trả l-ơng thời gian đ-ợc áp dụng phận tham gia gián tiếp vào trình sản xuất, cán quản lý cán hành tất cấp Vậy tổng quỹ l-ơng thực công ty đ-ợc tính nh- sau: 51 Tổng quỹ l-¬ng thùc hiƯn = Tỉng q l-¬ng thêi gian + Tổng quỹ l-ơng sản phẩm Hiện Công ty áp dụng hình thức trả l-ơng h ình thức trả l-ơng sản phẩm l-ơng thời gian Hình thức trả l-ơng theo sản phẩm: Là hình thức trả l-ơng dựa sở số l-ợng sản phẩm giao nộp ng-ời lao động, đơn giá trả l-ơng chất l-ợng sản phẩm đà đ-ợc quy định doanh nghiệp Hình thức đ-ợc áp dụng chủ yếuvới lao động trực tiếp sản xuất, tiền l-ơng công nhân tuỳ thuộc vào số l-ợng sản phẩm đ-ợc nghiệm thu hay khối l-ợng công việc phải hoàn thành Sản phẩm đ-ợc nghiệm thu sản phẩm đà đ-ợc kiểm tra chất l-ợng mức tiền l-ơng 100%, sản phẩm không đạt mức tiền l-ơng 80-90% Tiền l-ơng sản phẩm = Sản phẩm thực tế x Đơn giá sản phẩm Quy chế áp dụng ph-ơng án trả l-ơng cho lao động h-ởng theo sản phẩm: Trả l-ơng dựa sở khoán định mức theo hệ số l-ơng công việc, định đơn giá s¶n phÈm cho 1tÊn cđa tõng bé phËn, theo tõng chủng loại Hàng tháng tính l-ơng theo đơn công ty dao tiến hành bình bầu loại lao động A, B, C, D làm sở thực chế độ xét th-ởng hay phạt Hệ số l-ơng cụ thể vơi phận công ty nh- sau: ã Nghề bao gói, đóng túi hệ số: 1.62 ã Đứng máy hệ số: 1.9 ã Ngề khí hệ số : 1.92 2.3 ã Nghề vận chuyển hệ số : 1.9 ã Bảo vệ hệ số : 1.8 ã Tỉ vƯ sinh hƯ sè : 1.62 52 H×nh thøc trả l-ơng theo thời gian: Là hình thức trả l-ơng dựa sở độ dài thời gian làm việc, trình độ chuyên môn, kĩ thuật nghiệp vụ mức độ phức tạp công việc Trả l-ơng theo thời gian khác với trả l-ơng theo sản phẩm chỗ: Trả l-ơng theo thời gian thể tính bình quân trả l-ơng Trả l-ơng ch-a gắn với thu nhập tiền l-ơng ng-ời với kết lao động mà họ đạt đ-ợc trình lao động Chế độ trả l-ơng theo thời gian đ-ợc công ty chủ yếu áp dụng với khối lao động quản lý Mỗi cán công nhân viên có thời gian làm việc 7.5h ngày, 5ngày/tuần L-ơng tháng đ-ợc trả cố định vào cuối tháng theo bảng l-ơng nhà n-ớc quy định theo thoả thuận hai bên (Đối với lao động hợp đồng d-ới năm lao động thử việc) ã Đơn giá tiền l-ơng: Đơn giá tiền l-ơng Công ty bánh kẹo Hải Hà đ-ợc xây dựng nh- sau: Tổng quỹ l-ơng theo kế hoạch Đơn giá tiền l-ơng = Tổng doanh thu theo kế hoạch Trong tổng doanh thu kế hoạch đ-ợc lấy doanh thu thực năm tr-ớc 2.3 Phân tích tình hình quản lý vật t-, tài sản cố định ã Các nguyên vật liệu đ-ợc dùng để sản xuất bánh kẹo: 53 Bảng 13 : Một số lọai nguyên vật liệu sản xuất bánh kẹo ( đ n v ị : k g) Stt Tên nguyên liệu Số l-ợn g Stt 10 §-êng Gl u c o v Maltose Sữ a g ầy Váng sữ a Sữ a n -ớc Maltose cao cấp Bột ca cao Bột sô cô la Bột cà ph ª 11 Muèi 12 Nine 130700 103532 52575 2752 4844 3212 18 19 20 21 22 23 413 150 305 265 24 25 26 27 28 1155 29 Tªn n guy ên liệu Số Lò ng Tr ắ n g trứ n g Bột nở Dầu lạc Gi a v ị Vừ ng ran g Nh ân dừa Bộ t gạo Nh ân dừa