Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Hiện nay, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng có nhiều phương pháp khác nhau để tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Các công trình này cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thức thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhân viên.
2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Trên thế giới, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra nhu cầu và động lực lao động của người lao động, nổi bật với các học thuyết như Học thuyết Maslow, áp dụng trong quản trị nhân lực; Học thuyết Tăng cường tích cực của Frederic Skinner; Học thuyết kỳ vọng "Expectancy Theory" của Victor H Room; và Học thuyết công bằng Những học thuyết này cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thúc đẩy động lực làm việc và nâng cao hiệu suất lao động.
Học thuyết "Equity Theory" của John Stacy Adams được giới thiệu lần đầu vào năm 1963, cùng với Học thuyết hai yếu tố "Two Factors Theory" của Frederick Herzberg và Học thuyết đặt mục tiêu "Goal-Setting Theory" của Edwin Locke Tất cả các học thuyết này đều nhấn mạnh rằng nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu là yếu tố chính tạo động lực cho hoạt động của con người Các nhà nghiên cứu đã tập trung phân tích cách mà sự thỏa mãn nhu cầu ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
Wallace D Boeve (2007) đã tiến hành một nghiên cứu quốc gia về các yếu tố tạo động lực cho giảng viên trong lĩnh vực đào tạo trợ lý bác sĩ tại các trường đại học Y ở Mỹ Nghiên cứu của ông dựa trên lý thuyết hệ thống và học thuyết hai nhóm yếu tố của F Herzberg, đồng thời bổ sung thêm chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và Kendall (1969) Theo nghiên cứu, các yếu tố làm thỏa mãn công việc được chia thành hai nhóm: nhóm yếu tố nội tại, bao gồm bản chất công việc và cơ hội thăng tiến, và nhóm yếu tố bên ngoài, bao gồm tiền lương, sự hỗ trợ từ cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động và mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên ngành bán lẻ, dựa trên học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg Khảo sát được thực hiện tại các cửa hàng quần áo phụ nữ ở Trung tâm mua sắm Bandar Sunway, Selangor Kết quả cho thấy điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, tiếp theo là sự công nhận, và sau đó là chính sách công ty cùng chế độ tiền lương.
Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) tại Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan, với đề tài "Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng," đã chỉ ra vai trò quan trọng của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong việc tạo động lực và sự hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy có sự khác biệt rõ rệt giữa động lực làm việc và sự hài lòng, đặc biệt là giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo Hơn nữa, việc thay đổi quy chế về cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc và mức độ hài lòng của người lao động.
2.2.Tình hình nghiên cứu trong nước
Tạo động lực lao động là một vấn đề được nhiều nhà khoa học trong nước quan tâm, dẫn đến việc nghiên cứu sâu về chủ đề này Nhiều đề tài nghiên cứu đã được thực hiện, trong đó có một số đề tài tiêu biểu đáng chú ý.
Tác giả Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) trong luận văn “Tạo động lực lao động tại Tổng công ty 789 – Bộ Quốc Phòng” đã nghiên cứu về việc tạo động lực cho người lao động bằng cách hệ thống hóa các lý luận liên quan Luận văn chỉ ra các yếu tố tạo động lực thông qua kích thích vật chất và tinh thần, từ đó đánh giá thực trạng tạo động lực tại Tổng công ty 789 thuộc Bộ Quốc Phòng.
Quốc Phòng và đề xuất các giải pháp đẩy mạnh việc tạo động lực cho người lao động trong thời gian sau đó tại Công ty
Tác giả Nguyễn Thị Hoa (2016) trường ĐH Kinh tế - Đại học Quốc gia
Luận văn “Tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng” đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về động lực lao động, đặc biệt là trong bối cảnh công ty này Bài viết phản ánh thực trạng tạo động lực cho nhân viên kinh doanh và đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác này tại công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng.
Nguyễn Thị Hoài Hương (2016) trong luận văn thạc sỹ “Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần SOFTECH” đã phân tích thực trạng các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần cho người lao động, đồng thời làm rõ các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến động lực lao động tại công ty Luận văn cũng tiến hành khảo sát nhu cầu và mức độ ưu tiên của người lao động, từ đó đề xuất các biện pháp tạo động lực nhằm thỏa mãn những nhu cầu này Đặc biệt, luận văn áp dụng học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke vào quản trị nguồn nhân lực, giúp thống nhất mục tiêu cá nhân và tổ chức, góp phần quan trọng vào việc nâng cao động lực và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Mặc dù có nhiều nghiên cứu về động lực lao động, chưa có đề tài nào tập trung vào việc tạo động lực cho nhân viên tại một công ty bảo hiểm cụ thể Tác giả luận văn sẽ nghiên cứu động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Tổng công ty CP Bảo hiểm Quân đội, dựa trên lý thuyết công bằng của J.Stacy Adams và học thuyết nhu cầu của Maslow Nghiên cứu sẽ tiến hành khảo sát nhu cầu của người lao động và phân tích các biện pháp tạo động lực nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đồng thời đảm bảo tính công bằng trong môi trường làm việc.
Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích của nghiên cứu này là đề xuất các giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội Các giải pháp này sẽ tập trung vào việc cải thiện môi trường làm việc, tăng cường đào tạo và phát triển kỹ năng, cũng như xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý để khuyến khích nhân viên cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty.
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động;
Bài viết phân tích và đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Tổng công ty CP Bảo hiểm Quân đội Qua đó, bài viết chỉ ra những ưu điểm và hạn chế trong các hoạt động này, đồng thời tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những hạn chế đó, nhằm cải thiện hiệu quả động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh của Tổng công ty.
+ Đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm tăng cường động lực lao động cho người lao động
Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh
+ Phạm vi về không gian: Tổng công ty CP Bảo hiểm Quân đội
+ Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu và sử dụng số liệu 03 năm từ
2018 – 2020 để tổng hợp, phân tích, đánh giá từ đó đƣa ra các giải pháp tạo động lực lao động tại MIC trong thời gian tới.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài này áp dụng nhiều phương pháp nghiên cứu, bao gồm thu thập thông tin qua thống kê tổng hợp số liệu thứ cấp và khảo sát bằng Phiếu khảo sát để thu thập số liệu sơ cấp Ngoài ra, phương pháp phân tích và so sánh các số liệu cũng được sử dụng nhằm minh chứng cho vấn đề tạo động lực lao động.
- Phương pháp thu thập thông tin:
Tác giả đã tiến hành thu thập thông tin thứ cấp từ nhiều nguồn tài liệu phong phú, bao gồm sách, giáo trình, và các công trình nghiên cứu liên quan Ngoài ra, các luận án Tiến sĩ và Thạc sĩ, cùng với các bài viết đăng trên tạp chí chuyên ngành cũng được xem xét Bên cạnh đó, tác giả còn tham khảo các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, và các quy chế liên quan đến trả lương và chi tiêu nội bộ của doanh nghiệp để phục vụ cho đề tài nghiên cứu.
Để thu thập thông tin sơ cấp, chúng tôi sử dụng phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát, trong đó người tham gia sẽ trả lời các câu hỏi đã được in sẵn Đối tượng điều tra là những người lao động đang làm việc trong lĩnh vực kinh doanh tại Tổng công ty CP Bảo hiểm Quân đội.
Phiếu khảo sát nhằm đánh giá nhu cầu và mức độ hài lòng của người lao động tại Hội sở Tổng công ty CP Bảo hiểm Quân đội và các thành viên MIC khu vực Hà Nội.
Để chọn mẫu khảo sát, tôi đã tiến hành lựa chọn ngẫu nhiên tại ba khu vực: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh và tỉnh Quảng Ninh Hiện tại, MIC có văn phòng giao dịch và cung cấp dịch vụ rộng khắp các tỉnh, nhưng do hạn chế về thời gian, tôi chỉ tập trung vào ba địa điểm này Hà Nội và TP Hồ Chí Minh là hai thành phố trực thuộc Trung ương với số lượng nhân viên kinh doanh (NVKD) đông đảo Tỉnh Quảng Ninh nổi bật với nhiều thành phố và có mức độ giao thương đường thủy và bộ lớn, đồng thời cũng áp dụng mức lương tối thiểu theo các loại II, III, IV, tùy thuộc vào từng huyện hoặc thành phố trong tỉnh.
Số lƣợng phiếu khảo sát:
Số phiếu phát ra: 120 phiếu
Số phiếu thu về: 116 phiếu
Trong tổng số 112 phiếu hợp lệ, có 38 phiếu đến từ nam và 74 phiếu từ nữ Thông tin chi tiết về đặc điểm của các đối tượng tham gia khảo sát sẽ được trình bày trong phụ lục.
Thời gian tiến hành điều tra, khảo sát: tháng 5/2021
Hình thức khảo sát: Điều tra khảo sát online
Phương pháp phân tích số liệu sử dụng phần mềm Microsoft Excel để xử lý và phân tích dữ liệu sau khi thu thập, đồng thời đánh giá độ tin cậy của số liệu.
Phương pháp so sánh là một công cụ hữu ích trong việc đánh giá mức độ tạo động lực lao động tại công ty Bằng cách thống kê và tổng hợp kết quả qua các năm, chúng ta có thể so sánh những thành tựu đạt được, từ đó rút ra những kết luận quan trọng về hiệu quả của các chính sách và biện pháp động viên nhân viên.
Những đóng góp mới của luận văn
Luận văn đóng góp giá trị khoa học và ứng dụng, đặc biệt trong việc hệ thống hóa các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động Nó làm rõ nội dung tạo động lực trong doanh nghiệp, đồng thời làm phong phú thêm nguồn lý luận và thực tiễn cho các nghiên cứu khoa học liên quan đến tạo động lực lao động trong tương lai.
Bài viết này phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Tổng công ty CP Bảo hiểm Quân đội, nhấn mạnh những ưu điểm và hạn chế hiện có Nghiên cứu sẽ tìm ra nguyên nhân của các hạn chế và đề xuất giải pháp mới nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh Kết quả của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý của MIC trong việc xây dựng các chính sách tạo động lực cho người lao động.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương, cụ thể nhƣ sau:
Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về việc tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên Chương 2 phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Tổng công ty Bảo hiểm Quân đội, chỉ ra những thách thức và cơ hội trong việc cải thiện động lực làm việc nhằm tăng cường hiệu quả kinh doanh.
Chương 3 Giải pháp tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Tổng công ty Bảo hiểm Quân đội
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
Một số khái niệm cơ bản
Sự phát triển của xã hội kéo theo nhu cầu ngày càng cao của con người về số lượng và mức độ thỏa mãn Khi người lao động tham gia vào quá trình sản xuất, họ mong muốn đáp ứng những nhu cầu và đòi hỏi trong cuộc sống.
“Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển”[2, tr 14]
"Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó" [1, tr 129]
Nhu cầu của con người rất đa dạng và được hình thành, tồn tại, phát triển trong quá trình phát triển xã hội Có nhiều cách phân loại nhu cầu, bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu được kính trọng, nhu cầu thẩm mỹ, nhu cầu tự hoàn thiện, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu sản xuất xã hội, nhu cầu tự phủ định và nhu cầu về sự biến đổi Nếu phân chia nhu cầu dựa theo mong muốn nhận được, chúng ta có thể chia thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Theo cách hiểu này, nhu cầu và bản chất của hai khái niệm trên có nhiều điểm tương đồng Trong luận văn này, tôi sẽ thống nhất khái niệm về nhu cầu.
“trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó”
Động lực lao động là một chủ đề có nhiều quan niệm khác nhau Theo Kreiter, động lực lao động được hiểu là một quá trình tâm lý giúp cá nhân hướng tới những mục tiêu cụ thể Năm 1994, Higgins định nghĩa động lực là lực đẩy nội tại của cá nhân nhằm đáp ứng những nhu cầu chưa được thỏa mãn.
Theo giáo trình Quản trị Nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động được định nghĩa là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được một mục tiêu hay kết quả cụ thể.
Theo Bùi Anh Tuấn trong giáo trình hành vi tổ chức, động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Động lực thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân người lao động Khái niệm này sẽ được áp dụng nhất quán trong luận văn này.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy đƣợc động lực lao động có những bản chất sau:
Động lực lao động, mặc dù có những khái niệm khác nhau, nhưng đều thể hiện bản chất của sự thúc đẩy làm việc thông qua các công việc cụ thể mà mỗi cá nhân đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức Điều này cho thấy không tồn tại một động lực lao động chung cho tất cả mọi người, vì mỗi người có thể có những động lực khác nhau tùy thuộc vào công việc và môi trường làm việc của họ Động lực lao động không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân mà còn có thể thay đổi theo các yếu tố khách quan trong công việc Một người lao động có thể có động lực cao trong một thời điểm nhưng lại không duy trì được điều đó trong những thời điểm khác Động lực này mang tính tự nguyện và thường tăng cao khi người lao động không bị áp lực Khi làm việc một cách chủ động, họ có thể đạt được năng suất tốt nhất Mặc dù động lực lao động là nguồn gốc quan trọng để tăng năng suất, nhưng nó không phải là điều kiện duy nhất, vì năng suất còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động và công nghệ sản xuất.
1.1.3 Tạo động lực lao động
Tạo động lực là hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm nâng cao sự hứng thú và hiệu suất làm việc của người lao động.
Tạo động lực lao động là sự kết hợp giữa các biện pháp và hành vi của tổ chức và nhà quản lý, nhằm khơi dậy niềm khao khát và sự tự nguyện của người lao động trong việc nỗ lực đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Tạo động lực cho người lao động là quá trình xác định và thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của họ, từ đó gia tăng lợi ích và khuyến khích họ làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả Để đạt được điều này, cần áp dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp và thủ thuật quản lý nhằm tác động tích cực đến người lao động, giúp họ có động lực làm việc tốt hơn.
Các nhà quản trị cần chú trọng đến động lực và động cơ của người lao động để xây dựng các chính sách tạo động lực hiệu quả Quá trình này khá phức tạp, bao gồm việc xác định nhu cầu của nhân viên, thiết lập mục tiêu và căn cứ cho việc tạo động lực, cũng như lựa chọn hình thức và phương pháp phù hợp.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm cả cấp quản lý và nhân viên, trong đó nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai công việc và hoàn thành mục tiêu của từng phòng ban Mỗi nhân viên có nhiệm vụ khác nhau, phù hợp với đặc thù công việc của từng bộ phận, và lực lượng nhân viên quyết định sự thành bại của tổ chức Để phát triển bền vững, doanh nghiệp cần đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là lực lượng nhân viên Nhân viên thực thi công việc theo nhiệm vụ được giao, đảm bảo hoàn thành mục tiêu của các phòng ban chức năng, góp phần thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
Nhân viên kinh doanh được định nghĩa bởi Thefreedictionary.com là những người được tuyển dụng để bán hàng hóa và dịch vụ trong một cửa hàng hoặc khu vực nhất định Theo Collinsdictionary.com, họ có trách nhiệm chính trong việc tăng trưởng doanh số bán hàng của công ty.
Nhân viên kinh doanh là những người đóng vai trò thiết yếu trong việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, góp phần quan trọng vào sự phát triển và hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Nhân viên kinh doanh không chỉ là người bán hàng mà còn đóng vai trò quan trọng trong quan hệ công chúng, truyền tải thông điệp và giá trị của doanh nghiệp đến khách hàng Họ cũng là cầu nối nhận phản hồi từ khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cũng như những mong muốn của khách hàng Do đó, một đội ngũ nhân viên kinh doanh năng động và hiệu quả sẽ góp phần nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Một số học thuyết liên quan đến động lực lao động
Có nhiều học thuyết về động lực lao động như học thuyết nhu cầu, học thuyết hai yếu tố, học thuyết tăng cường tích cực, học thuyết mong đợi và học thuyết theo mục tiêu Mỗi học thuyết được hình thành dựa trên hoàn cảnh xã hội và quan điểm của tác giả, do đó chúng không loại trừ mà bổ sung cho nhau, giúp hiểu rõ hơn về động lực làm việc của người lao động Tùy thuộc vào mục tiêu cụ thể, chúng ta có thể lựa chọn áp dụng các học thuyết khác nhau.
Trong luận văn này, học viên áp dụng ba học thuyết: học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết tăng cường tích cực và học thuyết công bằng để đánh giá và xây dựng các biện pháp tạo động lực lao động cho người lao động Việc lựa chọn ba học thuyết này là do chúng bao quát nhiều vấn đề liên quan đến việc phát triển hệ thống biện pháp nhằm nâng cao động lực làm việc trong tổ chức.
