QL chất lượng toàn diện

Chương I: Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng toàn diện (TQM) I. Bản chất của quản lý chất lượng toàn diện (TQM) 1. Khái niệm về chất lượng 2. Khái niệm về quản lý chất lượng to

Lời mở đầu

Chất lợng vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nớc ta trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trớc đây vấn đề chất lợng đã từng đợc đề cao và đợc coi là một mục tiêu quan trọng để phát triển kinh tế, nhng kết quả lại cha đợc là bao do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã phủ định nó trong các hoạt động cụ thể

Trong mời năm đổi mới kinh tế xã hội vấn đề chất lợng dần trở về đúng vị trí của nó Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần cùng với quá trình mở cửa, sự cạnh tranh trên thị trờng ngày càng gay gắt, quyết liệt Do ép của hàng nhập khẩu, của ngời tiêu dùng trong và ngoài nớc buộc các doanh nghiệp các nhà quản lý phải coi trọng vấn đề chất lợng Chất lợng sản phẩm ngày nay đang trở thành một nhân tố cơ bản quyết định đến sự thành bại trong cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển của đất nớc nói chung và của doanh nghiệp nói riêng

Các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nền kinh tế nớc ta đang trong quá trình cạnh tranh hội nhập với khu vực và thế giới (Việt Nam đã ra nhập AFTA và tiến tới sẽ ra nhập WTO) Từ khi chuyển đổi cơ chế, các doanh nghiệp đợc trao quyền tự trị độc lập trong hoạt động kinh doanh, đợc hởng các thành quả đạt đợc nhng đồng thời phải chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Do đó vấn đề nâng cao chất lợng sản phẩm của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng Một mặt để cạnh tranh với hàng ngoại nhập ồ ạt tràn vào Việt Nam, mặt khác tạo điều kiện để hàng Việt Nam vơn ra thị trờng thế giới

Từ nhận thức trên các doanh nghiệp Việt Nam trong mấy năm gần đây đã chú trọng vấn đề chất lợng sản phẩm và quản lý chất lợng Vấn đề đặt ra là làm thế nào để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý này

Quan điểm mới của chất lợng sản phẩm và quản lý chất lợng ngày nay cho rằng để đảm bảo và nâng cao đợc chất lợng sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp, các nhà quản lý phải có kiến thức kinh nghiệm nhất định trong việc quản lý các hoạt động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản lý đặc biệt là quản lý chất lợng

ở Việt Nam hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lợng quốc tế Một số tiêu chuẩn đợc áp dụng phổ biến nh ISO 9000, HACCP đó là một dấu hiệu đáng mừng của chúng ta trong những bớc đi trên con đờng tiến tới kỷ nguyên chất lợng

Ngoài những hệ thống quản lý trên ngày nay chúng ta còn biết đến một một hình quản lý chất lợng toàn diện (TQM) đã thành công rực rỡ ở Nhật Để cải tiến không ngừng chất lợng sản phẩm, dịch vụ quản lý chất lợng toàn diện (TQM) là một dụng pháp hữu hiệu giúp các doanh nghiệp thu hút sự tham gia của mội cấp mọi khâu, mọi ngời vào quá trình quản lý chất lợng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong đợi của khách hàng

Thực chất quản lý chất lợng toàn diện (TQM) là một dụng pháp quản lý tập trung vào chất lợng dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp nhằm đạt đợc sự thành công lâu dài nhờ sự thoả mãn yêu cầu khách hàng TQM có thể áp theo nhiều cách khác nhau tuỳ vào từng điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp của tổ chức doanh nghiệp Nó là một biện pháp quản lý linh hoạt không cứng nhắc, nhng đòi hỏi sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp Hiện nay trên thế giới đã có hàng nghìn tổ chức doanh nghiệp thực hiện thành công (TQM) Nhng ở Việt Nam con số này còn quá ít do sự mới mẻ của ph-ơng thức quản lý này

Qua thời gian thực tập ở công ty Dệt 19 5 Hà Nội em đã tìm hiểu về công tác quản lý, cũng nh các điều kiện cụ thể của công ty, trong đó có công tác quản lý chất lợng Đợc biết công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng (TQM), dới sự h-ớng dẫn chỉ bảo, tận tình của thầy giáo TS Trơng Đoàn Thể cộng với sự giúp đỡ của các Cô, Chú cán bộ lãnh đạo công ty, em chọn đề tài “Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bớc triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19 5 Hà Nội” để thực hiện luận văn tốt nghiệp

Em xin chân thành cảm ơn!

Chơng I

Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lợng toàn diện (TQM)

I Bản chất của quản lý chất lợng toàn diện (TQM)

1 Khái niệm về chất lợng

Hiện nay vấn đề chất lợng cũng không còn là điều mới mẻ đối với chúng ta nữa nhng đây là một phạm trù phức tạp và hiện nay vẫn còn đang tranh cãi rất nhiều

Nh chúng ta đã biết hàng hoá đợc sản suất ra là để tiêu thụ trên thị trờng Nh vậy để tiếp cận với vấn đề chất lợng phải xuất phát từ khách hàng, đứng trên quan điểm của khách hàng vì khách hàng là ngời tiêu dùng trực tiếp sản phẩm mà chúng ta cung cấp

Nhiều khi chữ “chất lợng” dùng để chỉ tính tuyệt vời của sản phẩm hoặc dịch vụ Nh vậy thì chất lợng chính là sự đáp ứng yêu cầu và tính tuyệt vời ở đây chỉ sự cảm nhận của khách hàng

+ Juran quan niệm: Chất lợng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng + Crosby quan niệm: Chất lợng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc tính nhất định

+ Feigenbaum quan niệm: Chất lợng sản phẩm là tập hợp các đặc tính kỹ thuật công nghệ và vận hành của sản phẩm nhờ chúng mà sản phẩm đáp ứng đợc các yêu cầu của ngời tiêu dùng

Cần nhận thấy rằng chất lợng là “đáp ứng các yêu cầu của khách hàng” không chỉ hạn chế vào những tính năng của sản phẩm, dịch vụ, chúng ta đều biết rằng một số sản phẩm mà ngời ta mua là nhằm thoả mãn yêu cầu về quyền sử dụng hơn là các tính chất về chức năng Vậy yêu cầu là điều quan trọng nhất để đánh gía chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ

Chất lợng là “đáp ứng yêu cầu của khách hàng“ do vậy để sản suất sản phẩm phải trải qua một quá trình, từ nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và từ các yêu cầu đó các nhà thiết kế mới thiết kế ra sản phẩm để đáp ứng các yêu Nhng nhu cầu là một phạm trù trừu tợng và luôn thay đổi do vậy chất lợng cũng cần phải cải tiến để đáp ứng nhu cầu Và chất lợng liên quan đến mọi công đoạn của quy trình sản suất và nó là trách nhiệm của tất cả mọi ngời trong tổ chức doanh nghiệp Đứng trên quan điểm đó TQM quan niệm rằng “chất lợng là một trạng thái động liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, con ngời quá trình và môi trờng, đáp ứng hoặc vợt quá kỳ vọng”

2 Khái niệm về quản lý chất lợng toàn diện TQM

a Khái niệm:

Chất lợng không tự nhiên sinh ra mà nó cần phải đợc quản lý Hiệu quả hoạt động quản lý quyết định 80% chất lợng sản phẩm Nh đã nói trên chất lợng liên quan đến sản phẩm dịch vụ con ngời quá trình và môi trờng, do vậy để có chất lợng sản phảm phải quản lý chặt chẽ mọi khâu, mọi công đoạn của quá trình sản xuất và phải dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp

Cũng nh khái niệm về chất lợng, tồn tại rất nhiều khái niệm về quản lý chất ợng :

l-Theo Armand V Feigenbaum giáo s Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh vực chất lợng cho rằng :

“TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển duy trì và cải tiến chất lợng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất”

Theo giáo s Nhật Histoshi KUME thì:

“TQM là một dụng pháp quản trị đa đến thành công tạo thuận lợi cho tăng trởng bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lợng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”

Theo ISO 8402: 1994 (TCVN 5814: 1994) :

“TQM là cách quản lý một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lợng dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt đợc sự thành công lâu dài

nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội”

Các quan niệm tuy có cách diễn đạt khác nhau nhng chủ yếu tập chung vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp nhằm xây dựng một hệ thống quản lý chất lợng của tổ chức, đảm bảo duy trì cải tiến chất lợng, nâng cao hiệu quả quản lý chất lợng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức mình

b Bản chất:

Nh vậy chúng ta có thể hiểu TQM là một phơng cách quản lý chất lợng đòi hỏi tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức hay doanh nghiệp cùng nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ chức doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững

Thật vậy trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh hởng đến các hoạt động của các khác và ngợc lại Do đó muốn tổ chức hoạt động có hiệu quả thì mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốt với nhau Với bất kỳ một sự yếu kém của bộ phận chức năng nào trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém của cả tổ chức đó, hơn nữa sai lầm thờng hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc một lĩnh vực khác không đáp ứng đợc yêu cầu thì sẽ gây khó khăn ở các nơi khác dẫn đến nhiều khó khăn hơn Nếu mọi ngời đều tìm và sử lý ngay từ đầu những sai phạm những yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức

Quản lý chất lợng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên các bộ phận thờng xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo ra một môi trờng làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi phận am hiểu lẫn nhau tạo thuận lợi cho công tác quản lý chất lợng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao đợc hiệu quả của hoạt động này chất lợng trong TQM không chỉ còn là trách nhiệm của một bộ phận quản lý nh trớc kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các thành viên các bộ phận trong tổ chức

3 Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM

a Đặc điểm

Một đặc điểm quan trọng của TQM là tính cải tiến liên tục trong tổ chức, doanh nghiệp Cụ thể có thể nói TQM là một hệ thống quản lý khoa học, hệ thống và có tổ chức cao

Tính khoa học đợc thể hiện ở một số các hoạt động sau:

- Mọi ngời làm việc một cách có khoa học cùng phấn đâú đạt một mục tiêu nhất định

- Hình thành các nhóm QC (Quality Circles) hoạt động trên cơ sở khuyến khích mọi ngời tham gia vào cải tiến liên tục

- Sử dụng quy tắc 5W1H để hoạch định thiết kế chất lợng theo phơng trâm “làm đúng ngay từ đầu” và giữ vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ an toàn

