NÂNG CAO NĂNG lực bán HÀNG của đội NGŨ NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY cổ PHẦN đầu tư THƯƠNG mại

Công ty cổ phần cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt đangtrong quá trình phát triển cả về quy mô lẫn chất lượng tuy nhiên hiện nay, vấn đềkhó khăn nhất của công ty là vấn đề

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn “Nâng cao năng lực bán hàng của đội ngũ

nhân viên kinh doanh Công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt” là công trình nghiên cứu độc lập của tôi Các số liệu trong luận văn, tài liệu

tham khảo là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH ix

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

4.1.Dữ liệu nghiên cứu 2

4.2 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC BÁN HÀNG 4

1.1 Năng lực và mô hình năng lực 4

1.1.1 Năng lực 4

1.1.2 Mô hình năng lực 5

Kiến thức 5

Hình 1 1 Mô hình năng lực 5

1.2 Quy trình bán hàng 7

1.2.1 Thăm dò, tìm kiếm khách hàng 8

1.2.2 Tiếp cận khách hàng 9

1.2.3 Tìm hiểu nhu cầu khách hàng 9

1.2.4 Giới thiệu sản phẩm 11

1.2.5 Thuyết phục khách hàng 11

1.2.6 Giải quyết phản đối của khách hàng 12

1.2.7 Bán hàng và kết thúc bán hàng 12

1.2.8 Rút kinh nghiệm sau khi bán hàng 13

1.3 Các yếu tố quyết định năng lực bán hàng 14

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài 14

1.3.2 Các yếu tố bên trong 15

1.4 Kinh nghiệm quốc tế trong việc nâng cao năng lực bán hàng 16

1.4.1 Kinh nghiệm của Wal Mart (Mỹ) 16

1.4.2 Kinh nghiệm của Pantaloon Retail Ltd (Ấn Độ) 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC BÁN HÀNG CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI VÀ PHÁT TRIỂN NAM VIỆT 20

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt 20

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 20

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 22

2.1.3 Kết quả kinh doanh chủ yếu giai đoạn 2012 – 2014 24

2.2 Thực trạng năng lực bán hàng của đội ngũ nhân viên bán hàng công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt 26

2.2.1 Tổng quan về đội ngũ nhân viên bán hàng công ty 26

2.2.2 Quy trình bán hàng 29

2.3 Đánh giá chung về năng lực bán hàng của đội ngũ nhân viên bán hàng công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt 52

2.3.1 Những ưu điểm 52

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 54

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC BÁN HÀNG CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI VÀ PHÁT TRIỂN NAM VIỆT58

3.1 Định hướng phát triển của công ty thời gian tới 58

3.1.1 Định hướng phát triển chung 58

3.1.2 Định hướng đối với công tác quản trị lực lượng bán hàng 59

3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty thời gian tới60 3.2.1 Hoàn thiện quá trình tìm kiếm khách hàng 60

3.2.2 Hoàn thiện khâu tiếp cận khách hàng 61

3.2.3 Nâng cao năng lực tìm hiểu nhu cầu khách hàng 62

3.2.4 Nâng cao năng lực giới thiệu sản phẩm 63

3.2.5 Nâng cao khả năng thuyết phục khách hàng 65

3.2.6 Hoàn thiện khâu giải quyết phản đối của khách hàng 66

KẾT LUẬN 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

PHỤ LỤC 71

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN : Hiệp hội các nước Đông Nam Á

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2014 25Bảng 2 2: Cơ cấu lực lượng bán hàng tại công ty Nam Việt giai đoạn 2012 – 2014 27Bảng 2 3: Lực lượng tìm kiếm khách hàng của Nam Việt giai đoạn 2012 - 201430Bảng 2 4: Chi phí đầu tư cho công tác tìm kiếm khách hàng của công ty giai đoạn

2012 – 2014 31Bảng 2 5: Tiền lương trung bình của nhân viên tìm kiếm khách hàng so với mứclương bình quân của nhân viên công ty giai đoạn 2012 – 2014 32Bảng 2 6: Đánh giá về đội ngũ nhân viên kinh doanh trong khâu thăm dò, tìm kiếmkhách hàng 34Bảng 2 7: Kết quả tiếp cận khách hàng của Nam Việt giai đoạn 2012 – 2014 37Bảng 2 8: Đánh giá về đội ngũ nhân viên kinh doanh trong khâu tiếp cận kháchhàng 38Bảng 2 9: Đánh giá của khách hàng về công tác tìm hiểu nhu cầu khách hàng củađội ngũ nhân viên kinh doanh Nam Việt 41Bảng 2 10: Đánh giá của khách hàng về yếu tố giao tiếp, tư vấn của đội ngũ nhânviên bán hàng Nam Việt 42Bảng 2 11: Số lượng nhân viên được đào tạo, huấn luyện về kiến thức 44Bảng 2 12: Đánh giá của khách hàng về khả năng thuyết phục khách hàng của độingũ nhân viên kinh doanh công ty Nam Việt 47Bảng 2 13: Đánh giá của khách hàng về công tác giải quyết phản đối của kháchhàng 49

Bảng 2 14: Số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty giai đoạn 2012 –2014 50Bảng 2 15: Đánh giá của khách hàng về khả năng bán hàng và kết thúc bán hàngcủa đội ngũ nhân viên kinh doanh công ty Nam Việt 51

DANH MỤC HÌ

Hình 1 1 Mô hình năng lực 5Hình 1 2: Quy trình bán hàng 7

YHình 2 1: Cơ cấu tổ chức công ty 22Hình 2 2: Tình hình gia tăng lực lượng bán hàng tại công ty Nam Việt giai đoạn

2012 – 2014 26Hình 2 3: Các phương pháp tìm kiếm Nam Việt đang áp dụng hiện nay 30Hình 2 4: Tình hình gia tăng lượng chi phí đầu tư cho công tác tìm kiếm kháchhàng của công ty giai đoạn 2012 – 2014 32Hình 2 5: Các phương thức tiếp cận khách hàng Nam Việt đang áp dụng hiện nay 36Hình 2 6: Tổng hợp các lỗi từng gặp khi tiếp cận khách hàng của Nam Việt tínhđến năm 2014 37Hình 2 7: Tổng hợp các lỗi hay gặp khi giới thiệu sản phẩm của nhân viên bánhàng công ty Nam Việt 43Hình 2 8: Tình hình gia tăng lượng chi phí đầu tư cho hoạt động đào tạo kỹ năngthuyết phục khách hàng cho nhân viên công ty giai đoạn 2012 – 2014 46Hình 2 9: Tổng hợp các phản đối của khách hàng trong quá trình bán hàng 48Hình 2 10: Sự gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng đối với thái độ và kỹ năngcủa đội ngũ nhân viên bán hàng tại công ty giai đoạn 2012 – 2014 53Hình 2 11: Đánh giá của khách hàng về phong cách bán hàng của đội ngũ nhânviên bán hàng công ty Nam Việt 54

Hình 2 12: Đánh giá của khách hàng về vấn đề giải quyết khiếu nại của công tyNam Việt 55

