Hoàn thiện bộ máy quản lý tại Công ty Tạp phẩm và Bảo hộ lao động

Hoàn thiện bộ máy quản lý tại Công ty Tạp phẩm và Bảo hộ lao động

PHẦN MỞ ĐẦU

Ngày nay, nước ta đang từng bước phát triển và hoànthiện một nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủnghĩa Điều này đặt ra cho các doanh nghiệp hàng loạt cácvấn đề cần phải thay đổi và hoàn thiện Trong các vấn đềđược đặt ra đối với các doanh nghiệp thì việc nâng cao hiệuquả hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp là mộttrong những vấn đề nổi cộm, hết sức phức tạp và quantrọng.

Trong nền kinh tế thị trường thì hiệu quả hoạt độngsản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp được xác định làhiệu quả kinh tế xã hội của các hoạt động đó Nhìn chung,mục tiêu của một doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tếthị trường là lợi nhuận tối đa Trong khi đó, hiệu quả kinhtế xã hội, việc tối đa hoá lợi nhuận của các hoạt động sảnxuất kinh doanh có đạt được hay không là phụ thuộc rấtnhiều yếu tố, trong đó yếu tố hiệu quả hoạt động của bộmáy quản lý doanh nghiệp là một yếu tố cơ bản và mangtính quyết định.

Trong khi đó ở nước ta, ảnh hưởng của cơ chế kinh tếcũ vẫn còn tồn tại xét ở nhiều góc độ Các ảnh hưởng này

thường mang tính tiêu cực, đặc biệt là trong lĩnh vực quảnlý và từ đó ảnh hưởng tới hiệu quả của hoạt động sản xuất,kinh doanh.

Trong thực tế, bộ máy quản lý doanh nghiệp ở nước tađược đánh giá thấp hơn so với bộ máy quản lý doanhnghiệp của các nước có nền kinh tế thị trường phát triểncao về hiệu quả hoạt động Do đó, trong điều kiện nền kinhtế toàn cầu, cạnh tranh khốc liệt thì vấn đề nâng cao hiệuquả của bộ máy quản lý cụ thể hơn là hoàn thiện bộ máyquản lý doanh nghiệp là một vấn đề hết sức cấp bách vàquan trọng đối với các doanh nghiệp nước ta ngày nay.

Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp có các nộidung là:

- Hoàn thiện cơ cấu bộ máy.- Hoàn thiện công tác cán bộ.- Hoàn thiện cơ chế quản lý.

Ta thấy rằng hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệplà một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải thực hiệntừng bước và phải có một sự nghiên cứu tỷ mỉ, khoa học.

Là một sinh viên khoa Khoa học quản lý, chuyênngành quản lý kinh tế, sau một thời gian học tập và nghiên

lao động - Bộ Thương mại, em lựa chọn đề tài thực tập

chuyên đề của mình là: "Hoàn thiện bộ máy quản lý tạiCông ty Tạp phẩm và Bảo hộ lao động".

Do trình độ và tài liệu còn hạn chế nên báo cáo thựctập chuyên đề này của em không thể tránh khỏi sai sót vàthiết sót, rất mong được các thầy cô giáo cho ý kiến nhậnxét để em có thể hiểu vấn đề đầy đủ hơn nữa.

Em xin chân thành cám ơn thầy, cô giáo, cô giáohướng dẫn: Tiến sĩ Nguyễn Thị Ngọc Huyền và các cô chútrong Công ty Tạp phẩm và bảo hộ lao động giúp đỡ emhoàn thành bản báo cáo thực tập chuyên đề này.

Hà Nội, ngày tháng năm 2001

Sinh viên thực hiện Vũ Quang Minh

1 Bộ máy quản lý doanh nghiệp.

1.1 Khái niệm bộ máy quản lý doanh nghiệp.

a Bộ máy quản lý doanh nghiệp là gì?

Ta đã biết, quản lý là sự tác động liên tục, có tổ chức,hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tường quản lý nhằmđạt được mục tiêu quản lý đề ra trong điều kiện biến đổi

Trong một doanh nghiệp ta thấy sự quản lý là hết sứcphức tạp bởi vì:

- Tính chất công việc của một doanh nghiệp là rất đadạng và phức tạp.

- Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý conngười mà con người thì rất phức tạp.

- Môi trường doanh nghiệp luôn luôn biến đổi từngngày, từng giờ

Vậy việc tác động liên tục lên đối tượng quản lý nhằmđạt được mục tiêu của quản lý doanh nghiệp không thể chỉdo một người đảm nhận mà ta cần phải chia tách các côngviệc, đối tượng quản lý ra để phân chia mỗi nhà quản lýthực hiện quản lý một phần công việc và một phần đốitượng Tuy nhiênm để đảm bảo tính chính thể, hướng tớimục tiêu chung của doanh nghiệp thì các bộ phận phải cócác mối quan hệ chặt chẽ với nhau và từ đó hình thành kháiniệm bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Bộ máy quản lý doanh nghiệp là tập hợp các bộ phận,phân hệ với trách nhiệm và quyền hạn nhất định được phâncông thực hiện các chức năng quản lý.

b Tính chất của bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Bộ máy quản lý doanh nghiệp có các tính chất sau:- Tính đa dạng:

Đối với mỗi doanh nghiệp, do tính chất riêng về ngànhnghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, mục đích, mục tiêu,quy mô hoạt động, thị trường từ đó việc quản lý mỗidoanh nghiệp là có những điểm khác nhau nhất định và vìvậy bộ máy quản lý doanh nghiệp không đồng nhất đối vớimọi doanh nghiệp mà chúng rất đa dạng, phụ thuộc vàotính chất của mỗi doanh nghiệp.