- Sử dụng kỹ thuật thông kê (SPC) để kiểm soát và cải tiến chất lợng quy trình sản phẩm

- Quản lý khoa học trên cơ sở các dữ liệu thực tế chính xác, logic, rõ ràng và đúng lúc đồng thời lu trữ hồ sơ để sử dụng

Tính khoa học làm cho TQM trở thành một hệ thống quản lý tiên tiến, hiệu quả lâu dài và cải tiến liên tục

Tính hệ thống của TQM đợc thể hiện ở chỗ :

Bất kỳ một hoạt động nào cũng nằm trong một hệ thống và đợc coi là một quy trình (do đó liên quan đến nhiều yếu tố) Sự phối hợp nhịp nhàng của các yếu tố các nguồn lực làm cho các hoạt động của quy trình đợc diễn ra một cách liên tục và ổn định Đầu vào của quy trình là các nguồn lực (nguyên vật liệu, tài chính, con ng-ời ) sau sự biến đổi bởi các hoạt động của quy trình sẽ cho ra kết quả đầu ra (sản phẩm) Do đó hệ thống sẽ trở nên hoàn thiện và liên tục đợc cải tiến khi nó có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các yếu tố với mục tiêu là thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách tối đa

Tính tổ chức của TQM thể hiện ở chỗ trong một hệ thống quản lý của tổ chức không thể thiếu nhân tố con ngời, tính tổ chức ở đây là sự cam kết của tất cả các thành viên dới sự lãnh đạo điều hành của cán bộ lãnh đạo các cấp, các phòng ban phân xởng Khi đó con ngời trở thành yếu tố trung tâm, là yếu tố cơ bản nhất tạo ra chất lợng

Con ngời trong TQM đợc khuyến khích để luôn cải tiến sao cho đáp ứng tối đa mong muốn của khách hàng với chi phí phù hợp

b Các nguyên tắc cơ bản của TQM:

TQM là hệ thống quản lý mang tính toàn diện Các nguyên tắc mà TQM đa ra bao gồm:

* Lãnh đạo cấp cao phải là ngời trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lợng trong tổ chức, doanh nghiệp

Mặc dù chất lợng là do tất cả các yếu tố các khâu trong quy trình tạo nên, ng tạo ra quyết định cơ bản ban đầu về làm chất lợng hay không lại do lãnh đạo quyết định

nh-Theo Juran thì “ 80% nhữnh sai hỏng về chất lợng là do quản lý gây ra’’ Điều này chững tỏ nguyên tắc này là nguyên tắc cơ bản và quan trọng

* Nguyên tắc coi trọng con ngời

Con ngời luôn luôn là yếu tố trung tâm của mọi quá trình hoạt động Con ời là yếu tố để liên tục cải tiến chất lợng do vạy muốn nâng cao chất lợng đáp ứng nhu cầu khách hàng thì phải coi nhân tố con ngời là yếu tố cơ bản đảm bảo cho hoạt động này Trong tổ chức phải tạo ra đợc một môi trờng mà ở đó con ngời hoạt động một cách tích cực có sự thông hiểu lẫn nhau tất cả vì mục tiêu của tổ chức Mặt khác phải coi con ngời trong tổ chức vừa là “khách hàng” vừa là “ngời cung ứng” cho các thành viên khác Phát huy nhân tố con ngời chính là thoả mãn nhu cầu ngay trong một tổ chức

ng-* Liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vòng tròn Deming (PDCA)

Để đạt đợc hiệu quả và liên tục đợc cải tiến thì tổ chức có thể thực hiện công việc của mình theo vòng tròn PDCA

soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao Kế hoạch phải dự báo đợc các rủi ro sảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa

- Thực hiện (Do):

Muốn kế hoạch đợc thực hiện tốt thì ngời thực hiện phải hiểu tờng tận yêu cầu của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ

- Kiểm tra (Check):

Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch với thực hiện Khi kiểm tra phải đánh gía cả hai vấn đề:

+ Kế hoạch có đợc thực hiện nghiêm túc không, độ lệch giữa kế hoạch và thực hiện

+ Bản thân kế hoạch có chính xác không

TQM coi phòng ngừa là phơng trâm chính trong quản trị do đó phải kiểm tra cả khâu phòng ngừa Việc kiểm tra trớc hết phải do ngời thực hiện tự kiểm tra, nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc phục điều chỉnh Sau một thời gian dới sự chỉ đạo của giám đốc chất lợng các chuyên gia đánh giá nội bộ (thờng đợc gọi là IQA) sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị trong doanh nghiệp

- Hoạt động (Action) :

Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau khi dã tìm ra những trục trặc sai lệch ở đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để tìm ra các trục trặc sai lệch và đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa sự tái diễn

Vòng tròn PDCA đợc thực hiện một cách liên tục và chất lợng liên tục đợc cải tiến

* Sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lợng

Trớc đây ngời ta thờng dựa vào phòng KCS để kiểm tra các sản phẩm không phù hợp trong đó có phế phẩm để sửa chữa hoặc loại bỏ chúng Chất lợng sản phẩm sản xuất ra không đợc đẩm bảo Nhng ngày nay quản trị chất lợng hiện đại đòi hỏi ngời sản suất phải tự kiểm soát công việc của mình Để làm đợc điều này ngời ta sử dụng các công cụ thống kê Có bảy công cụ thống kê cơ bản thờng đợc sử dụng nh sau :

1 Phiếu kiểm tra

Các hạng mục cần kiểm tra đợc đa lên bảng dữ liệu và các dữ liệu có thể

Đợc lấy một cách dễ dàng mà không bị bỏ sót

- Thực hiện phân tích xác nhận

- Các cột chỉ các hạng mục kiểm tra và đánh giá để làm rõ thông tin cần thiết

- Làm rõ các hạng mục và phơng pháp kiểm tra

- Các hạng mục kiểm tra và các công việc kiểm tra sẽ tốt hơn

2 Biểu đồ

Pareto Biểu đồ Pareto có thể thấy đợc:+ vấn đề nào quan trọng nhất

+Hạng mục nào quan trọng nhất

+Biện pháp nào quan trọng nhất

Biểu đồ Pareto là một đồ thị dạng cột kết hợp với đồ thị dờng thẳng Phân loại dữ liệu trong các hạng mục và sắp xếp lại theo độ lớn Vẽ đồ thị cột trớc sau đó vẽ đờng cong tần suất tích luỹ

3 Biểu đồ nguyên nhân và kết quả (biểu đồ xơng cá, biểu đồ Ishikawa)

Là biểu đồ mô tả đặc tính chất lợng có mối quan hệ gia các đặc tính (kết quả) với các nhân tố và có thể chọn chọn đợc những nhân tố quan trọng

đầu tiên là vẽ vẽ các xơng nhỏ cho tớicác nhân tố sẽ trở thành các biện pháp

4 Biểu đồ

phân bố Biểu đồ này cho thấy các đặc tính và các nhân tố biến động do sự biến động của các dữ liệu

đây là một phần của đồ thị hình cột

Phân loại dữ liệu khoảng thành một khoảng và quan xát tần suất của dữ liệu

5 Biểu đồ kiểm soát

Biểu đồ này cho thấy những thay đổi theo thời gián để biết đợc xu hớng và tình trạng của quá trình

Dữ liệu chính xác sẽ cho thấy toàn bộ quá trình một cách nhanh chóng và chính xác

Biểu đồ kiểm soát là một phần của đồ thị mô tả dữ liệu liên tục trong một khoảng thời gian (Hàng ngày hàng giờ)

6 Biểu đồ

phân tán Mô tả mối liên quan giữa hai đặc tính hay hai nhân tố Cặp dữ liệu X, Y nhằm để nghiên cứu mối liên hệ tơng quan 7 Sự phân

vùng Phân dữ liệu thành thành các nhóm bằng cách nào đó để có thể tiến hành phân tích

Phân vùng hiệu quả để phân loại nguyên nhân làm dữ liệu biến động Phân vùng có thể áp dụng cho 6 công cụ trên

II Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM

1 Các yêu cầu

Nh đã nói ở trên TQM liên tục đợc cải tiến, cho đến nay cha có một văn bản cụ thể nào bắt buộc hay chuẩn hoá TQM mà TQM đợc xây dựng và áp dụng hoàn toàn dựa trên sự sáng tạo, tinh thần tập thể và ý thức của mọi ngời trong tổ chức Các yêu cầu các nguyên tắc của TQM không bắt buộc áp dụng đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào áp dụng TQM Nhng để thành công trong áp dụng TQM thì tổ chức doanh nghiệp cần phải thực hiện một số yêu cầu cơ bản sau:

* Chất lợng phải đợc coi là nhận thức của khách hàng

Đây là yêu cầu cơ bản quan trọng nhất của TQM yêu cầu này xuất phát từ quan điểm chất lợng là “sự thoả mãn của khách hàng” để đạt đợc yêu cầu này tổ chức cần phải:

+ Thờng xuyên nghiên cứu nắm bắt nhu cầu của khách hàng cũng nh nghiên cứu xu hớng vận động của nhu cầu trên thị trờng lấy đó làm cơ sở để sản xuất ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trờng

+ Tạo đợc mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng coi khách hàng là một bộ phận kéo dài không thể thiếu Do đó cần phải có chính sách khuyến khích để khách hàng thờng xuyên cung cấp thông tin phản hồi về sản phẩm hàng hoá và dịch vụ

+ Đánh giá đợc nhận thức của khách hàng về chất lợng sản phẩm của đối thủ canh tranh để thấy đợc sự thích thú của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp

* Coi chất lợng là mục tiêu hàng đầu chứ không phải mục tiêu ngắn hạn nh giá cả lợi nhuận

Khi coi chất lợng là sự nhận thức của khách hàng thì TQM yêu cầu tổ chức doanh nghiệp phải đặt chất lợng ở vị trí cao hơn và luôn coi trọng chính sách chất l-ợng Đảm bảo sự nhất quán giữa chính sách chất lợng và phơng trâm hành động vì mục tiêu chất lợng Điều quan trọng là chất lợng phải đợc tạo ra ở mọi khâu mọi công đoạn của quy trình sản xuất