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển lý thuyết về nhu cầu con người vào những năm 1950, cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được đáp ứng Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm, từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao.
Nhu cầu sinh lý là những yêu cầu cơ bản nhất để duy trì sự sống của con người, bao gồm thức ăn, nước, không khí và chỗ ở Để đáp ứng những nhu cầu này, người lao động cần nhận được mức lương hợp lý, giúp họ thỏa mãn nhu cầu sống của bản thân và gia đình, đồng thời đảm bảo thời gian nghỉ ngơi và phục hồi sức khỏe.
Nhu cầu an toàn là một yếu tố quan trọng, thể hiện mong muốn của người lao động về sự ổn định và bảo vệ thân thể Họ khao khát có công việc ổn định trong môi trường làm việc an toàn, lành mạnh, với đầy đủ trang bị bảo hộ để phòng tránh rủi ro Đặc biệt, chế độ bảo hiểm xã hội (BHXH) và bảo hiểm y tế (BHYT) đầy đủ là điều cần thiết để đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người
Nhu cầu xã hội của con người bao gồm giao tiếp, thể hiện và chấp nhận tình cảm, cũng như chia sẻ yêu thương Để tăng cường sự gắn kết và hiểu biết giữa các thành viên trong tổ chức, lãnh đạo cần tạo điều kiện cho nhân viên giao lưu và làm việc theo nhóm Các hoạt động như ăn trưa tại khu vực công ty, tham quan, giao lưu, và tham gia các câu lạc bộ ngoài giờ do tổ chức tổ chức sẽ giúp thúc đẩy sự kết nối và chia sẻ thông tin hiệu quả hơn.
Nhu cầu được tôn trọng là một trong những mong muốn cơ bản của con người, khi họ khao khát có địa vị và được công nhận trong xã hội Để đáp ứng nhu cầu này, các tổ chức nên chú trọng đến việc khen ngợi và ghi nhận thành tích của nhân viên, đồng thời vinh danh những đóng góp của họ cho sự phát triển của tổ chức.
Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu đƣợc phát triển, tự khẳng định mình
Người lao động khao khát biến năng lực của mình thành hiện thực thông qua những công việc thách thức, đòi hỏi nỗ lực để đạt được mục tiêu và sự tự chủ trong công việc Để đáp ứng nhu cầu này, tổ chức cần tạo ra cơ hội phát triển và thăng tiến cho nhân viên, giao cho họ các nhiệm vụ đầy thách thức nhằm khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến.
Theo Maslow, khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn, và sự thỏa mãn diễn ra theo thứ tự từ thấp đến cao Tuy nhiên, thứ bậc nhu cầu có thể khác nhau giữa các cá nhân và theo từng giai đoạn nghề nghiệp Do đó, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần hiểu rõ vị trí của họ trong hệ thống thứ bậc nhu cầu và tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu ở cấp độ đó.
Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần xác định rõ nhu cầu của họ và áp dụng các biện pháp hiệu quả nhằm khuyến khích sự nỗ lực trong công việc.
1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Học thuyết tăng cường tính tích cực, do Burrhus Frederic Skinner, nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, phát triển từ thí nghiệm "Skinner Box", đã được giới thiệu lần đầu trong tác phẩm "Hành vi tổ chức" vào năm 1938 Học thuyết này nhấn mạnh vai trò của việc củng cố hành vi tích cực trong quá trình học tập và phát triển.
“Khoa học và hành vi con người” năm 1953
Để tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp nên tăng cường khen thưởng như lời khen ngợi, thăng tiến và thưởng tiền cho những thành tích nổi bật Đồng thời, cần hạn chế hình phạt như quở trách hay cắt giảm quyền lợi, và có thể bỏ qua những lỗi nhỏ để tạo cơ hội cho nhân viên tự sửa đổi Để áp dụng hiệu quả hình thức thưởng phạt, doanh nghiệp cần thực hiện tốt các biện pháp cần thiết.
Để nâng cao hiệu suất làm việc, cần xác định rõ những hành vi tích cực mà người lao động nên thực hiện, đồng thời chỉ ra những hành vi tiêu cực mà họ cần tránh Việc này không chỉ giúp người lao động có định hướng rõ ràng trong công việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.
Xây dựng các hình thức thưởng và phạt dựa trên những hành vi đã được xác định, tuy nhiên cần chú trọng nhiều hơn đến các hình thức thưởng so với hình phạt.
Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành ngay sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai
1.2.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam
Theo J Stacy Adam, người lao động thường chú trọng đến sự công bằng và đúng đắn trong tổ chức Họ có xu hướng so sánh đóng góp và quyền lợi của bản thân với những gì mà người khác nhận được.
Các quyền lợi cá nhân
Các quyền lợi của những người khác Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác
Nội dung của tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh 21 1 Xác định nhu cầu của đội ngũ nhân viên kinh doanh
1.3.1 Xác định nhu cầu của đội ngũ nhân viên kinh doanh
Nhu cầu của con người luôn thay đổi và khi một nhu cầu được thỏa mãn, nó sẽ phát sinh ra nhu cầu khác, tạo động lực mới cho hành động Hành vi làm việc của người lao động thường nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân như có mức lương cao, cơ hội thăng tiến và được tôn trọng Để thúc đẩy động lực làm việc, cần xác định rõ nhu cầu và mong muốn của người lao động, đặc biệt là nhu cầu ưu tiên hàng đầu, từ đó áp dụng các biện pháp phù hợp để thỏa mãn những nhu cầu đó.