- Tính cân bằng động:

Xét trong một khoảng thời gian nhất định, chẳng hạnmột giai đoạn chiến lược thì bộ máy quản lý doanh nghiệpcó thể có trạng thái cân bằng tạm thời Tuy nhiên nếu nhìnnhận bộ máy quản lý doanh nghiệp trong toàn bộ quá trìnhphát triển của doanh nghiệp thì ta thấy bộ máy quản lýdoanh nghiệp luôn biến đôỉ để phù hợp với những biến đổicủa doanh nghiệp và môi trường.

- Tính hệ thống.

Trong bộ máy quản lý doanh nghiệp có các bộ phận,phân hệ Mỗi bộ phận, phân hệ đảm nhiệm một chức năng

trong bộ máy Các bộ phận, phân hệ không hoạt động mộtcách hoàn toàn riêng biệt mà chúng có mỗi liên hệ chặt chẽvới nhau tạo thành một chỉnh thể bộ máy.

c Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Trong một hệ thống là một doanh nghiệp ta thấy rằngbộ máy quản lý đóng vai trò là chủ thể quản lý, thực hiệncác tác động hướng đích tới đối tượng và khách thể củadoanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đãđề ra Vì vậy vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp làhết sức quan trọng cụ thể là:

Bộ máy quản lý doanh nghiệp thực hiện các chức năngquản lý doanh nghiệp bao gồm các chức năng quản lý xéttheo quá trình là: kế hoạch, tổ chức, điều hành, kiểm tra vàcác chức năng quản lý phân chia theo lĩnh vực quản lý như:Tài chính, nhân lực, sản xuất, Marketing, nghiên cứu vàphát triển

Trong một số doanh nghiệp thì bộ máy quản lý doanhnghiệp có vai trò quyết định tới sự tồn tại, phát triển hoặcdiệt vong của doanh nghiệp, nó được coi là một cơ quanđầu não điều khiển mọi hoạt động của doanh nghiệp, phốihợp hoạt động giữa các bộ phận, tác động tới người lao

động và từ đó tác động đến năng suất lao động của doanhnghiệp.

1.2 Cấu trúc của bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Bộ máy quản lý doanh nghiệp bao gồm ba yếu tố cơbản là: Cơ cấu tổ chức, các bộ quản lý và cơ chế hoạt độngcủa bộ máy trong đó:

Cơ cấu tổ chức xác định các bộ phận, phân hệ, cácphòng ban chức năng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.Mỗi phòng ban, bộ phận được chuyên môn hoá, có nhữngtrách nhiệm, quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các chứcnăng quản lý

- Cán bộ quản lý : là những người ra quyết định vàchịu trách nhiệm về các quyết định quản lý của mình.

- Cơ chế hoạt động của bộ máy: Xác định nguyên tắclàm việc của bộ máy quản lý và các mối liên hệ cơ bản đểđảm bảo sự phối hợp hoạt động của các bộ phận nhằm đạtđược mục tiêu chung đề ra.

1.3 Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp.

a Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lýdoanh nghiệp.

Như đã trình bày ở phần trên, ta thấy rằng một trongcác tính chất cơ bản của bộ máy quản lý doanh nghiệp làtính cân bằng động Từ đó ta thấy rằng nếu xét trong toànbộ quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp thìbộ máy quản lý doanh nghiệp luôn luôn cần phải biến đổivà hoàn thiện vì các lý do sau:

- Doanh nghiệp dù là doanh nghiệp sản xuất hay làdoanh nghiệp kinh doanh thuần tuý (doanh nghiệp thươngmại) đều hoạt động trong một môi trường kinh doanh nhấtđịnh.

Môi trường kinh doanh này bao hàm các yếu tố nhưluật pháp, chính trị, văn hoá, môi trường kinh doanh quốctế, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đổi thủ cạnh tranh tiềmnăng, nhà cung cấp

Các yếu tố thuộc môi trường này luôn luôn biến độnghàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng ngày, thạm chí hànggiờ Vì vậy các hoạt động ngắn hạn hoặc dài hạn của doanhnghiệp cũng phải biến đổi theo, các kế hoạch chiến lược và

tác nghiệp thay đổi Mà bộ máy quản lý được tạo lập đểthực hiện các kế hoạch chiến lược và tác nghiệp và vì vậynó phải biến đổi và hoàn thiện để phù hợp với tình hìnhmới.