* TQM coi con ngời là yếu tố trung tâm

Đây là một yêu cầu rất cao và là căn cứ cơ bản để phân biệt sự khách nhau giữa TQM và các hệ quản lý chất lợng khác Yêu cầu này đòi hỏi mọi ngời phải

luôn có ý thức quản lý chất lợng, hành động vì mục tiêu chất lợng và vì lợi ích lâu dài của tổ chức Yêu cầu này đặt ra cho tổ chức doanh nghiệp là phải luôn coi trọng vấn đề giáo dục và đào tạo “quản lý chất lợng bắt đầu bàng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo, lấy đào tạo làm hạt nhân xoay quanh chất lợng” (Ishkawa) ở đây không đơn thuần chỉ là đào tạo mà phải thờng xuyên tuyên truyền giáo dục, thuyết phục để nâng cao tinh thần trách nhiệm ý thức tự giác và lòng nhiệt thành vì mục tiêu của tổ chức Đào tạo ở đây gồm hai vấn đề cơ bản là đào tạo kiến thức về chuyên môn và đào tạo kỹ năng kiến thức về chất lợng và quản lý chất lợng

* Hoạt động theo phơng trâm “phòng ngừa” là chính và “làm đúng ngay từ đầu” Mọi sai phạm gây ra đều dẫn đến tổn thất, tốn chi phí cho khắc phục sửa chữa, huỷ bỏ sản phẩm hỏng Nếu tập trung vào phòng ngừa thì sẽ giảm đợc những sai phạm và giảm đợc chi phí

Để đảm bảo yêu cầu này thì tổ chức càn phải xây dựng cho mình một chính sách chất lợng, chiến lợc chất lợng dài hạn và mục tiêu dài hạn kết hợp với sự kiểm soát hoạt động của quy trình bằng các công cụ thống kê và coi trọng giáo dục đào tạo Sử dụng các công cụ thống kê vào quản lý chất lợng nhằm ngăn chặn kịp thời các sai hỏng có thể sảy ra thông qua đó cải tiến hoạt động của hệ thống

* Quản lý chéo theo chức năng

Với mục tiêu là xoá bỏ hàng rào ngăn cản trong quá trình quản lý của tổ chức, TQM yêu cầu xoá bỏ dần chức năng quản lý theo tuyến dọc hình thành một hệ thống quản lý theo tuyến ngang kết hợp với tuyến dọc (quản lý chéo) thông qua một ban quản lý đóng vai trò phối hợp tạo nên một hệ thống phối hợp thông tin thông suốt đầy đủ kịp thời và chính xác Yêu cầu này liên quan đến sự hình thành các nhóm chất lợng (QC) đây là một yêu cầu mới mang tính đặc thù của TQM

* Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với ngời cung ứng nhằm đảm bảo chất lợng của nguồn đầu vào luôn đảm bảo kịp thời và có chất lợng cao

2 Những lợi ích cơ bản của TQM đối với doanh nghiệp

ASEAN đã khuyến cáo với các tổ chức của các nớc thành viên nên áp dụng TQM để đẩy mạnh tiến trình tự do hoá thơng mại khu vực tự do thơng mại ASEAN (AFTA) Ngời nhật đã nhờ TQM mà đạt đợc thành tựu nh ngày nay TQM ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh Một số lợi ích cơ bản của TQM nh:

a TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt hơn mọi nhu cầu của khách hàng.

TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng Do sản xuất phân phối và truyền thông phát triển ngời mua dễ dàng có đợc cái mà họ muốn vào bất cứ lúc nào Sự làm ăn quảng cáo bất chính của tổ chức, doanh nghiệp khó mà lừa đợc ngời tiêu dùng đến lần thứ hai Chất lợng là vũ khí cạnh tranh lợi hại để thu hút và giữ khách hàng, biến họ trở thành khách hàng thờng xuyên của doanh nghiệp mình

Theo điều tra của hãng ô tô FORD, một điều tốt sẽ lan truyền cho tám ngời, còn một điều xấu sẽ lan truyền cho ít nhất hai mơi ngời Do vậy doanh nghiệp không thể tung sản phẩm xấu vào thị trờng nếu doanh nghiệp muốn làm ăn lâu dài và phát triển bền vững

Doanh nghiệp nào ít đầu t cho chất lợng sẽ trở nên bất lợi và không thể đứng vững trên thơng trờng

Trong tình hình hiện nay muốn phát triển các doanh nghiệp phải có thái độ mới trong quản lý chất lợng Doanh nghiệp không chỉ đơn giản là tạo ra sản phẩm với tiêu chuẩn quy cách, thông số kỹ thuật mà doanh nghiệp phải chủ động xác định nhu cầu khách hàng của mình để từ những thông tin thu đợc có thể thiết kế và cung ứng sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng

b TQM làm cho việc quản trị doanh nghiệp hiệu quả hơn

TQM làm cho việc quản trị doanh nghiệp để một doanh nghiệp có thể phát triển đợc thì điều kiện quan trọng nhất là phải thoả mãn mối thành viên ngay trong doanh nghiệp mình Tuy nhiên chỉ dừng lại ở đó thì cha đủ, để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn trong khi giữ vững trạng thái cân bằng thì bản thân mỗi thành viên trong doanh nghiệp phải tự cảm thấy mình là ngời tham gia làm tốt trong quá trình đó Họ hành động trên nguyên tắc và mục đích chung của doanh nghiệp và của xã hội

Phơng châm hành động của TQM nh sau:- Trớc hết là chất lợng.

- Tiếp đến là khách hàng của chúng ta.- Thông tin bằng sự kiện, dữ liệu.

- Ngăn ngừa sai sót tái diễn.

- Kiểm soát ngay từ đầu nguồn, từ hoạch định thiết kế.

Nhờ việc thực hiện một cách nghiêm túc nên đa đến những lợi ích khác cho doanh nghiệp nh:

TQM tạo ra một môi trờng làm việc mà trong đó mọi ngời có sự thông hiểu lẫn nhau, nhờ đó mà thông tin truyền đạt trong nội bộ đợc thuận lợi và sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý, tạo ra một hệ thống thông tin truyền đạt nhanh có hiệu quả và tiết kiệm thời gian.

III Nội dung cơ bản của TQM:

Các chuyên gia TQM thuộc Hiệp Hội Tiêu Chuẩn Nhật Bản (JSA), từ kinh nghiệm làm công tác t vấn và triển khai TQM ở tại các công ty khu vực Châu á đã tổng kết nội dung cơ bản của TQM bao hàm các chủ đề sau:

1 Cán bộ lãnh đạo;2 Cán bộ quản lý; 3 Nhân viên;

4 Quản lý chính sách; 5 Tiêu chuẩn hoá;

6 Nhà thầu phụ, mua hàng; 7 Nhóm chất lợng QC;8 Kiểm soát sản xuất;9 Kiểm soát quá trình; 10 Giải quyết vấn đề;11 Kiểm soát đo lờng;

12 Quản lý phơng tiện và thiết bị;

13 Giáo dục và đào tạo;14 Vệ sinh môi trờng;15 Quản lý hàng ngày;16 Phơng pháp thống kê; 17 Kiểm soát an toàn;18 Quản lý 5S;

19 Quản lý sức khoẻ;

20 Huy động nguồn nhân lực;

Tất cả các chủ đề đó đều vô cùng quan trọng vì chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau, tạo nên một dây truyền hiệu quả tổng hợp Nếu thực hiện thiếu một trong những chủ đề đó thì tổ chức, doanh nghiệp cũng khó có thể đi đến thành công Trong pham vi bài viết này em chỉ xin trình bày một số nội dung cơ bản:

1 Sử dụng vòng tròn Demming (PDCA) để xây dựng chơng trình quản lý chất lợng

Từ nguyên tắc áp dụng vòng tròn PDCA tổ chức phải xây dựng đợc chơng trình hành động cụ thể để quản lý chất lợng trong tổ chức

a Kaizen với sự mô tả bằng hệ thống và bằng Genba

Kaizen theo tiếng Nhật là “cải tiến, cải thiện” đó là một sự cải tiến nhỏ về chất lợng Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen là một phơng thức quản lý chất lợng phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ thống tạo cơ sở hiểu biết các yêu cầu của khách hàng, khả năng vận hành của quá trình và các nguyên nhân cản trở khi áp dụng TQM

Các tiêu chuẩn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong khâu thiết kế, công nghệ và kiểm tra mà còn bao gồm cả thủ tục tác nghiệp, sổ tay hớng dẫn và các quy trình hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp

Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức Cơ sở của TQM là quản lý ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong một cơ cấu tạo ra Kaizen

+ Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen

- Chu trình đi lên của TQM chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản

- Chức năng của TQM và “chức năng nghề nghiệp “ cần phải phối hợp chặt chẽ để tạo ra Kaizen

- Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý chéo, cùng với nhóm QC để cải tiến liên tục

- Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đề đã nêu trong cơ cấu Kaizen

b Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Gienba

Cơ cấu Kaizen cung cấp phơng pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W 1H nhằm sáng tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanh dựa trên chu trình PDCA

What: Là cái gì ?Why: Tại sao ? Who :Ai làm ?1 Là cái gì

2 Việc gì đang đợc làm 3 Nên làm việc gì

4 Việc gì khác nữa có thể làm

5 Còn việc gì khác nên làm

1 Tại sao làm việc đó 2 Tại sao anh ta làm việc đó3 Tại sao không phải là ng-ời khác

4 Tại sao làm việc đó ở đấy5 Tại sao làm việc đó nh vậy

1 ai làm việc đó 2 Ai đang làm việc đó 3 Ai nên làm việc đó

4 Ai khác có thể làm việc đó 5 Còn ai khác nên làm việc

3 Việc đó nên làm khi nào

4 Còn lúc nào có thể làm 5 Còn lúc nào nên làm

việc đó

1 Làm việc đó ở đâu 2 Việc đó đợc làm ở đâu 3 Nên làm việc đó ở đâu4 Còn nơi nào khác có thể

làm việc đó

5 Còn nơi nào khác nên làm việc đó

1 Làm việc đó thế nào 2 Việc đó đợc làm ra sao 3 Việc đó nên làm thế nào4 Phơng pháp này có thể sử

dụng ở các lĩnh vực khác không

5 Còn cách nào để làm việc đó không

Trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh một mặt ta phân tích ban đầu (tiếp cận bằng hệ thống) dựa vào chiến lợc của doanh nghiệp, kiểm tra quy trình và hệ thống đào tạo và phát triển nhân viên Mặt khác thúc đẩy việc nhận dạng nhanh 3 nguyên nhân (tiếp cận bằng Genba) để tìm biện pháp khắc phục

Ba MuMuri: Vô lý;