gố i Nh Ãn cà phê gối Nh Ãn Walt mềm Nh Ãn mơ gối mềm Nh Ãn sữa mềm Nh Ãn sô cô la bạc hà Nh Ãn cối gốm Nh Ãn cối xoắn Bơ nh ạt l- ợ n g 1559 352 7242 20 2192 61 1948 11 21 25 13 Axit chanh 47 30 15 14 DÇu Parafin 225 31 14 Dầ u b 239 32 470 16 Sh orteni n g 466 33 356 Cơ m d a 5290 (Nguồ n: Phò ng Kin h d oan h - C « ng ty Bán h kẹo Hải Hà ) Nguyên vật liệu đ-ợc sử dụng trình sản xuất bánh kẹo bao gồm: Đ-ờng kính, mật, n-ớc hoa quả, bột mì, bơ, h-ơng liệu cao cấp số loại bao bì Nh- đà biết nguồn nguyên liệu để sản xuất bánh kẹo nguyên liệu hữu bảo quản lâu đ-ợc Vả lại toàn nguồn nguyên liệu để sản xuất công ty phải nhập ngoài, giá thành sản phẩm bánh kẹo chi phí ngyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn, chẳng hạn nh-: * Chi phí nguyên vật liệu (%) 54 + KÑo cøng chiÕm : > 70% + KĐo mỊm chiÕm : > 70% + B¸nh chiÕm : > 67% Nguồn nguyên liệu Công ty bánh kẹo Hải Hà chủ yếu đ-ợc lấy từ nguồn cung øng chÝnh: + Trong n-íc + NhËp khÈu tõ n-íc ngoµi - Ngn cung øng n-íc chđ u cung cấp số nguyên vật liệu nh- : đ-ờng kính, mật, n-ớc hoa quả, số loại bao bì Các sở n-ớc cung cấp nguyên liệu cho công ty nh: Nhà máy đ-ờng Lam Sơn, Quảng NgÃi, Công ty sữa Việt Nam Đây nhà cung cấp th-ờng xuyên cho công ty, Hải Hà khách hàng lớn đơn vị cung cấp cung ứng cho Hải Hà nguồn nguyên liệu theo yêu cầu với giá hợp lý - Nguồn nguyên liệu lại nh-: Bột mỳ, bơ, loại h-ơng liệu cao cấp đ-ợc nhập chủ yếu từ n-ớc Malaixia, Thái Lan, Sigapo r e, Hồng Kông Việc phải nhập toàn nguồn nguyên liệu sản xuất coi yếu tố bất lợi cạnh tranh Công ty bánh kẹo Hải Hà với công ty có thêm quy trình sản xuất đ-ờng Trong đ-ờng lại nhân tố trình sản xuất bánh kẹo, để nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh công ty phải l-u ý đến việc thu mua ngn nguyªn liƯu, cịng nh- tiÕt kiƯm sử dụng nguồn nguyên liệu nhiên dùng biện pháp cắt giảm bớt nguyên vật liệu trình sản xuất Vì điều làm ảnh h-ởng trực tiếp đến chất l-ợng mặt hàng bánh kẹo 55 Ch-ơng : Một số gi ải pháp nhằm hoàn thi ện hệ thống kênh phân phối công ty bánh kẹo hải hà ã Hải Hà công ty bánh kẹo có số l-ợng đại lý t-ơng đối lớn, với 200 đại lý có mặt khắp tỉnh thành n-ớc Tuy nhiên Công ty ch-a có đ-ợc hợp lý việc phân bố đại lý miền thị tr-ờng D-ới bảng cấu đại lý Công ty miền thị tr-ờng: Bảng 14: Số l-ợng cấu đại lý công ty Khu vực/năm 2000 2001 2002 120 135 150 MiÒn Trung 20 23 30 MiÒn Nam 10 13 20 Toàn quốc 150 171 200 Miền Bắc (Nguồn phòng kinh doanh) Nh- Miền Bắc thị tr-ờng có nhiều đại lý Công ty so với miền thị tr-ờng lại 150 đại lý cho khu vực Miền Bắc Miền Trung Miền Nam có đ-ợc 50 đại lý Chúng ta xem xét phân bổ t-ơng quan với mức sản l-ợng khả phát triển thị tr-ờng kỹ phần d-ới ã Thị tr-ờng Miền Bắc Miền Trung đ-ợc coi thị tr-ờng truyền thống Công ty hai thị tr-ờng sản phẩm bánh kẹo Hải Hà đà trở nên quen thuộc với khách hàng Tuy nhiên, Miền Nam đ-ợc coi bỏ ngỏ 56 Công ty Sản l-ợng tiêu thụ công ty thị tr-ờng ỏi, nhỏ thị tr-ờng Miền Bắc đến 15 lần Nh-ng với dân số triệu dân, với mức thu nhập bình quân đầu ng-ời cao, đ-ợc coi thị tr-ờng đầy tiềm cho không riêng nghành bánh kẹo nói riêng mà hội cho lĩnh vực kinh doanh khác Bảng 15: số liệu sản l-ợng tiêu thụ miền thị tr-ờng Năm 2000 2001 2002 ThÞ tr-êng SL (tÊn) Tû träng (%) SL (tÊn) Tû träng (%) SL (tÊn) Tû träng (%) MB 6215.00 58.80 6347.00 64.50 6812.00 66.05 MT 3181.00 23.58 2563.00 26.05 2512.00 24.36 MN 763.00 13.74 580.00 5.89 790.00 7.66 XK 410.00 3.88 350.00 3.56 200.00 1.94 10569.0 100.00 9840.00 100.00 10314.0 100.00 Tổng Miền Bắc mà đặc biệt thị tr-ờng Hà Nội, nơi tiêu thụ phần sản l-ợng cực lớn bánh kẹo Công ty, gần 1/3 sản l-ợng bánh kẹo Hải Hà đ-ợc tiêu thụ thị tr-ờng Hà Nội Đây thị tr-ờng vô gần gũi Công ty, đồng thời thị tr-ờng vô quan trọng Công ty, thiết Công ty cần phải trì đ-ợc tin cậy tiêu dùng nơi khách hàng thủ đô 57 Bảng 16: Sản l-ợng tiêu thụ số thị tr-ờng trọng điểm năm gần Nă m Thị tr-ờng Hà N ộ i Nam Hà Thái Bình Hải Phòng Hà Tây Quảng Ninh Hà Bắc Vĩnh Phúc Ninh Bình Yên Bái Tuyên Quang Hoà Bình Hải Hng Bắc Thái Lạng Sơn Lai Châu Sơn La N g h ệ An Thanh Hoá Đắc Lắc Hà Tĩnh Quảng NgÃi Đà Nẵng Hu ế Khánh Hoà Hồ Chí Minh Qu y N h n C¸c tØnh kh¸c XuÊt khÈu 2000 SL (tÊn) 3011 312 298 347 265 273 267 224 226 269 106 168 130 100 121 75 23 993 985 491 260 184 175 93 69 425 187 0 410 2001 SL (tÊn) 2902 346 341 338 291 298 277 281 217 280 110 181 145 105 133 77 25 910 801 400 191 104 125 55 37 355 131 34 350 58 2002 SL (tÊn) 2800 500 400 380 325 300 310 320 280 328 130 196 178 110 135 90 30 990 870 300 200 150 140 90 52 300 150 0 200 Tæng céng 10569 9840 10314 ã Bán đại lý hình thức bán đ-ợc coi hiệu Công ty Bảng 17: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo ph-ơng thức phân phối 2000 STT 2001 2002 Các tiêu Số tiền Tỷ trọng(%) Số tiền Tỷ trọng(%) Số tiền Tỷ trọng(%) Bán buôn Bán lẻ 46.18 29.2 Bán đại lý 82.1 XuÊt khÈu Doanh thu 4.02 28.5944 45.2 18.0805 29.13 27.815 43.84 17.926 30 26.7317 18.2927 50.8359 83 51.077 83.7 51.0366 2.48916 5.17 100 162.50 3.1815 100 6.46 164 3.93902 100 ã Công ty Bánh kẹo Hải Hà có số l-ợng đại lý lớn, song phân bố lại ch-a thực hợp lý Nơi có nhiều đại lý nên bớt số đại lý số đại lý hoạt động hiệu quả, số nơi th-a thớt đại lý công ty nên đ-ợc tăng c-ờng Các đại lý khu vực thị tr-ờng phải đ-ợc phân bố địa bàn để đảm bảo vấn đề hợp lý phân phối Việc Công ty cắt giảm số l-ợng đại lý nghĩa cắt giảm l-ợng tiêu thụ Công ty mà ng-ợc lại làm giảm bớt cạnh tranh gay gắt không cần thiết đại lý Cùng với việc giảm bớt số đại lý mà giữ đ-ợc tổng sản l-ợng tiêu thụ qua đại lý vùng đó, điều đồng nghĩa với việc tăng sản l-ợng tiêu thụ đại lý lại khu vực Do lợi nhuận đại lý đ-ợc h-ởng tăng lên động lực khuyến khích đại lý công việc kinh doanh họ, nh- tăng c-ờng