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước với cơ chế thịtrường cạnh tranh hiện nay, nhân lực đóng vai trò quan trọng cho sự phát triển vàtồn tại của các doanh nghiệp Muốn phát triển nhanh và bền vững, doanh nghiệpphải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và có chính sách phát huy tối đanguồn nhân lực đó Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã đượcđào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người cho các công việc cụ thể là nhân tốquyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp Do vậy, việc phát triển đội ngũlao động nói chung, và đội ngũ lao động – là lực lượng bán hàng trong các doanhnghiệp thương mại nói riêng lại càng được đặt ra cấp thiết hơn lúc nào hết, nhất làtrong điều kiện Việt Nam đang hội nhập ASEAN, AFTA và WTO, các doanhnghiệp (DN) không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà còn phảicạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thịtrường Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào phát triển nguồn nhânlực – lực lượng bán hàng là điều tất yếu

Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố này, nhiều DN đã chú trọng vàocông tác nâng cao năng lực bán hàng cho đội ngũ nhân viên Tuy nhiên, bên cạnhnhững kết quả đạt được thì công tác này vẫn còn nhiều bất cập Một trong nhữngnguyên nhân cơ bản là DN chưa có tầm nhìn cũng như phương pháp nâng caonăng lực cho đội ngũ bán hàng một cách bài bản có hệ thống xuyên suốt cả quátrình hoạt động

Công ty cổ phần cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt đangtrong quá trình phát triển cả về quy mô lẫn chất lượng tuy nhiên hiện nay, vấn đềkhó khăn nhất của công ty là vấn đề nhân lực nhất là đội ngũ nhân viên bán hàng,chưa đủ trình độ cũng như những kỹ năng thiết yếu, doanh thu bán hàng chưa đạtđược như mong đợi… Xuất phát từ tình hình thực tiễn đó và quá trình tìm hiểu

công ty cổ phần cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt, tôi xin chọn

đề tài “Nâng cao năng lực bán hàng của đội ngũ nhân viên kinh doanh Công ty

cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt” làm luận văn của mình với

mong muốn có thể đưa ra các giải pháp thực tiễn, có tính khả thi để đảm bảo chocông ty một đội ngũ nhân viên bán hàng đủ mạnh về số cũng như chất lượng nhằmvượt qua được những thử thách khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường đang hộinhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế thế giới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm một số mục tiêu sau:

- Hệ thống cơ sở lý luận về năng lực và năng lực bán hàng

- Tìm hiểu và đánh giá thực trạng năng lực bán hàng của đội ngũ nhân viênbán hàng tại công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt

- Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực bán hàng của độingũ nhân viên bán hàng tại công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển NamViệt

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: năng lực bán hàng của đội ngũ nhân viên bán hàngtrong doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: tại công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển NamViệt

+ Về thời gian: số liệu lịch sử sẽ được thu thập tron giai đoạn 2012 – 2014

và các kiến nghị, đề xuất sẽ được đưa ra cho các năm tiếp theo

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1.Dữ liệu nghiên cứu

Dữ liệu dùng để phân tích là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.

4.1.1.Nguồn dữ liệu sơ cấp

- Số liệu sơ cấp: Khảo sát bằng bảng hỏi

+ Nội dung khảo sát: về năng lực bán hàng của đội ngũ nhân viên kinhdoanh công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt

+ Đối tượng khảo sát: các khách hàng của công ty

- Phương pháp xử lý số liệu: Dùng phần mềm Exel để phân tích các số liệuthu thập được, để đưa ra các kết quả liên quan đến năng lực bán hàng của đội ngũnhân viên kinh doanh công ty

4.1.2 Nguồn dữ liệu thứ cấp

Thu thập số liệu từ các phòng ban tại công ty cổ phần đầu tư thương mại vàphát triển Nam Việt và các tài liệu tham khảo qua báo chí, internet,…

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp định tính – phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp sẽ được

sử dụng trong nghiên cứu này

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực bán hàng

- Chương 2: Thực trạng năng lực bán hàng của đội ngũ nhân viên bán hàngtại công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt

- Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực bán hàngcủa đội ngũ nhân viên bán hàng công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triểnNam Việt

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC BÁN HÀNG

1.1 Năng lực và mô hình năng lực

1.1.1 Năng lực

Có rất nhiều cách hiểu về năng lực và các cách hiểu này đang thu hút sự quantâm của nhiều nhà nghiên cứu Theo cách hiểu thông thường, năng lực là sự kếthợp của tư duy, kỹ năng và thái độ có sẵn hoặc ở dạng tiềm năng có thể học hỏiđược của một cá nhân hoặc tổ chức để thực hiện thành công nhiệm vụ (HoàngPhê chủ biên 2005, tr.92) Mức độ và chất lượng hoàn thành công việc sẽ phảnhánh mức độ năng lực của người đó

Do các nhiệm vụ cần phải giải quyết trong cuộc sống cũng như công việc vàhọc tập hàng ngày là các nhiệm vụ đòi hỏi phải có sự kết hợp của các thành tốphức hợp về tư duy, cảm xúc, thái độ, kỹ năng vì thế có thể nói năng lực của một

cá nhân là hệ thống các khả năng và sự thành thạo giúp cho người đó hoàn thànhmột công việc hay yêu cầu trong những tình huống học tập, công việc hoặc cuộcsống, hay nói một cách khác năng lực là “khả năng vận dụng những kiến thức,kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và sự đam mê để hành động một cách phù hợp và

có hiệu quả trong các tình huống đa dạng của cuộc sống”

Trong một báo cáo của Trung tâm nghiên cứu châu Âu về việc làm và laođộng năm 2005, các tác giả đã phân tích rõ mối liên quan giữa các khái niệm nănglực (competence), kĩ năng (skills) và kiến thức (knowledge) Báo cáo này đã tổnghợp các định nghĩa chính về năng lực, trong đó nêu rõ năng lực là tổ hợp nhữngphẩm chất về thể chất và trí tuệ giúp ích cho việc hoàn thành một công việc vớimức độ chính xác nào đó (Tremblay Denyse (2002), The Competency-BasedApproach: Helping learners become autonomous In Adult Education - ALifelong Journey)

Ở Việt Nam khái niệm năng lực cũng thu hút được sự quan tâm của nhiềunhà nghiên cứu Trong một báo cáo nghiên cứu về năng lực và mức độ thành côngtrong kinh doanh, nhóm nghiên cứu của Trường đại học Ngoại thương đã nêu rõnăng lực là tổng hợp các thuộc tính về khả năng, tâm lý và phẩm chất của cá nhânphù hợp với những yêu cầu của một hoạt động nhất định, đảm bảo đạt kết quả như

đề ra

Ở một nghiên cứu khác về phương pháp dạy học tích hợp, Nguyễn Anh Tuấn(trường đại học sư phạm Kỹ thuật thành phố Hồ Chí Minh) đã nêu một cách kháiquát rằng năng lực là một thuộc tính tâm lý phức hợp, là hội tụ của nhiều yếu tốnhư tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, kinh nghiệm, sự sẵn sàng hành động và trách nhiệm.Như vậy, cho dù khó đưa ra được khái niệm năng lực một cách chính xácnhưng các nhà nghiên cứu Việt Nam và thế giới đã có cách hiểu tương tự nhau vềkhái niệm này Tựu chung lại, năng lực được hiểu là tổng hợp kiến thức, kỹ năng,thái độ của một cá nhân nhằm thực hiện tốt công việc được giao (Trần Đình Hải