Mura: Không ổn định; Muda: Hoang phí;

Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề khi áp dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu

Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấy cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngành kinh doanh dịch vụ một cách dễ dàng

2 Thực thi quy tắc 5S - sự khởi đầu của hệ thống

Mô hình 5S là nền tảng cho qúa trình TQM và là sự khởi đầu của một hệ thống 5S đợc coi nh điểm gốc của mọi vấn đề hay cái móng của ngôi nhà Khi xảy ra vấn đề họ lấy 5S làm xuất phát điểm để phát hiện ra những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và giải quyết tận gốc các nguyên nhân

Nội dung cơ bản của 5S:

Seiri – Sàng lọc: Loại bỏ những thứ không cần thiết và phân loại Seiton – Sắp xếp: Sắp xếp lại theo thứ tự dễ dàng sử dụng khi cần Seso – Sạch sẽ: Giữ gìn, bảo dỡng nơi làm việc máy móc thiết bị

Seikatsu – Săn sóc: Thờng xuyên duy trì tiêu chuẩn cao về vệ sinh trật tự nơi làm việc

Shitsuke- Sẵn sàng: Giáo dục mọi ngời tự giác thực hiện giữ gìn vệ sinh duy trì thói quen tốt biến nó thành tác phong làm việc, văn hoá của tổ chức

5S Liên quan đến các điểm kiểm soát trong toàn bộ hoạt động khi triển khai áp dụng TQM

5S là một một mô hình đơn giản dễ áp dụng điều cần chú ý khi áp dụng 5S là ý thức tự giác của mọi ngời trong tổ chức, doanh nghiệp Đó là kết quả của sự giáo dục đào tạo, môi trờng văn hoá trong tổ chức

3 Nhóm quản lý chất lợng (QC) nền tảng của TQM

Nhóm QC (Quality Control) là một nhóm nhỏ khoảng 10 ngời, tham gia tự động vào các hoạt động cải tiến chất lợng Đây là một nhóm làm việc có hiệu quả có khả năng khai thác tiềm năng của tất cả các thành viên với sự giúp đỡ lẫn nhau để cùng phát triển và đáp ứng các mục tiêu hoạt động của nhóm

Theo Okaland “Nếu QC làm việc có hiệu quả đúng hớng đúng mục tiêu thì sẽ rất hiệu quả và hiệu quả đó có thể còn hơn bất kì một phòng ban chức năng nào”

Thông qua hoạt động của nhóm QC tất cả các thành viên cùng đóng góp ý kiến để cải tiến liên tục, nâng cao chất lợng Mô hình này đã rất thành công ở Nhật và đa đất nớc Nhật tiến đến nh ngày nay Để nhóm QC hoạt động có hiệu quả hơn thì định kỳ nhóm này nên tiếp xúc với các chuyên gia chất lợng để học hỏi kinh nghiệm phục vụ tốt hơn cho hoạt động của nhóm Chính nhóm chất lợng tạo nên ý thức tự giác tinh

Các điểm kiểm soátChất lợng chi phíAn toàn

Tinh thần làm việcMôi trờng

Giao hàng

Mục tiêu của 5S Không h hỏngKhông lãng phí Không mỏi mệtKhông ô nhiễm Không chậm trễ

thần học hỏi và phát huy đợc những sáng kiến mới Nó tạo ra đợc môi trờng văn hoá trong công ty

4 xây dựng ngôi nhà chất lợng

Mục đích của ngôi nhà chất lợng là chuyển ý tởng nhu cầu của khách hàng thành các đặc điểm đặc tính chất lợng của hàng hoá dịch vụ Thực chất đây là quá trình thiết kế sản phẩm, dịch vụ

Sử dụng ngôi nhà chất lợng đảm bảo đợc sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị trong thiết kế, tạo một môi trờng làm việc theo tổ nhóm trong ngôi nhà chất lợng, đảm bảo cho những nhà thiết kế nắm bắt đợc các mục tiêu thiết kế, hiểu đợc mối quan hệ qua lại của các chi tiết đặc điểm trong quá trình thiết kế

Mô hình ngôi nhà chất lợng gồm 6 phòng:

Phòng 1 - Ma trận bên: Là ma trận dùng để thể hiện yêu cầu của khách hàng, bên cạnh đó là ống dẫn thông số kỹ thuật

Phòng 2 - Ma trận cận nóc: Dùng để thể hiện các đặc tính chất lợng sản phẩm nó đợc chuyển hoá từ yêu cầu của khách hàng

Phòng 3 - Ma trận thân nhà: Nơi giao nhau của phòng 1 và phòng 2 thể hiện những điểm chung giữa yêu cầu của khách hàng và những đặc trng của sản phẩm

Phòng 4 - Ma trận cạnh tranh: Dùng để đánh giá về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

Phòng 5 - Ma trận mái: Dùng để xem xét mối quan hệ chất lợng sản phẩm là mạnh yếu, thuận hay nghịch

Phòng 6 - Ma trận móng: Dùng để ghi giá trị mục tiêu chất lợng

Nhìn vào ngôi nhà chất lợng các nhà thiết kế sẽ nhận thấy, để tạo ra đợc sản phẩm có chất lợng đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng thì cần phải thiết kế sản phẩm đó nh thế nào? với những đặc tính cụ thể gì ? đây đợc coi là một phơng pháp toàn diện trong thiết kế sản phẩm

IV I III

V

VI

Mô hình ngôi nhà chất lợng

5 Thực hiện nguyên tắc JIT- đúng khớp thời gian

JIT là chơng trình quan trọng trong TQM Nhờ sự thực hiện JIT sẽ đảm bảo ợc thời gian giao nhận hàng với bên trong và bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp tạo sự sản xuất đúng khớp đồng bộ và thoả mãn đợc các yêu cầu quan trọng của TQM

đ-Hệ thống sản xuất theo JIT các nhân tố cơ bản nh: Tài nguyên, lao động, mặt bằng phân từng ô, hệ thống sản xuất kéo và kiểm tra sản xuất theo Kanban

Tổ chức thực hiện JIT gồm 3 bộ phận:

Ban lãnh đạo họp theo thờng kỳ để theo dõi đôn đốc

Giám đốc điều hành (đợc ban lãnh đạo đề cử) làm chủ toạ triển khai giải quyết các vấn đề xảy ra, tổ chức thực hiện và triển khai kế hoạch hoạt động

Các nhóm thực hiện đốc công, công nhân viên làm việc trực tiếp ở các quy trình sản xuất, theo dõi thông tin cần thiết, thảo luận về các vấn đề xảy ra

Ngời cung

ứng Ngời sản xuấtKế hoạchNVL Nhà máy sản xuất Khách hàng

Sơ đồ sản xuất theo JIT

6 áp dụng kỹ thuật công nghệ và sản xuất đồng bộ

Việc áp dụng các ứng dụng của khoa học kỹ thuật vào quản lý, tổ chức sản xuất là rất cần thiết, thời gian sáng chế phất minh ra công nghệ mới bị rút ngắn làm cho khấu hao vô hình diễn ra với tốc độ ngày càng nhanh làm cho các tổ chức doanh nghiệp thầnh lập sau có điều kiện áp dụng hơn

Việc áp dụng kỹ thuật công nghệ vào quản lý sản xuất ở đây còn phụ thuộc vào nguồn lực (đặc biệt là nguồn tài chính), công nghệ đang có của doanh nghiệp và nhu cầu thị trờng Có ba hớng chiến lợc đối với việc áp dụng khoa học kỹ thuật cơ bản:

- Thay thế hoàn toàn bằng công nghệ mới - Giữ nguyên công nghệ cũ

- Kết hợp công nghệ hiện đại với công nghệ truyền thống

Thờng thì hầu hết các tổ chức doanh nghiệp đi theo hớng thứ ba Đó là sự sáng tạo và kết hợp đợc u điểm của công nghệ truyền thống vừa ứng cụng các thành tựu công nghệ mới Làm tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc sản xuất hàng loạt và chất lợng

JIT đã bố trí một hệ thống các dây chuyền công nghệ sao cho hiệu quả sản xuất của dây truyền công nghệ đó đạt đợc mức tối u

Sơ đồ bố trí các dây truyền công nghệ và con ngời nh sau:

Hệ thống đợc bố trí một cách đồng bộ làm cho quá trình sản xuất diễn ra một cách liên tục giảm thiểu tối đa thời gian ngng nghỉ di chuyển giữa các máy các thợ và tiết kiệm đợc nhân công đứng máy

7 Tính toán chi phí chất lợng

Chất lợng và chi phí có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau trong một thời gian nào đó Nếu vợt quá giới hạn đó thì chúng có quan hệ đồng biến nghĩa là chẳng những chất lợng không tăng mà chi phí còn tăng lên (xem hình vẽ)

Về cơ bản ngời ta chia chi phí chất lợng thành 2 nhóm:Chi phí đầu t gồm có :

+ Chi phí phồng ngừa + Chi phí thẩm địnhChi phí sai hỏng gồm có: + Chi phí sai hỏng bên trong + Chi phí sai hỏng bên ngoài

Mỗi nhóm chi phí trên lại gồm rất nhiều chi phí liên quan khác Vì vậy khi làm chất lợng phải quan tâm đến chi phí và mối quan hệ giữa chi phí và chất lợng Bởi vì theo thống kê chi phí sản xuất thờng chiếm 60%- 80% doanh thu của các doanh nghiệp Quan tâm đến nó sẽ làm giảm và hạn chế tối đa chi phí sản xuất đặc biệt chi phí sai hỏng (chiếm khoảng 20% chi phí sản xuất)

Nh vậy nội dung chính của TQM không ngoài mục đích là nâng cao phơng thức quả lý kinh doanh truyền thống Chính sự thay đổi của phơng thức quản lý kinh doanh trong tổ chức doanh nghiệp đã bến TQM thành một đạo lý quản trị

II Các bớc triển khai TQM trong doanh nghiệp

Chất lợng đợc tạo ra bởi tất cả các bộ phận công đoạn của quy trình do đó việc triển khai TQM trong doanh nghiệp phải đợc bắt đầu từ nhận thức từ đó đi sâu vào tất cả các vấn đề khác nhau có liên quan, ảnh hởng trực tiếp hay gián tiếp đến chất lợng

Trong cuốn quản lý chất lợng đồng bộ của Okaland có trình bày khá đầy đủ 12 bớc triển khai TQM

