Quản lý chất lượng toàn diện

Tài liệu tham khảo kinh tế thương mại: Quản lý chất lượng toàn diện

Lời mở đầu

Chất lợng vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nớc ta trong nền kinh

tế kế hoạch hoá tập trung trớc đây vấn đề chất lợng đã từng đợc đề cao và đợc coi

là một mục tiêu quan trọng để phát triển kinh tế, nhng kết quả lại cha đợc là bao

do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã phủ định nó trong các hoạt động cụ thể

Trong mời năm đổi mới kinh tế xã hội vấn đề chất lợng dần trở về đúng vịtrí của nó Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần cùng với quá trình mở cửa, sựcạnh tranh trên thị trờng ngày càng gay gắt, quyết liệt Do ép của hàng nhập khẩu,của ngời tiêu dùng trong và ngoài nớc buộc các doanh nghiệp các nhà quản lýphải coi trọng vấn đề chất lợng Chất lợng sản phẩm ngày nay đang trở thành mộtnhân tố cơ bản quyết định đến sự thành bại trong cạnh tranh, quyết định sự tồn tại

và phát triển của đất nớc nói chung và của doanh nghiệp nói riêng

Các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nền kinh tế n

-ớc ta đang trong quá trình cạnh tranh hội nhập với khu vực và thế giới (Việt Nam

đã ra nhập AFTA và tiến tới sẽ ra nhập WTO) Từ khi chuyển đổi cơ chế, cácdoanh nghiệp đợc trao quyền tự trị độc lập trong hoạt động kinh doanh, đợc hởngcác thành quả đạt đợc nhng đồng thời phải chịu trách nhiệm về sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp Do đó vấn đề nâng cao chất l ợng sản phẩm của doanhnghiệp là điều hết sức quan trọng Một mặt để cạnh tranh với hàng ngoại nhập ồ ạttràn vào Việt Nam, mặt khác tạo điều kiện để hàng Việt Nam vơn ra thị trờng thếgiới

Từ nhận thức trên các doanh nghiệp Việt Nam trong mấy năm gần đây đãchú trọng vấn đề chất lợng sản phẩm và quản lý chất lợng Vấn đề đặt ra là làmthế nào để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý này

Quan điểm mới của chất lợng sản phẩm và quản lý chất lợng ngày nay chorằng để đảm bảo và nâng cao đợc chất lợng sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp,các nhà quản lý phải có kiến thức kinh nghiệm nhất định trong việc quản lý cáchoạt động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản lý đặc biệt là quản lý chất l -ợng

ở Việt Nam hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lýchất lợng quốc tế Một số tiêu chuẩn đợc áp dụng phổ biến nh ISO 9000,HACCP đó là một dấu hiệu đáng mừng của chúng ta trong những b ớc đi trêncon đờng tiến tới kỷ nguyên chất lợng

Ngoài những hệ thống quản lý trên ngày nay chúng ta còn biết đến một mộthình quản lý chất lợng toàn diện (TQM) đã thành công rực rỡ ở Nhật Để cải tiếnkhông ngừng chất lợng sản phẩm, dịch vụ quản lý chất lợng toàn diện (TQM) làmột dụng pháp hữu hiệu giúp các doanh nghiệp thu hút sự tham gia của mội cấpmọi khâu, mọi ngời vào quá trình quản lý chất lợng nhằm đáp ứng tốt nhất nhucầu và mong đợi của khách hàng

Thực chất quản lý chất lợng toàn diện (TQM) là một dụng pháp quản lý tậptrung vào chất lợng dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức,doanh nghiệp nhằm đạt đợc sự thành công lâu dài nhờ sự thoả mãn yêu cầu kháchhàng TQM có thể áp theo nhiều cách khác nhau tuỳ vào từng điều kiện, đặc điểmcủa doanh nghiệp của tổ chức doanh nghiệp Nó là một biện pháp quản lý linhhoạt không cứng nhắc, nhng đòi hỏi sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức,doanh nghiệp Hiện nay trên thế giới đã có hàng nghìn tổ chức doanh nghiệp thựchiện thành công (TQM) Nhng ở Việt Nam con số này còn quá ít do sự mới mẻcủa phơng thức quản lý này

Qua thời gian thực tập ở công ty Dệt 19 5 Hà Nội em đã tìm hiểu về côngtác quản lý, cũng nh các điều kiện cụ thể của công ty, trong đó có công tác quản

lý chất lợng Đợc biết công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng (TQM), dới sựhớng dẫn chỉ bảo, tận tình của thầy giáo TS Trơng Đoàn Thể cộng với sự giúp đỡcủa các Cô, Chú cán bộ lãnh đạo công ty, em chọn đề tài “Một số giải pháp cơ bảnnhằm từng bớc triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19 5 Hà Nội” để thực hiệnluận văn tốt nghiệp

Đề tài đợc chia làm ba chơng:

Ch ơng I : Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lợng toàn diện “TQM”

Ch ơng II : Thực trạng về chất lợng sản phẩm và quản lý chất lợng

Em xin chân thành cảm ơn!

Chơng I Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lợng toàn

diện (TQM)

I Bản chất của quản lý chất lợng toàn diện (TQM)

1 Khái niệm về chất lợng

Hiện nay vấn đề chất lợng cũng không còn là điều mới mẻ đối với chúng tanữa nhng đây là một phạm trù phức tạp và hiện nay vẫn còn đang tranh cãi rấtnhiều

2

Nh chúng ta đã biết hàng hoá đợc sản suất ra là để tiêu thụ trên thị trờng.

Nh vậy để tiếp cận với vấn đề chất lợng phải xuất phát từ khách hàng, đứng trênquan điểm của khách hàng vì khách hàng là ngời tiêu dùng trực tiếp sản phẩm màchúng ta cung cấp

Nhiều khi chữ “chất lợng” dùng để chỉ tính tuyệt vời của sản phẩm hoặcdịch vụ Nh vậy thì chất lợng chính là sự đáp ứng yêu cầu và tính tuyệt vời ở đâychỉ sự cảm nhận của khách hàng

+ Juran quan niệm: Chất lợng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng + Crosby quan niệm: Chất lợng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặctính nhất định

+ Feigenbaum quan niệm: Chất lợng sản phẩm là tập hợp các đặc tính kỹthuật công nghệ và vận hành của sản phẩm nhờ chúng mà sản phẩm đáp ứng đ ợccác yêu cầu của ngời tiêu dùng

Cần nhận thấy rằng chất lợng là “đáp ứng các yêu cầu của khách hàng”không chỉ hạn chế vào những tính năng của sản phẩm, dịch vụ, chúng ta đều biếtrằng một số sản phẩm mà ngời ta mua là nhằm thoả mãn yêu cầu về quyền sửdụng hơn là các tính chất về chức năng Vậy yêu cầu là điều quan trọng nhất để

đánh gía chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ

Chất lợng là “đáp ứng yêu cầu của khách hàng“ do vậy để sản suất sảnphẩm phải trải qua một quá trình, từ nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và từ cácyêu cầu đó các nhà thiết kế mới thiết kế ra sản phẩm để đáp ứng các yêu Nhngnhu cầu là một phạm trù trừu tợng và luôn thay đổi do vậy chất lợng cũng cần phảicải tiến để đáp ứng nhu cầu Và chất lợng liên quan đến mọi công đoạn của quytrình sản suất và nó là trách nhiệm của tất cả mọi ngời trong tổ chức doanh nghiệp

Đứng trên quan điểm đó TQM quan niệm rằng “chất lợng là một trạng thái độngliên quan đến sản phẩm, dịch vụ, con ngời quá trình và môi trờng, đáp ứng hoặcvợt quá kỳ vọng”

2 Khái niệm về quản lý chất lợng toàn diện TQM

a Khái niệm:

Chất lợng không tự nhiên sinh ra mà nó cần phải đợc quản lý Hiệu quả hoạt

động quản lý quyết định 80% chất lợng sản phẩm Nh đã nói trên chất lợng liên quan

đến sản phẩm dịch vụ con ngời quá trình và môi trờng, do vậy để có chất lợng sản phảmphải quản lý chặt chẽ mọi khâu, mọi công đoạn của quá trình sản xuất và phải dựa vào

sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp

Cũng nh khái niệm về chất lợng, tồn tại rất nhiều khái niệm về quản lý chất ợng :

l-Theo Armand V Feigenbaum giáo s Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh vực chất lợngcho rằng :

“TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển duy trì

và cải tiến chất lợng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụngkhoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu củakhách hàng một cách kinh tế nhất”

Theo giáo s Nhật Histoshi KUME thì:

“TQM là một dụng pháp quản trị đa đến thành công tạo thuận lợi cho tăng trởngbền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trícủa tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lợng một cách kinh tế theo yêu cầu của kháchhàng”

Theo ISO 8402: 1994 (TCVN 5814: 1994) :

“TQM là cách quản lý một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lợngdựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt đợc sự thành công lâu dàinhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và choxã hội”

Các quan niệm tuy có cách diễn đạt khác nhau nhng chủ yếu tập chung vào sự nỗlực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp nhằm xây dựng một hệ thốngquản lý chất lợng của tổ chức, đảm bảo duy trì cải tiến chất lợng, nâng cao hiệu quảquản lý chất lợng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổchức mình

b Bản chất:

Nh vậy chúng ta có thể hiểu TQM là một phơng cách quản lý chất lợng đòihỏi tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức hay doanh nghiệp cùng nỗ lựcphấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổchức doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững

Thật vậy trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh h ởng

đến các hoạt động của các khác và ngợc lại Do đó muốn tổ chức hoạt động cóhiệu quả thì mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốt với nhau Với bất kỳ một sựyếu kém của bộ phận chức năng nào trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém của cả

tổ chức đó, hơn nữa sai lầm thờng hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc một lĩnhvực khác không đáp ứng đợc yêu cầu thì sẽ gây khó khăn ở các nơi khác dẫn đếnnhiều khó khăn hơn Nếu mọi ngời đều tìm và sử lý ngay từ đầu những sai phạmnhững yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức

Quản lý chất lợng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên các bộ phận thờngxuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo ra mộtmôi trờng làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi phận am hiểu lẫn nhau tạothuận lợi cho công tác quản lý chất lợng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao đợc hiệuquả của hoạt động này chất lợng trong TQM không chỉ còn là trách nhiệm củamột bộ phận quản lý nh trớc kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các thành viêncác bộ phận trong tổ chức

4

3 Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM

a Đặc điểm

Một đặc điểm quan trọng của TQM là tính cải tiến liên tục trong tổ chức,doanh nghiệp Cụ thể có thể nói TQM là một hệ thống quản lý khoa học, hệ thống

và có tổ chức cao

Tính khoa học đợc thể hiện ở một số các hoạt động sau:

- Mọi ngời làm việc một cách có khoa học cùng phấn đâú đạt một mục tiêunhất định

- Hình thành các nhóm QC (Quality Circles) hoạt động trên cơ sở khuyếnkhích mọi ngời tham gia vào cải tiến liên tục

- Sử dụng quy tắc 5W1H để hoạch định thiết kế chất lợng theo phơng trâm

“làm đúng ngay từ đầu” và giữ vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ an toàn

- Sử dụng kỹ thuật thông kê (SPC) để kiểm soát và cải tiến chất l ợng quytrình sản phẩm