(Nguồn: Phạm Thị Thu Hường 2005, tr.49)

Năng lực trong một con người được cấu thành bởi các nhân tố kiến thức, kỹnăng thực hiện công việc và thái độ trong công việc

Năng lực

Kiến thức:“Kiến thức là những điều hiểu biết có được do từng trải, hoặc dohọc tập (nói tổng quát).” (Viện Ngôn ngữ học 2006, tr 524)

“Kiến thức: là những hiểu biết chung hoặc chuyên ngành của một cá nhâncần thiết để đảm nhiệm một vị trí lao động nào đó.” (Christian Batal 2002, tr.78) Kiến thức bao gồm kiến thức nghề nghiệp (kiến thức chuyên môn, kiến thứccủa lĩnh vực làm việc, kiến thức quản lý) và những kiến thức khác có ích cho côngviệc Kiến thức là quá trình tích luỹ từ học tập, đào tạo, công việc và sự quan sát,học hỏi của cá nhân Kiến thức chịu ảnh hưởng của yếu tố học vấn, kinh nghiệm,định hướng cá nhân Kiến thức nghề nghiệp có thể xác định và định thành tiêuchuẩn được Những kiến thức liên quan khác khó xác định và khó đưa ra tiêuchuẩn để đánh giá

Kỹ năng thực hiện công việc: “Kỹ năng là khả năng vận dụng những kiếnthức thu nhận được trong một lĩnh vực nào đó vào thực tế.” (Viện Ngôn ngữ học

vị trí, công việc

Thái độ là: “Tổng thể nói chung những biểu hiện ra bên ngoài của ý nghĩ,tình cảm đối với ai hoặc đối với sự việc nào đó” hay “Cách nghĩ, cách nhìn vàcách hành động theo một hướng nào đó trước một vấn đề, một tình hình”(Christian Batal 2002, tr.240)

“Trong công việc, thái độ hành vi là cách hành động phù hợp để thực hiệnmột cấp độ việc làm cụ thể” (Viện Ngôn ngữ học 2006, tr 909)

Thái độ trong công việc: Thái độ là cách suy nghĩ (nhận thức), cách ứng xử(ý thức) trong công việc Thái độ làm việc ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, xuhướng tiếp thu kiến thức trong quá trình làm việc

1.2 Quy trình bán hàng

Đối với mỗi doanh nghiệp, phụ thuộc vào đặc thù hoạt động kinh doanhkhác nhau mà đưa ra các quy trình bán hàng khác nhau, tuy nhiên nhìn chung quytrình bán hàng hiện nay gồm các bước cơ bản sau:

Hình 1 2: Quy trình bán hàng

Bước 2: Tiếp cận khách hàng

Bước 3: Tìm hiểu nhu cầu khách hàng

Bước 4: Giới thiệu sản phẩm

Bước 5: Thuyết phục khách hàng

Bước 6: Giải quyết phản đối của khách

(Nguồn: Phạm Thị Thu Hường 2005, tr.60.)

1.2.1 Thăm dò, tìm kiếm khách hàng

a/ Ý nghĩa của việc thăm dò/tìm kiếm khách hàng

Việc thăm dò/tìm kiếm khách hàng tiềm năng là nhằm tìm ra những người

mà công ty có thể bán sản phẩm Đây là có thể được coi là một trong những phầnquan trọng nhất trong công việc của nhân viên bán hàng Đây là bước tạo nềnmóng và quyết định hiệu quả của việc bán hàng

Khách hàng được coi là tiềm năng trong giai đoạn này là những người có(1) nhu cầu về sản phẩm/dịch vụ, (2) sẵn sàng mua, (3) có khả năng thanh toán,(4) có khả năng tiếp cận và có quyền ra quyết định mua Hay nói cách khác, kháchhàng tiềm năng là người có nhu cầu, đủ tiền, quyền lực Khách hàng tiềm năngđược ví như là tiền trong tài khoản của công ty, như là dòng máu của một cơ thểkhỏe mạnh Không đánh giá đúng khách hàng tiềm năng đồng nghĩa với việc lãngphí thời gian, mất cơ hội bán hàng, tiền bạc

b/ Bản chất của việc thăm dò/tìm kiếm khách hàng tiềm năng

- Thăm dò/tìm kiếm khách hàng tiềm năng không phải là công việc bánhàng Trước đây, bước này được coi là bước bán hàng Về bản chất, đây là bướcđầu tiên trong quá trình bán hàng nhưng không bản thân việc này không phải làviệc bán hàng

Việc bán hàng chỉ thực sự bắt đầu khi người bán hàng xác định, phân loạiđược khách hàng

- Thăm dò/tìm kiếm khách hàng tiềm năng chú trọng về chất lượng chứkhông phải số lượng khách hàng tìm kiếm được Việc này rất quan trọng, vì nếungười bán hàng chú trọng vào số lượng thì sẽ không tìm đúng được khách hàng,không thực sự biết ai là người cần dịch vụ/sản phẩm của doanh nghiệp

- Thăm dò/tìm kiếm khách hàng tiềm năng là việc rất khó Để làm tốt côngviệc này, người bán hàng hiểu rằng bên cạnh những kỹ năng cần thiết, người bánhàng còn cần phải có kiến thức, chuyên môn, hiểu biết về sản phẩm/dịch vụ.

- Thăm dò/tìm kiếm khách hàng tiềm năng sẽ mất nhiều thời gian Điều này

là hiển nhiên bởi vì người bán hàng nào cũng muốn khách hàng mà mình liên hệ

sẽ vui vẻ tiếp nhận Chính vì vậy mà sẽ mất nhiều thời gian để tìm kiếm đượckhách hàng thực sự

1.2.2 Tiếp cận khách hàng

Những nhân viên bán hàng với vào nghề đễ bị sai lầm khi đánh giá kháchhàng vì thiếu kinh nghiệm Chẳng hạn một người giầu có đi mua sắm hàng hóanhưng thích mặc một bộ Jeans cũ và đi đôi giầy có vết rách, người bán lẻ thiếukinh nghiệm thường phán đoán sai túi tiền của khách hàng này Nhưng người bánhàng có kinh nghiệm, nhạy bén sẽ nhận ra phong cách, thái độ, cách chọn hàng của khách hàng

Để giai đoạn tiền tiếp xúc đỡ ngỡ ngàng, nhân viên bán hàng cần có nhữngthông tin trước về khách hàng mua lẻ tại khu vực bán hàng, từ người quản lý hoặcqua quan sát, thăm dò định kỳ Những thông tin chủ yếu về khách hàng khu vựcnhư: cơ cấu giới tính, độ tuổi bình quân, cơ cấu nghề nghiệp, tình trạng hộ nhân,thu nhập bình quân thán, trình độ văng hóa, thị hiếu về hàng hóa, khách đi muasắm một mình hay đi thành từng nhóm, tỷ lệ khách hàng thường xuyên và kháchhàng mới đến trong từng kỳ, khách hàng cư ngụ, làm việc tại khu vực bán hànghay từ xa đến,…

1.2.3 Tìm hiểu nhu cầu khách hàng

Công việc tiếp theo sau khi lựa chọn khách hàng tiềm năng là chuẩn bị cáctài liệu, thông tin cần thiết trước khi đi gặp khách hàng Sự chuẩn bị trước giúpcho nhân viên bán hàng có được những thông tin cụ thể về khách hàng, biết đượcnhững yếu tố có thể ảnh hưởng tới việc mua hàng của khách hàng, từ đó giúp cho

nhân viên bán hàng có thể giao tiếp hiệu quả với khách hàng, tạo hình ảnh tincậy.Trong qui trình này người bán hàng sẽ phải trả lời câu hỏi (1) những thông tinnào là cần thiết (2) kế hoạch chuẩn bị như thế nào.