CFĐT

Thực thi TQMĐào tạo

Hợp tác nhómKiểm soátKhả năngHệ thốngHoạch địnhĐolờng (phí tổn) Tổ chức

Cam kết và chính sáchAm hiểu

1 Am hiểu và cam kết chất lợng

Bớc này có ý nghĩa rất quan trọng quyết định đến các bớc còn lại khi triển khai TQM "Chất lợng phải bắt đầu từ nhận thức", do đó muốn triển khai TQM trong doanh nhiệp thì mọi ngời trong doanh nghiệp phải am hiểu về vấn đề chất lợng Khi đã am hiểu thì họ mới thực sự nhiệt tình tham gia vào hoạt động chất lợng Nhng nếu chỉ am hiểu mà không có sự cam kết thì mọi thứ sẽ trở nên lộn xộn bởi không có mục tiêu rõ ràng làm cũng đợc không làm cũng đợc Nh vậy cần phải có cam kết chất l-ợng Cam kết ở đây thể hiện sự nhất trí của mọi ngời vì cùng một mục tiêu chung của tổ chức

Bởi vậy để đi tới thành công khi áp dụng TQM thì tất cả các thành viên phải hiểu vấn đề mình cần phải làm dứa sự cam kết bằng văn bản của toàn thể lãnh đạo và mội ngời trong tổ chức

Trong bớc này cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng Họ phải tuyên truyền làm cho tát cả mội ngời trong tổ chức hiểu đợc tại sao họ phải làm chất lợng, và tạo đợc sự đồng tình nhất trí của mọi ngời

2 Chính sách chất lợng

Chính sách chất lợng là ý đồ định hớng chung của tổ chức về chất lợng Đó là những quan điểm đinh hớng cho phơng trâm hành động để thực hiện các mục tiêu chiến lợc

Chính sách chất lợng đợc xây dựng từ cấp cao nhất nhng ở mỗi cấp phải có chính sách riêng ở đây chính sách chất lợng chính là thể hiện sự cam kết của mọi ngời và nó phải đợc ghi thành văn bản và phổ biến cho tất cả mọi thành viên nắm đợc để cùng thực hiện

ở bớc này cán bộ lãnh đạo có vai trò quyết định đa ra các chính sách để mọi ngời cùng tham khảo, thảo luận và cán bộ lãnh đạo ra quyết định cuối cùng

Khi đã cam kết chính sách thì cán bộ lãnh đạo phải: + Tuyên truyền sâu rộng tới tất cả mọi ngời

+ Hoạch định ra các chơng trình chất lợng, mục tiêu chất lợng phù hợp với chính sách đó

+ Phải dự trù các nguồn lực cần thết và tổ chức thực hiện các mục tiêu, chính sách, chiến lợc chất lợng đã đề ra

+ Phải cam kết thực hiên bằng văn bản kiểm soát và đôn đốc thực hiện trong toàn doanh nghiệp

3 Công tác tổ chức vì chất lợng và sự phân công trách nhiệm

Về mặt tổ chức TQM yêu cầu cần phải tổ chức quản lý chức năng chéo kết hợp giữa tuyến dọc với tuyến ngang Sự hoạt động của các phòng ban không phải chỉ là các hoạt động riêng lẻ, mà phải vơn tới toàn bộ quá trình và tạo ra sức mạnh tổng hợp Nhờ đó việc kế hoạch hóa đợc phối hợp đồng bộ, thông tin thông suốt đây là một yêu cầu quan trọng khi triển khai TQM

Chính vì vậy khi hoạch định mục tiêu chất lợng và phân công trách nhiệm cần phải chuẩn hoá công việc và nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc Chất l-ợng đợc cụ thể hoá qua các công việc qua các công việc sau:

- Theo dõi các thủ tục đã thoả thuận và viết thành văn bản - Sử dụng vật t thiết bị một cách đúng đắn nh chỉ dẫn

- Lãnh đạo thờng xuyên kiểm soát sự vì chất lợng của tổ chức thông qua báo cáo của lãnh đạo cấp dới

- Giáo dục và đào tạo thờng xuyên các thành viên trong tổ chức về trách nhiệm, tinh thần hợp tác nhóm chủ động góp ý kiến cải tiến chất lợng

4 Đo lờng chất lợng và chi phí

Việc đo lờng chi phí là sự đánh giá về chất lợng qua những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lợng Một số sản phẩm có sức cạnh tranh phải dựa trên sự cân bằng giữa hai yếu tố chất lợng và chi phí

Cán cân thanh toán chi phí và chất lợng

Phân tích chi phí là công cụ quan trọng cung cấp cho ta một phơng pháp đánh giá hiệu suất tổng hợp của quản lý chất lợng và là biện pháp để xác định các trục trặc và các chỉ tiêu hành động Khi áp dụng TQM theo mục tiêu "chi phí và hiệu quả" thì lợi ích đầu tiên có thể thu đợc là sự giảm chi phí Việc giảm chi phí chất lợng không thể do lãnh đạo quyết định mà có phải đợc tiến hành qua các hoạt động quản lý toàn diện, cụ thể là:

- Ban quản trị lãnh đạo phải quyết tâm thực hiện cam kết tìm cho ra cái đúng cái sai khi làm chất lợng xuyên suốt tổ chức

- Mở lớp giáo dục và thờng xuyên tuyên truyền để tất cả các thành viên nhận thức đợc từng loại chi phí, tổ chức các phong trào thi đua nhằm nâng cao chất lợng và giảm thiểu cái loại chi phí sai hỏng

- Phòng quản lý phải phối hợp trực tiếp với công nhân sản xuất tìm ra các nguyên nhân gây ra sai hỏng làm tăng chi phí để đề ra các biện pháp kịp thời để giảm chi phí không chất lợng

Để đảm bảo thực hiện tốt các yêu cầu đó doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống kế toán giá thành nhằm theo dõi nhận dạng và phân tích những chi phí liên quan đến chất lợng trong doanh nghiệp bao gồm cả chi phí sản xuất và dịch vụ

Chi phí chất lợng cũng giống nh các loại chi phí khác nó cần phải đợc kiểm soát chặt chẽ, theo dõi và điều chỉnh khi đó mới có thể đánh giá đợc hiệu quả kinh tế của việc cải tiến chất lợng khi áp dụng TQM

5 Hoạch định chất lợng

Phân tích CLSP Cân bằng tối u Phân tích CF

So sánh dữ liệuChất lợng có thể chấp nhận đợc với CF thấp nhất

Đây là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lợng đã đợc vạch ra Bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ chất lợng

Hoạch định một cách có hệ thống là đòi hỏi cơ bản để quản lý chất lợng một cách hiệu quả trong tổ chức doanh nghiệp Song trớc hết để quản lý chất lợng có hiệu quả thì nó phải đợc xem là một bộ phận của quá trình xem xét, đánh giá lại một cách thờng xuyên liên tục với mục tiêu là thoả mãn yêu cầu khác hàng thông qua các chiến lợc cải tiến không ngừng

Một sự phân tích đánh giá sơ bộ về cơ cấu tổ chức chất lợng, các nguồn lực cần thiết sẽ đợc cung cấp, các nhiệm vụ thi hành sẽ là tiền đề cần thiết, quan trọng để xây dựng các kế hoạch và tổ chức thực hiện có hiệu quả

Công tác hoạch định chất lợng trong doanh nghiệp cần phải đề cập đến các lĩnh vực sau:

a Lập kế hoạch cho sản phẩm

Để đảm bảo chất lợng trong quá trình sản xuất thì cần phải xác định xem xét, phân loại mức độ quan trọng của các đặc trng chất lợng Các yêu cầu kỹ thuật cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ ràng thông qua sơ đồ các hình vẽ, hớng dẫn, các quy định cụ thể

Cần có quy định cụ thể về thủ tục có liên quan đến lấy mẫu kiểm tra để bảo đảm duy trì chất lợng Ngoài ra cần phải xác định một cơ cấu các nhóm mặt hàng cho từng loại thị trờng căn cứ vào đó để có chính sách đầu t tối u nhằm đem lại hiệu quả cao nhất

b Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp

Để quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra với hiệu quả cao và đồng bộ cần phải có kế hoạch mô tả tỷ mỷ tất cả các công việc liên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ, dựa trên sự hoạt động thực tế của hệ thống

Một trong những công cụ quan trọng trong lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp là dựa vào sơ đồ khối và lu đồ (đặc biệt là sơ đồ xơng cá và sơ đồ lu trình) Qua đó giúp mọi ngời hiểu rõ vị trí chức năng của họ trong toàn bộ hệ thống

Khi xây dựng sơ đồ khối và lu đồ TQM yêu cầu phải có sự tham gia của tất cả các thành viên, mọi bộ phận, phòng ban chức năng Đây là cơ sở quan trọng trong việc áp dụng TQM, góp phần phát triển hoạt động của nhóm QC để cải tiến liên tục và khả năng vận dụng 6M1I (Machines, Men, Materials, Methods, Measurent, Minus, Information)

c Lập các kế hoạch các phơng án và đề ra các quy trình để cải tiến

Khi triển khai, áp dụng TQM thì cải tiến liên tục đợc coi là nhiệm vụ xuyên suốt Để cải tiến có hiệu quả thì cần phải đề ra các kế hoạch, các phơng án hớng tới mục tiêu sau:

- Cải tiến hệ thống chất lợng và công tác quản lý

- Cải tiến các quy trình sản xuất, máy móc thiết bị, công nghệ, các phơng tiện quản lý

- Cải tiến chất lợng của hoạt động trong công việc

- Cải tiến lối t duy và cách thức hành động của các thành viên Các kế hoạch cải tiến này cần dựa trên chu trình PDCA nhằm đảm bảo tính liên tục và hiệu quả

Ngoài các công tác trên TQM còn yêu cầu kế hoạch về Mua hàng- Bán hàng- Dịch vụ, kế hoạch sản xuất theo JIT, kế hoạch dự trù các nguồn lực cần thiết

6 Thiết kế chất lợng

Thiết kế chất lợng là một hoạt động quan trọng cuả TQM Đối với các hệ thống quản lý khác thì thiết kế có thể có hoặc không nhng đối với TQM thì thiết kế không thể thiếu Thiết kế trong TQM không chỉ dừng lại ở thiết kế sản phẩm, dịch vụ đơn thuần mà nó còn là việc thiết kế lại tổ chức cũng nh quá trình sao cho tổ chức doanh nghiệp đó hoạt động có hiệu quả nhất, đáp ứng yêu cầu khách hàng