- Điều kiện kinh doanh thay đổi trong doanh nghiệpcũng như thay đổi của môi trường thường tạo ra các cơ hộivà đe doạ đối với các hoạt động sản xuất, kinh doanh củadoanh nghiệp và vì vậy cần phải thay đổi, hoàn thiện bộmáy quản lý để tận dụng thời cơ, tránh được các mối đedoạ nhằm đưa doanh nghiệp đạt được mục tiêu sớm hơn dựkiến.

- Càng ngày, trình độ khoa học kỹ thuật càng pháttriển tạo ra các máy móc thiết bị hiện đại, dây chuyền côngnghệ tiên tiến đòi hỏi các nhà quản lý phải nắm bắt kịpthời và vì vậy cần phải hoàn thiện bộ máy quản lý

- Khi quy mô của doanh nghiệp thay đổi tất yếu dẫnđến bộ máy quản lý thay đổi cho phù hợp.

- Đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, do ảnhhưởng tiêu cực của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp trước

quản lý Trước đây, do thực hiện cơ chế kế hoạch hoá tậptrung, mọi chỉ tiêu kế hoạch đều được rót từ trên xuống, cácnhà quản lý doanh nghiệp không cần phải quan tâm tới thịtrường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, hiệuquả kinh doanh, do vậy đã tạo nên một đội ngũ cán bộquản lý doanh nghiệp kém năng động và do vậy khi nềnkinh tế chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường cạnhtranh, các thành phần kinh tế hoạt động bình đẳng, cạnhtranh quốc tế thì cơ chế cũ và đội ngũ cán bộ cũ tỏ ra khóphù hợp nếu họ không tự học tập và hoàn thiện Tóm lại,khi hoạt động trong cơ chế thị trường cạnh tranh ngày nay,các doanh nghiệp Việt Nam cần hoàn thiện bộ máy quản lýcủa mình.

Nhìn chung, việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanhnghiệp là một tất yếu khách quan đối với mọi nền kinh tế ởmọi giai đoạn phát triển, đặc biệt là đối với các doanhnghiệp Việt Nam hiện nay.

b Nội dung hoàn thiện bộ máy quản lý.

Để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý,các doanh nghiệp cần phải hoàn thiện bộ máy quản lý của

mình theo hướng đơn giản, gọn nhẹ và có hiệu lực để đảmbảo cho hệ thống này làm việc tối ưu, mang lại hiệu quảkinh tế cao cho quá trình sản xuất, kinh doanh của doanhnghiệp.

Nội dung hoàn thiện bộ máy quản lý gồm:

- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy tức là hoàn thiệnviệc phân chia các phong ban chức năng, nhiệm vụ, quyềnhạn của mỗi phòng ban sao cho cơ cấu trở nên tối ưu, tinhgiảm, gọn nhẹ, tiết kiệm.

- Hoàn thiện công tác cán bộ: Bao gồm hoàn thiệnviệc tuyển dụng cán bộ, sử dụng cán bộ, di chuyển cán bộ,trả công cho cán bộ và phát triển cán bộ.

- Hoàn thiện cơ chế hoạt động của bộ máy: Tức làhoàn thiện các nguyên tắc hoạt động của bộ máy, hoànthiện sự phối hợp giữa các bộ phận, các phòng ban và cáccá nhân nhằm thực hiện các chức năng quản lý.

c Quá trình hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Để hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp, trước hếtta cần phân tích và đánh giá bộ máy hiện có xem bộ máy

hiện tại đã đáp ứng được yêu câù hay chưa, và đã tối ưuhay chưa.

Để phân tích bộ máy ta lần lượt phân tích ba yếu tố cơbản của nó là:

- Phân tích cơ cấu tổ chức.- Phân tích công tác cán bộ.

- Phân tích cơ chế hoạt động của bộ máy.

Từ những phân tích trên ta rút ra nhận xét về nhữngưu, khuyết điểm, tìm ra nguyên nhân và từ đó đưa ra nhữngbiện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy.

2 Cơ cấu tổ chức.

2.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cánhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đượcchuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhấtđịnh được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhaunhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụmục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.

Ta thấy rằng, bản chất của việc tồn tại cơ cấu tổ chứclà dự phân chia quyền hạn và trách nhiệm trong quản lý Vìvậy cơ cấu tổ chức một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm

của mỗi người trong doanh nghiệp, mặt khác tác động tíchcực đến việc phát triển doanh nghiệp.

Trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ta thấy có các cấpquản lý, ví dụ cấp Công ty, cấp đơn vị, cấp chức năng Các cấp quản lý này phản ánh sự phân chia chức năng quảnlý theo chiều dọc (trực tuyến) thể hiện sự tập trung hoátrong quản lý Trong cơ cấu ta thấy các bộ phận, phòng banchức năng như phòng tổ chức, phòng tài chính, phòngMarketing, phòng nghiên cứu và phát triển, phòng sảnxuất các bộ phận, phòng ban này thể hiện sự phân chiachức năng quản lý theo chiều ngan, biểu thị sự chuyên mônhoá trong phân công lao động quản lý.