Những thông tin mà người bán hàng cần phải chuẩn bị bao gồm:

- Thông tin về sản phẩm/dịch vụ của mình: người bán hàng cần liên hệ đặctính và lợi ích của sản phẩm với nhu cầu của khách hàng Khách hàng không muabản thân sản phẩm, cái mà khách hàng mua là giải pháp, lợi ích mà sản phẩmmang lại Như vậy thông tin về sản phẩm/dịch vụ phải thể hiện được rõ điều này

- Thông tin về cá nhân và công ty của khách hàng: trong quá trình bán hàngcho các tổ chức, người bán hàng cần phải nắm bắt được thông tin về những ngườitham gia vào quá trình mua hàng và thông tin về công ty của họ Về cá nhân ngườimua, người bán hàng có thể tìm hiểu về nghề nghiệp, bạn bè,… của họ Về công

ty, người bán hàng cần tìm hiểu những thông tin về hoạt động của công ty (lĩnhvực kinh doanh, sản xuất sản phẩm/dịch vụ gì, thị trường của công ty, công tyđang phải đối mặt với những thách thức nào), về việc mua hàng của công ty (quitrình mua hàng như thế nào, cơ chế, họ đang sử dụng dịch vụ của công ty nào,…)

- Thông tin về ngành kinh doanh của khách hàng: thị trường, các nhà cungứng khác trên thị trường, những yếu tố tác động khác như qui định, luật,…

- Thông tin về đối thủ cạnh tranh

Bên cạnh việc chuẩn bị thông tin, người bán hàng cần phải lên kế hoạchcho việc tiếp xúc với khách hàng: mục tiêu tiếp cận, bán cái gì, đưa cho kháchhàng cái gì (báo cáo, sản phẩm dùng thử, minh họa thiết kế, v.v) Người ta thườngnói: không chuẩn bị là chuẩn bị cho thất bại Người bán hàng phải làm rõ: làmviệc với ai, minh chứng/chứng cứ nào sẽ đưa ra để thuyết phục khách hàng, nhữngphản đối có thể có của khách hàng, cách dẫn dắt như thế nào và kết thúc như thếnào Trong kế hoạch chuẩn bị, người bán hàng còn phải làm rõ kết quả mà mình

mong đợi sau khi tiếp xúc khách hàng: xây dựng quan hệ hay là ký được hợpđồng, hoặc giải thích được đặc tính, lợi ích của sản phẩm,…

1.2.4 Giới thiệu sản phẩm

Sau khi xác định được nhu cầu, người bán lựa chọn sản phẩm phù hợp vớikhách hàng và trưng bày hàng hóa Điều cần lưu y trong cách trưng bày là tùy theonhu cầu về sản phẩm sẽ có sự đa dạng hay sinh động khi đưa ra món hàng Chẳnghạn, đưa chiếc áo và khoác lên người khách hàng trước tấm gương to, hay bánnước hoa thì hãy nhỏ vài giọt vào tay khách để khách ngửi mùi hưong có phù hợpkhông

Trong trường hợp không có sản giống như khách hàng yêu cầu, người bánlinh hoạt giới thiệu món hàng thay thế có cùng công dụng… khi đưa món hàngcho khách hàng, dù món hàng rẻ tiền hay đắt tiền, người bán cần đưa nó ra mộtcách trân trọng lịch sự và luôn giữ món hàng sạch sẽ

1.2.5 Thuyết phục khách hàng

- Mục tiêu và phương thức thuyết phục khách hàng

Mục tiêu của việc thuyết phục khách hàng là để có đựơc sự chấp nhận củakhách hàng đối với sản phẩm/dịch vụ, và rằng sản phẩm/dịch vụ sẽ thoả mãn nhucầu của khách hàng, giúp khách hàng giải quyết vấn đề của họ

Người bán hàng cần phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho thuyết phục khách hàngcủa mình

Người bán hàng cần phải nhớ rằng khách hàng không mua bản thân sảnphẩm/dịch vụ của công ty mà họ mua lợi ích mà sản phẩm mang lại

-Về phương thức thuyết phục khách hàng: người bán hàng có thể trình bàybằng việc gửi thư, hoặc gọi điện thoại hoặc gặp trực tiếp

1.2.6 Giải quyết phản đối của khách hàng

Người bán hàng thường gặp sự phàn nàn hay phản đối của khách hàng vềsản phẩm hoặc giá cả

Việc phàn nàn về sản phẩm sẽ được người bán hạn chế bằng việc lựa chọnsản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng Nếu có sự phàn nàn về chất lượng,người bán cần nhấn mạnh các nét nổi bật đối với từng sản phẩm hoặc dịch vụ

Người bán hàng có kinh nghiệm nên dự đoán trước các loại phàn nàn trêntrước khi nó được người mua đưa ra

Đối với những phản đối về giá cả, người bán sẽ chứng minh giá cả hợp lytheo chất lượng hoặc giá này có kèm dịch vụ sau bán hàng của cửa hiệu, đôi khi

họ cần thời gian suy nghĩ trước khi quyết định nên do dự

Một số chú ý mà người bán hàng cần quan tâm để thương lượng khi gặp sựphàn nàn:

- Căn cứ vào chất lượng sản phẩm

- Căn cứ vào các nét đặc trưng nổi bật

- Căn cứ vào nguồn gốc sản phẩm

- Căn cứ vào nơi sản xuất, phương pháp sản xuất

- Căn cứ vào công dụng món hàng

Tùy từng món hàng, người bán sẽ suy nghĩ để tìm ra các ly lẽ để gây hứngthú cho khách hàng Có những trường hợp khách hàng từ chối thực sự và đôi khigây khó chịu cho người bán hàng, nhưng người bán hàng cần nhớ rằng “kháchhàng luôn luôn đúng”

1.2.7 Bán hàng và kết thúc bán hàng

- Kết thúc bán hàng thành công không phải luôn luôn là có được đơn đặthàng Bởi vì đa số các tình huống bán hàng liên quan đến đến việc trao đổi, thảo

luận mang tính liên tục hoặc duy trì mối quan hệ làm ăn và cộng tác giữa ngườibán và người mua Vì vậy việc kết thúc theo cách truyền thống không phải lúc nàocũng thích hợp