Điều quan trọng khi tiến hành thiết kế là dựa trên các kênh thông tin bên trong cũng nh bên ngoài, đặc biệt là thông tin từ phía ngời tiêu dùng cuối cùng, nhà cung ứng và các bên liên quan

Hoạt động thiết kế bao gồm các công việc sau:- Nghiên cứu

- Phát triển - Thiết kế

- Triển khai, thử nghiệm và điều chỉnh các mẫu hình thử nghiệm cuối cùng, các sản phẩm, quy trình đã thiết kế

- Quản lý và tổ chức các sản phẩm thiết kế vào thực hiện

Quá trình thiết kế đợc thực hiện dới sự liên kết cuả các chuyên gia chất lợng, chuyên gia kỹ thật và các kỹ s có nhiều kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn với sự hỗ trợ đắc lực của bảy công cụ thống kê cơ bản:

Biểu đồ kiểm tra (phiếu kiểm tra)

Sơ đồ khối (sơ đồ lu trình) Sơ đồ xơng cá

Biểu đồ Pareto

Biểu đồ phân bố mật độ Biểu đồ kiểm soát Biểu đồ phân tán

(Phần bảy công cụ này sẽ đợc trình bày ở bớc kiểm soát quy trình bằng công cụ thống kê)

7 Xây dựng hệ thống chất lợng

Đây đợc coi là phơng tiện cần thiết để thực hiện chức năng của quản lý chất ợng Trong TQM, chiến lợc chất lợng phải đợc mô tả bằng các thủ tục chính xác, cần thiết nhằm đạt đợc mục tiêu của TQM và đợc thể hiện trong sổ tay chất lợng của tổ chức, doanh nghiệp

l-Hệ thống chất lợng đợc viết ra bao gồm:

- Tài liệu hớng dẫn quản lý chất lợng - mức cao nhất

- Tài liệu hỗ trợ - mức thấp hơn và là sự cụ thể của tài liệu hớng dẫn - Các thủ tục chi tiết

Khi xây dựng hệ thống chất lợng thì bản thân nó phải khái quát đợc toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp liên quan đến tất cả các phòng ban, các bộ phận và toàn thể cán bộ công nhân viên

Điều cần lu ý khi xây dựng hệ thống chất lợng:

- Hệ thống chất lợng phải đợc xây dựng tỉ mỷ, chính xác, phù hợp với hoàn cảnh, lĩnh vực hoạt động cụ thể cuả từng tổ chức, doanh nghiệp

- Phải phối hợp đồng bộ với các hệ thống đã có và sẽ có trong tổ chức, doanh nghiệp

- Phải có sự tham gia của tất cả các thành viên khi xây dựng Đây là khâu ờng xuyên yếu kém của các doanh nghiệp Việt Nam

th-Các thủ tục xây dựng hệ thống chất lợng phải:

+ Xây dựng một hệ thống hồ sơ tài liệu về chất lợng, sổ tay chất lợng và các kế hoạch chất lợng

+ Phải có một hệ thống đo lờng chất lợng và những phơng tiện cần thiết để đảm bảo chất lợng

+ Phải xây dựng dựa trên những đặc trng cơ bản để làm tiêu chuẩn cho tất cả các yêu cầu của sản phẩm và các công việc trong toàn doanh nghiệp với mục đích tạo ra khả năng đáp ứng nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng

+ Có sự liên kết chặt chẽ giữa tất cả các hoạt động trong chu trình sản xuất sản phẩm và lắp đặt dịch vụ

Hệ thống chất lợng của doanh nghiệp luôn phải đợc xem xét để hoàn thiện, cải tiến cho phù hợp với từng thời kỳ sao cho luôn đạt hiệu quả cao

8 Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC) :

Kỹ thuật sử dụng các dữ liệu, các công cụ thống kê để phân tích, đánh giá, điều chỉnh quá trình đã đợc biết đến từ thế kỷ thứ XVII Ngày nay kiểm soát bằng công cụ thống kê đợc áp dụng một cách phổ biến, rộng rãi và là "xơng sống của TQM " Một quá trình sẽ luôn đợc theo dõi, cải tiến khi áp dụng các công cụ thống kê (SPC) bởi khi nói đến SPC nó nhấn mạnh yếu tố kỹ thật chứ không phải những chiến lợc quản lý rộng rãi Ngoài ra ngời ta còn sử dụng các công cụ thống kê để thiết kế, phân tích, đánh giá toàn bộ các sản phẩm, quy trình và cả thiết kế lại tổ chức trong doanh nghiệp

Để kiểm soát quá trình bằng thống kê ngời ta sử dụng bảy công cụ cơ bản sau:

1 Phiếu kiểm tra:

Dùng để thu thập các dữ liệu nhằm xét đoán và dựa vào sự việc để hành động Có hai loại phiếu kiểm tra: Phiếu kểm tra dùng để ghi chép và phiếu kiểm tra dùng để kiểm tra (các đặc tính, sự an toàn, sự tiến bộ ) có 5 bớc để thiết lập phiếu kiểm tra:

Bớc 1: Lựa chọn đồng ý về các hiện tợng chính xác cần quan sát

Bớc 2: Lựa chọn và quyết định thời gian thu thập dữ liệu(tần số và khoảng cách) Bớc 3: Thiết kế một mẫu đơn giản, dễ dàng, đủ lớn để ghi chép thông tin, phải ghi nhãn rõ ràng cho mỗi cột

Bớc 4: Thu thập dữ liệu và ghi vào phiếu kiểm tra Bớc 5: Phân tích trình bày dữ liệu trong phiếu Ví dụ về phiếu kiểm tra:

Số lợng ngời quan sát Tổng số %

Máy tính để không

Sửa chữaKhông có việcNgời thao tác vắngMáy hỏng

2 Sơ đồ khối (sơ đồ lu trình) :

Là hình thức thể hiện các hoạt động của một quy trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ thông qua các sơ đồ khối và các ký hiệu nhất định đợc dùng để nhận biết, phân tích quá trình, phát hiện những hạn chế và các hoạt động thừa không tạo ra giá trị gia tăng cũng nh giúp mỗi ngời hiểu rõ vị trí và công việc của họ trong toàn bộ quy trình

Nguyên tắc khi xây dựng sơ đồ lu trình:

- Ngời thể hiện phải là những ngời trực tiếp thao tác trong quá trình và tất cả các thành viên của nhóm phải tham gia xây dựng sơ đồ

- Dữ liệu phải đợc trình bày cụ thể rõ ràng để nhận biết

- Khi xây dựng sơ đồ thì các thành viên đặt ra càng nhiều câu hỏi có liên quan đến sự hoạt động của quá trình càng tốt

- Sử dụng mô hình 5W1H để xác định các câu hỏi đầu mút quan trọng - Đủ thời gian cần thiết cho việc xây dựng sơ đồ

Mô hình cơ bản của sơ đồ lu trình

2 Sơ đồ xơng cá (còn gọi là sơ đồ nhân quả hay Ishikawa)

Thể hiện mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả để tìm ra các nguyên nhân chính gây ra các vấn đề về chất lợng từ đó nhanh chóng tìm ra các biện pháp khắc phục

Bớcc 3: Liệt kê tất cả các yếu tố ảnh hởng đên nguyên nhân chính: Men, Methord, Meansurement, Meterial, Machenic, Enviroment

Bớc 4: Liệt kê các yếu tố ảnh hởng đến nguyên nhân chính (các nguyên nhân phụ) và vẽ lên các xơng nhỏ theo quan hệ họ hàng

Sơ đồ tổng quát:

Qua sơ đồ cho phép phát hiện các nguyên nhân gây ra vấn đề Ngoài ra còn hình thành thói quen làm việc tìm hiểu nguyên nhân và có tác dụng lớn trong đào tạo ngời lao động

4 Biểu đồ Pareto

Là loại biểu đồ hình cột phản ánh các dữ liệu chất lợng đợc sắp xếp theo thứ tự từ cao tới thấp, trong đó xác định thứ tự các vấn đề theo mức độ quan trọng cần giải quyết hoặc u tiên

Bớc 4: Vẽ đồ thị theo tỷ lệ % các dạng sai sót theo thứ tự u tiên từ lớn đến bé

Bớc 5: Vẽ đờng tích luỹ theo tỷ lệ % tích luỹ (tần suất) và ghi thông tin cần thiết lên đồ thị

Bớc 6: Nhận xét

Kết quảMenansurenment

100%% tích luỹ%

Bớc 5: Xác định giới hạn lớp h/2

Bớc 6: Xác định biên giới lớp, biên giới lớp đầu tiên h/2

Bớc 7: Lập bảng phân bố tần suất và vễ biểu đồ phân bố dới dạng cột Bớc 8: Ghi các giá trị thông tin lên biểu đổ và nhận xét

6 Biểu đồ kiểm soát

Đây là một loại đồ thị có các đờng thống kê đặc trng dùng để kiểm soát sự biến thiên của quá trình Biểu đồ này đợc kết hợp với các đờng giới hạn kiểm soát và đờng tâm nhằm phản ánh đặc tính chất lợng là ổn định hay vợt ra ngoài giới hạn kiểm soát Nhờ đó đánh giá đợc trạng thái của quá trình

Biểu đồ kiểm soát đợc chia làm hai loại:

Biểu đồ kiểm soát thuộc tính: Dùng để biểu thị các đặc tính chất lợng đếm đợc và không đếm đợc (gồm có biểu đồ C và biểu đồ P)

Biểu đồ biểu thị các đơn vị đặc trng trên thang liên tục (gồm có biểu đồ X- R)

Các bớc xây dựng biểu đồ X- R:

Bớc 1: Thu thập các dữ liệu (X1, X2, X3 Xn) Bớc 2: Tính các gía trị trung bình của dữ liệu X: X= (X1+X2+ +Xn) /n

Bớc 3: tính các giá trị trung bình của các giá trị trung bình X: X= (X1+X2+ +Xn) /k

Bớc 4: Tính khoảng cách R: R= Xmax- Xmin Bớc 5:Tính giá trị trung bình của các khoảng cách Bớc 6: Tính các đờng giới hạn trên, dới (GHT,GHD) GHTX = X + A2R

GHDX = X - A2R GHTR = D4R GHDR = D3R

Bớc 7: Vẽ các đờng giới hạn kiểm soát và đờng tâm lên đồ thị Bớc 8: Ghi các dữ liệu lên đồ thị