2.2 Các loại hình cơ cấu tổ chứcdoanh nghiệp.

Trên thực tế, mỗi tổ chức tồn tại có một cơ cấu tổ chứcxác định, tuy nhiên tuỳ vào từng đặc điểm của mỗi tổ chứcmà có các loại hình cơ cấu tổ chức khác nhau Để phân loạicơ cấu tổ chức người ta thường dựa trên hai quan điểm sau:

- Phân loại cơ cấu tổ chức theo phương pháp tiếp cậnhệ thống.

Đối với tổ chức là một doanh nghiệp thì việc phân loạicơ cấu tổ chức thường được xem xét dựa trên quan điểmchiến lược.

Theo quan điểm chiến lược thì thường có 5 loại hìnhcơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp cơ bản sau:

a Cơ cấu giản đơn.

Cơ cấu giản đơn là một loại hình cơ cấu đơn giản nhất.Trong cơ cấu này thì các chức năng quản lý hầu hết tậptrung vào một người quản lý doanh nghiệp Hầu như khôngcó sự chuyên môn hoá trong phân công lao động quản lý.

- Ưu điểm của cơ cấu này là gọn nhẹ, quyền lực tậptrung vào số ít người (một người) và vì vậy các quyết địnhcó thể được đưa ra và thực hiện nhanh chóng

- Nhược điểm của cơ cấu này là do quyền lực, tráchnhiệm tập trung vào một số ít người nên khả năng ra quyếtđịnh sai lầm là cao.

- Khả năng ứng dụng: Loại hình cơ cấu này chỉ có thểáp dụng cho các doanh nghiệp rất nhỏ, tính chất kinh doanhđơn giản, chẳng hạn các doanh nghiệp tư nhân một chủ,kinh doanh đơn mặt hàng, các cửa hàng nhỏ

b Cơ cấu chức năng.

Các chức năng quản lý một doanh nghiệp được phânchia theo chiều dọc hoặc chiều ngang.

Theo chiều ngang, trong quản lý doanh nghiệp cácchức năng như: quản lý nhân sự, quản lý Marketing, quảnlý tài chính, sản xuất tương ứng với các chức năng quảnlý trên, bộ máy quản lý doanh nghiệp hình thành một loạihình cơ cấu có cấu trúc chức năng Ở đây, các hoạt độngtương tự được phân nhóm thành các phòng ban: Nhân sự,Marketing, tài chính, sản xuất theo sơ đồ như sau:

Trong cơ cấu trên, tổng giám đốc phụ trách chung,mỗi phó tổng giám đốc phụ trách một lĩnh vực tương ứng.

TỔNG GIÁM ĐỐC

Phó tổng giám đốc sản xuất

Phó tổng giám đốc tài chính

Phó tổng giám đốc nhân

sự

Phó tổng giám

đốc Marketi

ng

+ Cơ cấu chức năng phân chia các nhiệm vụ rất rõràng, thích hợp với những lĩnh vực cá nhân được đào tạo.

+Trong cơ cấu này, công việc dễ giải thích, phần lớncác nhân viên đều dễ dàng hiểu công việc của phòng banmình và công việc của mình.

+ Cơ cấu chức năng thực hiện chặt chẽ chế độ một thủtrưởng.

- Nhược điểm:

+ Khó kiểm soát thị trường.

+ Có hiện tượng quá tổng hợp nội dung hoạt động mộtchức năng.

Vì vậy hình thành nên 3 loại cơ cấu cơ sở đó là cơ cấutheo lĩnh vực, cơ cấu theo sản phẩm và cơ cấu theo thịtrường.

* Cơ cấu theo lĩnh vực:

+ Theo sản phẩm.

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

Giám đốc phụ trách

lĩnh vực chế tạo

Giám đốc phụ trách các dịch vụ

tài chính

Giám đốc phụ trách mạng lưới khách sạnHỘI ĐỒNG QUẢN

TỔNG GIÁM ĐỐC

Phó tổng giám đốc xe

Phó tổng giám đốc ô

Phó tổng giám đốc

+ Theo thị trường:

- Ưu điểm:

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

Giám đốc phụ trách thị trường

Châu Mỹ

Giám đốc phụ trách thị trường

Châu Âu

Giám đốc phụ trách thị trường

trong nước

+ Cơ cấu theo sát quá trình quản lý gắn cùng với cácmục tiêu chiến lược.

+ Loại cơ cấu này thực hiện chuyên môn hoá theonhững yếu tố mà tổ chức đặc biệt quan tâm.

- Nhược điểm:

+ Cản trở quá trình tổng hợp các chức năng do đógiảm khả năng sử dụng các chuyên gia cho các hoạt độngkhác nhau.

- Khả năng áp dụng:

+ Cơ cấu theo đơn vị được áp dụng cho các doanhnghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa lĩnh vực, đa sản phẩm,đa thị trường Thông thường cơ cấu của những tổ chứcdoanh nghiệp này là cơ cấu hỗ hợp của ba loại hình cơ cấuđơn vị trên Cơ cấu hỗn hợp có thể được biểu diễn theo sưođồ sau:

d Cơ cấu ma trận.