Việc kết thúc nên đặt trong mối quan hệ với các mục tiêu đã được đặttrước Nhân viên bán hàng nên quyết định:

+ Họ muốn đạt đựơc điều gì trong tình huống tốt nhất

+ Họ sẽ cố gắng để có được điều gì

+ Họ sẽ bắt buộc phải có cái gì

- Hành vi của người mua ảnh hưởng tới giai đoạn kết thúc

Khách hàng rất khác nhau Một số khách hàng thích mua nhanh, trong khinhững người khác chậm trong việc ra quyết định Một số người lại thích có đượcnhiều thông tin và càng chi tiết càng tốt, những người khác thì ngược lại Một sốkhách hàng lại mua hàng theo kiểu ngẫu nhiên, một số khác thì lại rất trung thành.Tất cả những điều này tạo sự thách thức cho người bán hàng

1.2.8 Rút kinh nghiệm sau khi bán hàng

Đối với tất cả các hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động bán hàngnói riêng khâu rút kinh nghiệm là vô cùng quan trọng Sau khi bán hàng những nộidung cần rút kinh nghiệm mà bản thân người bán hàng cũng như doanh nghiệp cầnchú ý tới đó là:

- Những sai lầm nào mà các nhân viên bán hàng gặp phải trong quá trìnhbán hàng

- Những kỹ năng nhân viên bán hàng còn thiếu trong quá trình tiếp xúc,thuyết phục khách hàng

- Biện pháp khắc phục những sai lầm, hạn chế cho đội ngũ nhân viên bánhàng mà doanh nghiệp cần đưa ra

1.3 Các yếu tố quyết định năng lực bán hàng

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài

- Môi trường kinh tế: Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế như lạm phát,thất nghiệp, tăng trưởng kinh tế, chính sách thuế, khủng hoảng kinh tế… Các nhân

tố này ảnh hưởng rất lớn tới lực lượng bán hàng ở các mức độ khác nhau, đối vớicác ngành khác nhau Trong bối cảnh kinh tế thuận lợi, tăng trưởng tốt, doanhnghiệp hoạt động thuận lợi thì họ sẽ đầu tư nhiều hơn cho vấn đề đào tạo huấnluyện lực lượng bán hàng và ngược lại

- Môi trường văn hóa, xã hội: Mỗi quốc gia có những đặc trưng văn hóa, cácgiá trị, chuẩn mực xã hội khác nhau Trong đó, mỗi vùng miền lại có những đặctrưng văn hóa riêng, nó ảnh hưởng trực tiếp tới thói quen mua sắm và tiêu dùngcủa khách hàng do đó mà doanh nghiệp cần chủ động tìm hiểu đặc điểm văn hóa ởtừng vùng để có chính sách huấn luyện, đào tạo cho lực lượng bán hàng của doanhnghiệp để từ đó đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng

- Môi trường khoa học kỹ thuật công nghệ: Ngày nay với sự phát triển củakhoa học và công nghệ ngày càng được áp dụng rộng rãi và phổ biến vào các hoạtđộng của doanh nghiệp Việc áp dụng các tiến bộ khoa học vào trong bán hàng,tạo ra những tính năng mới cho sản phẩm… đều là những kiến thức cần thiết chonhân viên bán hàng Ngày nay bán hàng tự động ngày càng phát triển vì thế mà nó

sẽ ảnh hưởng đến việc xác định quy mô của doanh nghiệp Do đó mà doanhnghiệp cần thấy rõ được tầm quan trọng của việc thay đổi không ngừng của khoahọc công nghệ để từ đó mà có hướng trong việc đào tạo, huấn luyện lực lượng bánhàng

- Khách hàng: Khách hàng là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệpthành công hay thất bại trên thị trường, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thịtrường thì phải tạo được uy tín lòng tin của khách hàng Muốn tạo dựng được uytín cũng như lòng tin từ phía khách hàng thì trước hết lực lượng bán hàng trong

doanh nghiệp phải có kiến thức về sản phẩm, hiểu biết về tâm lý khách hàng để từ

đó lôi kéo, thu hút khách hàng biết đến sản phẩm và tạo dựng được lòng tin từ họ

Vì thế mà doanh nghiệp cần phải huấn luyện đội ngũ lực lượng bán hàng nhữngkiến thức để phục vụ khách hàng tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh: Khi doanh nghiệp tham gia vào thị trường thì doanhnghiệp phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực tài chính cũngnhư nguồn lực Nên doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng và trình độ lực lượngbán hàng để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

- Nhu cầu tiêu dùng của khách hàng

Trong kinh doanh, khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp Bởi vì mục đích cuối cùng của mỗi doanh nghiệp là phải tiêuthụ được hàng để tạo ra doanh thu, nâng cao lợi nhuận Việc xác định tốt nhu cầucủa khách hàng xuất phát từ thị trường sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viênbán hàng có được kết quả bán hàng khả quan hơn Ngoài ra, một sự thay đổi vềnhu cầu khách hàng, thị trường tiêu thụ sẽ ảnh hưởng đến công tác hoạch định và

tổ chức các khâu trong quản trị bán hàng

1.3.2 Các yếu tố bên trong

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Tùy từng doanh nghiệp, từng

thời điểm mà có mục tiêu theo đuổi khác nhau Nếu doanh nghiệp theo đuổi mụctiêu lợi nhuận sẽ tìm cách giảm chi phí nhân sự vì vậy việc đào tạo, huấn luyện lựclượng bán hàng sẽ không được chú trọng nhiều Nhưng nếu doanh nghiệp nào theođuổi mục tiêu doanh số thì cần nhiều lực lượng bán hàng hơn, nên công tác đàotạo, huấn luyện lực lượng bán hàng cũng được chú trọng hơn

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: khả năng tài chính của doanh nghiệp

có ảnh hưởng đến cả số lượng và chất lượng của lực lượng bán hàng Nếu nhưdoanh nghiệp có đầu tư lớn cho việc phát triển đội ngũ bán hàng thì sẽ có ảnh

hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân viên cũng như tăng cường đào tạo huấn luyệnnhân viên bán hàng.

- Môi trường làm việc, điều kiện cơ sở vật chất: là một trong các nhân tốquan trọng ảnh hưởng đến năng lực cũng như hiệu quả công việc của đội ngũ nhânviên bán hàng Để có được một môi trường làm việc năng động, sáng tạo và cóđược sự hứng thú của các nhân viên thì không chỉ là trách nhiệm của ban lãnh đạo

mà còn là sự cố gắng nỗ lực của toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp Mỗi mộtnhân viên là một hạt nhân trong doanh nghiệp và để nhân viên phát huy hết nănglực của mình thì những nhà lãnh đạo cần tạo được văn hóa trong chính doanhnghiệp mình Và điều kiện cơ sở vật chất có đảm bảo, phù hợp và đầy đủ sẽ hỗ trợnhân viên bán hàng hiệu quả hơn và tăng năng suất lao động, tăng doanh thu chodoanh nghiệp

Số lượng, chất lượng và cơ cấu của trang thiết bị kinh doanh, sự bố trí và sắpxếp các phương tiện lao động trong các cửa hàng, kho hàng… cũng ảnh hưởngtrực tiếp tới năng lực hoạt động của đội ngũ nhân viên bán hàng bất kỳ doanhnghiệp nào