Bớc 9: Nhận xét và đánh gía biểu đồ tổng quát

GHDĐT

A= Số điểm góc 1+ Số điểm góc 3 B= Số điểm góc 2+ Số điểm góc 4 Q= Số điểm nằm trên hai đờng trung vị Gọi C là gía trị kiểm tra: C= Min (A, B)

N=A+B+Q tra bảng ta tìm đợc Co tơng ứng với kích thớc mẫu N Nếu C < Co thì X và Y có mối quan hệ với nhau

9 Kiểm soát chất lợng

Kiểm soát chất lợng ở đây không chỉ đơn thuần là kiểm tra, giám sát các hoạt động chất lợng mà là giám sát tất cả các yếu tố, các bộ phận của quy trình trong doanh nghiệp

Không có một quy trình nào là đạt đến một sự hoàn hảo, chính xác tuyệt đối mà nó luôn tồn tại một độ sai lệch (dung sai) nhất định Do đó cần phải có hoạt động kiểm soát, để kịp thời điều chỉnh nhằm làm giảm mức độ biến động của quy trình và giữ cho nó ở trạng thái dao động với một mức độ sai lệch cho phép

Hoạt động kiểm soát phải bao gồm các thủ tục: Kiểm tra, đo lờng, giám sát, hiệu chỉnh Tất cả các yếu tố liên quan đến toàn bộ hoạt động của quy trình của tổ chức

Khi nói đến kiểm soát ngời ta đặc biệt chú ý đến kiểm soát sự hoạt động của quy trình Nó bao gồm dây truyền công nghệ, thao tác của ngời đứng máy và các công cụ SPC đợc coi là hạt nhân cơ bản quan trọng nhất của chức năng kiểm soát

10 Nhóm chất lợng

Nhóm chất lợng là một phần của hoạt động quản lý chất lợng trong tổ chức, doanh nghiệp Nó đợc coi là nền tảng của TQM Nó hoạt động dựa trên phơng trâm “ Sức mạnh của một nhóm ngời sẽ cao hơn một ngời “

Mục đích của TQM là phát triển tổ chức thông qua việc xây dựng hệ thống quản lý chất lợng và đảm bảo chất lợng, lấy mục tiêu chất lợng làm chiến lợc phát triển lâu dài Do đó sự thành công của TQM phụ thuộc nhiều vào nhóm chất lợng

Khi xây dựng nhóm QC ngời Nhật đã đa ra mời nguyên tắc sau:- Tự mình phát triển

- Hoạt động tự nguyện

- Hoạt động nhóm một cách đều đặn

- Mọi ngời đều tham gia dới sự của “giám sát viên” của họ

- áp dụng các kỹ thuật quản lý chất lợng vào hoạt động từ kỹ thuật đơn giản - Coi hoạt động của nhóm chất lợng là hoạt động chính thức tại nơi làm việc - Luôn duy trì hoạt động

- Cùng nhau phát triển qua sự hợp tác lẫn nhau trong nhóm - ý thức về chất lợng, về khó khăn và về mục tiêu cải tiến

Hoạt động của nhóm chất lợng QC đợc diễn ra một cách liên tục dới sự tự nguyện của tất cả các thành viên Nhờ sự hoạt động nhiệt tình sáng tạo, nhóm QC đã tạo ra sự cải tiến liên tục

11 Đào tạo

“Quản lý chất lợng bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo”, chỉ có giáo dục và đào tạo thờng xuyên mới đáp ứng đợc yêu cầu về cải tiến chất lợng, đáp ứng đợc sự thay đổi của nhu cầu trên thị trờng

Okaland đã xây dựng một mô hình “chu kỳ đào tạo về chất lợng ”nh sau: Sơ đồ chu trình đào tạo

Chính sách chất lợng

Kiểm định tính hiện thựcPhân công trách nhiệmXác định mục tiêuĐánh giá kết quả

Thực thi và theo dõi XD công tác tổ chức CL Đào tạo

Đồng thời ông đa ra các chơng trình huấn luyện và thiết kế các chơng trình đó Trong đó Ông đề cập đến đào tạo và thiết kế chơng trình đào tạo cho từng cấp từ lãnh đạo cấp cao cho đến các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp

Quy trình đào tạo cho doanh nghiệp nói chung và cho từng cấp nói riêng phải bám sát các yêu cầu sau:

- Phải bám sát các mục tiêu chất lợng của doanh nghiệp - Phải bám sát mục tiêu chất lợng của doanh nghiệp

- Nội dung đào tạo luôn đợc cải tiến, cập nhật cho phù hợp với mục tiêu chính sách chiến lợc của từng giai đoạn

12 Thực thi TQM

Thực thi là bớc cuối cùng dẫn đến sự thành công khi triển khai áp dụng TQM Về cơ bản để đi đến thành công doanh nghiệp phải trải qua các bớc trên Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ điều kiện nguồn lực để tiến hành theo trình tự đó Trên thực tế các doanh nghiệp thờng bỏ qua một số bớc hoặc và gộp một số b-ớc để thực hiện Hoặc cũng có doanh nghiệp thực hiện trên một số nội dung sau đó mới triển khai ra các nội dung khác

Giáo s Nguyễn Quang Toản đã đa ra 5 bớc sau để đi đến áp dụng thành công TQM ở doanh nghiệp Việt Nam:

Cứ thực hiện song 5 bớc lại quay trở lại bớc đầu tiên để cải tiến chất lợng một cách liên tục

Nói tóm lại quản lý chất lợng toàn diện TQM về cơ bản phải trải qua 12 bớc trên Nhng các doanh nghiệp có thể dựa vào điều kiện của mình mà áp dụng cho phù

đào tạoQuản trị công việc

hàng ngày XD chính ssách chất lợng

áp dụng PDCA vào quản trị CSCLQuản trị chức năng

chéoXD nhóm công tác

nhóm QC

hîp, kh«ng nhÊt thiÕt ph¶i tiÕn hµnh tÊt c¶ c¸c bíc, kh«ng cã mét m« h×nh chuÈn cho tÊt c¶ c¸c doanh nghiÖp

Chơng II

Thực trạng quản lý chất lợng ở công ty Dệt 19 5 Hà Nội

I Lịch sử hình thành và phát triển của của công ty

1 Giới thiệu khái quát về công ty

Công ty Dệt 19 5 Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nớc trực thuộc Sở Công Nghiệp Hà Nội quản lý Công ty đợc thành lập năm 1959 Hiện nay nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chính của công ty là sản xuất sợi vải bạt các loại phục vụ ngành giầy vải, giầy quân đội, ngành may mặc, ngành công nghiệp thực phẩm thuỷ tinh sành sứ và các ngành công nghiệp khác

Với đội ngũ kỹ s đầy kinh nghiệm, công nhân giỏi, coi trọng chất lợng sản phẩm công ty đã dành đợc 15 huy trơng vàng tại các hội trợ triển lãm hàng công nghiệp Năm 1999 công ty đạt giải thởng bạc “Giải thởng chất lợng Việt Nam”

Hiện nay công ty đang đầu t phòng thí nghiệm hoàn chỉnh, kiểm soát qúa trình chặt chẽ để thoả mãn yêu cầu khách hàng Với năng lực sản xuất 2,5 triệu mét vải và 250 tấn sợi một năm từ năm 1959 đến nay công ty đạt tốc độ tăng trởng 10-15% mỗi năm

Do làm tốt công tác Maketing không ngừng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lợng sản phẩm công ty Dệt 19 5 Hà Nội đang từng bớc vợt qua những khó khăn, khẳng định vị trí của mình trên thị trờng trong nớc và quốc tế

2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Đợc thành lập từ năm 1959 đến nay công ty đã trải qua 41 năm tồn tại và phát triển Có thể khái quát quá trình hình thành và phát triển của công ty qua các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1(1959-1973):

Tiền thân của công ty là một số cơ sở sản xuất t nhân nh Dệt Việt Thắng, Dệt Hoà Bình, Dệt Tây Hồ Sau khi hợp danh một số cơ sở sản xuất t nhân công ty đợc chính thức thành lập vào tháng 10/1959 lấy tên là Xí nghiệp Dệt 8/5 (ngày bầu cử quốc hội)

Ngày đầu thành lập xí ngiệp có một cơ sở sản xuất tại Ngõ1 Hàng Chuối Hà Nội Nhiệm vụ chủ yếu của công ty lúc bấy giờ là làm gia công cho nhà nớc thực hiện xây dựng xã hội chủ nghĩa Sản phẩm chủ yếu là bít tất, các loại vải kaky, khăn mặt

sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nớc Các sản phẩm này chủ yếu cung cấp cho quốc phòng và may các quần áo bảo hộ lao động

Số lợng công nhân của xí nghiệp trong thời gian này khoảng 250 lao động Dây truyền sản suất chủ yếu là máy dệt Trung Quốc, máy dệt phổ thông năng suất thấp, quy mô nhỏ

Năm 1964 Mỹ ném bom phá hoại miền Bắc, theo kế hoạch của thành phố xí nghiệp đi vào sản xuất thời chiến, một bộ phận chuyển xuống xã Thanh Liệt để sản xuất sợi Nhà nớc đã cho nhập 50 máy dệt Trung Quốc từ nhà máy dệt Nam Định về

Năm 1967 Thành Phố quyết định tách nhà máy dệt bít tất để thành lập nhà máy dệt kim (Nhà máy Dệt Kim Hà Nội ngày nay) cho nên nhiệm vụ sản xuất của xí nghiệp lúc này chỉ là dệt vải bạt các loại

Giai đoạn 2(1973-1983) :

Do nhiệm vụ sản xuất của xí nghiệp lúc này là sản xuất vải bạt, cho nên Thành Phố quyết định đổi tên xí nghiệp thành Xí Nghiệp Dệt Bạt Xí nghiệp vẫn nằm trong sự bao cấp của nhà nớc, sản xuất và tiêu thụ ổn định, cung cấp vải bạt cho quốc phòng

Năm 1980 xí nghiệp đợc duyệt luận chứng kinh tế lập cơ sở sản xuất mới tại Nhân Chính –Thanh Xuân Khu vực này có diện tích mặt bằng 4,5 ha Quá trình xây dựng cơ bản bắt đầu từ năm 1981 đến năm 1985 thì hoàn thành và đi vào hoạt động Cũng trong thời gian này xí nghiệp đầu t 150 máy dệt Tiệp Nhu cầu sản xuất tăng, tiêu thụ hàng năm của xí ngiệp từ 1 8 triệu m vải lên 2 7 triệu m vai Xí nghiệp đã đào tạo thêm công nhân, đa tổng số cán bộ công nhân viên lên 520 ngời Để phục vụ nhu cầu sản xuất, hàng năm công ty phải dùng khoảng 600 tấn sợi