Hiểu rõ nhu cầu của người lao động là yếu tố then chốt giúp tổ chức xây dựng chính sách gắn kết hiệu quả Để tạo động lực, cần xác định nhu cầu cấp thiết nhất và phân loại theo nhóm đối tượng như lao động quản lý, công nhân, lao động nam và nữ Đối với nhân viên kinh doanh, hệ thống nhu cầu có sự khác biệt so với các công việc khác, và tỷ lệ nghỉ việc trong đội ngũ này thường cao nhất Nguyên nhân chủ yếu là do nhu cầu chưa được đáp ứng đầy đủ Do đó, việc xác định và đáp ứng nhu cầu của đội ngũ này cần được thực hiện nhanh chóng và liên tục điều chỉnh, bổ sung.
1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tài chính
1.3.2.1 Tạo động lực thông qua hệ thống tiền lương
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến tâm tư và thái độ của người lao động đối với công việc và tổ chức Khi mức lương quá thấp, không đủ để tái sản xuất sức lao động và trang trải cuộc sống, nó sẽ không tạo ra động lực, thậm chí còn có thể gây phản tác dụng Chỉ khi tiền lương đáp ứng đủ nhu cầu vật chất, người lao động mới cảm thấy yên tâm và có động lực làm việc.
Khi xây dựng hệ thống tiền lương, cần tuân thủ một số nguyên tắc quan trọng để tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh.
Tiền lương cần đảm bảo tái sản xuất sức lao động và nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động, cả về vật chất lẫn tinh thần Điều này có nghĩa là tiền lương phải đạt mức sống trung bình, đáp ứng nhu cầu tối thiểu về sinh lý, tương ứng với mức thấp nhất trong tháp nhu cầu của Maslow.
Trả lương cần dựa trên kết quả công việc, vì mỗi loại công việc có cường độ, điều kiện lao động và hiệu quả khác nhau Đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự công bằng và xứng đáng trong việc trả công cho từng cá nhân.
Để đảm bảo tính công khai và minh bạch trong tổ chức, các đơn vị cần thiết lập quy chế trả lương rõ ràng và thống nhất Những tổ chức chưa có quy định cụ thể nên xây dựng quy chế trả lương bằng văn bản một cách dễ hiểu Nhà quản lý cũng cần đảm bảo rằng nhân viên hiểu rõ cách tính lương của mình.
Để đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng trong tiền lương, các tổ chức nên xác định mức lương cao hơn mức trung bình của ngành hoặc thị trường Điều này không chỉ tạo động lực hiệu quả cho nhân viên mà còn nâng cao hiệu suất công việc Để tối ưu hóa công tác trả lương, các tổ chức có thể dựa vào một số tiêu chí cụ thể nhằm cải thiện sự công bằng và động lực trong môi trường làm việc.
+ Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau
+ Tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương
+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác nhau trong nền kinh tế
Tuân thủ các quy định pháp luật về lao động và tiền lương không chỉ đảm bảo sự công bằng cho nhân viên mà còn tạo ra môi trường làm việc yên tâm cho họ trong lĩnh vực kinh doanh.
1.3.2.2 Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi
Phụ cấp phúc lợi là khoản bổ sung cho lương cơ bản nhằm tạo sự công bằng cho nhân viên, trong khi khoản trợ cấp hỗ trợ người lao động gặp khó khăn Cả hai hình thức chi lương này đều có thể tạo động lực mạnh mẽ nếu được áp dụng đúng thời điểm bởi nhà quản lý Để nâng cao hiệu quả động lực cho người lao động, các chính sách về phụ cấp cần tuân thủ một số yêu cầu nhất định.
+ Mang lại lợi ich và tăng thu nhập cho người lao động
+ Phải có ý nghĩa đối với cuộc sống của người lao động
+ Việc chi trả các khoản phụ cấp phải công bằng, công khai
Chính sách phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của người lao động Phúc lợi không chỉ là hỗ trợ tài chính mà còn giúp đảm bảo đời sống cho người lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tái sản xuất sức lao động.
Có hai loại phúc lợi: bắt buộc và tự nguyện Phúc lợi bắt buộc, như đóng bảo hiểm xã hội (BHXH), là yêu cầu của nhà nước nhằm duy trì và ổn định nguồn nhân lực Ngược lại, phúc lợi tự nguyện phụ thuộc vào chính sách của từng tổ chức và có khả năng tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên Các phúc lợi tự nguyện thường liên quan đến khả năng tài chính và giai đoạn phát triển của tổ chức, bao gồm bảo hiểm bổ sung và các chương trình hỗ trợ đời sống cho người lao động Để xây dựng và thực hiện chế độ phúc lợi hiệu quả, cần tuân thủ hai nguyên tắc cơ bản.
+ Gắn kết với hoạt động sản xuất kinh doanh
+ Phải có ý nghĩa và phù hợp với tình hình cuộc sống hiện tại của người lao động
1.3.2.3 Tạo động lực lao động thông qua chế độ thưởng
Tiền thưởng không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng khích lệ tinh thần Việc lựa chọn hình thức thưởng phù hợp với từng đối tượng sẽ kích thích người lao động phấn đấu đạt mục tiêu cá nhân và hoàn thành mục tiêu tổ chức Để tối ưu hóa vai trò của tiền thưởng, cần xác định mối quan hệ giữa tiền thưởng và mức cống hiến của cá nhân và tập thể Dựa trên học thuyết của Skinner, các nguyên tắc trả thưởng có thể nâng cao động lực làm việc cho người lao động.