Các cấu trúc trên là nhằm để phối hợp sự tập trung vàothị trường và chức năng lựa chọn việc tổ chức Cơ cấu matrận là một loại hình cơ cấu mà hai loại tập trung trên đều

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

Phó tổng giám đốc phụ trách thị trường

Phó tổng giám đốc sản phẩm

Giám đốc phụ trách các dịch vụ

tài chínhGiám

đốc thị trường

nội địa

Giám đốc thị trường quốc tế

Giám đốc bảo

Giám đốc tài

chính doanh nghiệp

được coi là quan trọng trong cơ cấu tổ chức Cơ cấu matrận thường được sử dụng trong các dự án phát triển củacác ngành công nghiệp lớn.

Trong cơ cấu ma trận, bên cạnh các tuyến và các bộphận chức năng, trong cơ cấu hình thành nên nhữngchương trình hoặc dự án để thực hiện những mục tiêu lớn,quan trọng, mang tính độc lập tương đối và cần tập trungnguồn lực.

Trong cơ cấu ma trận, lãnh đạo chương trình, dự án cóthể sử dụng những bộ phận, những phân hệ, những ngườitrong tổ chức để thực hiện chương trình, dự án theo quy chếchính thức.

Cơ cấu ma trận có thể được biểu diễn theo sơ đồ sau:LÃNH ĐẠO TỔ

Lãnh đạo tuyến 1

Lãnh đạo tuyến n

Lãnh đạo chức năng 1

Lãnh đạo chức năng n

Lãnh đạo dự án 1

- Ưu điểm:

+ Cơ cấu ma trận có độ linh hoạt lớn.

+ Có khả năng tập trung nguồn lực vào các khâu xungyếu.

+ Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vựckhác nhau của tổ chức để đi đến mục tiêu.

+ Có thể dễ dàng phối hợp hoạt động.- Nhược điểm:

+ Khó phối hợp hoạt động của những người lãnh đạochương trình, dự án và những người lãnh đạo trong các bộphận, phân hệ khác.

+ Cơ cấu phức tạp, tốn kém, không bền.- Khả năng ứng dụng:

+ Cơ cấu này được áp dụng rộng rãi trong thực tế, đặcbiệt là vào những năm 70 ở Châu Âu và Châu Mỹ Ở ViệtNam hiện nay đang phát triển loại hình cơ cấu này.

+ Trong khi ứng dụng cơ cấu ma trận cần thân trọng,trong tổ chức tại một thời điểm không nên có quá nhiều cácchương trình, dự án.

e Cơ cấu hỗn hợp.

Trong thực tế, các tổ chức thường sử dụng một hỗnhợp các hình thức cơ cấu Người ta mong muốn phân chiacon người và nguồn lực bằng hai phương pháp cùng mộtlúc, như ở quan điểm của cơ câu ma trận đã đưa ra, nhằmcân bằng các lợi thế và bất lợi của mỗi phương pháp.

Cơ cấu hỗn hợp được sử dụng rộng rãi trong các tổchức kinh doanh lớn ở Việt Nam đặc biệt là các Tổng Côngty 90 và 91 Tại các Tổng Công ty này, phân chia theo chứcnăng vẫn chiếm chủ đạo nhưng do quy mô, chủng loại sản

phẩm và thị trường được mở rộng, các phân chia thep sảnphẩm, thị trường được sử dụng hỗ hợp trong cơ cấu.

2.3 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.

a Cơ sở khách quan của hoàn thiện cơ cấu tổ chức của cácdoanh nghiệp.

Như đã trình bày trong phần trước, hoàn thiện bộ máyquản lý doanh nghiệp bao gồm ba nội dung cơ bản là: Hoànthiện cơ cấu tổ chức, hoàn thiện công tác cán bộ và hoànthiện cơ chế hoạt động của bộ máy.

Ta thấy rằng việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một tấtyếu khách quan bởi vì:

- Khi doanh nghiệp phát triển thì các mục đích, yêucầu, công việc, tầm quản lý thay đổi và vì vậy cần phải thayđổi, hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho phù hợp.

- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp khi được thiết lập thìdo những lý do chủ quan hay khách quan nào đó thườngchưa đạt đến mức độ tối ưu, các sai sót trong mô hình chưatối ưu đó sẽ ảnh hưởng bất lợi đến quá trình quản lý và hoạtđộng của doanh nghiệp vì vậy để tăng hiệu quả của bộ máy

quản lý ta cần phải hoàn thiện cơ cấu tổ cho đến khi nó đạtđến sự tối ưu.

b Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.

Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức thì trước hết phải nghiêncứu một cách kỹ lưỡng cơ cấu hiện có và tiến hành đánhgiá cơ cấu đó theo những chỉ tiêu nhất định Để phân tíchđược cơ cấu ta cần biểu diễn cơ cấu dưới dạng sơ đồ Từ sơđồ ta có thể chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận vàcác chức năng mà nó phải thi hành.