- Quản lý khoa học trên cơ sở các dữ liệu thực tế chính xác, logic, rõ ràng

đầu ra (sản phẩm) Do đó hệ thống sẽ trở nên hoàn thiện và liên tục đợc cải tiếnkhi nó có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các yếu tố với mục tiêu là thoả mãn nhucầu khách hàng một cách tối đa

Tính tổ chức của TQM thể hiện ở chỗ trong một hệ thống quản lý của tổchức không thể thiếu nhân tố con ngời, tính tổ chức ở đây là sự cam kết của tất cảcác thành viên dới sự lãnh đạo điều hành của cán bộ lãnh đạo các cấp, các phòngban phân xởng Khi đó con ngời trở thành yếu tố trung tâm, là yếu tố cơ bản nhấttạo ra chất lợng

Con ngời trong TQM đợc khuyến khích để luôn cải tiến sao cho đáp ứng tối

đa mong muốn của khách hàng với chi phí phù hợp

b Các nguyên tắc cơ bản của TQM:

TQM là hệ thống quản lý mang tính toàn diện Các nguyên tắc mà TQM đ a

ra bao gồm:

* Lãnh đạo cấp cao phải là ngời trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lợngtrong tổ chức, doanh nghiệp

Mặc dù chất lợng là do tất cả các yếu tố các khâu trong quy trình tạo nên,nhng tạo ra quyết định cơ bản ban đầu về làm chất l ợng hay không lại do lãnh đạoquyết định

Theo Juran thì “ 80% nhữnh sai hỏng về chất lợng là do quản lý gây ra’’

Điều này chững tỏ nguyên tắc này là nguyên tắc cơ bản và quan trọng

* Nguyên tắc coi trọng con ngời

Con ngời luôn luôn là yếu tố trung tâm của mọi quá trình hoạt động Conngời là yếu tố để liên tục cải tiến chất lợng do vạy muốn nâng cao chất lợng đápứng nhu cầu khách hàng thì phải coi nhân tố con ngời là yếu tố cơ bản đảm bảocho hoạt động này Trong tổ chức phải tạo ra đợc một môi trờng mà ở đó con ngờihoạt động một cách tích cực có sự thông hiểu lẫn nhau tất cả vì mục tiêu của tổchức Mặt khác phải coi con ngời trong tổ chức vừa là “khách hàng” vừa là “ngờicung ứng” cho các thành viên khác Phát huy nhân tố con ng ời chính là thoả mãnnhu cầu ngay trong một tổ chức

* Liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vòng tròn Deming (PDCA)

Để đạt đợc hiệu quả và liên tục đợc cải tiến thì tổ chức có thể thực hiệncông việc của mình theo vòng tròn PDCA

- Lập kế hoạch (Plan):

Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất Kế hoạch này phải đ ợc xâydựng dựa trên chính sách chất lợng, mục tiêu chất lợng Nếu kế hoạch ban đầu đ-

ợc soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao Kế hoạch phải

dự báo đợc các rủi ro sảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa

- Thực hiện (Do):

Muốn kế hoạch đợc thực hiện tốt thì ngời thực hiện phải hiểu tờng tận yêu cầucủa công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ

- Kiểm tra (Check):

Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch với thực hiện.Khi kiểm tra phải đánh gía cả hai vấn đề:

6

P

D

C A

+ Kế hoạch có đợc thực hiện nghiêm túc không, độ lệch giữa kế hoạch vàthực hiện

+ Bản thân kế hoạch có chính xác không

TQM coi phòng ngừa là phơng trâm chính trong quản trị do đó phải kiểmtra cả khâu phòng ngừa Việc kiểm tra trớc hết phải do ngời thực hiện tự kiểm tra,nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc phục điềuchỉnh Sau một thời gian dới sự chỉ đạo của giám đốc chất lợng các chuyên gia

đánh giá nội bộ (thờng đợc gọi là IQA) sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị trongdoanh nghiệp

- Hoạt động (Action) :

Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau khi dã tìm ra những trụctrặc sai lệch ở đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để tìm ra các trục trặc sai lệch

và đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa sự tái diễn

Vòng tròn PDCA đợc thực hiện một cách liên tục và chất lợng liên tục đợccải tiến

* Sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lợng

Trớc đây ngời ta thờng dựa vào phòng KCS để kiểm tra các sản phẩmkhông phù hợp trong đó có phế phẩm để sửa chữa hoặc loại bỏ chúng Chất lợngsản phẩm sản xuất ra không đợc đẩm bảo Nhng ngày nay quản trị chất lợng hiện

đại đòi hỏi ngời sản suất phải tự kiểm soát công việc của mình Để làm đ ợc điềunày ngời ta sử dụng các công cụ thống kê Có bảy công cụ thống kê cơ bản thờng

- Các cột chỉ các hạng mục kiểmtra và đánh giá để làm rõ thông tincần thiết

- Làm rõ các hạng mục và phơngpháp kiểm tra

- Các hạng mục kiểm tra và cáccông việc kiểm tra sẽ tốt hơn

2 Biểu đồ

Pareto Biểu đồ Pareto có thể thấyđợc:

+ vấn đề nào quan trọngnhất

+Hạng mục nào quan trọngnhất

+Biện pháp nào quan trọngnhất

Biểu đồ Pareto là một đồ thị dạngcột kết hợp với đồ thị dờng thẳng Phân loại dữ liệu trong các hạngmục và sắp xếp lại theo độ lớn

Vẽ đồ thị cột trớc sau đó vẽ đờngcong tần suất tích luỹ

đầu tiên là vẽ vẽ các xơng nhỏ chotớicác nhân tố sẽ trở thành cácbiện pháp

đây là một phần của đồ thị hìnhcột

Phân loại dữ liệu khoảng thànhmột khoảng và quan xát tần suấtcủa dữ liệu

5 Biểu đồ

kiểm soát Biểu đồ này cho thấy nhữngthay đổi theo thời gián để

biết đợc xu hớng và tìnhtrạng của quá trình

Dữ liệu chính xác sẽ cho thấytoàn bộ quá trình một cáchnhanh chóng và chính xác

Biểu đồ kiểm soát là một phần của

đồ thị mô tả dữ liệu liên tục trongmột khoảng thời gian (Hàng ngàyhàng giờ)

7 Sự phân

vùng

Phân dữ liệu thành thànhcác nhóm bằng cách nào đó

để có thể tiến hành phântích

Phân vùng hiệu quả để phân loạinguyên nhân làm dữ liệu biến

động Phân vùng có thể áp dụng cho 6công cụ trên

II Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM

1 Các yêu cầu

Nh đã nói ở trên TQM liên tục đợc cải tiến, cho đến nay cha có một văn bản

cụ thể nào bắt buộc hay chuẩn hoá TQM mà TQM đợc xây dựng và áp dụng hoàntoàn dựa trên sự sáng tạo, tinh thần tập thể và ý thức của mọi ng ời trong tổ chức.Các yêu cầu các nguyên tắc của TQM không bắt buộc áp dụng đối với bất kỳ tổchức, doanh nghiệp nào áp dụng TQM Nhng để thành công trong áp dụng TQMthì tổ chức doanh nghiệp cần phải thực hiện một số yêu cầu cơ bản sau:

* Chất lợng phải đợc coi là nhận thức của khách hàng

Đây là yêu cầu cơ bản quan trọng nhất của TQM yêu cầu này xuất phát từquan điểm chất lợng là “sự thoả mãn của khách hàng” để đạt đợc yêu cầu này tổchức cần phải:

+ Thờng xuyên nghiên cứu nắm bắt nhu cầu của khách hàng cũng nh nghiêncứu xu hớng vận động của nhu cầu trên thị trờng lấy đó làm cơ sở để sản xuất rasản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trờng

+ Tạo đợc mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng coi khách hàng là một bộphận kéo dài không thể thiếu Do đó cần phải có chính sách khuyến khích đểkhách hàng thờng xuyên cung cấp thông tin phản hồi về sản phẩm hàng hoá vàdịch vụ

8

+ Đánh giá đợc nhận thức của khách hàng về chất lợng sản phẩm của đối thủcanh tranh để thấy đợc sự thích thú của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanhnghiệp

* Coi chất lợng là mục tiêu hàng đầu chứ không phải mục tiêu ngắn hạn nhgiá cả lợi nhuận

Khi coi chất lợng là sự nhận thức của khách hàng thì TQM yêu cầu tổ chứcdoanh nghiệp phải đặt chất lợng ở vị trí cao hơn và luôn coi trọng chính sách chấtlợng Đảm bảo sự nhất quán giữa chính sách chất lợng và phơng trâm hành độngvì mục tiêu chất lợng Điều quan trọng là chất lợng phải đợc tạo ra ở mọi khâumọi công đoạn của quy trình sản xuất

* TQM coi con ngời là yếu tố trung tâm

Đây là một yêu cầu rất cao và là căn cứ cơ bản để phân biệt sự khách nhaugiữa TQM và các hệ quản lý chất lợng khác Yêu cầu này đòi hỏi mọi ngời phảiluôn có ý thức quản lý chất lợng, hành động vì mục tiêu chất lợng và vì lợi ích lâudài của tổ chức Yêu cầu này đặt ra cho tổ chức doanh nghiệp là phải luôn coitrọng vấn đề giáo dục và đào tạo “quản lý chất lợng bắt đầu bàng đào tạo và kếtthúc bằng đào tạo, lấy đào tạo làm hạt nhân xoay quanh chất l ợng” (Ishkawa) ở

đây không đơn thuần chỉ là đào tạo mà phải thờng xuyên tuyên truyền giáo dục,thuyết phục để nâng cao tinh thần trách nhiệm ý thức tự giác và lòng nhiệt thànhvì mục tiêu của tổ chức Đào tạo ở đây gồm hai vấn đề cơ bản là đào tạo kiến thức

về chuyên môn và đào tạo kỹ năng kiến thức về chất lợng và quản lý chất lợng

* Hoạt động theo phơng trâm “phòng ngừa” là chính và “làm đúng ngay từ

đầu” Mọi sai phạm gây ra đều dẫn đến tổn thất, tốn chi phí cho khắc phục sửachữa, huỷ bỏ sản phẩm hỏng Nếu tập trung vào phòng ngừa thì sẽ giảm đ ợcnhững sai phạm và giảm đợc chi phí

Để đảm bảo yêu cầu này thì tổ chức càn phải xây dựng cho mình một chínhsách chất lợng, chiến lợc chất lợng dài hạn và mục tiêu dài hạn kết hợp với sự kiểmsoát hoạt động của quy trình bằng các công cụ thống kê và coi trọng giáo dục đào tạo

Sử dụng các công cụ thống kê vào quản lý chất lợng nhằm ngăn chặn kịp thời các saihỏng có thể sảy ra thông qua đó cải tiến hoạt động của hệ thống

* Quản lý chéo theo chức năng

Với mục tiêu là xoá bỏ hàng rào ngăn cản trong quá trình quản lý của tổ chức,TQM yêu cầu xoá bỏ dần chức năng quản lý theo tuyến dọc hình thành một hệ thốngquản lý theo tuyến ngang kết hợp với tuyến dọc (quản lý chéo) thông qua một banquản lý đóng vai trò phối hợp tạo nên một hệ thống phối hợp thông tin thông suốt đầy

đủ kịp thời và chính xác Yêu cầu này liên quan đến sự hình thành các nhóm chất lợng(QC) đây là một yêu cầu mới mang tính đặc thù của TQM

* Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với ngời cung ứng nhằm đảm bảochất lợng của nguồn đầu vào luôn đảm bảo kịp thời và có chất lợng cao

2 Những lợi ích cơ bản của TQM đối với doanh nghiệp

ASEAN đã khuyến cáo với các tổ chức của các nớc thành viên nên áp dụngTQM để đẩy mạnh tiến trình tự do hoá thơng mại khu vực tự do thơng mạiASEAN (AFTA) Ngời nhật đã nhờ TQM mà đạt đợc thành tựu nh ngày nay TQMngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh Một số lợi ích cơ bảncủa TQM nh:

a TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt hơn mọi nhu cầu của khách hàng.

TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng

Do sản xuất phân phối và truyền thông phát triển ngời mua dễ dàng có đợc cái mà

họ muốn vào bất cứ lúc nào Sự làm ăn quảng cáo bất chính của tổ chức, doanhnghiệp khó mà lừa đợc ngời tiêu dùng đến lần thứ hai Chất lợng là vũ khí cạnhtranh lợi hại để thu hút và giữ khách hàng, biến họ trở thành khách hàng th ờngxuyên của doanh nghiệp mình

Theo điều tra của hãng ô tô FORD, một điều tốt sẽ lan truyền cho tám ng ời,còn một điều xấu sẽ lan truyền cho ít nhất hai mơi ngời Do vậy doanh nghiệpkhông thể tung sản phẩm xấu vào thị trờng nếu doanh nghiệp muốn làm ăn lâu dài

định nhu cầu khách hàng của mình để từ những thông tin thu đợc có thể thiết kế

và cung ứng sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng

b TQM làm cho việc quản trị doanh nghiệp hiệu quả hơn

TQM làm cho việc quản trị doanh nghiệp để một doanh nghiệp có thể pháttriển đợc thì điều kiện quan trọng nhất là phải thoả mãn mối thành viên ngaytrong doanh nghiệp mình Tuy nhiên chỉ dừng lại ở đó thì ch a đủ, để doanh nghiệphoạt động có hiệu quả hơn trong khi giữ vững trạng thái cân bằng thì bản thân mỗithành viên trong doanh nghiệp phải tự cảm thấy mình là ngời tham gia làm tốttrong quá trình đó Họ hành động trên nguyên tắc và mục đích chung của doanhnghiệp và của xã hội

Phơng châm hành động của TQM nh sau:

- Trớc hết là chất lợng

- Tiếp đến là khách hàng của chúng ta

- Thông tin bằng sự kiện, dữ liệu

- Ngăn ngừa sai sót tái diễn

10

- Kiểm soát ngay từ đầu nguồn, từ hoạch định thiết kế.

Nhờ việc thực hiện một cách nghiêm túc nên đa đến những lợi ích khác chodoanh nghiệp nh:

- Hình ảnh doanh nghiệp đẹp hơn

- Lực lợng lao động thực hiện cam kết đúng chính sách chất lợng của doanhnghiệp

- Giảm chi phí trong sản xuất và tiêu dùng

- Cải tiến dịch vụ trong phục vụ khách hàng

- Tăng thị phần và lợi nhuận cho doanh nghiệp

TQM tạo ra một môi trờng làm việc mà trong đó mọi ngời có sự thông hiểulẫn nhau, nhờ đó mà thông tin truyền đạt trong nội bộ đợc thuận lợi và sẽ nâng caohiệu quả hoạt động quản lý, tạo ra một hệ thống thông tin truyền đạt nhanh cóhiệu quả và tiết kiệm thời gian

III Nội dung cơ bản của TQM:

Các chuyên gia TQM thuộc Hiệp Hội Tiêu Chuẩn Nhật Bản (JSA), từ kinhnghiệm làm công tác t vấn và triển khai TQM ở tại các công ty khu vực Châu á đãtổng kết nội dung cơ bản của TQM bao hàm các chủ đề sau:

1 Cán bộ lãnh đạo;

2 Cán bộ quản lý;

3 Nhân viên;

4 Quản lý chính sách;

5 Tiêu chuẩn hoá;

6 Nhà thầu phụ, mua hàng;

7 Nhóm chất lợng QC;

8 Kiểm soát sản xuất;

9 Kiểm soát quá trình;

10 Giải quyết vấn đề;

11 Kiểm soát đo lờng;

12 Quản lý phơng tiện và thiết bị;

13 Giáo dục và đào tạo;

14 Vệ sinh môi trờng;

20 Huy động nguồn nhân lực;

Tất cả các chủ đề đó đều vô cùng quan trọng vì chúng có mối liên hệ mậtthiết với nhau, tạo nên một dây truyền hiệu quả tổng hợp Nếu thực hiện thiếu mộttrong những chủ đề đó thì tổ chức, doanh nghiệp cũng khó có thể đi đến thànhcông Trong pham vi bài viết này em chỉ xin trình bày một số nội dung cơ bản:

1 Sử dụng vòng tròn Demming (PDCA) để xây dựng chơng trình quản

lý chất lợng

Từ nguyên tắc áp dụng vòng tròn PDCA tổ chức phải xây dựng đợc chơngtrình hành động cụ thể để quản lý chất lợng trong tổ chức

a Kaizen với sự mô tả bằng hệ thống và bằng Genba

Kaizen theo tiếng Nhật là “cải tiến, cải thiện” đó là một sự cải tiến nhỏ vềchất lợng Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen là một phơng thức quản lý chấtlợng phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ thống tạo cơ sở hiểu biết các yêu cầucủa khách hàng, khả năng vận hành của quá trình và các nguyên nhân cản trở khi ápdụng TQM

Các tiêu chuẩn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong khâu thiết kế,công nghệ và kiểm tra mà còn bao gồm cả thủ tục tác nghiệp, sổ tay hớng dẫn vàcác quy trình hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp

Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức Cơ sở của TQM làquản lý ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong một cơ cấu tạo raKaizen

+ Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen

- Chu trình đi lên của TQM chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản

- Chức năng của TQM và “chức năng nghề nghiệp “ cần phải phối hợp chặtchẽ để tạo ra Kaizen

- Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý chéo, cùng vớinhóm QC để cải tiến liên tục

- Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đề

đã nêu trong cơ cấu Kaizen

b Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Gienba

Cơ cấu Kaizen cung cấp phơng pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W 1H nhằmsáng tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanh dựa trênchu trình PDCA

What: Là cái gì ? Why: Tại sao ? Who :Ai làm ?

1 Tại sao làm việc đó

2 Tại sao anh ta làm việc đó

3 Tại sao không phải là

ng-ời khác

4 Tại sao làm việc đó ở đấy

5 Tại sao làm việc đó nh vậy

When: Khi nào? Where: ở đâu ? How: Ai làm ?

1 Khi nào nên làm việc 1 Làm việc đó ở đâu 1 Làm việc đó thế nào

12

5 Còn nơi nào khác nên làm việc đó

2 Việc đó đợc làm ra sao

3 Việc đó nên làm thế nào

4 Phơng pháp này có thể sử dụng ở các lĩnh vực khác không

5 Còn cách nào để làm việc

đó không

Trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh một mặt ta phân tích ban đầu (tiếpcận bằng hệ thống) dựa vào chiến lợc của doanh nghiệp, kiểm tra quy trình và hệthống đào tạo và phát triển nhân viên Mặt khác thúc đẩy việc nhận dạng nhanh 3nguyên nhân (tiếp cận bằng Genba) để tìm biện pháp khắc phục

2 Thực thi quy tắc 5S - sự khởi đầu của hệ thống

Mô hình 5S là nền tảng cho qúa trình TQM và là sự khởi đầu của một hệ thống.5S đợc coi nh điểm gốc của mọi vấn đề hay cái móng của ngôi nhà Khi xảy ra vấn đề

họ lấy 5S làm xuất phát điểm để phát hiện ra những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề vàgiải quyết tận gốc các nguyên nhân

Nội dung cơ bản của 5S:

Seiri – Sàng lọc: Loại bỏ những thứ không cần thiết và phân loại

Seiton – Sắp xếp: Sắp xếp lại theo thứ tự dễ dàng sử dụng khi cần

Seso – Sạch sẽ: Giữ gìn, bảo dỡng nơi làm việc máy móc thiết bị

Seikatsu – Săn sóc: Thờng xuyên duy trì tiêu chuẩn cao về vệ sinh trật tự nơilàm việc

Shitsuke- Sẵn sàng: Giáo dục mọi ngời tự giác thực hiện giữ gìn vệ sinh duytrì thói quen tốt biến nó thành tác phong làm việc, văn hoá của tổ chức

5S Liên quan đến các điểm kiểm soát trong toàn bộ hoạt động khi triển khai

áp dụng TQM

5S là một một mô hình đơn giản dễ áp dụng điều cần chú ý khi áp dụng 5S là

ý thức tự giác của mọi ngời trong tổ chức, doanh nghiệp Đó là kết quả của sự giáodục đào tạo, môi trờng văn hoá trong tổ chức

Các điểm kiểm soát

3 Nhóm quản lý chất lợng (QC) nền tảng của TQM

Nhóm QC (Quality Control) là một nhóm nhỏ khoảng 10 ngời, tham gia tự

động vào các hoạt động cải tiến chất lợng Đây là một nhóm làm việc có hiệu quả

có khả năng khai thác tiềm năng của tất cả các thành viên với sự giúp đỡ lẫn nhau

để cùng phát triển và đáp ứng các mục tiêu hoạt động của nhóm

Theo Okaland “Nếu QC làm việc có hiệu quả đúng hớng đúng mục tiêu thì sẽrất hiệu quả và hiệu quả đó có thể còn hơn bất kì một phòng ban chức năng nào”

Thông qua hoạt động của nhóm QC tất cả các thành viên cùng đóng góp ýkiến để cải tiến liên tục, nâng cao chất lợng Mô hình này đã rất thành công ở Nhật

và đa đất nớc Nhật tiến đến nh ngày nay Để nhóm QC hoạt động có hiệu quả hơnthì định kỳ nhóm này nên tiếp xúc với các chuyên gia chất lợng để học hỏi kinhnghiệm phục vụ tốt hơn cho hoạt động của nhóm Chính nhóm chất lợng tạo nên ýthức tự giác tinh thần học hỏi và phát huy đợc những sáng kiến mới Nó tạo ra đợcmôi trờng văn hoá trong công ty

4 xây dựng ngôi nhà chất lợng

Mục đích của ngôi nhà chất lợng là chuyển ý tởng nhu cầu của khách hàngthành các đặc điểm đặc tính chất lợng của hàng hoá dịch vụ Thực chất đây là quátrình thiết kế sản phẩm, dịch vụ

Sử dụng ngôi nhà chất lợng đảm bảo đợc sự phối hợp nhịp nhàng giữa các

đơn vị trong thiết kế, tạo một môi trờng làm việc theo tổ nhóm trong ngôi nhà chấtlợng, đảm bảo cho những nhà thiết kế nắm bắt đợc các mục tiêu thiết kế, hiểu đợcmối quan hệ qua lại của các chi tiết đặc điểm trong quá trình thiết kế

Mô hình ngôi nhà chất lợng gồm 6 phòng:

Phòng 1 - Ma trận bên: Là ma trận dùng để thể hiện yêu cầu của khách hàng,bên cạnh đó là ống dẫn thông số kỹ thuật

Phòng 2 - Ma trận cận nóc: Dùng để thể hiện các đặc tính chất lợng sản phẩm

nó đợc chuyển hoá từ yêu cầu của khách hàng

Phòng 3 - Ma trận thân nhà: Nơi giao nhau của phòng 1 và phòng 2 thể hiệnnhững điểm chung giữa yêu cầu của khách hàng và những đặc trng của sản phẩm