1.4 Kinh nghiệm quốc tế trong việc nâng cao năng lực bán hàng

1.4.1 Kinh nghiệm của Wal Mart (Mỹ)

Là một tập đoàn bán lẻ, Wal Mart không chỉ lớn nhất, nó không còn bất kỳđối thủ nào có thể sánh được Wal Mart lớn bằng cả Home Depot, Kroger, Sears,Target, Costco và Kmart cộng lại Target, vốn được xem là đối thủ trực tiếp gần kềnhất và là kẻ cạnh tranh tinh ranh nhất của Wal Mart, cũng chỉ là hạng “tép riu”nếu so sánh Mỗi năm, chỉ trong ngày lễ Thánh Patrick 17 tháng 3 thôi, Wal Mart

đã bán còn nhiều hơn một năm doanh thu của Target Trong 2 năm vừa qua, phầndoanh thu tăng thêm của Wal Mart còn lớn hơn tổng doanh thu của Target Cóđược kết quả này, một phần không nhỏ nhờ vào sự đóng góp của đội ngũ nhân

viên bán hàng, trong đó vấn đề nâng cao năng lực cho đội ngũ này luôn được banlãnh đạo Wal Mart chú trọng

Với mục tiêu nâng cao chất lượng chuyên môn và nghiệp vụ của nguồnnhân lực, Wal Mart đã xây dựng quy trình đào tạo nhằm đảm bảo thực hiện việcđào tạo một cách khoa học, hệ thống và mang lại hiệu quả cao Bên cạnh đó, việcđẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhằm mục đích: xâydựng, giữ gìn và quảng bá hình ảnh, thương hiệu của Wal Mart qua đó thu hútnhân tài vào làm việc góp phần cùng Wal Mart phát triển hoạt động sản xuất, kinhdoanh và đóng góp cho xã hội

Với đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh tại Wal Mart, Wal Mart đảmbảo cho toàn bộ nhân viên, đặc biệt là nhân viên bán hàng được đào tạo để có đủnăng lực chuyên môn thực hiện tốt công việc được giao Các chương trình đào tạo

đa dạng và phong phú, được cung cấp dưới các hình thức lớp học, đào tạo thôngqua công việc hay tự học Nhân viện được hỗ trợ tài chính và khuyến khích duy trìviệc không ngừng học tập cũng như được cung cấp các cơ hội phát triển tươngứng (Lê Thị Hồng Điệp, 2014) Các hình thức đào tạo tại Wal Mart bao gồm:

- Đào tạo tại chỗ: Áp dụng cho:

+ Người mới được tuyển dụng: Nội dung đào tạo gồm phổ biến nội quy,chính sách của Wal Mart và hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ

+ Người đổi vị trí công tác: Nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫnnghiệp vụ và những quy định ở vị trí công tác mới

+ Trong quá trình làm việc, người nhiều kinh nghiệm hơn sẽ truyền đạt,trao đổi kinh nghiệm với người bạn đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn Công việcnày được tiến hành thường xuyên ở mọi vị trí công tác

- Đào tạo nội bộ: Việc đào tạo, huấn luyện các kỹ năng làm việc là độngđào tạo thường xuyên của công ty, chương trình đào tạo chủ yếu tập trung vào đào

công nhân viên của Wal Mart Ban huấn luyện gồm những nhân viên có chứcnăng, nhiệm vụ được giao, có kinh nghiệm chuyên môn cao, có khả năng truyềnđạt và giảng dạy để phổ biến về sản phẩm, những kinh nghiệm cũng như nhữngkiến thức thực tế cho nhân viên.

- Đào tạo bên ngoài: Căn cứ vào nhu cầu công việc nhân viên sẽ được lựachọn cử đi học bên ngoài tham dự các khóa học về: Kỹ năng lãnh đạo, kỹ năngquản lý, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng marketing bán hàng… hoặc công ty sẽmời những chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, có uy tín về giảng dạy cho cán

bộ nhân viên tại Wal Mart như: Kỹ năng soạn thảo hợp đồng, kỹ năng đàm phán,giao tiếp với khách hàng,

Bên cạnh đó, các hãng cung cấp sản phẩm cho Wal Mart đều có nhữngkhoá họ riêng về sản phẩm cuả đơn vị đó hay những khoá đào tạo do các hãng đốitác hỗ trợ cho cán bộ, công nhân viên tại Wal Mart

1.4.2 Kinh nghiệm của Pantaloon Retail Ltd (Ấn Độ)

Trên thị trường bán lẻ của Ấn Độ hiện nay, chắc chắn chưa có ai vượt quađược Kishore Biyani, người sáng lập kiêm giám đốc điều hành tập đoàn bán lẻPantaloon Retail India Ltd, được mệnh danh là “vua bán lẻ của Ấn Độ”

Nhìn chung, công tác đào tạo, nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên nóichung và nhân viên bán hàng nói riêng của Pantaloon Retail Ltd đã được đầu tư cả

về chiều sâu và chiều rộng, với nhiều loại hình đào tạo đa dạng từ đào tạo cơ bản,nâng cao, chuyên sâu cho đến đào tạo cao học, tiến sĩ Các hình thức đào tạo cũngrất đa dạng từ các lớp ngắn hạn đến dài hạn được tổ chức trong nước và nướcngoài, với nhiều nguồn kinh phí khác nhau Các loại hình đào tạo bao gồm: Đàotạo chính quy, dài hạn (tuyển chọn và đào tạo sinh viên đại học, sau đại học ởnước ngoài; đào tạo công nhân kỹ thuật, trung cấp nghề, cao đẳng nghề); đào tạobồi dưỡng thường xuyên (đào tạo cập nhật theo chuyên đề nghiệp vụ, chuyên môn

kỹ thuật, quản lý; đào tạo ngoại ngữ, tin học…); đào tạo lấy chứng chỉ quốc tế;đào tạo trước tuyển dụng đội ngũ vận hành cho các dự án trọng điểm; đào tạo

chuyển giao công nghệ mới; đào tạo kèm cặp tại chỗ, trong nội bộ PantaloonRetail Ltd Loại hình đào tạo nội bộ, đào tạo kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạorất có hiệu quả Đây là những hình thức đào tạo thực hiện phổ biến ở hầu hết cácđơn vị thành viên

Năm 2012, Pantaloon Retail Ltd tổ chức 1.684 khóa, năm 2014 tổ chức6.671 khóa Theo đó, nếu năm 2012, số lượng nhân viên bán hàng được đào tạo là39.853 người thì năm 2014 là 63.128 người; số lượng cán bộ tham gia các chươngtrình về quản lý, chuyên sâu, kỹ năng đã tăng vượt bậc, thể hiện rõ chủ trương vàđịnh hướng đào tạo của Pantaloon Retail Ltd Đào tạo về quản lý, nếu năm 2012 là1.425 người thì năm 2014 là 4.443 người; tương tự đào tạo chuyên sâu 196 và1.886, kỹ năng 3.333 và 5.152 người (Lê Thị Hồng Điệp, 2014)