Lựa chọn hình thức thưởng hợp lý là yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự, bao gồm hai loại chính: thưởng vật chất (tiền) và thưởng tinh thần (khen thưởng) Các tổ chức hiện nay áp dụng nhiều hình thức thưởng tiền linh hoạt như thưởng năng suất, thưởng sáng kiến và thưởng lợi nhuận Mức tiền thưởng cần có ý nghĩa với cuộc sống của người lao động, đáp ứng nhu cầu của họ Bên cạnh yếu tố vật chất, khen thưởng cũng ảnh hưởng lớn đến tâm lý nhân viên Mỗi cá nhân và bộ phận trong tổ chức có đặc thù riêng, do đó không thể áp dụng một phương pháp khen thưởng chung cho tất cả.
Chính sách thưởng cần được xây dựng trên cơ sở tiêu chí cụ thể và rõ ràng, với cách đánh giá mang tính định lượng cao, liên quan đến số lượng, chất lượng và kết quả công việc của nhân viên Điều này đảm bảo hoạt động xét thưởng diễn ra công bằng và chính xác Ngoài ra, quy chế trả lương cũng cần được công khai, minh bạch và được thông báo đến toàn bộ nhân viên trong tổ chức.
+ Mức tiền thưởng phải đủ lớn để kích thích người lao động phấn đấu đạt được các tiêu chí thưởng
Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động trong doanh nghiệp
1.4.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Các yếu tố môi trường bên ngoài đa dạng có ảnh hưởng gián tiếp đến động lực làm việc của người lao động Sự tác động này có thể được đánh giá thông qua một số yếu tố điển hình.
Chính sách và pháp luật của chính phủ đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đồng thời đảm bảo lợi ích của Nhà nước Luật pháp không chỉ tạo ra nền tảng pháp lý cho sự bình đẳng giữa các cá nhân trên thị trường lao động mà còn ngăn chặn mọi hình thức phân biệt đối xử trong việc sử dụng lao động.
Chính sách của Chính phủ và pháp luật liên quan đến lao động có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động Các quy định về tiền lương, khuyến khích sử dụng lao động đặc thù và trả lương làm thêm giờ tác động trực tiếp đến động lực lao động Khi luật pháp được thực thi hiệu quả, người lao động cảm thấy an tâm hơn trong công việc, do quyền lợi của họ được bảo vệ Để đạt được điều này, Chính phủ cần nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật Ngoài ra, điều kiện kinh tế, chính trị và xã hội cũng ảnh hưởng đến động lực lao động; trong thời kỳ suy thoái, người lao động thường có động cơ giữ việc làm, và tổ chức cần có chính sách ổn định công việc để giảm bớt lo lắng cho họ Thị trường lao động cũng đóng vai trò quan trọng; khi thiếu hụt lao động, tổ chức phải có chính sách hợp lý để giữ chân nhân tài Ngược lại, khi dư thừa lao động, người lao động có thể cảm thấy lo lắng về việc làm, dẫn đến động lực làm việc cao hơn nhằm giữ vững vị trí Tổ chức cần có các chính sách để làm hài lòng nhân viên, tạo điều kiện cho họ yên tâm làm việc.
Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc ảnh hưởng sâu sắc đến tinh thần làm việc của người lao động Ở các nước châu Âu như Anh và Mỹ, chủ nghĩa cá nhân được coi trọng, với ưu tiên lợi ích cá nhân trước tiên, dẫn đến sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao Ngược lại, ở phương Đông như Nhật Bản, tinh thần tập thể và sự hợp tác được đề cao, khuyến khích hỗ trợ lẫn nhau Do đó, khi xây dựng chính sách tạo động lực lao động, cần chú ý đến các khía cạnh văn hóa và truyền thống dân tộc để phù hợp hơn với tâm lý và thái độ làm việc của người lao động.
1.4.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Nhóm yếu tố này phản ánh sự hỗ trợ của doanh nghiệp đối với người lao động, giúp họ phát huy khả năng cá nhân vì mục tiêu chung, đồng thời đạt được những mục tiêu riêng của mình Để hiểu rõ hơn về tác động của những yếu tố này, chúng ta có thể xem xét một số yếu tố cơ bản dưới đây.
Vị thế của ngành nghề ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động Những người làm việc trong các lĩnh vực được xã hội đánh giá cao thường cảm thấy tự hào và nỗ lực hơn, bởi công việc của họ là ước mơ của nhiều người Ngược lại, những ngành nghề ít được quan tâm có thể khiến người lao động cảm thấy không hài lòng và thiếu động lực Do đó, các doanh nghiệp cần chú trọng nâng cao uy tín và hình ảnh của mình, giúp người lao động tự hào về công ty và cải thiện cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.
Mỗi tổ chức đều xác định mục tiêu và chiến lược phát triển riêng, đòi hỏi các chính sách quản trị nhân lực, đặc biệt là chính sách tạo động lực lao động, phải hướng tới việc đạt được những mục tiêu này Để hoàn thành chiến lược phát triển, các chính sách tạo động lực cần được thiết kế linh hoạt, nhằm đáp ứng hiệu quả các mục tiêu và chiến lược của tổ chức.
Văn hóa tổ chức là hệ thống các giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ trong một tổ chức, ảnh hưởng đến hành động và chuẩn mực của các thành viên Mỗi tổ chức sở hữu văn hóa riêng, yêu cầu hành vi tuân theo chuẩn mực chung Để làm việc hiệu quả trong tổ chức, người lao động cần chấp nhận và thích nghi với văn hóa của tổ chức đó.