Giai đoạn 3 (1983-1989):

Năm 1983 xí nghiệp đổi tên thành Nhà Máy Dệt 19 5 thời kỳ này nhu cầu vải bạt lên cao tốc độ phát triển sản xuất cao, số lợng máy tăng lên 210 máy, cán bộ công nhân viên tăng lên 1250 ngời đây là thời kỳ thịnh vợng của nhà máy trong thời kỳ bao cấp

Giai đoạn 4 (1989- nay):

Đây là thời kỳ chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế từ bao cấp sang kinh tế thị ờng Nhà máy thực hiện chế độ độc lập, tự chủ về mặt tài chính và làm nghĩa vụ ngân sách với nhà nớc

tr-Có thể nó đây là thời kỳ khó khăn nhất của nhà máy Nhà máy gặp nhiều khó khăn, bỡ gỡ trớc cơ chế thị trờng, phải tự tìm đầu mối tiêu thụ, bảo đảm các yếu tố

đầu vào cho hoạt động sản xuất Tuy nhiên dần dần nhà máy đã thích ứng đợc với cơ chế kinh tế mới

Nhu cầu vải bạt giảm chỉ còn 1 triệu m/năm, năm 1990 nhà máy tiến hành cải tiến bộ máy quản lý, cải tiến sản xuất đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh, sản xuất ra nhiều mặt hàng mới Trong thời kỳ này theo hiệp định ký kết giữa Liên xô và Việi Nam, phía Liên Xô sẽ cung đầu t viện trợ đa sang Việt Nam một thiết bị dây truyền công nghiệ của Leningrat chế tạo, sản lợng 1500 tấn/năm và Việt Nam sẽ sản xuất các loại quần áo xuân thu trang bị cho quân đội Liên Xô Dự kiến toàn bộ dây truyền sẽ giao cho nhà máy Dệt 19 5 lắp đặt ở tại mặt bằng Nhân Chính Thanh Xuân Song thực tế khi máy móc chuyển tới Việt Nam bị chia làm hai phần, một phần giao cho nhà máy Dệt 19 5, một phần giao cho Thành Phố Vinh để thành lập nhà máy Dệt Kim Hoàng Thị Loan Quá trình đầu t xây dựng cha hoàn thành thì Liên Xô và các n-ớc Đông Âu tan rã, máy móc cha hoàn chỉnh khâu thừa ở Hà Nội thì lại thiếu ở Vinh và Ngợc lại

Để bắt kịp với thời cuộc, sau khi tham khảo các đơn vị đi trớc, công ty quyết định vay 6 tỷ đồng đầu t tiếp cho thiết bị dây truyền công nghệ đang dở dang để dây truyền dệt kim có thể hoạt động

Song song với việc ổn định sản xuất, công ty lao vào tìm kiếm thị trờng đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng Thực hiện trả lơng khoán từ phân xởng đến ngời lao động, tinh giảm bộ máy quản lý và lực lợng công nhân (bằng nhiều biện pháp khuyến khích đãi ngộ), sắp xếp lại bộ máy quản lý, tổ chức lại sản xuất cho hợp lý, sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lợng cao Do đó công ty đã dần ổn định và tiếp tục phát triển, doanh thu tiêu thụ hàng năm tăng dần lên, năm 1990 đạt 7 41 tỷ đồng

Để tiêu thụ vải bạt nhà máy bắt đầu tìm đến những xí nghiệp sản xuất giầy vải, xí nghiệp may xuất khẩu để thiết lập mối quan hệ bạn hàng Nhà máy đã dần tạo đợc mối quan hệ bạn hàng và vải bạt đã bớc đầu có thị trờng, doanh thu năm 1991 đạt 6 42 tỷ đồng, năm 1992 đạt 12,83 tỷ đồng Nhà máy đã có những bạn hàng tiêu thụ lớn nh công ty Dầy Hiệp Hng, Dầy An Lạc

Năm 1993 nhà máy đổi tên thành công ty Dệt 19 5, đây là một thuận lợi để công ty mở rộng mối quan hệ đối ngoại trong nớc và quốc tế

Cũng trong năm 1993, với sản phẩm dệt thoi công ty đã đầu t dây truyền máy se nặng mới và đa vào hoạt động sản xuất ra loại vải bạt nặng, tạo thêm công ăn việc làm cho công nhân

Cán bộ công nhân viên của công ty lúc nay khoảng hơn 1000 ngời, nên rất khó khăn về công ăn việc làm Công ty đã đầu t liên doanh với Xigapo, góp 20% vốn cổ phần bằng quyền sử dụng đất và chuyển toàn bộ dây truyền dệt kim và hơn 50% cán bộ công nhân viên sang sản xuất tại liên doanh Đây là một bớc chuyển biến tích cực tạo thêm công ăn việc làm cho công nhân nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên

Năm 1998 công ty đầu t thêm dây truyền kéo sợi, thêm thiết bị dệt Utat, doanh thu đạt trên 50 tỷ đồng

Cùng với quá trình ổn định mở rộng mặt hàng kinh doanh, công ty đã sắp xếp lại bộ máy quản lý, tinh giảm biên chế, tăng tỷ lệ lao động trực tiếp công ty đã dần từng bớc ổn định và đứng vững trên thị trờng Thánh 6/2000 công ty đã đợc nhận chứng chỉ quốc tế ISO 9002 do tổ chức QMS cấp Đây là một nỗ lực, cố gắng không mệt mỏi của đội ngũ lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty Hiện nay công ty đang trên đà phát triển tốt và cố khả năng mở rộng thêm nữa hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

II Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hởng đến chất lợng sản phẩm và quản lý chất lợng của công ty

1 Cơ cấu sản xuất và và đặc điểm sản phẩm của công ty

Hiện nay công ty có ba bộ phận sản xuất chính phân xởng dệt A, phân xởng dệt B và phân xởng sợi Sản phẩm chính của công ty là các sản phẩm hàng đặc chủng: Vải bạt các loại cho ngành giầy, sản xuất trang thiết bị bảo hộ lao động, các loại vải lọc công nghiệp dùng trong sản xấu thuỷ tinh, sành sứ lọc bia, lọc đờng và các loại vải phục vụ cho quốc phòng

Đặc điểm của sản phẩm của công ty là là phục vụ cho ngành công nghiệp, làm nguyên liệu đầu vào Do đó khách hàng thờng tiêu thụ với khối lợng lớn, sản phẩm phải đạt chất lợng cao và có độ tin cậy lâu dài

Một số loại vải chủ yếu mà công đang sản xuất trong mấy năm gần đây nh sau:Bảng 1: Bảng sản lợng vải của công ty

Loại vải Khối lợng vải sản xuất (m)

Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000Vải bạt 2,3 1 300 000 1 300 000 1 400 000Vải bạt 8 600 000 620 000 450 000Vải bạt 10 350 000 370 000 650 000Tổng cộng 2 250 000 2 300 000 2 500 000

Hàng năm công ty sản xuất khoảng 250 tấn sợi, lợng sợi này chủ yếu cung cấp cho nhu cầu dệt vải của công ty nhng chỉ đáp ứng đợc khoảng 25-30% nhu cầu Lợng sợi còn lại công ty phải mua ngoài để phục vụ sản xuất Hiện nay công ty đang đầu t xây dựng thêm dây truyền kéo sợi hoàn chỉnh để sản xuất sợi Dự kiến cuối năm nay dây truyền này sẽ đi vào hoạt động và cung cấp sợi cho nhu cầu dệt vải của công ty

2 Đặt điểm về vốn

Là một doanh nghiệp nhà nớc cho nên nguồn vốn của công ty chủ yếu là do ngân sách cấp Ngoài ra còn có nguồn vốn tự có do tiết kiệm trong chi tiêu và sử dụng hợp lý kết quả kinh doanh cũng chiếm một phần đáng kể Nhng nguồn vốn do ngân sách cấp thì hạn chế, công ty phải huy động thêm vốn vay ở bên ngoài Hiện nay tốc độ phát triển của sản xuất nhanh hơn tốc độ tăng của vốn cho nên công ty vẫn hoạt động trong tình trạng thiếu vốn Sản phẩm của công ty chủ yếu tiêu thụ trên thị trờng t liệu sản xuất nên thời gian khách hàng nợ đọng vốn dài và khối lợng lớn là không thể tránh khỏi

Hiện nay vốn chủ sở hữu của công ty khoảng 24 tỷ đồng trong đó:Vốn lu động: 5,2 tỷ

Vốn cố định : 18 8 tỷ

Do đặc điểm là đơn vị sản xuất cho nên vốn cố định chiếm một tỷ lệ lớn, đó là một cơ cấu hợp lý Nhng với nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay của công ty (doanh thu hàng năm lên đến 40-50 tỷ đồng) thì công ty cần có kế hoạch huy động thêm nguồn vốn lu động cho phù hợp với nhu cầu thực tế hiện nay

3 Đặc điểm về nguyên vất liệu:

Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố quan trọng, ảnh hởng trực tiếp đến chất lợng sản phẩm đầu ra Do đó đòi hỏi nguyên vật liệu cụng ứng phải đúng với yêu cầu kỹ thuật, kịp thời đúng chủng loại để đảm bảo chất lợng của vải thành phẩm

Sản phẩm của công ty là vải công nghiệp cho nên nguyên liệu đầu vào chủ yếu là sợi, bông Lợng sợi mà công ty sản sất hàng năm chỉ đáp ứng đợc khoảng 25-30% nhu cầu Do đó công ty phải nhập sợi từ bên ngoài Nguồn cung ứng sợi của công ty là các nhà cung ứng trong nớc nh: Sợi Huế, Sợi 8/3, Sợi Hà Nội

Nguồn sợi đợc dùng sản xuất ở đây chủ yếu là sợi Cottong 100% (bông 100%), ngoài ra còn dùng cả sợi Pêcô (bông pha Polyeste), sợi tổng hợp, sợi đay, trong đó:

Sợi Cotton chiếm 70-75%; Sợi các loại chiếm 25-30%;