Pantaloon Retail Ltd ngay từ ngày đầu thành lập đã rất quan tâm đến côngtác đào tạo phát triển nhân lực và xác định công tác thu hút nhân tài là nhiệm vụquan trọng Ngoài các quy chế về đào tạo và phát triển nhân lực, Tập đoàn cũng đãxây dựng và ban hành các quy chế, như Quy chế trả lương kèm các chế độ phúclợi: nghỉ mát, trang phục, trợ cấp khi ốm đau,… hay chế độ khuyến khích thu hútcán bộ trình độ cao… đặc biệt công tác quản lý cán bộ, công tác quy hoạch, bố trí,

sử dụng lao động được quan tâm và thực hiện nghiêm túc

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC BÁN HÀNG CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ

THƯƠNG MẠI VÀ PHÁT TRIỂN NAM VIỆT 2.1 Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt

- Năm 2007 - 2008: Thành lập công ty ngày 03/10/2007

Được thành lập ngày 03/10/2007, Công ty cổ phần đầu tư thương mại

và phát triển Nam Việt có nhiều ngành nghề kinh doanh trong đó phân phốicác sản phẩm, máy móc trong lĩnh vực xây lắp, khai thác than, sản xuất chếbiến đá, khoáng sản là một trong những lĩnh vực chủ chốt

- Năm 2011: Công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt

là đại diện chính thức và đại lý phân phối chính thức các hãng:

・ Metso: Được thành lập vào những năm 1750, Metso là tập đoàn hàng đầu thế

giới chuyên cung cấp các dịch vụ và thiết bị kỹ thuật trong các ngành công nghiệpkhai thác chế biến khoáng sản, dầu khí, điện, giấy và bột giấy

・ Sulzer: được thành lập từ năm 1834, Sulzer là nhà cung cấp bơm uy tín hàng

đầu thế giới,gồm các sản phẩm có độ tin cậy cao và tiết kiệm năng lượng

・ Parker Hannifin: là công ty hàng đầu thế giới về sản phẩm đa dạng nhất của

các thành phần và hệ thống được thiết kế để kiểm soát chuyển động, lưu lượng và

áp lực trong tất cả các loại máy móc và các thiết bị Sản phẩm Parker xuất hiệnhầu hết trên khắp thế giới: trong các vệ tinh quay quanh trái đất, máy công cụ,thiết bị di động, giàn khoan dầu, nhà máy lọc dầu, các phòng thí nghiệm và bệnhviện Bất kỳ nơi đâu mà máy móc phải chuyển động hoặc dùng chất lỏng để điểukhiển chuyển động

・ Flender: được thành lập năm 1899 tại vùng Düsseldorf - Reisholz của Đức.

Flender là nhà sản xuất động cơ giảm tốc và hộp giảm tốc nổi tiếng thế giới

・ Norgren: nhà cung cấp hàng đầu thế giới các giải pháp kiểm soát chuyển động

và dung dịch khí nén Lĩnh vực chuyên môn bao gồm tự động hóa công nghiệp,khoa học đời sống, năng lượng, đường sắt, phương tiện thương mại, thực phẩm &

đồ uống

・ Exen: đươc thành lập từ năm 1915, Exen là công ty cung cấp thiết bị rung cho

ngành xây dựng và công nghiệp hàng đầu Nhật Bản

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Hình 2 1: Cơ cấu tổ chức công ty

(Nguồn: công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt)

Đ i h i đ ng c đông ại hội đồng cổ đông ội đồng cổ đông ồng cổ đông ổ đông

H i đ ng qu n tr ội đồng cổ đông ồng cổ đông ản trị ị

Ban T ng giám đ c ổ đông ốc

Các đ n v tr c thu c ơn vị trực thuộc ị ự ội đồng cổ đông

Tr ưởng các chi nhánh ng các chi nhánh

- Đại hội đồng Cổ đông

Đại hội đồng Cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọivấn đề quan trọng của công ty theo Luật Doanh nghiệp và Điều lệ công ty Đại hộiđồng Cổ đông là cơ quan thông qua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trongviệc phát triển công ty, quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điềuhành sản xuất kinh doanh của công ty

- Ban kiểm soát

Ban kiểm soát là tổ chức giám sát, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trongquản lý điều hành hoạt động kinh doanh; trong ghi chép sổ sách kế toán và tàichính của Công ty nhằm đảm bảo các lợi ích hợp pháp của các cổ đông Ban kiểmsoát gồm 3 thành viên với nhiệm kì 5 năm do đại hội đồng cổ đông bầu ra

- Tổng Giám đốc

Hội đồng Quản trị có quyền bổ nhiệm và bãi nhiệm Tổng Giám đốc TổngGiám đốc điều hành các hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hộiđồng Quản trị về các nhiệm vụ và quyền hạn được giao phó Quyết định tất cả cácvấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty

- Các phòng ban: là những phòng ban trực tiếp điều hành công việc của

công ty theo chức năng chuyên môn và nhận sự chỉ đạo của Tổng giám đốc Công

ty Cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt có các phòng ban được thiếtlập gồm: Phòng kế hoạch – kinh doanh, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng hànhchính – nhân sự và phòng kỹ thuật Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban đượcquy định như sau:

Phòng kế hoạch – kinh doanh: có chức năng trong việc xác định mục tiêu,chiến lược, phương hướng hoạt động tiếp thị và kinh doanh sản phẩm Thực hiệnnhiệm vụ mở rộng thị trường, tìm kiếm đối tác

Phòng tài chính - kế toán: có chức năng quản lý tài chính của Công ty.Thực hiện nhiệm vụ về kế toán và thủ quỹ, thống kê, nghiệp vụ Ngân hàng, lậpcác báo cáo quyết toán quý, năm và quyết toán đầu tư

Phòng hành chính – nhân sự: có chức năng quản lý tổng vụ và quản lý nhân

sự, tiền lương, bảo hiểm xã hội, các chính sách cho người lao động về an toàn laođộng, bảo hiểm lao động, các chính sách đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng kỹ luật.Thực hiện công tác tổ chức hành chính, văn phòng

Phòng kỹ thuật: Phòng có chức năng quản lý toàn bộ xưởng sửa chữa, thiết

bị máy móc hiện có của công ty; tư vấn và hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng về cácsản phẩm công ty đang phân phối

2.1.3 Kết quả kinh doanh chủ yếu giai đoạn 2012 – 2014

Bảng 2 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn

( Nguồn: công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt)

Giai đoạn 2012 – 2014 vẫn được nhận định là giai đoạn khó khăn của nền kinh

tế do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới vẫn chưa có dấu hiệu phục hồi.Nhưng kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển NamViệt vẫn đạt được một số kết quả nhất định, cụ thể là:

Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ công ty thu được trong giaiđoạn 2012 – 2014 có xu hướng không ổn định Nhưng tính đến năm 2014, mức doanh

thu này đạt khá cao và tăng 63,0% so với năm 2013, tương đương với 52.875 triệuđồng