Một tổ chức với văn hóa mạnh mẽ sẽ tăng cường sự gắn bó và hiểu biết giữa các thành viên, thúc đẩy tinh thần làm việc tự giác và tạo ra môi trường đồng nghiệp thân thiện, hợp tác Điều này giúp mọi người cùng nhau nỗ lực hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
Văn hóa tổ chức mạnh mẽ giúp tăng cường mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên, cho phép người quản lý hiểu rõ hơn về suy nghĩ của nhân viên và điều chỉnh chính sách tổ chức kịp thời Điều này dẫn đến sự tự giác tuân thủ từ cấp dưới, giảm bớt sự giám sát cần thiết trong công việc Kết quả là tạo ra sự nhất trí cao giữa các thành viên, nâng cao mức độ hợp tác, trung thành và cam kết của họ đối với tổ chức.
Quan điểm của người sử dụng lao động về việc tạo động lực lao động trong tổ chức có ảnh hưởng quyết định đến chính sách quản lý Người lãnh đạo, với vai trò quản lý trực tiếp, sẽ định hình các chính sách nhằm khuyến khích nhân viên Do đó, việc xây dựng các chính sách động lực cần phải dựa trên quan điểm và sự hiểu biết của họ về động lực lao động.
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo của nhà quản lý ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên Một lãnh đạo có kinh nghiệm biết cách tương tác hiệu quả với từng nhân viên, trong khi lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể gây ra sự thiếu tin tưởng và tâm lý chán nản Phong cách lãnh đạo cũng quyết định đến sự tự nguyện làm việc; lãnh đạo chuyên quyền có thể khiến nhân viên cảm thấy bị ép buộc, trong khi lãnh đạo dân chủ khuyến khích sự tham gia của nhân viên nhưng có thể gặp khó khăn trong việc ra quyết định Lãnh đạo tự do tăng cường quyền tự quản cho cấp dưới, nhưng nếu cấp dưới thiếu năng lực, điều này có thể gây hại cho tổ chức.
Mỗi phong cách lãnh đạo đều mang lại những ưu và nhược điểm riêng, vì vậy người lãnh đạo cần xác định phong cách phù hợp để dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên Điều này giúp đạt được mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả hơn.
Chính sách nhân sự trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc xác định động lực làm việc của nhân viên Việc xây dựng các chính sách này thường dựa vào mục tiêu của tổ chức, từ tuyển dụng, đào tạo đến đánh giá hiệu quả công việc và chế độ thù lao Các chính sách tiền lương hợp lý không chỉ giúp quản lý tổ chức hiệu quả mà còn đảm bảo quyền lợi cho người lao động, từ đó nâng cao động lực làm việc Một môi trường làm việc an toàn, mức lương cạnh tranh và cơ hội thăng tiến sẽ khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình Ngược lại, chính sách không hợp lý có thể dẫn đến sự bất mãn và giảm động lực, khiến nhân viên tìm kiếm cơ hội khác Đặc điểm nguồn nhân lực như trình độ, giới tính và độ tuổi cũng ảnh hưởng lớn đến động lực lao động, khi nhân viên được giao công việc phù hợp với khả năng của họ sẽ tạo ra sự tự tin và hiệu suất cao trong công việc.
Người lao động có kinh nghiệm lâu năm thường có năng lực, trình độ chuyên môn và tay nghề cao hơn, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Giới tính và độ tuổi cũng ảnh hưởng lớn đến mục tiêu công việc và các rào cản cá nhân Nam giới thường đặt ra mục tiêu cao hơn nữ giới, trong khi người lớn tuổi thường ưu tiên sự an toàn và ít mong muốn thăng chức Đặc biệt, đội ngũ nhân viên kinh doanh chủ yếu là lao động trẻ, dễ bị chi phối bởi cảm xúc, dẫn đến sự thay đổi trong quyết định làm việc và gắn bó với tổ chức Do đó, việc duy trì động lực làm việc cho nhóm này là rất quan trọng, đặc biệt khi công việc đơn giản và lặp đi lặp lại có thể gây nhàm chán và giảm hứng thú làm việc.
Kinh nghiệm về tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại một số tổ chức và bài học rút ra cho Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội 41 1 Kinh nghiệm về tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại một số tổ chức
1.5.1 Kinh nghiệm về tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại một số tổ chức
1.5.1.1 Tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn và dịch vụ Kim Đô
Công ty TNHH và dịch vụ Kim Đô, thành lập từ năm 1995, đã có hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và phân phối các sản phẩm như nhà bạt di động, nhà bạt gấp, và lều du lịch Công ty cũng cung cấp đa dạng các loại ô dù, bao gồm ô quảng cáo, ô quà tặng, ô nghệ thuật và ô gỗ, phục vụ cho quảng cáo ngoài trời Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, Kim Đô đã đầu tư vào trang thiết bị sản xuất hiện đại với công nghệ cao nhập khẩu từ Mỹ và Đài Loan.
Công ty coi phát triển nhân lực là lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất, đặc biệt chú trọng đến đội ngũ nhân viên kinh doanh, vì họ là nguồn tạo ra doanh thu Lãnh đạo công ty luôn yêu cầu các bộ phận khác hỗ trợ và phục vụ đội ngũ này Do đó, công ty tập trung vào việc tạo động lực cho người lao động, đặc biệt là nhân viên kinh doanh, và đã đạt được nhiều kết quả tích cực trong hoạt động này.