Tiếp theo phân tích tình hình thực hiện các chức năngđã quy định cho từng bộ phận Phân tích khối lượng côngtác của mỗi bộ phận, phát hiện những khâu yếu.

Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho cácbộ phận, các cấp quản lý.

Việc phân tích cơ cấu cần trả lời các câu hỏi sau:

- Cơ cấu hiện tại đã đáp ứng được các yêu cầu củachiến lược chưa?

- Điểm chưa hợp lý của cơ cấu là gì? Nguyên nhân?- Cần phải hoàn thiện cơ cấu theo hướng nào?

Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp, phương án để hoàn

là phải được lập kế hoạch, tổ chức hoàn thiện, điều hànhviệc hoàn thiện và kiểm tra việc hoàn thiện.

II CÁN BỘ QUẢN LÝ VÀ CÔNG TÁC CÁN BỘ.1 Cán bộ quản lý.

1.1 Khái niệm cán bộ quản lý.

Có hai định nghĩa cán bộ quản lý như sau:

+ Định nghĩa 1: Cán bộ quản lý là những người thựchiện những mục tiêu nhất định thông qua những ngườikhác.

+ Định nghĩa 2: Cán bộ quản lý là những người cóthẩm quyền ra quyết định dù là được phân quyền hay uỷquyền.

1.2 Phân loại cán bộ quản lý.

Trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý có thể phân chiatheo nhiều tiêu chí như sau:

* Theo cấp bậc quản lý:

Theo cấp bậc quản lý thì trong doanh nghiệp, cán bộquản lý được phân chia thành: cán bộ quản lý cấp cao, cánbộ quản lý cấp trung và cán bộ quản lý cấp cơ sở.

- Cán bộ cấp cao: Là những người có quyền ra cácquyết định mang tính chiến lược.

Trong thực tế, những người có ảnh hưởng lớn tới cácquyết định mang tính chiến lược cũng được coi là cán bộquản lý cấp cao.

- Cán bộ quản lý cấp trung: Là những người có thảmquyền ra các quyết định chiến thuật Những quyết địnhchiếm thuật là những quyết định có liên quan đến những bộphận, phân hệ của hệ thống.

- Cán bộ quản lý cấp cơ sở: Là những người có thẩmquyền ra các quyết định mang tính tác nghiệp cho nhữngđơn vị cơ sở của hệ thống.

* Phân chia theo lĩnh vực quản lý có: Cán bộ quản lýMarketing, cán bộ quản lý nhân sự, cán bộ quản lý sảnxuất, cán bộ quản lý tài chính

- Cán bộ quản lý Marketing: Là những người có quyềnra các quyết định về chiến lược Marketing và các kế hoạchtác nghiệp.

- Cán bộ quản lý nhận sự: Là những người có quyền ra

nguồn nhân lực, tập thể lao động, phân tích nguồn nhân lựcvà kế hoạch tác nghiệp.

- Cán bộ quản lý sản xuất: Là những có thẩm quyền racác quyết định mang tính tác nghiệp và các chiến lược sảnphẩm, ngân quỹ phi tiền tệ.

- Cán bộ quản lý tài chính: Là những người có quyềnra các quyết định chiến lược về nguồn lực tài chính, ngânsách

* Theo chức năng của cán bộ quản lý thì cán bộ quảnlý được chia làm 3 loại:

- Cán bộ lãnh đạo: Là người đứng đầu hệ thống, cómột chức danh nhất định Chịu trách nhiệm về hệ thốngmình phụ trách.

- Các chuyên gia: Là những người nằm trong bộ máyquản lý có trình độ chuyên môn sâu trong một lĩnh vực nàođó.

Một chuyên gia có chức năng nhiệm vụ như sau:

+ Thực hiện quá trình thông tin trong đó cơ bản làphân tích thông tin.

+ Tham gia xây dựng các phương án quyết định, đềxuất kiến nghị về lựa chọn phương án tối ưu.

+ Giúp cán bộ lãnh đạo chỉ đạo, thực hiện quyết định.+ Có thể được ra quyết định khi được cấp trên uỷquyền.

- Nhân viên: là những người đảm bảo vật chất, thôngtin cho cho hai loại cán bộ nói trên.

1.3 Yêu cầu đối với cán bộ quảnlý.

a Về vị trí:

Cán bộ quản lý phải đạt được các tiêu chuẩn chung vềcác tiêu chuẩn cao hơn như tư duy mới về chính trị, có tinhthần trách nhiệm cao.

ảnh hưởng và lựa chọn các phương pháp lãnh đạo để có thểđi đến mục tiêu của tổ chức.

d Về đạo đức.

Người lãnh đạo, cán bộ quản lý phải có xu hướngđúng, biết tôn trọng con người, có văn hoá, công bằng, chícông vô tư.