Mặc dù giá trị doanh thu của công ty năm 2014 có tăng hơn so với năm

2013, tuy nhiên, chi phí quản lý kinh doanh năm 2014 lại có xu hướng giảm so vớinăm 2013 Điều này cho thấy vấn đề quản trị chi phí của đơn vị được triển khaikhá tốt

Chỉ tiêu lợi nhuận kế toán trước thuế và lợi nhuận sau thuế của công ty giaiđoạn 2012 – 2014 cũng có xu hướng không ổn định, nhưng vẫn tương tự nhưdoanh thu, tính đến năm 2014, mức lợi nhuận trước thuế và sau thuế của Nam Việtlần lượt là 14.644 triệu đồng và 12.762 triệu đồng – đạt giá trị cao nhất so với cácnăm còn lại trong giai đoạn

2.2 Thực trạng năng lực bán hàng của đội ngũ nhân viên bán hàng công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt

2.2.1 Tổng quan về đội ngũ nhân viên bán hàng công ty

2.2.1.1 Số lượng

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

40

Năm Người

Hình 2 2: Tình hình gia tăng lực lượng bán hàng tại công ty Nam Việt giai

đoạn 2012 – 2014

(Nguồn: công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt)

Lực lượng bán hàng của công ty có sự gia tăng về số lượng Năm 2012công ty có 32 nhân viên thuộc lực lượng bán hàng, năm 2013 tăng lên 33 nhânviên (tăng 3,1% so với năm 2012) Đến năm 2014 số lượng này tăng lên với mứccao, tương đương với 40 người (tăng 21,2% so với năm 2013) Có sự gia tăng này

là do năm 2014 Nam Việt đã mở rộng hoạt động kinh doanh thông qua sự gia tăngchủng loại mặt hàng phân phối Trước đây, năm 2012 và 2013 các Nam Việt chỉchuyên về các sản phẩm thiết bị khai khoáng, khai thác than Nhưng năm 2014bên cạnh nhóm sản phẩm trên, Nam Việt phân phối thêm các mặt hàng trang trínội thất như bàn, ghế, kệ tivi, giá sách… lực lượng bán hàng tại Nam Việt không

đủ khả năng đáp ứng hết được yêu cầu công việc và phải tuyển dụng thêm, nên lựclượng bán hàng của công ty năm 2014 tăng lên về số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượn g

Tỷ lệ (%) Tổng 32 100 33 100 40 100

Cơ cấu lực lượng bán hàng theo trình độ

(Nguồn: công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt)

- Cơ cấu lực lượng bán hàng theo trình độ: số người có trình độ đại học,

trên đại học chiếm tỷ lệ thấp Năm 2012 tỷ lệ người có trình độ đại học, trên đạihọc thuộc lực lượng bán hàng chỉ chiếm 11%, tương đương với 4 người, cònngười có trình độ cao đẳng chiếm đến 89 %, tương đương với 28 người Năm

2013 số người có trình độ đại học, trên đại học tăng lên 5 người, với 14% và năm

2014 là 6 người, với 15% Mặc dù trình độ thấp cũng là hạn chế lớn trong vấn đềquản trị lực lượng bán hàng, tuy nhiên nó cũng tương đối phù hợp với đặc thù củahoạt động này, thường không có yêu cầu quá cao về trình độ

- Cơ cấu lực lượng bán hàng theo giới tính: tỷ lệ nữ chiếm ưu thế hơn so với nam và có xu hướng tăng lên theo các năm trong giai đoạn Năm 2012 trong

tổng số 32 người thuộc lực lượng bán hàng thì nữ chiếm đến 73%, tương đươngvới 23 người Năm 2013 tỷ lệ này tăng lên 74% (tăng 1,4% so với năm 2012) vànăm 2014 tiếp tục tăng lên 78% trong tổng số lực lượng bán hàng

- Cơ cấu lực lượng bán hàng theo độ tuổi: lực lượng bán hàng của công ty

đa số ở độ tuổi 18 – 35 tuổi Năm 2012 số người trong lực lượng bán hàng ở độtuổi này chiếm 77% tổng số lực lượng bán hàng, năm 2013 tăng lên 78% và năm

2014 là 82% Cơ cấu này phù hợp với đặc thù của hoạt động bán hàng, các nhânviên thường xuyên phải tiếp xúc và tư vấn khách hàng và là bộ mặt của công ty,nên tiêu chí về hình thức cũng như độ tuổi cần được chú trọng

- Cơ cấu lực lượng bán hàng theo chức danh: số lượng nhân viên chiếm tỷ

lệ cao Năm 2012 trong tổng số 32 người thuộc lực lượng bán hàng của công ty thìquản lý chỉ có 4 người, tương đương với 11%, còn nhân viên chiếm đến 28 người,tương đương với 89% Năm 2013 số lượng nhân viên vẫn duy trì số lượng là 28người, với 86% Còn năm 2014 số lượng này tăng lên 35 người, tương đương với87,5%

2.2.2 Quy trình bán hàng

2.2.2.1 Tìm kiếm khách hàng

- Phương pháp thăm dò, tìm hiểu: Các đối tượng khách hàng chính của công

ty bao gồm: các công ty, nhà thầu xây dựng, các công ty khai thác khoáng sảntrong nước, liên doanh với nước ngoài, các công ty nước ngoài, hệ thống các đại lýphân phối Các sản phẩm thiết bị xây dựng như: giàn giáo, cốp pha, vận thănglồng, cẩu tháp, máy nghiền sàng cát đá được công ty cung ứng trực tiếp tới cáccông ty xây dựng và các công ty khai thác khoáng sản Các loại máy xây dựng:máy đầm, máy nén khí, máy bơm, trạm trộn bê tông… thì được công ty cung ứngtới khách hàng thông qua hệ thống đại lý trên khắp cả nước

Qua internet; 73.10%

Gọi điện thoại ; 26.90%

Hình 2 3: Các phương pháp tìm kiếm Nam Việt đang áp dụng hiện nay

(Nguồn: Tổng hợp từ phòng kinh doanh Công ty)

Hiện nay, phương pháp tìm kiếm khách hàng của Nam Việt mới chỉ dừnglại ở 2 phương pháp, trong đó tìm kiếm thông qua kênh internet là chủ yếu Theothống kê từ phòng kinh doanh công ty, hiện nay tỷ lệ áp dụng phương pháp tìmkiếm này ở mức 73,1%; còn tìm kiếm khách hàng thông qua gọi điện thoại chiếm26,9%;

(Nguồn: công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển Nam Việt)

Lực lượng nhân viên bán hàng của công ty tham gia vào công tác tìm kiếmkhách hàng của Nam Việt khá đông, năm 2012 số lượng này là 6 nhân viên, chiếm19% tổng số nhân viên bán hàng của công ty; đến năm 2013 và năm 2014 tỷ lệnày lần lượt là 21% và 22,5%

- Ngân sách cho tìm kiếm khách hàng: với đặc thù là công ty kinh doanhthương mại, ban lãnh đạo Nam Việt khá chú trọng vào công tác bán hàng, hàngnăm ngân sách chi cho công tác tìm kiếm khách hàng của công ty tương đối lớn

Bảng 2 4: Chi phí đầu tư cho công tác tìm kiếm khách hàng của công ty

giai đoạn 2012 – 2014