Chính sách tiền lương của nhân viên kinh doanh (NVKD) bao gồm hai loại: tiền lương cơ bản và tiền lương doanh thu Tiền lương cơ bản được xác định ở mức trung bình từ 3 đến 5 triệu đồng, dựa trên các yếu tố như kinh nghiệm, năng lực và mức lương mong muốn của từng NVKD Đối với tiền lương doanh thu, công ty áp dụng mức lương lũy tiến, khuyến khích nhân viên bán hàng hiệu quả hơn, với tỷ lệ trích hưởng tăng theo doanh thu đạt được.
Chính sách khen thưởng của công ty nhằm tạo động lực cho nhân viên kinh doanh (NVKD) thông qua việc gắn liền với thành tích và hiệu quả công việc Công ty áp dụng nhiều hình thức thưởng như tháng lương thứ 13, thưởng theo thành tích hàng tháng và hàng quý, thưởng cho các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cũng như khen thưởng cho cá nhân và tập thể xuất sắc Ngoài ra, công ty còn có các chương trình thưởng theo quý, năm và thưởng cho những người hoàn thành vượt kế hoạch đề ra.
Chính sách phụ cấp của Công ty Kim Đô bao gồm nhiều loại như phụ cấp thu hút, phụ cấp lưu động, phụ cấp kiêm nhiệm, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp dự nguồn, phụ cấp điện thoại, phụ cấp công tác và phụ cấp thâm niên, tất cả nhằm tăng thu nhập hàng tháng cho người lao động, giúp họ yên tâm trong công việc Ngoài ra, công ty cũng thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp theo quy định pháp luật, đảm bảo quyền lợi cho toàn thể cán bộ công nhân viên.
1.5.1.2 Kinh nghiệm về tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Phần mềm FPT (FPT Software)
FPT Software, công ty TNHH Phần Mềm FPT, chuyên gia công phần mềm tại Việt Nam và quốc tế, đã khẳng định vị thế số 1 trong lĩnh vực tích hợp hệ thống, dịch vụ CNTT và xuất khẩu phần mềm Để duy trì thành công, FPT Software chú trọng tạo động lực cho nhân viên, đặc biệt là trong đãi ngộ tài chính và phi tài chính Mặc dù mức lương không cao so với thị trường, công ty đánh giá kết quả làm việc của nhân viên kinh doanh dựa trên doanh thu và các chỉ tiêu khách hàng, thể hiện sự toàn diện trong chính sách tiền lương Ngoài ra, các đãi ngộ phi tài chính được thiết kế hấp dẫn, phù hợp với lao động trẻ, góp phần thu hút và giữ chân nhân tài tại FPT.
FPT luôn chú trọng nâng cao trình độ nhân viên thông qua việc đầu tư mạnh mẽ vào đào tạo và bồi dưỡng Năm 2015, công ty đã chi 71,4 tỷ đồng cho các hoạt động đào tạo, với 195.240 lượt nhân viên tham gia các chương trình đào tạo nội bộ.
FPT chú trọng vào việc phát triển cơ sở vật chất và tạo ra môi trường làm việc hiện đại, thân thiện, với các văn phòng được thiết kế theo mô hình campus như F-Ville, F-Town và FPT Đà Nẵng, nhằm khuyến khích sự sáng tạo và nâng cao hiệu suất làm việc.
FPT chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp bằng cách tôn trọng sự khác biệt của từng cá nhân Doanh nghiệp này là một trong số ít tại Việt Nam duy trì các ngày lễ hội và hoạt động truyền thống mang bản sắc riêng, bao gồm Ngày FPT Vì cộng đồng (13/03), Ngày hướng về cội nguồn (10/03 âm lịch), Hội thao & hội diễn (13/09), và Hội làng FPT (22/12 âm lịch).
1.5.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Tổng công ty Bảo hiểm Quân đội
Nghiên cứu từ các công ty thành công trong việc tạo động lực cho nhân viên kinh doanh đã giúp tác giả rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá cho Tổng công ty Bảo hiểm Quân đội Những bài học này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và công nhận thành tích cá nhân, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự gắn bó của nhân viên.
Để tạo động lực cho người lao động, Ban lãnh đạo công ty cần quan tâm và đưa ra các chủ trương đúng đắn cùng với cơ chế khen thưởng rõ ràng Việc lãnh đạo làm gương và thúc đẩy nhân viên trong công việc là rất quan trọng, vì nếu không, có thể gây ra sự ức chế, ảnh hưởng đến hiệu quả và chất lượng làm việc của từng cá nhân, từ đó tác động đến hiệu quả chung của toàn tập thể.
Để tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh (NVKD), chính sách tiền lương cần được xây dựng riêng biệt, chú trọng đến các khoản kích thích tài chính dựa trên doanh thu Tuy nhiên, doanh thu không phải là tiêu chí duy nhất; tỷ lệ hoàn thành kế hoạch doanh thu và các chỉ tiêu khác cũng cần được xem xét để đảm bảo sự cân bằng trong công việc Điều này giúp tránh tình trạng NVKD chỉ chạy theo doanh thu mà bỏ qua các tiêu chuẩn thực hiện công việc khác.
Để tạo động lực cho nhân viên kinh doanh, công ty cần chú trọng không chỉ vào tiền lương mà còn vào các chế độ đào tạo phát triển và chăm sóc đời sống tinh thần của họ Việc tổ chức các buổi ngoại khóa, khuyến khích làm việc tập thể và tăng cường sự đồng thuận, phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận và cá nhân trong tập thể là rất quan trọng Những kích thích phi vật chất này sẽ góp phần nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
Môi trường làm việc cho đội ngũ nhân viên kinh doanh (NVKD) có những đặc thù riêng cần chú ý, bao gồm thời gian làm việc, chế độ báo cáo và sự linh hoạt trong công việc.