* Ở Việt Nam, luật doanh nghiệp Nhà nước(20/4/1995) Điều 32₡ và 39 đã quy định rõ tiêu chuẩn củagiám đốc và thành viên hội đồng quản trị đối với doanhnghiệp nhà nước như sau:

"Thành viên Hội đồng quản trị phải có các tiêu chuẩnvà điều kiện sau đây:

1- Là công dân Việt Nam, thường trú tại Việt Nam.2- Có sức khoẻ, có phẩm chất đạo đức, trung thực,liêm khiết, có ý thức chấp hành pháp luật.

3- Có trình độ, có năng lực kinh doanh và tổ chứcquản lý doanh nghiệp.

4- Không đồng thời đảm nhiệm các chức vụ lãnh đạotrong bộ máy Nhà nước.

6- Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc hoặcgiám đốc không được thành lập hoặc giữ các chức danhquản lý, điều hành doanh nghiệp tư nhân, Công ty TNHH,Công ty cổ phần và không được có quan hệ hợp đồng kinhtế đối với các doanh nghiệp tư nhân, Công ty TNHH, Côngty cổ phẩn do vợ, chồng, bố, mẹ, con giữ các chức danhquản lý điều hành "

2 Công tác cán bộ.

Để cung cấp cho các bộ phận trong tổ chức một lựclượng lao động có hiệu quả thì nhà quản lý phải biết cáchđánh giá, tuyển chọn, bố trí, sử dụng, đào tạo và trả lươngđội ngũ nhân sự của mình ở đây ta chỉ xem lao động quảnlý.

Bản chất của công tác cán bộ là hệ thống hoá việcquản lý các cán bộ quản lý Công tác này đòi hỏi phải cócách tiếp cận hệ thống mở, nó được thực hiện trong bộphận tổ chức, nhưng tổ chức lại nằm trong xã hội.

2.1 Tuyển chọn cán bộ.

a Yêu cầu của tuyển chọn cán bộ vào làm việc trongdoanh nghiệp.

- Tuyển những cán bộ có trình độ chuyên môn cầnthiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệuquả suất công tác tốt.

- Những cán bộ được tuyển phải là người có kỷ luật,trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp.

- Tuyển những cán bộ có sức khoẻ, làm việc lâu dàitrong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao.

b Các bước tuyển chọn cán bộ:

Việc tuyển chọn được tiến hành theo một quy trìnhchặt chẽ bao gồm một số phương pháp và kỹ thuật khácnhau và theo nhữn bước cơ bản sau:

Bước 1: Xác định rõ những công việc trong doanhnghiệp và mô tả những công việc đó về đặc điểm kỹ thuật,tiêu chuẩn làm việc đối với mỗi vị trí.

Bước 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình cán bộ Tất cảnhững người đứng đầu đơn vị nộp cho người quản lý nhânsự một bản sao báo cáo dự kiến tình hình nguồn cán bộ chogiai đoạn tới theo thời gian đã quy định.

Bước 3: Thông báo những yêu cầu đối với người xinviệc và thông báo mọi điều kiện cần thiết cho người xinviệc về lương, sự bố trí sắp xếp lại hay là bổ sung thêm,

người xin việc sẽ nộp đơn tới phòng quản lý nhân sự(phòng tổ chức cán bộ).

Bước 4: Tuyển mộ những người xin việc đúng chấtlượng theo những quy định về điều kiện cần thiết khi tuyểnmộ.

Bước 5: Phát đơn xin việc.

Bước 6: Tiếp nhận người xin việc.

Bước 7: Thực hiện những trắc nghiệm về việc làm.Bước 8: Kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc vànhững vấn đề liên quan đến cá nhân.

Bước 9: Phỏng vấn người xin việc.

Bước 10: So sánh người xin việc với yêu cầu tuyểnngười làm việc.

Bước 11: Đánh giá cuối cùng về người xin việc.

Bước 12: Cấp trên hay người đứng đầu đơn vị thựchiện bước lựa chọn cuối cùng.

Bước 13: Kiểm tra sức khoẻ người xin việc.

Bước 14: Thuê những người xin đã được lựa chọn.

Bước 15: Giới thiệu cho người mới vào làm việc tìnhhình và phương hướng hoạt động của doanh nghiệp.

Bước 16: Các công việc tiếp theo.

Ở bước này, phòng quản lý nhân lực theo dõi chặt chẽngười mới được tuyển Người mới được tuyển phải quamột thời gian thử thách sau đó được tuyển dụng một cáchchính thức vào một vị trí nhất định.

- Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo.

- Trắc nghiệm về sự quan tâm, sự thích thú về một cáigì đó.

- Trắc nghiệm về nhân cách.c2 Phương pháp phỏng vấn.

Phương pháp trắc nghiệm được thực hiện trên giấy, vàvì vậy có thể chưa đánh giá được con người một cách hoàntoàn chính xác Để đánh giá chính xác hơn nữa người ta sửdụng phương pháp phỏng vấn, đối thoại trực tiếp bao gồmphỏng vấn ban đầu và phỏng vấn đánh giá.

