THIẾT KẾ TỔ CHỨC TRÊN QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

THIẾT KẾ TỔ CHỨC TRÊN QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN Mục tiêu nghiên cứu: Sau khi học xong chương này sinh viên có khả năng: 1. Nhận diện những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo chức năng đối với việc thực hiện quản lý chất lượng toàn diện TQM 2. Nhận diện những thay đổi cần thiết để tạo ra một cơ cấu tổ chức phù hợp với chất lượng toàn diện 3. Hiệu chỉnh văn hóa của một tổ chức theo hướng thích hợp với chất lượng toàn diện. I. Cơ cấu tổ chức theo chức năng: - Cơ cấu tổ chức theo chức năng, đó là cơ cấu tổ chức trong đó tổ chức được chia thành nhiều bộ phận chức năng, mỗi bộ phận chức năng có một người quản lý. - Cấu trúc chức năng cung cấp cho tổ chức một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng theo cấp bậc, cho phép nhân viên chuyên môn hóa theo lĩnh vực họ tốt nhất. - Việc đánh giá nhân viên trở nên dễ dàng dựa vào việc thiết lập trách nhiệm cụ thể và rõ ràng cho từng cá nhân. Mặc dù cấu trúc chức năng được sử dụng phổ biến nhưng cấu trúc này được thiết kế chủ yếu là để thuận lợi hơn cho việc quản lý hơn là để cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng. Với chất lượng toàn diện, cấu trúc chức năng có nhiều sự không tương thích, nó có một số hạn chế sau: + Cấu trúc chức năng tách rời nhân viên ra khỏi khách hàng + Những hạn chế của cấu trúc chức năng trong cải tiến quá trình + Tổ chức theo chức năng thường có sự chia rẽ giữa chức năng chất lượng và những chức năng khác. II. Hiệu chỉnh lại cơ cấu tổ chức theo quan điểm chất lượng toàn diện: Một trong 14 điểm của Deming là “phá vỡ rào cản giữa các bộ phận” bằng cách thực hiện “nhân viên trong những bộ phận khác nhau phải làm việc với nhau như một nhóm.” Nhân viên không thể tham gia vào việc làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và cải tiến liên tục nếu họ bị giam hãm trong nhà tù chức năng nơi họ không thể nhìn hay nghe thấy mong muốn của khách hàng. Một vài cách thức hiệu quả hơn để phá vỡ những rào cản này là tập trung vào những quá trình, nhận diện khách hàng nội bộ, thành lập nhóm, giảm hệ thống cấp bậc và sử dụng ủy ban chỉ đạo. 1. Tập trung vào quá trình: Quá trình là cách thức làm việc để tạo ra giá trị cho khách hàng. Những cá nhân và nhóm làm chủ quá trình là những người chịu trách nhiệm về hiệu quả của quá trình và là người có quyền quản lí và cải tiến quá trình của họ. Những người chủ quá trình có thể là nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung cho đến nhân viên lao động trực tiếp. Những quá trình tạo ra sản phẩm và dịch vụ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng và tạo một ảnh hưởng to lớn đến mục tiêu chiến lược của tổ chức được xem là những quá trình cốt lõi. Những quá trình hỗ trợ là những quá trình ảnh hưởng đến việc kinh doanh nhưng không làm gia tăng giá trị cho sản phẩm/dịch vụ. Nhìn chung, những quá trình cốt lõi được điều khiển bởi nhu cầu của khách hàng bên ngoài còn những quá trình hỗ trọ được điều khiển bởi khách hàng nội bộ. Quản lý theo quá trình liên kết tất cả các bộ phận trong tổ chức lại với nhau và làm tăng sự thông hiểu của nhân viên về toàn bộ hệ thống hơn là chỉ tập trung vào một bộ phận nhỏ. Thêm vào đó nó giúp nhà quản trị nhận ra rằng những vấn đề nảy sinh từ quá trình, không phải từ con người. Bằng cách liên kết cấu trúc của một tổ chức với những quá trình làm việc thực tế có thể làm tăng hiệu quả phục vụ khách hàng. Quản lý theo quá trình liên quan đến việc thiết kế quá trình để phát triển và giao sản phẩm/dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng, đảm bảo sự kiểm soát hàng ngày do đó chúng có thể đạt được hiệu quả như đã yêu cầu và thực hiện cải tiến liên tục những thủ tục này. 2. Nhận diện khách hàng nội bộ: Mỗi bộ phận hoặc cá nhân trong tổ chức cần xác định rõ: - Cần phục vụ ai? – Khách hàng - Nhiệm vụ: Sản phẩm/dịch vụ cần tạo ra - Các yếu tố cần thiết để tiến hành công việc – Đầu vào - Người cung cấp đầu vào - Các bước công việc cần tiến hành • Thiết kế “Chuỗi chất lượng”: Liên kết chuỗi quan hệ Khách hàng-Nhà cung cấp cho tất cả các bộ phận trong tổ chức. 3. Tạo một tổ chức dựa vào nhóm: Một xu thế mới trong tổ chức doanh nghiệp: - Cấu trúc tổ chức theo các nhóm chức năng hoặc đa chức năng. Mỗi nhóm có trách nhiệm thực hiện và cải tiến một hoặc một số các quá trình chính hoặc hỗ trợ của tổ chức. - Mới hình thành trong những năm gần đây và ở những công ty lớn, hiện đại. 4. Giảm hệ thống cấp bậc: Thay đổi thứ tự về cấu trúc tổ chức và thường là kết quả của việc tập trung vào khách hàng nội bộ và làm việc nhóm, đó là làm giảm số cấp quản trị trong tổ chức. Nhiều nhà quản trị cấp trung sẽ bị giảm. Dĩ nhiên, nếu tổ chức được thiết kế cho chất lượng ngay từ đầu thì không có vấn đề cắt giảm hệ thống cấp bậc. Việc giảm số cấp nhà quản lý cấp trung cũng được thực hiện dễ dàng bằng cách phát triển hệ thống thông tin, bởi vì những nhà quản trị cấp trung thường chịu trách nhiệm tập hợp và truyền thông thông tin. Với việc giảm những hoạt động không làm tăng giá trị và phân quyền cho nhân viên trực tiếp để cải tiến những quy trình, sự giám sát và liên quan của nhà quản trị đến những công việc đó sẽ bị giảm. Và tổ chức có thêm lợi ích trong việc cải thiện thông tin giữa nhà quản trị cấp cao và nhân viên trực tiếp làm việc. 5. Sử dụng Ủy ban lãnh đạo: Nhóm an toàn Nhóm đổi mới Nhóm liên kết Nhóm… Nhóm chất lượng Nhóm quá trình chính Thay đổi thứ năm của cơ cấu tổ chức gắn với chất lượng toàn diện là việc tạo một nhóm có trách nhiệm hoạch định ở cấp cao để hướng dẫn hoạt động chất lượng của tổ chức. những nhóm như Ủy ban lãnh đạo, ủy ban chất lượng hay nhóm cải tiến chất lượng là một phần quan trọng trong những nỗ lực cải tiến chất lượng của nhiều tổ chức và là một phần quan trọng trong lý thuyết về chất lượng của cả Juran và Crosby. Ủy ban chất lượng thực hiện 4 nhiệm vụ chính: Lãnh đạo: kích thích và làm cho tầm nhìn chất lượng, trách nhiệm truyền thông và những mong đợi về hoạt động quản lý ăn khớp với nhau, liên kết quy trình quản lý hoạt động kinh doanh với cách tiếp cận chất lượng, duy trì tính minh bạch về cam kết và liên kết và bảo đảm rằng những hỗ trợ cho toàn bộ hoạt động kinh doanh có sẵn trong hình thức giáo dục, tư vấn, các phương pháp và công cụ của tổ chức. Hoạch định: hoạch định những mục tiêu mang tính chiến lược, thông hiểu nhu cầu căn bản của khách hàng và khả năng kinh doanh, phát triển mục tiêu dài hạn và những ưu tiên trong ngắn hạn, hình thành mục tiêu và chính sách về nguồn nhân lực, thông hiểu mong muốn của nhân viên về chất lượng và công việc, bảo đảm rằng mọi nhân viên có cơ hội và kỹ năng để tham gia, thiết lập hệ thống phần thưởng và sự công nhận để hỗ trợ việc áp dụng chất lượng. Thực hiện: thiết lập những nhóm kinh doanh chính, những nhóm đặc quyền để quản lý và cải tiến quy trình, xem xét các kế hoạch thực hiện, cung cấp nguồn lực cho cải tiến, lôi kéo mọi nhà quản lý vào quá trình, xem xét những kế hoạch chất lượng của các bộ phận chính trong tổ chức, làm việc với nhà cung cấp và những bộ phận có liên quan đến việc hoạch định chất lượng. Kiểm tra: theo dõi sự phát triển thông qua sự hài lòng của khách hàng và đo lường nội bộ về chất lượng, kiểm soát việc thực hiện những mục tiêu cải tiến, tôn vinh những thành công, cải tiến hệ thống chất lượng thông qua kiểm tra và nhận diện những cơ hội cải tiến, hoạch định cải tiến và xác nhận ảnh hưởng của cải tiến. III. Văn hóa chất lượng: 1. Khái niệm: Văn hóa là tập hợp niềm tin và giá trị được chia sẻ bởi những cá nhân trong tổ chức. Đó là cái gắn kết họ với nhau và giúp họ tạo một ý thức về những gì xảy ra trong công ty của họ. Văn hóa có quyền lực vì nó chia sẻ rộng khắp trong tổ chức và vì nó hoạt động không cần phải nói về nó và cũng không cần phải nghĩ về nó. Văn hóa chất lượng là một phần của văn hóa doanh nghiệp, là tập hợp những thói quen, niềm tin và hành vi liên quan đến chất lượng mà các thành viên trong doanh nghiệp cùng chia sẻ để đảm bảo cho tổ chức thiết kế, sản xuất và cung ứng sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng, đảm bảo cho tổ chức luôn thành công trên thị trường trong dài hạn. Những giá trị và khái niệm cốt lõi của văn hóa TQM: - Lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng. - Định hướng khách hàng - Tổ chức và cá nhân thực hiện học hỏi - Tôn trọng nhân viên và đối tác - Tập trung vào tương lai - Quản lý sự thay đổi - Quản lý bởi sự kiện - Trách nhiệm đối với cộng đồng - Tập trung vào kết quả và sáng tạo giá trị - Tính hệ thống 2. Tầm quan trọng của văn hóa chất lượng: - Tạo môi trường chất lượng cho tổ chức - Tạo nền tảng cho sự thành công bền vững của các chương trình chất lượng và sự phát triển dài hạn của tổ chức. 3. Các bước xây dựng văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp: Bước 1: xem xét lại mục tiêu chất lượng, các nhiệm vụ và chính sách phát triển của doanh nghiệp Bước 2: đánh giá lại các giá trị văn hóa chất lượng hiện tại của doanh nghiệp đồng thời xác định những giá trị mong muốn sẽ theo đuổi. Bước 3: so sánh giữa giá trị văn hóa chất lượng hiện tại và giá trị mong muốn để tìm ra lỗ hổng cần thay đổi Bước 4: xác định lại các giá trị phù hợp với tổ chức, nếu xuất hiện lỗ hổng giữa giá trị văn hóa chất lượng hiện tại và tương lai. Bước 5: thực hiện các hành động thay đổi nhằm đạt được các giá trị văn hóa chất lượng đang theo đuổi. IV. Làm việc nhóm: 1. Tầm quan trọng của nhóm trong nhóm chất lượng toàn diện: Nhóm là một tập hợp từ hai cá nhân trở lên, tương tác với nhau nhằm đạt được những mục tiêu chung. Nhóm có mặt mọi nơi trong tổ chức thực hiện TQM: từ bộ phận cấp cao đến mọi chức năng và bộ phận khác trong tổ chức. Tổ chức TQM nhận ra rằng sự tham gia tiềm năng của nhân viên lớn hơn nhiều so với tổ chức truyền thống, và nhóm được sử dụng để phát huy lợi thế đó. Hơn nữa, trong môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay đòi hỏi sự linh hoạt, phản ứng nhanh trước những nhu cầu của khách hàng và những thay đổi về kỹ thuật. Nhóm có thể có khả năng đáp ứng nhanh chóng những thay đổi đó. Trong một vài năm gần đây, nhiều công ty đã nói về tầm quan trọng của làm việc nhóm cũng như chia sẻ kinh nghiệm của họ về làm việc nhóm. 2. Các hình thức tổ chức nhóm trong TQM: - Ủy ban lãnh đạo: là nhóm lãnh đạo của tổ chức, cung cấp đường hướng và mục tiêu cho tổ chức. - Nhóm giải quyết vấn đề: là nhóm thực hiện cải tiến chất lượng bằng cách nhận diện và giải quyết những vấn đề liên quan đến chất lượng. - Nhóm làm việc: là nhóm gồm những người làm việc cùng nhau hàng ngày để thực hiện một công việc nào đó. - Nhóm tự quản: là nhóm của những người cùng làm việc thường ngày với nhau chịu trách nhiệm nghiên cứu và cải tiến chính quá trình của họ và là nhóm được giao quyền tự ra quyết định và kiểm soát các quyết định của bản thân. - Nhóm ảo: là nhóm mà những thành viên của nó thực hiện truyền thông tin gián tiếp qua mạng, lãnh đạo của nhóm, và các thành viên của nhóm có thể thay đổi nếu cần. nhóm ảo càng ngày càng quan trọng vì sự phát triển của truyền thông qua mạng. 3. Các yếu tố quyết định sự thành công của nhóm: - Có mục tiêu rõ ràng - Có kế hoạch cải tiến và tổ chức công việc. - Mỗi thành viên có vai trò rõ ràng - Truyền thông rõ ràng - Làm cho hành vi của nhóm trở nên có ích - Có trình tự và cách thức ra quyết định tốt - Sự tham gia của mọi nhân viên - Có nguyên tắc làm việc rõ ràng - Có sự thông hiểu của các thành viên về đặc trưng và cách thức làm việc của nhóm - Có phương pháp làm việc khoa học. Hợp tác giải quyết Lựa chọn vấn đề Truyền thông Phân công công việc Chẩn đoán 4. Cách thức giải quyết vấn đề của nhóm: CHƯƠNG 4: LÃNH ĐẠO CHẤT LƯỢNG I. TQ và lý thuyết về lãnh đạo: 1. Vai trò của nhà quản trị: Henry Mintzberg cho ràng các nhà quản trị có 3 vai trò chính: - Vai trò giao tế - Vai trò thông tin - Vai trò quyết định a. Vai trò giao tế: Trong việc thực hiện vai trò giao tế, nhà quản trị thực hiện 3 vai trò giao tế nhỏ: Đại diện, người lãnh đạo và liên lạc Trong vai trò đại diện, nhà quản trị thực hiện các nhiệm vụ mang tính nghi thức giống như đón chào những khách viến thăm công ty, đọc diễn văn khai mạc khi khởi công xây dựng nhà máy mới. Trong vai trò người lãnh đạo, nhà quản trị phải động viên và khuyến khích nhân viên hoàn thành muc tiêu của tổ chức. Trong vai trò liên lạc, nhà quản trị đối phó với những người bên ngoài công ty. b. Vai trò thông tin: Vai trò thông tin mô tả hoạt động được sử dụng để duy trì và phát triển mạng thông tin. Nó bao gồm vai trò kiểm tra, phổ biến và phát ngôn. Trong vai trò kiểm tra, nhà quản trị phải xem xét tỉ mỉ thông tin, chủ động liên lạc, giao tiếp với người khác để kiểm tra thông tin. Trong vai trò người phổ biến nhà quản trị họ chia sẻ thông tin họ thu thập được với cấp dưới. Trong vai trò người phát ngôn nhà quản trị phải chia sẻ thông tin với người khác ví dụ phát ngôn trong các cuộc họp c. Vai trò ra quyết định : Ngoài việc liên kết với người khác, thu thập và chia sẻ thông tin nhà quản trị phải thực hiện vai trò ra quyết định. Để thực hiện vai trò này nhà quản trị phải thực hiện 4 vai trò nhỏ : - Vai trò doanh nhân : Nhà quản trị phải tự thích nghi với môi trường và thích ứng với cấp đưới. - Giải quyết rắc rối : Nhà quản trị đối phó với áp lực và các vấn đề bằng sự quan tâm và các hành động tức thời - Phân bố nguồn lực. - Người thương thuyết : Nhà quản trị thương lượng về tiến độ, dự án, các mục tiêu, kết quả, nguồn lực và sự gia tăng số lượng nhân viên. 2. Giao quyền : a. Khái niệm : Giao quyền nghĩa là cho một người quyền lực làm những thứ cần thiết để thỏa mãn khách hàng và tin tưởng vào nhâ viên có những lựa chọn đúng đắn mà không cần chờ đợi sự tán thành của nhà quản lý. Mục tiêu của giao quyền là thúc đẩy sự sáng tạo và năng lực trí tuệ của mọi nhân viên trong tổ chức để cung cấp cho mọi người trách nhiệm và nguồn lực để họ thực sự lãnh đạo công việc của chính họ. Khi thực hiện giao quyền nhà quản trị thông hiểu 2 vấn đề chính sau : - Nhận diện và thay đổi những điều kiện của tổ chức, những cái làm giảm quyền lực của nhân viên. - Tăng sự tin cậy của nhân viên những cái làm họ nổ lực thực hiện thành công những công việc quan trọng. - Để thực hiện thành công giao quyền nhân viên phải có 4 yếu tố : Thông tin, kiến thức, quyền hạn và phần thưởng. b. Tầm quan trọng của giao quyền : - Tăng sự hài lòng của lực lượng lao động, từ đó giúp cho việc làm hài lòng khách hàng tốt hơn. - Nhân viên cảm thấy họ có cơ hội để làm việc tốt nhất. - Họ tin ràng ý tưởng của mình được tính đến - Họ cảm thất ràng các đồng nghiệp của họ có cam kết với chất lượng - Họ tạo một sự liên kết trực tiếp giữa công việc của mình với sứ mệnh của công ty Giao quyền Chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng Cải tiến liên tục Sự thỏa mãn trong công việc Hình : Mối quan hệ giữa giao quyền và chất lượng c. Những nguyên lý của giao quyền - Giao quyền một cách chân thành và đầy đủ - Thiết lập sự tin cậy lẫn nhau - Cung cấp thông tin cho nhân viên - Đảm bảo cho nhân viên có khả năng - Không bỏ qua nhà quản trị cấp trung - Thay đổi hệ thống phần thưởng II. Giao quyền và lý thuyết về động cơ thúc đẩy 1. Lý thuyết về đặc tính công việc: Lý thuyết đặc tính công việc Job characteristic Theory (JCT) do Richard Hackman Nhữngđặc tính chính của công việc Trạng thái tâm lý Kết quả của của cá nhân và công việc - Kỹ năng đa dạng Hiểu được Động cơ thúc đẩy cao - Nhiệm vụ xác định ý nghĩa của Hiệu quả - Công việc có ý nghĩa công việc công việc cao Ba yếu tố được nhận diện là có ảnh hưởng đến cách thức con người phản ứng đối với những công việc có đặc tính cao là: sự hiểu biết và kỹ năng, tăng cường nhu cầu và sự phát triển, sự hài lòng với những yếu tố của môi trường. 2. Lý thuyết về nhu cầu: [...]... - Họ có những phẩm chất nào của một người lãnh đạo mà bạn đánh giá cao hoặc làm cho họ trở thành thần tượng trong con mắt nhìn nhận của bạn? - Bạn học tập được gì từ người lãnh đạo này? Câu 2: Theo bạn, người lãnh đạo nói chung, người lãnh đạo chất lượng nói riêng trong một doanh nghiệp cần có những phẩm chất gì? Câu 3: Hình mẫu chung về một người lãnh đạo chất lượng? Câu 4: Quan điểm chung về vị trí,... họ, bao gồm nhu cầu đạt được kết quả công việc, nhu cầu về sự liên kết và nhu cầu có quyền lực Những nhân viên có nhu cầu lớn trong việc đạt được thành tích sẽ làm việc chăm chỉ để đạt được thành tích cao Nhu cầu về sự liên kết là mong muốn có quan hệ tốt đẹp với mọi người Nhu cầu về quyền lực là mong muốn có được sự ảnh hưởng đối với môi trường và người khác 3 Lý thuyết thiết lập mục tiêu: Những người... người lãnh đạo chất lượng nói riêng trong một doanh nghiệp cần có những phẩm chất gì? Câu 3: Hình mẫu chung về một người lãnh đạo chất lượng? Câu 4: Quan điểm chung về vị trí, vai trò của người lãnh đạo chất lượng?  . với chất lượng toàn diện 3. Hiệu chỉnh văn hóa của một tổ chức theo hướng thích hợp với chất lượng toàn diện. I. Cơ cấu tổ chức theo chức năng: - Cơ cấu tổ. THIẾT KẾ TỔ CHỨC TRÊN QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN Mục tiêu nghiên cứu: Sau khi học xong chương này sinh viên có khả năng: 1. Nhận diện những