Phòng 4 - Ma trận cạnh tranh: Dùng để đánh giá về sản phẩm của đối thủcạnh tranh

Phòng 5 - Ma trận mái: Dùng để xem xét mối quan hệ chất lợng sản phẩm làmạnh yếu, thuận hay nghịch

Phòng 6 - Ma trận móng: Dùng để ghi giá trị mục tiêu chất lợng

Nhìn vào ngôi nhà chất lợng các nhà thiết kế sẽ nhận thấy, để tạo ra đợc sảnphẩm có chất lợng đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng thì cần phải thiết kế sảnphẩm đó nh thế nào? với những đặc tính cụ thể gì ? đây đợc coi là một phơng pháptoàn diện trong thiết kế sản phẩm

I III

V

Mô hình ngôi nhà chất lợng

5 Thực hiện nguyên tắc JIT- đúng khớp thời gian

JIT là chơng trình quan trọng trong TQM Nhờ sự thực hiện JIT sẽ đảm bảo

đợc thời gian giao nhận hàng với bên trong và bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp tạo

sự sản xuất đúng khớp đồng bộ và thoả mãn đợc các yêu cầu quan trọng của TQM

Hệ thống sản xuất theo JIT các nhân tố cơ bản nh: Tài nguyên, lao động, mặtbằng phân từng ô, hệ thống sản xuất kéo và kiểm tra sản xuất theo Kanban

Tổ chức thực hiện JIT gồm 3 bộ phận:

Ban lãnh đạo họp theo thờng kỳ để theo dõi đôn đốc

Giám đốc điều hành (đợc ban lãnh đạo đề cử) làm chủ toạ triển khai giảiquyết các vấn đề xảy ra, tổ chức thực hiện và triển khai kế hoạch hoạt động

Các nhóm thực hiện đốc công, công nhân viên làm việc trực tiếp ở các quytrình sản xuất, theo dõi thông tin cần thiết, thảo luận về các vấn đề xảy ra

Ngời cung

ứng Ngời sảnxuất Kế hoạchNVL Nhà máysản xuất Kháchhàng

Sơ đồ sản xuất theo JIT

VI

6 áp dụng kỹ thuật công nghệ và sản xuất đồng bộ

Việc áp dụng các ứng dụng của khoa học kỹ thuật vào quản lý, tổ chức sảnxuất là rất cần thiết, thời gian sáng chế phất minh ra công nghệ mới bị rút ngắn làmcho khấu hao vô hình diễn ra với tốc độ ngày càng nhanh làm cho các tổ chứcdoanh nghiệp thầnh lập sau có điều kiện áp dụng hơn

Việc áp dụng kỹ thuật công nghệ vào quản lý sản xuất ở đây còn phụ thuộcvào nguồn lực (đặc biệt là nguồn tài chính), công nghệ đang có của doanh nghiệp

và nhu cầu thị trờng Có ba hớng chiến lợc đối với việc áp dụng khoa học kỹ thuậtcơ bản:

- Thay thế hoàn toàn bằng công nghệ mới

- Giữ nguyên công nghệ cũ

- Kết hợp công nghệ hiện đại với công nghệ truyền thống

Thờng thì hầu hết các tổ chức doanh nghiệp đi theo hớng thứ ba Đó là sựsáng tạo và kết hợp đợc u điểm của công nghệ truyền thống vừa ứng cụng các thànhtựu công nghệ mới Làm tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc sản xuất hàngloạt và chất lợng

JIT đã bố trí một hệ thống các dây chuyền công nghệ sao cho hiệu quả sảnxuất của dây truyền công nghệ đó đạt đợc mức tối u

Sơ đồ bố trí các dây truyền công nghệ và con ngời nh sau:

Hệ thống đợc bố trí một cách đồng bộ làm cho quá trình sản xuất diễn ra mộtcách liên tục giảm thiểu tối đa thời gian ngng nghỉ di chuyển giữa các máy các thợ

và tiết kiệm đợc nhân công đứng máy

7 Tính toán chi phí chất lợng

Chất lợng và chi phí có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau trong một thời giannào đó Nếu vợt quá giới hạn đó thì chúng có quan hệ đồng biến nghĩa là chẳngnhững chất lợng không tăng mà chi phí còn tăng lên (xem hình vẽ)

Mô hình CFCL trong TQM 16

Thợ 1

Thợ 2

Thợ 3

Tổng CF CFSH CFĐT

Bất kỳ một hoạt động nào cũng liên quan đến chi phí mục tiêu của TQM làphải kết hợp giữa hai yếu tố đó sao cho chi phí với chất lợng phù hợp

Chi phí chất lợng (chi phí để làm ra chất lợng sản phẩm) không phải là yếu tố

để làm ra sản phẩm hay dịch vụ nhng nó rất quan trọng và mang lại hiệu quả hoạt

động cho tổ chức, doanh nghiệp

Về cơ bản ngời ta chia chi phí chất lợng thành 2 nhóm:

Chi phí đầu t gồm có :

+ Chi phí phồng ngừa

+ Chi phí thẩm định

Chi phí sai hỏng gồm có:

+ Chi phí sai hỏng bên trong

+ Chi phí sai hỏng bên ngoài

Mỗi nhóm chi phí trên lại gồm rất nhiều chi phí liên quan khác Vì vậy khilàm chất lợng phải quan tâm đến chi phí và mối quan hệ giữa chi phí và chất lợng.Bởi vì theo thống kê chi phí sản xuất thờng chiếm 60%- 80% doanh thu của cácdoanh nghiệp Quan tâm đến nó sẽ làm giảm và hạn chế tối đa chi phí sản xuất đặcbiệt chi phí sai hỏng (chiếm khoảng 20% chi phí sản xuất)

Nh vậy nội dung chính của TQM không ngoài mục đích là nâng cao phơngthức quả lý kinh doanh truyền thống Chính sự thay đổi của phơng thức quản lýkinh doanh trong tổ chức doanh nghiệp đã bến TQM thành một đạo lý quản trị

II Các bớc triển khai TQM trong doanh nghiệp

Chất lợng đợc tạo ra bởi tất cả các bộ phận công đoạn của quy trình do đóviệc triển khai TQM trong doanh nghiệp phải đợc bắt đầu từ nhận thức từ đó đi sâuvào tất cả các vấn đề khác nhau có liên quan, ảnh hởng trực tiếp hay gián tiếp đếnchất lợng

Trong cuốn quản lý chất lợng đồng bộ của Okaland có trình bày khá đầy đủ

12 bớc triển khai TQM

Thực thi TQM

Đào tạoHợp tác nhómKiểm soátKhả năng

Hệ thốngHoạch định

Đolờng (phí tổn)

Tổ chức Cam kết và chính sách

Am hiểu

1 Am hiểu và cam kết chất lợng

Bớc này có ý nghĩa rất quan trọng quyết định đến các bớc còn lại khi triểnkhai TQM "Chất lợng phải bắt đầu từ nhận thức", do đó muốn triển khai TQMtrong doanh nhiệp thì mọi ngời trong doanh nghiệp phải am hiểu về vấn đề chất l-ợng Khi đã am hiểu thì họ mới thực sự nhiệt tình tham gia vào hoạt động chất lợng.Nhng nếu chỉ am hiểu mà không có sự cam kết thì mọi thứ sẽ trở nên lộn xộn bởikhông có mục tiêu rõ ràng làm cũng đợc không làm cũng đợc Nh vậy cần phải cócam kết chất lợng Cam kết ở đây thể hiện sự nhất trí của mọi ngời vì cùng một mụctiêu chung của tổ chức

Bởi vậy để đi tới thành công khi áp dụng TQM thì tất cả các thành viên phảihiểu vấn đề mình cần phải làm dứa sự cam kết bằng văn bản của toàn thể lãnh đạo

và mội ngời trong tổ chức

Trong bớc này cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng Họ phải tuyêntruyền làm cho tát cả mội ngời trong tổ chức hiểu đợc tại sao họ phải làm chất lợng,

và tạo đợc sự đồng tình nhất trí của mọi ngời

2 Chính sách chất lợng

Chính sách chất lợng là ý đồ định hớng chung của tổ chức về chất lợng Đó lànhững quan điểm đinh hớng cho phơng trâm hành động để thực hiện các mục tiêuchiến lợc

Chính sách chất lợng đợc xây dựng từ cấp cao nhất nhng ở mỗi cấp phải cóchính sách riêng ở đây chính sách chất lợng chính là thể hiện sự cam kết của mọingời và nó phải đợc ghi thành văn bản và phổ biến cho tất cả mọi thành viên nắm đ-

ợc để cùng thực hiện

ở bớc này cán bộ lãnh đạo có vai trò quyết định đa ra các chính sách để mọingời cùng tham khảo, thảo luận và cán bộ lãnh đạo ra quyết định cuối cùng

Khi đã cam kết chính sách thì cán bộ lãnh đạo phải:

+ Tuyên truyền sâu rộng tới tất cả mọi ngời

+ Hoạch định ra các chơng trình chất lợng, mục tiêu chất lợng phù hợp vớichính sách đó

+ Phải dự trù các nguồn lực cần thết và tổ chức thực hiện các mục tiêu, chínhsách, chiến lợc chất lợng đã đề ra

+ Phải cam kết thực hiên bằng văn bản kiểm soát và đôn đốc thực hiện trongtoàn doanh nghiệp

3 Công tác tổ chức vì chất lợng và sự phân công trách nhiệm

Về mặt tổ chức TQM yêu cầu cần phải tổ chức quản lý chức năng chéo kếthợp giữa tuyến dọc với tuyến ngang Sự hoạt động của các phòng ban không phảichỉ là các hoạt động riêng lẻ, mà phải vơn tới toàn bộ quá trình và tạo ra sức mạnhtổng hợp Nhờ đó việc kế hoạch hóa đợc phối hợp đồng bộ, thông tin thông suốt

đây là một yêu cầu quan trọng khi triển khai TQM

18

Chính vì vậy khi hoạch định mục tiêu chất lợng và phân công trách nhiệmcần phải chuẩn hoá công việc và nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc.Chất lợng đợc cụ thể hoá qua các công việc qua các công việc sau:

- Theo dõi các thủ tục đã thoả thuận và viết thành văn bản

4 Đo lờng chất lợng và chi phí

Việc đo lờng chi phí là sự đánh giá về chất lợng qua những cố gắng cải tiến,hoàn thiện chất lợng Một số sản phẩm có sức cạnh tranh phải dựa trên sự cân bằnggiữa hai yếu tố chất lợng và chi phí

Cán cân thanh toán chi phí và chất lợng Phân tích chi phí là công cụ quan trọng cung cấp cho ta một phơng pháp đánhgiá hiệu suất tổng hợp của quản lý chất lợng và là biện pháp để xác định các trụctrặc và các chỉ tiêu hành động Khi áp dụng TQM theo mục tiêu "chi phí và hiệuquả" thì lợi ích đầu tiên có thể thu đợc là sự giảm chi phí Việc giảm chi phí chất l-ợng không thể do lãnh đạo quyết định mà có phải đợc tiến hành qua các hoạt độngquản lý toàn diện, cụ thể là:

- Ban quản trị lãnh đạo phải quyết tâm thực hiện cam kết tìm cho ra cái đúngcái sai khi làm chất lợng xuyên suốt tổ chức

- Mở lớp giáo dục và thờng xuyên tuyên truyền để tất cả các thành viên nhậnthức đợc từng loại chi phí, tổ chức các phong trào thi đua nhằm nâng cao chất lợng

và giảm thiểu cái loại chi phí sai hỏng

Phân tích CLSP Cân bằng tối u Phân tích CF

So sánh dữ liệu

Chất lợng có thể chấp nhận đợc với CF thấp nhất

- Phòng quản lý phải phối hợp trực tiếp với công nhân sản xuất tìm ra cácnguyên nhân gây ra sai hỏng làm tăng chi phí để đề ra các biện pháp kịp thời đểgiảm chi phí không chất lợng

Để đảm bảo thực hiện tốt các yêu cầu đó doanh nghiệp cần xây dựng một hệthống kế toán giá thành nhằm theo dõi nhận dạng và phân tích những chi phí liênquan đến chất lợng trong doanh nghiệp bao gồm cả chi phí sản xuất và dịch vụ

Chi phí chất lợng cũng giống nh các loại chi phí khác nó cần phải đợc kiểmsoát chặt chẽ, theo dõi và điều chỉnh khi đó mới có thể đánh giá đợc hiệu quả kinh

tế của việc cải tiến chất lợng khi áp dụng TQM

5 Hoạch định chất lợng

Đây là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lợng đã

đợc vạch ra Bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và các yêu cầu về việc ápdụng các yếu tố của hệ chất lợng

Hoạch định một cách có hệ thống là đòi hỏi cơ bản để quản lý chất lợng mộtcách hiệu quả trong tổ chức doanh nghiệp Song trớc hết để quản lý chất lợng cóhiệu quả thì nó phải đợc xem là một bộ phận của quá trình xem xét, đánh giá lạimột cách thờng xuyên liên tục với mục tiêu là thoả mãn yêu cầu khác hàng thôngqua các chiến lợc cải tiến không ngừng

Một sự phân tích đánh giá sơ bộ về cơ cấu tổ chức chất lợng, các nguồn lựccần thiết sẽ đợc cung cấp, các nhiệm vụ thi hành sẽ là tiền đề cần thiết, quan trọng

để xây dựng các kế hoạch và tổ chức thực hiện có hiệu quả

Công tác hoạch định chất lợng trong doanh nghiệp cần phải đề cập đến cáclĩnh vực sau:

a Lập kế hoạch cho sản phẩm

Để đảm bảo chất lợng trong quá trình sản xuất thì cần phải xác định xem xét,phân loại mức độ quan trọng của các đặc trng chất lợng Các yêu cầu kỹ thuật cụthể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ ràng thông qua sơ đồ các hình vẽ,hớng dẫn, các quy định cụ thể

Cần có quy định cụ thể về thủ tục có liên quan đến lấy mẫu kiểm tra để bảo

đảm duy trì chất lợng Ngoài ra cần phải xác định một cơ cấu các nhóm mặt hàngcho từng loại thị trờng căn cứ vào đó để có chính sách đầu t tối u nhằm đem lại hiệuquả cao nhất

b Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp

Để quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra với hiệu quả cao và đồng bộ cầnphải có kế hoạch mô tả tỷ mỷ tất cả các công việc liên quan đến từng chức năng,nhiệm vụ, dựa trên sự hoạt động thực tế của hệ thống

Một trong những công cụ quan trọng trong lập kế hoạch quản lý và tácnghiệp là dựa vào sơ đồ khối và lu đồ (đặc biệt là sơ đồ xơng cá và sơ đồ lu trình).Qua đó giúp mọi ngời hiểu rõ vị trí chức năng của họ trong toàn bộ hệ thống

Khi xây dựng sơ đồ khối và lu đồ TQM yêu cầu phải có sự tham gia của tấtcả các thành viên, mọi bộ phận, phòng ban chức năng Đây là cơ sở quan trọng

20

trong việc áp dụng TQM, góp phần phát triển hoạt động của nhóm QC để cải tiếnliên tục và khả năng vận dụng 6M1I (Machines, Men, Materials, Methods,Measurent, Minus, Information)

c Lập các kế hoạch các phơng án và đề ra các quy trình để cải tiến

Khi triển khai, áp dụng TQM thì cải tiến liên tục đợc coi là nhiệm vụ xuyênsuốt Để cải tiến có hiệu quả thì cần phải đề ra các kế hoạch, các phơng án hớng tớimục tiêu sau:

- Cải tiến hệ thống chất lợng và công tác quản lý

- Cải tiến các quy trình sản xuất, máy móc thiết bị, công nghệ, các phơngtiện quản lý

- Cải tiến chất lợng của hoạt động trong công việc

- Cải tiến lối t duy và cách thức hành động của các thành viên Các kế hoạchcải tiến này cần dựa trên chu trình PDCA nhằm đảm bảo tính liên tục và hiệu quả

Ngoài các công tác trên TQM còn yêu cầu kế hoạch về Mua Bán Dịch vụ, kế hoạch sản xuất theo JIT, kế hoạch dự trù các nguồn lực cần thiết

hàng-6 Thiết kế chất lợng

Thiết kế chất lợng là một hoạt động quan trọng cuả TQM Đối với các hệthống quản lý khác thì thiết kế có thể có hoặc không nhng đối với TQM thì thiết kếkhông thể thiếu Thiết kế trong TQM không chỉ dừng lại ở thiết kế sản phẩm, dịch

vụ đơn thuần mà nó còn là việc thiết kế lại tổ chức cũng nh quá trình sao cho tổchức doanh nghiệp đó hoạt động có hiệu quả nhất, đáp ứng yêu cầu khách hàng

Điều quan trọng khi tiến hành thiết kế là dựa trên các kênh thông tin bêntrong cũng nh bên ngoài, đặc biệt là thông tin từ phía ngời tiêu dùng cuối cùng, nhàcung ứng và các bên liên quan

Hoạt động thiết kế bao gồm các công việc sau:

- Quản lý và tổ chức các sản phẩm thiết kế vào thực hiện

Quá trình thiết kế đợc thực hiện dới sự liên kết cuả các chuyên gia chất lợng,chuyên gia kỹ thật và các kỹ s có nhiều kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn với

sự hỗ trợ đắc lực của bảy công cụ thống kê cơ bản:

Biểu đồ kiểm tra (phiếu kiểm tra)

Sơ đồ khối (sơ đồ lu trình)

Sơ đồ xơng cá

Biểu đồ Pareto

Hệ thống chất lợng đợc viết ra bao gồm:

- Tài liệu hớng dẫn quản lý chất lợng - mức cao nhất

- Tài liệu hỗ trợ - mức thấp hơn và là sự cụ thể của tài liệu hớng dẫn

- Các thủ tục chi tiết

Khi xây dựng hệ thống chất lợng thì bản thân nó phải khái quát đợc toàn bộhoạt động của doanh nghiệp liên quan đến tất cả các phòng ban, các bộ phận vàtoàn thể cán bộ công nhân viên

Điều cần lu ý khi xây dựng hệ thống chất lợng:

- Hệ thống chất lợng phải đợc xây dựng tỉ mỷ, chính xác, phù hợp với hoàncảnh, lĩnh vực hoạt động cụ thể cuả từng tổ chức, doanh nghiệp

- Phải phối hợp đồng bộ với các hệ thống đã có và sẽ có trong tổ chức, doanhnghiệp

- Phải có sự tham gia của tất cả các thành viên khi xây dựng Đây là khâu ờng xuyên yếu kém của các doanh nghiệp Việt Nam

th-Các thủ tục xây dựng hệ thống chất lợng phải:

+ Xây dựng một hệ thống hồ sơ tài liệu về chất lợng, sổ tay chất lợng và các

+ Có sự liên kết chặt chẽ giữa tất cả các hoạt động trong chu trình sản xuấtsản phẩm và lắp đặt dịch vụ

Hệ thống chất lợng của doanh nghiệp luôn phải đợc xem xét để hoàn thiện,cải tiến cho phù hợp với từng thời kỳ sao cho luôn đạt hiệu quả cao

8 Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC) :

Kỹ thuật sử dụng các dữ liệu, các công cụ thống kê để phân tích, đánh giá,

điều chỉnh quá trình đã đợc biết đến từ thế kỷ thứ XVII Ngày nay kiểm soát bằng

22

công cụ thống kê đợc áp dụng một cách phổ biến, rộng rãi và là "xơng sống củaTQM " Một quá trình sẽ luôn đợc theo dõi, cải tiến khi áp dụng các công cụ thống

kê (SPC) bởi khi nói đến SPC nó nhấn mạnh yếu tố kỹ thật chứ không phải nhữngchiến lợc quản lý rộng rãi Ngoài ra ngời ta còn sử dụng các công cụ thống kê đểthiết kế, phân tích, đánh giá toàn bộ các sản phẩm, quy trình và cả thiết kế lại tổchức trong doanh nghiệp

Để kiểm soát quá trình bằng thống kê ngời ta sử dụng bảy công cụ cơ bảnsau:

1 Phiếu kiểm tra:

Dùng để thu thập các dữ liệu nhằm xét đoán và dựa vào sự việc để hành động

Có hai loại phiếu kiểm tra: Phiếu kểm tra dùng để ghi chép và phiếu kiểm tradùng để kiểm tra (các đặc tính, sự an toàn, sự tiến bộ ) có 5 bớc để thiết lậpphiếu kiểm tra:

Bớc 1: Lựa chọn đồng ý về các hiện tợng chính xác cần quan sát

Bớc 2: Lựa chọn và quyết định thời gian thu thập dữ liệu(tần số và khoảng cách) Bớc 3: Thiết kế một mẫu đơn giản, dễ dàng, đủ lớn để ghi chép thông tin,phải ghi nhãn rõ ràng cho mỗi cột

Bớc 4: Thu thập dữ liệu và ghi vào phiếu kiểm tra

Bớc 5: Phân tích trình bày dữ liệu trong phiếu

Ví dụ về phiếu kiểm tra:

Máy hỏng

2 Sơ đồ khối (sơ đồ lu trình) :

Là hình thức thể hiện các hoạt động của một quy trình sản xuất hoặc cungcấp dịch vụ thông qua các sơ đồ khối và các ký hiệu nhất định đợc dùng để nhậnbiết, phân tích quá trình, phát hiện những hạn chế và các hoạt động thừa không tạo

ra giá trị gia tăng cũng nh giúp mỗi ngời hiểu rõ vị trí và công việc của họ trongtoàn bộ quy trình

Nguyên tắc khi xây dựng sơ đồ lu trình:

- Ngời thể hiện phải là những ngời trực tiếp thao tác trong quá trình và tất cảcác thành viên của nhóm phải tham gia xây dựng sơ đồ

- Dữ liệu phải đợc trình bày cụ thể rõ ràng để nhận biết

- Khi xây dựng sơ đồ thì các thành viên đặt ra càng nhiều câu hỏi có liênquan đến sự hoạt động của quá trình càng tốt

- Sử dụng mô hình 5W1H để xác định các câu hỏi đầu mút quan trọng

- Đủ thời gian cần thiết cho việc xây dựng sơ đồ

Mô hình cơ bản của sơ đồ lu trình

2 Sơ đồ xơng cá (còn gọi là sơ đồ nhân quả hay Ishikawa)

Thể hiện mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả để tìm ra các nguyênnhân chính gây ra các vấn đề về chất lợng từ đó nhanh chóng tìm ra các biện phápkhắc phục

4 Biểu đồ Pareto

Là loại biểu đồ hình cột phản ánh các dữ liệu chất lợng đợc sắp xếp theo thứ

tự từ cao tới thấp, trong đó xác định thứ tự các vấn đề theo mức độ quan trọng cầngiải quyết hoặc u tiên

Men

Machenicc

Bớc 1: Xác định các khuyết tật, sai sót và thu thập các dữ liệu về từng dạngsai sót

Bớc 2: sắp xếp dữ liệu thành từng nhóm theo thứ tự u tiên từ lớn đến bé Bớc 3: xác định tỷ lệ % theo từng dạng sai sót và tỷ lệ tần suất

Bớc 4: Vẽ đồ thị theo tỷ lệ % các dạng sai sót theo thứ tự u tiên từ lớn đến bé Bớc 5: Vẽ đờng tích luỹ theo tỷ lệ % tích luỹ (tần suất) và ghi thông tin cầnthiết lên đồ thị

Bớc 5: Xác định giới hạn lớp h/2

Bớc 6: Xác định biên giới lớp, biên giới lớp đầu tiên h/2

Bớc 7: Lập bảng phân bố tần suất và vễ biểu đồ phân bố dới dạng cột

Bớc 8: Ghi các giá trị thông tin lên biểu đổ và nhận xét

6 Biểu đồ kiểm soát

Đây là một loại đồ thị có các đờng thống kê đặc trng dùng để kiểm soát sựbiến thiên của quá trình Biểu đồ này đợc kết hợp với các đờng giới hạn kiểm soát

và đờng tâm nhằm phản ánh đặc tính chất lợng là ổn định hay vợt ra ngoài giới hạnkiểm soát Nhờ đó đánh giá đợc trạng thái của quá trình

Biểu đồ kiểm soát đợc chia làm hai loại:

100%

% tích luỹ

%

Biểu đồ kiểm soát thuộc tính: Dùng để biểu thị các đặc tính chất lợng đếm

Bớc 5:Tính giá trị trung bình của các khoảng cách

Bớc 6: Tính các đờng giới hạn trên, dới (GHT,GHD)

Bớc 3: Phân tích mối quan hệ giữa hai biến số Để phân tích ta phải:

- Vẽ đờng trung vị lên biểu đồ và chia biểu đồ thành bốn góc

- Đếm các điểm trên mỗi góc và tính các gía trị sau:

A= Số điểm góc 1+ Số điểm góc 3

B= Số điểm góc 2+ Số điểm góc 4

Q= Số điểm nằm trên hai đờng trung vị

Gọi C là gía trị kiểm tra: C= Min (A, B)

N=A+B+Q tra bảng ta tìm đợc Co tơng ứng với kích thớc mẫu N

Nếu C < Co thì X và Y có mối quan hệ với nhau

9 Kiểm soát chất lợng

Kiểm soát chất lợng ở đây không chỉ đơn thuần là kiểm tra, giám sát các hoạt

động chất lợng mà là giám sát tất cả các yếu tố, các bộ phận của quy trình trongdoanh nghiệp

Không có một quy trình nào là đạt đến một sự hoàn hảo, chính xác tuyệt đối

mà nó luôn tồn tại một độ sai lệch (dung sai) nhất định Do đó cần phải có hoạt

động kiểm soát, để kịp thời điều chỉnh nhằm làm giảm mức độ biến động của quytrình và giữ cho nó ở trạng thái dao động với một mức độ sai lệch cho phép

Hoạt động kiểm soát phải bao gồm các thủ tục: Kiểm tra, đo lờng, giám sát, hiệuchỉnh Tất cả các yếu tố liên quan đến toàn bộ hoạt động của quy trình của tổ chức

Khi nói đến kiểm soát ngời ta đặc biệt chú ý đến kiểm soát sự hoạt động củaquy trình Nó bao gồm dây truyền công nghệ, thao tác của ngời đứng máy và cáccông cụ SPC đợc coi là hạt nhân cơ bản quan trọng nhất của chức năng kiểm soát

10 Nhóm chất lợng

Nhóm chất lợng là một phần của hoạt động quản lý chất lợng trong tổ chức,doanh nghiệp Nó đợc coi là nền tảng của TQM Nó hoạt động dựa trên phơng trâm

“ Sức mạnh của một nhóm ngời sẽ cao hơn một ngời “

Mục đích của TQM là phát triển tổ chức thông qua việc xây dựng hệ thống quản

lý chất lợng và đảm bảo chất lợng, lấy mục tiêu chất lợng làm chiến lợc phát triển lâudài Do đó sự thành công của TQM phụ thuộc nhiều vào nhóm chất lợng

Khi xây dựng nhóm QC ngời Nhật đã đa ra mời nguyên tắc sau:

- Tự mình phát triển

- Hoạt động tự nguyện

- Hoạt động nhóm một cách đều đặn

- Mọi ngời đều tham gia dới sự của “giám sát viên” của họ

- áp dụng các kỹ thuật quản lý chất lợng vào hoạt động từ kỹ thuật đơn giản

- Coi hoạt động của nhóm chất lợng là hoạt động chính thức tại nơi làm việc

- Luôn duy trì hoạt động

- Cùng nhau phát triển qua sự hợp tác lẫn nhau trong nhóm

- ý thức về chất lợng, về khó khăn và về mục tiêu cải tiến

Hoạt động của nhóm chất lợng QC đợc diễn ra một cách liên tục dới sự tựnguyện của tất cả các thành viên Nhờ sự hoạt động nhiệt tình sáng tạo, nhóm QC

đã tạo ra sự cải tiến liên tục

11 Đào tạo

“Quản lý chất lợng bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo”, chỉ cógiáo dục và đào tạo thờng xuyên mới đáp ứng đợc yêu cầu về cải tiến chất lợng, đápứng đợc sự thay đổi của nhu cầu trên thị trờng

Okaland đã xây dựng một mô hình “chu kỳ đào tạo về chất lợng ”nh sau:

Sơ đồ chu trình đào tạo

Đồng thời ông đa ra các chơng trình huấn luyện và thiết kế các chơng trình

đó Trong đó Ông đề cập đến đào tạo và thiết kế chơng trình đào tạo cho từng cấp

từ lãnh đạo cấp cao cho đến các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp

Quy trình đào tạo cho doanh nghiệp nói chung và cho từng cấp nói riêng phảibám sát các yêu cầu sau:

- Phải bám sát các mục tiêu chất lợng của doanh nghiệp

- Phải bám sát mục tiêu chất lợng của doanh nghiệp

- Nội dung đào tạo luôn đợc cải tiến, cập nhật cho phù hợp với mục tiêuchính sách chiến lợc của từng giai đoạn

Kiểm định tính hiện thực Phân công trách nhiệm

nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ điều kiện nguồn lực để tiến hànhtheo trình tự đó Trên thực tế các doanh nghiệp thờng bỏ qua một số bớc hoặc vàgộp một số bớc để thực hiện Hoặc cũng có doanh nghiệp thực hiện trên một số nộidung sau đó mới triển khai ra các nội dung khác

Giáo s Nguyễn Quang Toản đã đa ra 5 bớc sau để đi đến áp dụng thành côngTQM ở doanh nghiệp Việt Nam:

Cứ thực hiện song 5 bớc lại quay trở lại bớc đầu tiên để cải tiến chất lợng mộtcách liên tục

Nói tóm lại quản lý chất lợng toàn diện TQM về cơ bản phải trải qua 12 bớctrên Nhng các doanh nghiệp có thể dựa vào điều kiện của mình mà áp dụng chophù hợp, không nhất thiết phải tiến hành tất cả các bớc, không có một mô hìnhchuẩn cho tất cả các doanh nghiệp

đào tạo Quản trị công việc

hàng ngày XD chính ssáchchất lợng

áp dụng PDCA vào quản trị CSCL

Quản trị chức năng

chéo

XD nhóm công tác

nhóm QC

Chơng II Thực trạng quản lý chất lợng ở công ty Dệt 19 5

Hà Nội

I Lịch sử hình thành và phát triển của của công ty

1 Giới thiệu khái quát về công ty

Công ty Dệt 19 5 Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nớc trực thuộc Sở CôngNghiệp Hà Nội quản lý Công ty đợc thành lập năm 1959 Hiện nay nhiệm vụ sảnxuất kinh doanh chính của công ty là sản xuất sợi vải bạt các loại phục vụ ngànhgiầy vải, giầy quân đội, ngành may mặc, ngành công nghiệp thực phẩm thuỷ tinhsành sứ và các ngành công nghiệp khác

Với đội ngũ kỹ s đầy kinh nghiệm, công nhân giỏi, coi trọng chất lợng sảnphẩm công ty đã dành đợc 15 huy trơng vàng tại các hội trợ triển lãm hàng côngnghiệp Năm 1999 công ty đạt giải thởng bạc “Giải thởng chất lợng Việt Nam”

Hiện nay công ty đang đầu t phòng thí nghiệm hoàn chỉnh, kiểm soát qúatrình chặt chẽ để thoả mãn yêu cầu khách hàng Với năng lực sản xuất 2,5 triệu métvải và 250 tấn sợi một năm từ năm 1959 đến nay công ty đạt tốc độ tăng trởng 10-15% mỗi năm

Do làm tốt công tác Maketing không ngừng đổi mới công nghệ, nâng caochất lợng sản phẩm công ty Dệt 19 5 Hà Nội đang từng bớc vợt qua những khókhăn, khẳng định vị trí của mình trên thị trờng trong nớc và quốc tế

2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Đợc thành lập từ năm 1959 đến nay công ty đã trải qua 41 năm tồn tại vàphát triển Có thể khái quát quá trình hình thành và phát triển của công ty qua cácgiai đoạn sau:

Số lợng công nhân của xí nghiệp trong thời gian này khoảng 250 lao động Dây truyền sản suất chủ yếu là máy dệt Trung Quốc, máy dệt phổ thông năngsuất thấp, quy mô nhỏ

Năm 1964 Mỹ ném bom phá hoại miền Bắc, theo kế hoạch của thành phố xínghiệp đi vào sản xuất thời chiến, một bộ phận chuyển xuống xã Thanh Liệt để sản xuấtsợi Nhà nớc đã cho nhập 50 máy dệt Trung Quốc từ nhà máy dệt Nam Định về

30

Năm 1967 Thành Phố quyết định tách nhà máy dệt bít tất để thành lập nhàmáy dệt kim (Nhà máy Dệt Kim Hà Nội ngày nay) cho nên nhiệm vụ sản xuất của

xí nghiệp lúc này chỉ là dệt vải bạt các loại

Giai đoạn 2(1973-1983) :

Do nhiệm vụ sản xuất của xí nghiệp lúc này là sản xuất vải bạt, cho nênThành Phố quyết định đổi tên xí nghiệp thành Xí Nghiệp Dệt Bạt Xí nghiệp vẫnnằm trong sự bao cấp của nhà nớc, sản xuất và tiêu thụ ổn định, cung cấp vải bạtcho quốc phòng

Năm 1980 xí nghiệp đợc duyệt luận chứng kinh tế lập cơ sở sản xuất mới tạiNhân Chính –Thanh Xuân Khu vực này có diện tích mặt bằng 4,5 ha Quá trìnhxây dựng cơ bản bắt đầu từ năm 1981 đến năm 1985 thì hoàn thành và đi vào hoạt

động Cũng trong thời gian này xí nghiệp đầu t 150 máy dệt Tiệp Nhu cầu sản xuấttăng, tiêu thụ hàng năm của xí ngiệp từ 1 8 triệu m vải lên 2 7 triệu m vai Xínghiệp đã đào tạo thêm công nhân, đa tổng số cán bộ công nhân viên lên 520 ngời

Để phục vụ nhu cầu sản xuất, hàng năm công ty phải dùng khoảng 600 tấn sợi

Giai đoạn 3 (1983-1989):

Năm 1983 xí nghiệp đổi tên thành Nhà Máy Dệt 19 5 thời kỳ này nhu cầuvải bạt lên cao tốc độ phát triển sản xuất cao, số lợng máy tăng lên 210 máy, cán bộcông nhân viên tăng lên 1250 ngời đây là thời kỳ thịnh vợng của nhà máy trongthời kỳ bao cấp

Giai đoạn 4 (1989- nay):

Đây là thời kỳ chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế từ bao cấp sang kinh tế thịtrờng Nhà máy thực hiện chế độ độc lập, tự chủ về mặt tài chính và làm nghĩa vụngân sách với nhà nớc

Có thể nó đây là thời kỳ khó khăn nhất của nhà máy Nhà máy gặp nhiềukhó khăn, bỡ gỡ trớc cơ chế thị trờng, phải tự tìm đầu mối tiêu thụ, bảo đảm các yếu

tố đầu vào cho hoạt động sản xuất Tuy nhiên dần dần nhà máy đã thích ứng đợcvới cơ chế kinh tế mới

Nhu cầu vải bạt giảm chỉ còn 1 triệu m/năm, năm 1990 nhà máy tiến hànhcải tiến bộ máy quản lý, cải tiến sản xuất đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh, sảnxuất ra nhiều mặt hàng mới Trong thời kỳ này theo hiệp định ký kết giữa Liên xô

và Việi Nam, phía Liên Xô sẽ cung đầu t viện trợ đa sang Việt Nam một thiết bịdây truyền công nghiệ của Leningrat chế tạo, sản lợng 1500 tấn/năm và Việt Nam

sẽ sản xuất các loại quần áo xuân thu trang bị cho quân đội Liên Xô Dự kiến toàn

bộ dây truyền sẽ giao cho nhà máy Dệt 19 5 lắp đặt ở tại mặt bằng Nhân ChínhThanh Xuân Song thực tế khi máy móc chuyển tới Việt Nam bị chia làm hai phần,một phần giao cho nhà máy Dệt 19 5, một phần giao cho Thành Phố Vinh để thànhlập nhà máy Dệt Kim Hoàng Thị Loan Quá trình đầu t xây dựng cha hoàn thành thìLiên Xô và các nớc Đông Âu tan rã, máy móc cha hoàn chỉnh khâu thừa ở Hà Nộithì lại thiếu ở Vinh và Ngợc lại

Để bắt kịp với thời cuộc, sau khi tham khảo các đơn vị đi trớc, công ty quyết

định vay 6 tỷ đồng đầu t tiếp cho thiết bị dây truyền công nghệ đang dở dang để dâytruyền dệt kim có thể hoạt động

Song song với việc ổn định sản xuất, công ty lao vào tìm kiếm thị trờng đápứng mọi nhu cầu của khách hàng Thực hiện trả lơng khoán từ phân xởng đến ngờilao động, tinh giảm bộ máy quản lý và lực lợng công nhân (bằng nhiều biện phápkhuyến khích đãi ngộ), sắp xếp lại bộ máy quản lý, tổ chức lại sản xuất cho hợp lý,

sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lợng cao Do đó công ty đã dần ổn

định và tiếp tục phát triển, doanh thu tiêu thụ hàng năm tăng dần lên, năm 1990 đạt

7 41 tỷ đồng

Để tiêu thụ vải bạt nhà máy bắt đầu tìm đến những xí nghiệp sản xuất giầyvải, xí nghiệp may xuất khẩu để thiết lập mối quan hệ bạn hàng Nhà máy đã dầntạo đợc mối quan hệ bạn hàng và vải bạt đã bớc đầu có thị trờng, doanh thu năm

1991 đạt 6 42 tỷ đồng, năm 1992 đạt 12,83 tỷ đồng Nhà máy đã có những bạnhàng tiêu thụ lớn nh công ty Dầy Hiệp Hng, Dầy An Lạc

Năm 1993 nhà máy đổi tên thành công ty Dệt 19 5, đây là một thuận lợi đểcông ty mở rộng mối quan hệ đối ngoại trong nớc và quốc tế

Cũng trong năm 1993, với sản phẩm dệt thoi công ty đã đầu t dây truyền máy

se nặng mới và đa vào hoạt động sản xuất ra loại vải bạt nặng, tạo thêm công ănviệc làm cho công nhân

Cán bộ công nhân viên của công ty lúc nay khoảng hơn 1000 ngời, nên rấtkhó khăn về công ăn việc làm Công ty đã đầu t liên doanh với Xigapo, góp 20%vốn cổ phần bằng quyền sử dụng đất và chuyển toàn bộ dây truyền dệt kim và hơn50% cán bộ công nhân viên sang sản xuất tại liên doanh Đây là một bớc chuyểnbiến tích cực tạo thêm công ăn việc làm cho công nhân nâng cao đời sống cán bộcông nhân viên

Năm 1998 công ty đầu t thêm dây truyền kéo sợi, thêm thiết bị dệt Utat,doanh thu đạt trên 50 tỷ đồng

Cùng với quá trình ổn định mở rộng mặt hàng kinh doanh, công ty đã sắp xếplại bộ máy quản lý, tinh giảm biên chế, tăng tỷ lệ lao động trực tiếp công ty đã dầntừng bớc ổn định và đứng vững trên thị trờng Thánh 6/2000 công ty đã đợc nhậnchứng chỉ quốc tế ISO 9002 do tổ chức QMS cấp Đây là một nỗ lực, cố gắng khôngmệt mỏi của đội ngũ lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty.Hiện nay công ty đang trên đà phát triển tốt và cố khả năng mở rộng thêm nữa hoạt

động sản xuất kinh doanh của mình

II Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hởng đến chất lợng sản phẩm và quản lý chất lợng của công ty

1 Cơ cấu sản xuất và và đặc điểm sản phẩm của công ty

Hiện nay công ty có ba bộ phận sản xuất chính phân xởng dệt A, phân xởngdệt B và phân xởng sợi Sản phẩm chính của công ty là các sản phẩm hàng đặcchủng: Vải bạt các loại cho ngành giầy, sản xuất trang thiết bị bảo hộ lao động, cácloại vải lọc công nghiệp dùng trong sản xấu thuỷ tinh, sành sứ lọc bia, lọc đờng

và các loại vải phục vụ cho quốc phòng

32

Đặc điểm của sản phẩm của công ty là là phục vụ cho ngành công nghiệp,làm nguyên liệu đầu vào Do đó khách hàng thờng tiêu thụ với khối lợng lớn, sảnphẩm phải đạt chất lợng cao và có độ tin cậy lâu dài

Một số loại vải chủ yếu mà công đang sản xuất trong mấy năm gần đây nh sau:Bảng 1: Bảng sản lợng vải của công ty

Loại vải Khối lợng vải sản xuất (m)

đang đầu t xây dựng thêm dây truyền kéo sợi hoàn chỉnh để sản xuất sợi Dự kiếncuối năm nay dây truyền này sẽ đi vào hoạt động và cung cấp sợi cho nhu cầu dệtvải của công ty

2 Đặt điểm về vốn

Là một doanh nghiệp nhà nớc cho nên nguồn vốn của công ty chủ yếu là dongân sách cấp Ngoài ra còn có nguồn vốn tự có do tiết kiệm trong chi tiêu và sửdụng hợp lý kết quả kinh doanh cũng chiếm một phần đáng kể Nhng nguồn vốn dongân sách cấp thì hạn chế, công ty phải huy động thêm vốn vay ở bên ngoài Hiệnnay tốc độ phát triển của sản xuất nhanh hơn tốc độ tăng của vốn cho nên công tyvẫn hoạt động trong tình trạng thiếu vốn Sản phẩm của công ty chủ yếu tiêu thụtrên thị trờng t liệu sản xuất nên thời gian khách hàng nợ đọng vốn dài và khối lợnglớn là không thể tránh khỏi

Hiện nay vốn chủ sở hữu của công ty khoảng 24 tỷ đồng trong đó:

3 Đặc điểm về nguyên vất liệu:

Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố quan trọng, ảnh hởng trực tiếp đếnchất lợng sản phẩm đầu ra Do đó đòi hỏi nguyên vật liệu cụng ứng phải đúng vớiyêu cầu kỹ thuật, kịp thời đúng chủng loại để đảm bảo chất lợng của vải thànhphẩm

Sản phẩm của công ty là vải công nghiệp cho nên nguyên liệu đầu vào chủyếu là sợi, bông Lợng sợi mà công ty sản sất hàng năm chỉ đáp ứng đợc khoảng 25-

30% nhu cầu Do đó công ty phải nhập sợi từ bên ngoài Nguồn cung ứng sợi củacông ty là các nhà cung ứng trong nớc nh: Sợi Huế, Sợi 8/3, Sợi Hà Nội

Nguồn sợi đợc dùng sản xuất ở đây chủ yếu là sợi Cottong 100% (bông100%), ngoài ra còn dùng cả sợi Pêcô (bông pha Polyeste), sợi tổng hợp, sợi đay,trong đó:

Sợi Cotton chiếm 70-75%;

Sợi các loại chiếm 25-30%;

Nguồn bông do thị trờng trong nớc cung cấp hầu nh không đáng kể nên chủyếu phải nhập ngoại, gồm có: bông Tây Phi, bông Liên Xô, bông Mỹ, bông ấn Độcho nên giá cả và chất lợng không ổn định Mặt khác sợi của công ty phải nhập từbên ngoài nhiều, do đó công ty cần có kế hoạch đẩy mạnh sản xuất sợi để cung cấplàm nguyên liệu đầu vào cho sản xuất vải Nh vậy chất lợng sản phẩm sẽ đợc đảmbảo hơn, tạo lòng tin với khác hàng

4 Đặc điểm về quy trình công nghệ và máy móc thiết bị

a Quy trình công nghệ

Là doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, sản xuất có tính chất hàng loạt vớikhối lợng lớn, dây truyền sản xuất của công ty đợc bố trí theo kiểu nớc chảy Quytrình sản xuất đợc chia thành nhiều bớc công việc và rất phức tạp Theo dõi sơ đồsau:

Sơ đồ 1: Quy trình công nghệ tổng quát của công ty

(Đờng nét đứt ( ) thể hiện công đoạn ra công ngoài)

Sơ đồ 2: Quy trình công nghệ dệt vải của công ty

34

Sợi ngang

Vải mộc Dệt

Nhập kho bán

thành phẩm Kho thànhphẩm Kháchhàng

Hiện nay trên thị trờng nhu cầu vải mộc là lớn nhng nhu cầu vải mầu cũngchiếm tỷ lệ không nhỏ Để sản xuất vải mầu thì công đoạn nhuộm công ty phải thuêngoài, nh vậy chi phí lớn, làm tăng gía thành sản phẩm, chất lợng không đợc đảmbảo, ổn định Để sản xuất đợc khép kín, tạo thêm công ăn việc làm cho công nhân,công ty cần có kế hoạch xây dựng dây truyền nhuộm vải để đảm bảo chất lợng sảnphẩm, hạ giá thành sản xuất

Đặc điểm về quy trình công nghệ phức tạp nh trên có ảnh hởng lớn đến quản

lý chất lợng của công ty Để đảm bảo chất lợng sản phẩm đầu ra thì từng công đoạnphải đợc quản lý một cách chặt chẽ, việc xây dựng một mô hình quản lý chất lợngtoàn diện ở công ty là rất cần thiết trong điều kiện hiện nay

b Máy móc thiết bị

Xuất thân là một doanh nghiệp cũ, lâu đợi lại ít đợc đầu t đổi mới nên khichuyển sang cơ chế thị trờng “gia tài” của công ty hầu hết là máy móc thiết bị lạchậu đợc sản xuất từ những năm 1960 Theo gõi bảng sau:

Bảng 2: Tình máy móc thiết bị của công ty

16 Máy sợi con 4 1998 1.600.000.000 1.400 000 000

Qua biểu trên ta thấy máy dệt của công ty hầu hết là máy dệt thoi, cũ kỹ lạchậu, sửa chữa, thay thế thiếu đồng bộ, ảnh hởng đến chất lợng sản phẩm vải Cácmáy sản suất sợi tuy mới đầu t lắp đặt nhng công suất nhỏ, cha đáp ứng đợc nhucầu Công ty cần có kế hoạch mua sắm, đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị đểtăng năng xuất lao động, nâng cao chất lợng sản phẩm

5 Đặc điểm về lao động

Cũng nh các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung, lao động của công

ty chủ yếu là nữ (chiếm khoảng 80%tổng số lao động toàn công ty) Trong các khâu

chính hầu hết là nữ, nam giới chỉ tập trung ở các bộ phận sửa chữa, dịch vụ, bảo vệ,hành chính

Trớc đây, trong thời kỳ bao cấp tổng số lao động của công ty có lúc lên đến

1250 ngời Hiện nay do nhu cầu tinh giảm lao động giám tiếp, tăng lao động trựctiếp, cùng với quá trình tổ chức sắp xếp lại lao động ở các phân xởng sản xuất,tổng

số lao động hiện nay của công ty là 385 ngời Theo dõi tình hình sử dụng lao độngqua bảng sau:

Bảng 3: Tình hình sử dụng lao động của công ty

410511411112983

410511411113193

410511411113093

410511411113543

410511411113413

Qua bảng ta thấy lao động trực tiếp của công ty chiếm một tỷ lệ lớn (hơn90% tổng số cán bộ công nhân viên) Là một công ty dệt cho nên lao động của công

ty yêu cầu phải có trình độ tay nghề cao, khéo léo nhanh nhẹn Hiện nay lao độngcủa công ty có cấp bậc tay nghề từ 3-5 chiếm tỷ lệ khá lớn, riêng công nhân dệt đòihỏi thấp nhất phải là bậc 4

Hàng năm công ty tổ chức các lớp đào tạo để nâng cao tay nghề cho côngnhân, tổ chức thi khéo tay, thi thợ giỏi để kích thích tinh thần học hỏi, nâng cao taynghề cho ngời lao động

Bên cạnh đó công ty có chính sách thởng phạt một cách rõ ràng Hàng thángcác tổ sản xuất bình bầu biểu dơng những ngời làm việc tích cực, có sản phẩm tốt

và có hình thức khen thởng kịp thời Các công nhân sản xuất ra sản phẩm có chất ợng kém thờng xuyên đợc nhắc nhở, nếu tiếp tục vi phạm sẽ bị phạt theo quy địnhcủa công ty

l-Nhờ những biện pháp khuyến khích ngời lao động mà chất lợng sản phẩmcủa công ty luôn đợc bảo đảm đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng

6 Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý

36

Bộ máy quản lý của công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng trêncơ sở thực hiện quyền làm chủ của ngời lao động Theo dõi sơ đồ sau:

Giám đốc là ngời lãnh đạo cao nhất trong công ty chịu trách nhiêm về mọihoạt động của công ty Giám đóc quả lý trực tiếp các phòng: Phòng lao động tiền l-

ơng, phòng kế hoạch thị trờng, phòng tài vụ, phòng kiểm toán

Giúp việc cho giấm đốc có 3 phó giám đốc:

Phó giám đốc nội chính: Phụ trách công tác hành chính, chăm lo đời sốngcán bộ công nhân viên trong công ty, ngoài ra còn phu trách hoạt động Maketingtìm kiếm thị trờng tiêu thụ sản phẩm giám đốc nội chính trực tiếp chỉ đạo cácphòng: Phòng hành chính, phòng bảo vệ, phòng Y tế đời sống

Phó giám đốc phụ trách sản xuất, chất lợng, QMR:Phụ trách vềe hoạt độngcủa công ty, phối hợp với các phòng kế hoạch để lên kế hoạch sản xuất hàng tháng,trực tiếp chỉ đạo các phòng: Phòng KCS, phòng vật t, phân xởng dệt, phân xởng sợi,phân xởng hoàn thành

Phó giám đốc kỹ thuật đầu t, thực hiện chiến lợc của công ty, chỉ đạo cáchoạt động khoa học của công ty, chỉ đạo xây dựng tổ chức đào tạo công nhân kỹthuật, kỹ s kỹ thuật Phó giám đốc kỹ thuật đầu trực tiếp phụ trách phòng kỹ thuậtsản xuất Ngoài ra công ty còn có các phòng ban chức năng giúp giám đốc quản lý

điều hành mọi hoạt động của công ty

Chức năng của các phòng ban:

+ Phòng kỹ thuật sản xuất có nhiệm vụ:

- Xây dựng phơng án đầu t thiết bị công nghệ cho phù hợp với chiến lợc sảnphẩm của công ty

- Lập kế hoạch sản xuất theo kế hoạch tác nghiệp hàng tháng, sửa chữa máymóc thiết bị

- Kiểm soát và nghiệm thu sửa chữa máy móc thiết bị, phơng tiện kiểm tra vàthử nghiệm trong công ty

- Thực hiện thiết kế chế thử sản phẩm mới

- Tổ chức thực hiện đôn đốc thực hiện các đề tài sáng kiến cải tiến kỹ thuậttrong công ty

- Thực hiện đào tạo tay nghề cho công nhân sản xuất và kỹ s kỹ thuật

+ Phòng tổ chức lao động tiền lơng có nhiệm vụ:

- Thực hiện tuyển dụng lao động, tổ chức lao động

Sơ đồ 3: Bộ máy quản lý của công ty

- Thực hiện mọi chế độ chính sách lao động tiền lơng, bảo hiểm xã hội và cácbiện pháp khuyến khích công nhân viên trong công ty

- Đào tạo an toàn lao động, kỷ luật lao động trong công ty

+ Phòng kế hoạch thị trờng có nhiệm vụ:

- Thực hiện xem xét hợp đồng (ký kết hợp đồng và tiêu thụ sản phẩm)

- Thực hiện dịch vụ sau bán hàng (bao bì vận chuyển đóng gói)

- Xây dựng kế hoạch chiến lợc sản phẩm hàng năm và kế hoạch dài hạn

+ Phòng tài vụ có nhiệm vụ:

- Cung cấp vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh

- Hạch toán chi phí cho hoạt động sản xuất doanh và kết quả kinh doanh

- Đôn đốc công nợ

+ Phòng vật t có nhiệm vụ:

- Thực hiện cung cấp vật t chính phụ, phụ tùng trong toàn công ty và quản lývật t

- Thực hiện xếp dỡ và vận chuyển hàng hoá trong công ty

+ Phòng kiểm toán có nhiệm vụ:

- Kiểm tra giám sát việc thu chi tài chính, thực hiện nghĩa vụ với nàh nớc + Phòng hành chính có nhiệm vụ:

- Phục vụ vấn đề văn th, công văn giấy tờ, lu trữ tài liệu trong công ty

- Soạn thảo văn bản và lu trữ

+ Phòng bảo vệ có nhiệm vụ:

- Thực hiện công tác an ninh an toàn trong công ty

- Thực hiện công tác phòng chống cháy nổ

+ Phòng y tế đời sống có nhiệm vụ:

- Chăm lo sức khoẻ cho ngời lao động

- Vệ sinh công cộng trong toàn công ty

+ Quản đốc phân xởng Dệt A, Phân xởng Dệt B, Phân xởng Sợi, Phân xởngHoàn Thành có nhiệm vụ:

Phòng Kỹ thuật

đầu t

TP lao

đông tiền l-

ơng

TP kế hoạch thị tr- ờng

TP tài vụ

TP KCS

TP Vật t

PX Dệt

PX Sợi hoànPXthành

TP kiểm toán

- Tổ chức triển khai kế hoạch sản xuất, thực hiện kiểm soát quá trình sản xuấtcủa phân xởng

- Tổ chức phát hiện lập hồ sơ mọi vấn đề chất lợng, kiến nghị đề suất biệnpháp khắc phục phòng ngừa

- Tổ chức thực hiện chế thử sản phẩm mới

- Tổ chức thực hiện thống kê chất lợng sản phẩm, bán thành phẩm trong phânxởng

- Thực hiện ghi và lu trữ bằng chứng nguồn gốc sản phẩm

- Phân công cán bộ công nhân viên kèm cặp, đào tạo công nhân mới, đào tạolại, đào tạo kỹ s kỹ thuật

- áp dụng kỹ thuật thống kê

+ Quản đốc phân xởng hoàn thành có nhiệm vụ:

- Tổ chức thực hiện triển khai kế hoạch sản xuất thực hiện kiểm soát quátrình sản xuất của phân xởng

- Tổ chức thực hiên nâng cao chất lợng vải, xác định chiều dài tấm vải

- Tổ chức thực hiện kiểm tra thông số của tấm vải theo quy định trớc khi

đóng kiện

- Tổ chức đóng gói sản phẩm bảo quản tại phân xởng

- Thực hiện ghi và lu trữ bằng chứng nguồn gốc sản phẩm

Qua việc nêu rõ chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty, ta cóthể khái quát bức tranh toàn diện về các hoạt động của công ty và các mối quan hệvới ngời lao động với các phòng ban, giữa các phòng ban với nhau để giải quyếtthông suốt có hiệu quả các vấn đề chất lợng và vị thế cạnh tranh của sản phẩm trênthị trờng

7 Đặc điểm về thị trờng tiêu thụ

Sản phẩm của công ty chủ yếu têu thụ trên thị trờng công nghiệp thị trờngchính của công ty là các doanh nghiệp sản xuất giầy vải ở các tỉnh phía Nam (75%thị trờng phía Nam, 20% thị trờng phía Bắc, 5% thị trờng khác) Đặc thù của thị tr-ờng này là tiêu thụ với khối lợng lớn, làm ăn lâu dài Nhờ cố gắng trong tìm kiếmthị trờng tiêu thụ, đảm bảo uy tín với khách hàng công ty đã thiết lập đợc mối quan

hệ tốt với trên 20 doanh nghiệp Một số khách hàng truyền thống của công ty nhGiầy An Lạc, Giầy Hiệp Hng

Nhng cũng do đặc điểm của ngành sản xuất giầy là sản xuất theo mùa vụ (chỉsản xuất mạnh vào thời điểm từ tháng 8 năm trớc đến tháng 4 năm sau) cho nên sảnphẩm của công ty cũng có tính chất mùa vụ Công ty cũng chỉ bán chạy hàng vàothời điểm đó, còn lại thì lợng hàng tiêu thụ giảm, mà vải là thứ không thể để lâu đợc.Tuy công ty đã nỗ lực tìm kiếm thị trờng, tìm những mối tiêu thụ khác nh các doanhnghiệp mía đờng nhng khối lợng mua của họ không đáng kể