Phỏng vấn ban đầu nhằm loại trừ ngay những ngườimà ta thấy ngay rằng họ không đủ tiêu chuẩn.

Phỏng vấn đánh giá được tiến hành để duyệt lại tất cảmọi vấn đề thuộc về khả năng của người xin việc từ đó sosánh và lựa chọn người thích hợp nhất.

2.2 Sử dụng cán bộ.

Trong một tổ chức doanh nghiệp, quản lý tức là quảnlý con người do vậy đây là hoạt động rất phức tạp Để sửdụng cán bộ một cách có hiệu quả nhất thì trước hết ngườiquản lý phải xác định được động cơ, mục tiêu của đốitượng.

Động cơ trả lời câu hỏi: Vì sao cấp dưới lại hànhđộng?

Mục tiêu trả lời câu hỏi: Đối tượng muốn gì?

Nhà quản lý phải làm thế nào để tạo ra và duy trì động

Thứ hai, nhà quản lý phải có quyền lực và thứ ba làphải có nghệ thuật đối nhân xử thế.

2.3 Di chuyển cán bộ.

a Thuyên chuyển :

Mục đích của thuyên chuyển cán bộ là nhằm kíchthích khả năng hoạt động một cách đa dạng, linh hoạt đồngthời đáp ứng những đòi hỏi cần thiết về tổ chức Mục đíchcốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao tính hiệu quảtrong việc đạt tới các mục tiêu

Để thuyên chuyển cán bộ đạt hiệu quả, cần phải quảnlý việc thuyên chuyển tức là phải lập kế hoạch, tổ chứcthực hiện và kiểm tra việc thuyên chuyển.

Thuyên chuyển cán có thể chỉ là thuyên chuyển tạmthời, hoặc vĩnh viễn thuỳ theo yêu cầu, mục đích thuyênchuyển.

b Đề bạt:

- Đề bạt là sự thăng tiến của một người lao động tớimột công việc tốt hơn kèm theo đó là trách nhiệm lớn hơnuy tín, kỹ xảo cao hơn, được trả lương cao hơn, thời gianlao động, điều kiện làm việc tốt hơn.

Mục đích của đề bạt nhằm: Củng cố sự trung thànhcủa cán bộ đối với tổ chức, thưởng công cho năng lực, kỹxảo, phẩm chất người lao động; khuyến khích người laođộng phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình; giảm bớt sựbiến động lao động.

- Các hình thức đề bạt:Có 2 hình thức đề bạt sau:

+ Đề bạt thẳng trong bộ phận: là việc đề bạt từ một bộphận nào đó đến một cấp bậc tiếp theo trong cùng một bộphận.

+ Đề bạt ngang: Là việc đề bạt từ một cương vị trongmột bộ phận đến cương vị cấp bậc cao hơn hoặc đến cươngvị tương đương ở một bộ phận khác.

2.4 Trả công cho cán bộ.

a Các nguyên tắc trả công cho cán bộ:

1- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sứclao động.

2- Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữangười lao động và người sử dụng lao động.

3- Tiền lương cho người lao động phải phụ thuộc vàohiệu quả hoạt động của người lao động và hiệu quả sản

Hình thức trả công này gồm hai chế độ Theo thời gian đơngiản và theo thời gia có thưởng.

- Chế độ trả công theo thời gian đơn giản: là chế độ trảcông mà tiền công nhận được của mỗi người công nhân domức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làmviệc nhiều hay ít quyết định.

Chế độ này chỉ áp dụng ở những nơi khó xác địnhmức lao động chính xác, khó đánh giá công việc thật chínhxác và có 3 loại cơ bản là lương giờ, lương ngày và lươngtháng.

- Chế độ trả công theo thời gian có thưởng: là sự kếthợp giữa chế độ trả công theo thời gian đơn giản với tiềnthưởng khi đạt được những chỉ tiêu về số lượng hoặc chấtlượng đã qui định.

Chế độ trả công này không những phản ánh trình độthành thạo và thời gian làm việc thực tế mà còn gắn chặt

với thành tích công tác của từng người thông qua các chỉtiêu xét thưởng đã đạt được vì vậy nó có tác dụng độngviên, khuyến khích

2.5 Phát triển cán bộ.

a - Nội dung của phát triển cán bộ

Phát triển cán bộ là một loại hoạt động có tổ chứcđược điều khiển trong một thời gian khó xác định và nhằmđem đến sự thay đổi nhân cách Trong đó có 3 hoạt độngkhác nhau là: Đào tạo, giáo dục và phát triển.

Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồnnhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sựphát triển của tiềm năng con người.

Các doanh nghiệp tiến hành phát triển và đào tạonguồn nhân lực vì 3 lý do đó là:

- Để chuẩn bị và bù đắp vào những vị trí bị thiếu.

- Để chuẩn bị cho những người lao động Thực hiệnnhững trách nhiệm và nhiệm vụ mới.

- Để hoàn thiện khả năng của người lao động.

* Ta thấy rằng chi phí thực tế của phát triển và đào tạonguồn nhân lực không phải chỉ có chi về tài chính ( chi