trung 59 thành đại lý việc phân phối sản phẩm công ty Không việc giảm bớt số đại lý không cần thiết thuận tiện cho Công ty việc kiểm tra, kiểm soát đại lý chặt chẽ Chúng ta xem xét vài số liệu năm vừa qua Công ty: Nă m 0 : + Tổng số đại lý n-ớc: 200 - MiỊn B¾c: 150 - MiỊn Trung: 30 - MiỊn Nam: 20 Từ số liệu ta rút vài tổng kết nhỏ nh- sau cho năm 2002 năm: + Sản l-ợng tiêu thụ trung bình đại lý n-ớc: SLtb = 10314 200 200 = 50.57 (tấn) + Sản l-ợng tiêu thụ trung bình đại lý thị tr-ờng Miền Bắc: SLtbmb = 6812 150 = 45.41(tấn) Sản l-ợng tiêu thụ trung bình đại lý Hµ Néi: SLtbhn = 2800 21 = 133.33 (tÊn) + Sản l-ợng tiêu thụ trung bình đại lý thị tr-ờng Miền Trung: SLtbmt = 2512 30 = 83.73 (tấn) + Sản l-ợng tiêu thụ trung bình đại lý thị tr-ờng Miền Nam: SLtbmn = 790 20 = 39.50 (tÊn) 60 Qua mét vµi số tính toán ta thấy, đại lý Hà Nội đại lý đạt đ-ợc doanh số bán cao nhất, tiếp đến đại lý Miền Trung, mức sản l-ợng tiêu thụ đại lý thị tr-ờng Miền Nam thấp mức trung bình n-ớc Nếu ta cắt giảm đại lý khu vực Hà Nội, tức rút tổng số đại lý khu vực Hà Nội xuống 16 đại lý Một số tính toán sau cho ta thấy đ-ợc ích lợi công việc này: Với tổng mức tiêu thụ thị tr-ờng Hà Nội 2800tấn (năm 2002) Nh- theo tính toán đại lý tiêu thụ đ-ợc trung bình là: 133.33tấn/n ă m Khi ta cắt giảm bớt đại lý, coi nh- toàn số sản l-ợng tiêu thụ đại lý phân bổ cho 16 đại lý lại nh- đại lý tăng thêm sản l-ợng tiêu thụ trung bình 1năm là: 5*133.33/16 = 41.67 (tấn) Trong mức trợ giá cho 1tấn sản phẩm khu vực Hà Nội 500.000nghìn/1tấn Điều coi nh- Công ty đà giúp Đại lý tăng : 41.67*500.000 = 20.840.000 (đồng) 61 Kết luận Trong năm gần đây, Công ty bánh kẹo Hải Hà đà không ngừng v-ơn lên đứng vững chế thị tr-ờng, khẳng định doanh nghiệp hàng đầu ngành bánh kẹo Việt Nam Tuy nhiên, với phát triển ngành bánh kẹo, cạnh tranh thị tr-ờng ngày gay gắt Điềunày đòi hỏi Công ty phải không ngừng cải tiến nâng cao trình độ mặt, từ việc đổi trang thiết bị máy móc công nghệ trình độ tổ chức quản lý máy lÃnh đạo nh- tay nghề ng-ời lao động Trong quản lý sản xuất kinh doanh, Công ty cần đặc biệt ý đến việc hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm - mộ nội dung quản trị Marketing Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn giúp đỡ thầy Để hoàn thành tốt 62 ... nhà ng-ời tiêu thụ 5.2 Bán sỉ 20 ch-ơng : Thực trạng hoạt động sản xuất ki nh doanh công ty bánh kẹo hải hà 2.1 Quá trình hình thành phát triển công ty bánh kẹo Hải Hà Công ty bánh kẹo Hải Hà. .. cho Hải Hà, nh-ng hội Hải Hà đứng vững, khẳng định đ-ợc vị việc đ-a sản phẩm thị tr-ờng n-ớc ASEAN trở nên dễ dàng ã Hệ thống phân phối Công ty bánh kẹo Hải Hà Hiện Công ty bánh kẹo Hải Hà thực... toàn công ty 31 Phần : Phân tí ch hoạt động sản xuất ki nh doanh Công ty bánh kẹo Hải Hà 2.1 Phân tích hoạt động market ing ã Các loại hàng hoá, dịch vụ kinh doanh công ty Công ty bánh kẹo Hải Hà: