so sánh về mối quan hệ giữa thực hiện Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và đặc điểm tổ chức

TÓM LƯỢC NGHIÊN CỨUBài viết này trình bày một nghiên cứu so sánh về mối quan hệ giữa thực hiện Quản lýchất lượng toàn diện TQM và đặc điểm tổ chức quy mô công ty, chủ sở hữu, loại hìnhdo

I TÓM LƯỢC NGHIÊN CỨU

Bài viết này trình bày một nghiên cứu so sánh về mối quan hệ giữa thực hiện Quản lýchất lượng toàn diện (TQM) và đặc điểm tổ chức (quy mô công ty, chủ sở hữu, loại hìnhdoanh nghiệp và mức độ đổi mới) tại một nước mới công nghiệp hóa trong khu vực ĐôngNam Á Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại quốc tế(WTO) kể từ tháng 1/2007, và đây là nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên kiểm tra việc thựchành TQM tại Việt Nam Phân tích thông qua mô hình phương trình cấu trúc (SEM),kiểm định t và bảng dữ liệu khảo sát MANOVA từ 222 công ty sản xuất và dịch vụ đãphát hiện ra ba phát hiện chính:

- Thứ nhất, nghiên cứu này hỗ trợ những kết quả nghiên cứu trước rằng TQM có thểđược coi như là chuỗi của các thực hành

- Thứ hai, ngành công nghiệp ở Việt Nam đã triển khai thực hành TQM nhất định (nhưhướng vào khách hàng và cam kết của quản lý cấp cao) ở các cấp độ cao hơn nhiềuhơn so với những nước khác, cụ thể là Kiểm soát quy trình thống kê (SPC), giáo dục

và đào tạo, trao quyền cho nhân viên, và quy trình quản lý

- Cuối cùng, MANOVA cho thấy một sự khác biệt rõ ràng trong thực hành TQM bởiquy mô công ty, loại hình doanh nghiệp và mức độ đổi mới Các công ty lớn có mứcthực hiện cao hơn trên hầu hết các thực hành TQM, ngoại trừ làm việc theo nhóm và

tổ chức mở khi so sánh với các công ty nhỏ và vừa Thực hành TQM đã được thống kêđáng kể trong các công ty sản xuất so với các công ty dịch vụ; những công ty có mộtmức độ đổi mới cao hơn của cũng cho thấy mức độ áp dụng thực hành TQM cao hơn.Đặc biệt, việc triển khai thực hành TQM thấp trong các ngành dịch vụ, nơi TQM đãđược coi là hạn định, nhấn mạnh những thách thức cho các ngành công nghiệp dịch vụcủa Việt Nam khi theo đuổi TQM để cạnh tranh thành công trên thị trường toàn cầu

1 Hoàn cảnh ra đời:

- Theo Millar 's (1987) dự đoán rằng sẽ có 2 loại hình công ty trong tương lai công ty thực hiện chất lượng toàn diện và công ty phi thương mại, các công tytrên toàn thế giới, lớn hay nhỏ, cả trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ đều thựchiện chiến lược chất lượng và làm cho Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đượcchấp nhận như một phần của công cụ quản lý

Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức Thương mại thế giới(WTO), cột mốc quan trọng này đánh dấu thời kì thay đổi để thâm nhập vào thịtrường toàn cầu

- Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã không thành công trong việc đấu thầu các hợpđồng quốc tế hay xuất khẩu bởi vì sản phẩm của họ có chất lượng không đượcchấp nhận (Hung, 2003) đã nhận ra vai trò quan trọng của TQM trong việc đươngđầu với thử thách của kinh tế toàn cầu và khu vực

2 Lỗ hổng nghiên cứu:

Những nghiên cứu trước đây để hoàn chỉnh hoặc kiểm chứng TQM chưanghiên cứu trên một nền kinh tế mới nổi, mới gia nhập WTO, nên nghiêncứu này chọn Việt Nam để tiếp tục nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên tại ViệtNam để kiểm tra và hoàn chỉnh TQM

3 Mục đích nghiên cứu:

Mục đích của nghiên cứu này là điều tra nghiên cứu mối quan hệ giữa đặcđiểm tổ chức của doanh nghiệp và sự thực hiện TQM tại doanh nghiệp ViệtNam với 2 câu hỏi nghiên cứu được đặt ra :

a Chiến lược TQM có thể được xem như một chuỗi các yếu tố thực hành?

b Có những sự khác biệt nào trong việc thực hiện TQM giữa những doanh

nghiệp tùy theo quy mô, chủ sở hữu, loại hình doanh nghiệp và mức độ đổimới (đo lường bởi số lượng sản phẩm và dịch vụ mới)?

4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Tất cả các công ty trong cuộc khảo sát này đã được chứng nhận ISO 9001 ít nhất

2 năm Điều kiện này đảm bảo rằng các nhà quản lý trong các công ty lấy mẫu câu hỏi khảo sát đã có đủ kiến thức và kinh nghiệm với việcthực hành quản lý chất lượng

Tác giả chọn một số các công ty mẫu trong Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận để thu thập dữ liệu bởi vì tác giả có thể dựa vào các liên lạc hiện có cá nhân và các mối quan hệ với các nhà quản lý Đa số các tổ chức Việt Nam đã được trao chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9001 được đặt tại thành phố Hồ Chí Minh (Năng suất Việt Nam Trung tâm http://www.vpc.org.vn) Vì vậy, mẫu được lựa chọn từ các công ty có chứng nhận ISO 9001 trong khu vực Thành phố Hồ Chí Minh có thể được coi là đại diện đầy đủ của Công ty Việt Nam trong việc thực hành quản lý chất lượng

Câu hỏi đã được gửi đến các nhà quản lý của 500 công ty, kết quả trong tổng số

222 câu hỏi hồi đáp, đó là một tỷ lệ đáp ứng 44,4% và là 1,5 lần tỷ lệ đáp ứng trung bình trong báo cáo của các nghiên cứu trước đó (Terziovski & Samson, 2000; Prajogo& Sohal, 2003a, 2003b; Loan, 2004) Do thiếu dữ liệu, 18 câu hỏi

đã được loại trừ, còn lại 204 bảng câu hỏi hợp lệ để phân tích

1 KHÁI NIỆM TQM?

Lý thuyết trình bày rất nhiều các định nghĩa và mô tả của TQM mà đôi khi nó dường nhưmỗi tác giả có một định nghĩa riêng của mình và mỗi tổ chức có cách thực hiện riêng củamình (Watson & Korukonda, 1995) Tuy nhiên, không có cuộc thảo luận TQM nào là hoànthành mà không có công công trình nghiên cứu của năm chuyên gia TQM tốt nhất đượcbiết đến, hoặc 'Chuyên gia chất lượng': Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby và Ishikawa.Trong một nghiên cứu gần đây, Reed, Lemark, và Mero (2000) đã tóm tắt một cách hệthống những thành tựu và ý tưởng của các chuyên gia TQM - Deming (1982, 1986), Juran(1974, 1988, 1989, 1992), Crosby (1979, 1996), Feigenbaum (1951, 1983, 1991), Ishikawa(1985) - và chỉ ra những điểm tương đồng được chia sẻ trên các yếu tố TQM Việc hệthống này đã chỉ ra rằng tất cả họ đều đồng ý về tầm quan trọng của sáu yếu tố chính sauđây: sự hài lòng của khách hàng, giảm chi phí, lãnh đạo và sự cam kết quản lý cấp cao, đàotạo và giáo dục, làm việc theo nhóm và văn hóa tổ chức Thêm vào thỏa thuận hoàn toànphản ánh trong sáu yếu tố trên, Reed và cộng sự (2000) cũng tìm thấy sự khác biệt chungliên quan đến các yếu tố khác TQM Vai trò công cụ thống kê dùng trong việc cải thiệnkiểm soát chất lượng đã được nhấn mạnh bởi tất cả mọi người ngoại trừ Crosby (1996),

ngụ ý rằng việc sử dụng công cụ kiểm soát thống kê không phải là cốt lõi vấn đề quản lýchất lượng Tương tự như vậy, trong khi Feigenbaum, Ishikawa, và Juran nhấn mạnh thiết

kế sản phẩm, Deming và Crosby thì không Với ngoại lệ của Crosby, tất cả các kế hoạch đã

đề cập, nhưng mỗi xử lý các khía cạnh khác nhau của nó Juran đảm nhận tất cả các khíacạnh của việc lập kế hoạch, Deming thì quan tâm chủ yếu về tiến trình thực hiện kế hoạch,trong khi Feigenbaum và Ishikawa tập trung vào thông tin phản hồi và kiểm soát Chúng tacùng tìm hiểu về một số các định nghĩa và các yếu tố TQM mà các nhà nghiên cứu khác đã

đề xuất:

TQM có thể được định nghĩa là một chuỗi các kỹ thuật và thủ tục được sử dụng để làmgiảm hoặc loại bỏ sự biến đổi từ một quá trình sản xuất, hệ thống phân phối dịch vụ nhằmnâng cao hiệu quả sử dụng, hợp lý và chất lượng (Steingrad & Fitzgibbons, 1993).Vuppalapati, Ahire, và Gupta (1995) nói rằng TQM là một triết lý quản lý tích hợp cho cáccải tiến liên tục chất lượng sản phẩm và quy trình để đạt được sự hài lòng của khách hàng.Theo Dean và Bowen (1994), TQM là một triết lý quản lý hoặc một cách tiếp cận đặctrưng bởi các nguyên tắc, thực hành, và kỹ thuật Họ chỉ ra ba nguyên tắc rằng các khuônkhổ chất lượng nhất phải có chung – hướng vào khách hàng, cải tiến liên tục, và làm việctheo nhóm Mỗi nguyên tắc được thực hiện thông qua một chuỗi các thực hành và các thựchành này, lần lượt, được hỗ trợ bởi một chuỗi rộng rãi các kỹ thuật

Theo Anderson, Rungtusanatham, và Schroeder (1994) đã xác định được một số thànhphần TQM cốt lõi bắt nguồn từ chương trình 14 điểm của Deming bằng cách sử dụngphương pháp Delphi Các thành phần này phản ánh các nguyên tắc của Deming và là mộttrong hai rõ ràng hoặc ngầm tương tự như các yếu tố bao gồm trong các khuôn khổ quản lýchất lượng khác Tuy nhiên, điểm yếu của nó là việc thiếu một sự phát triển quy mô hệthống và giá trị nội dung (Motwani, 2001)

Joseph, Rajendran và Kamalanabhan (1999) đã xác định 10 yếu tố TQM sau: Cam kết tổchức, quản lý nguồn nhân lực, sự mở rộng nhà cung cấp, chính sách chất lượng, thiết kếsản phẩm, vai trò của các bộ phận chất lượng, hệ thống thông tin chất lượng, sử dụng côngnghệ, quy trình vận hành và đào tạo Họ cũng phát triển một thang đo lường có thể được sửdụng để đánh giá mức độ mà các thực hành TQM được triển khai trong một tổ chức TheoMotwani (2001), triết lý của TQM có thể được hình dung như xây dựng một ngôi nhà với

sự cam kết quản lý cấp cao là nền tảng hoặc cơ sở Trên một nền tảng vững chắc, bốn trụcột được xây dựng bao gồm các quản lý quy trình, đo lường và kiểm soát chất lượng, đàotạo nhân viên, và hướng vào khách hàng

Sáu nghiên cứu bởi Saraph, Benson, và Schroeder (1989), Flynn, Schroeder, và Sakakibara(1994), Powell (1995), Ahire, Golhar, và Waller (1996), Black và Porter (1996), và Zeitz,Johannesson,và Ritchie (1997) thường được trích dẫn như là ví dụ của một cách tiếp cậntoàn diện TQM Mặc dù khác nhau trong những thuật ngữ được sử dụng, các tác giả đãchia sẻ các yếu tố TQM phổ biến trong các mô hình của họ: vai trò của quản trị cấp cao,định hướng sự hài lòng của khách hàng, cấu trúc làm việc theo nhóm, trao quyền cho nhânviên, sự tham gia của nhân viên, đào tạo nhân viên, thiết kế sản phẩm / dịch vụ, quản lýnhà cung cấp, cải tiến liên tục, quá trình quản lý / điều hành, hệ thống đo lường cải thiệnchất lượng, dữ liệu và báo cáo chất lượng, lập kế hoạch, tiêu chuẩn, SPC (kiểm soát quátrình thống kê), văn hóa chất lượng công ty, và quản lý chất lượng chiến luợc Những

nghiên cứu này càng hoàn thiện hơn về căn bản, dường như để tích hợp hầu hết các cấutrúc thực hành TQM và đã đề xuất phạm vị hợp lý để tiếp cận tới TQM (Motwani, 2001).Dow và cộng sự (1999) đã phát triển một mô hình TQM để khám phá những tác động củathực hành TQM trên hiệu suất chất lượng của công ty Họ chỉ ra rằng các thực hành chấtlượng có thể được phân loại thành chín chiều: sự cam kết lực lượng lao động, chia sẻ tầmnhìn, hướng vào khách hàng, công dụng của đội nhóm, đào tạo nhân lực, mối quan hệ nhàcung cấp hợp tác, sử dụng tiêu chuẩn, hệ thống sản xuất tiên tiến, sử dụng các nguyên tắckịp thời – “ just-in-time” Các cấu trúc cũng tương tự như trong sáu nghiên cứu trên,ngoại trừ cho việc công dụng của đội nhóm, và các nguyên tắc” just-in-time”.

Sila và Ebrahimpour (2002) đã phân tích dựa trên khảo sát nghiên cứu về TQM được tiếnhành ở các quốc gia khác nhau đã được xuất bản trong một loạt các tạp chí giữa 1989-

2000 Họ phát hiện ra rằng các kinh nghiệm nghiên cứu thực hành TQM có thể được nhómlạo dưới 25 loại Bảy yếu tố đầu tiên được coi là các yếu tố chính của TQM Sila vàEbrahimpour (2002) nói điều này đồng tình với những ý tưởng của tác giả Không ngạcnhiên khi các phát hiện liên quan tới việc hướng vào khách hàng và sự hài lòng khách hàngnhận được sự quan tâm nhiều nhất trong các tài liệu nghiên cứu TQM bởi vì sự thúc đẩychính tiến tới một định hướng sự hài lòng của khách hàng trong hầu như tất cả các loạihình doanh nghiệp Hai trong số 7 yếu tố được quan tâm cao nhất (đào tạo và sự tham giacủa nhận viên) lien quan đến quản lý nguồn nhân lực và bổ nhiệm nguồn nhân lực như mộtvai trò quan trọng trong việc thực hành TQM Ngoài ra, sự quan tâm rất lớn đã được trảcho vai trò lãnh đạo và cam kết quản lý cấp cao cũng như trao quyền cho nhân viên - đó là,trao quyền hành để đưa ra quyết định của chính họ (Spreitzer, năm 1995; Ahire và cộng sự,1996; Ahmed, 1998 ; Motwani, 2001) Hơn nữa, các vấn đề liên quan đến thông tin chấtlượng và đo lường hiệu suất cũng đã được chấp nhận bởi hầu hết các nghiên cứu

Prajogo và Sohal (2003a) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa TQM và hiệu suất hoạt động bằng cách khám phá 6 thực hành TQM đề xuất bởi Samson và Terziovski (1999) Những thực hành này được chia thành hai nhóm: các yếu tố cơ học và các yếu tố hữu cơ Các yếu

tố cơ học bao gồm hướng vào khách hàng, quản lý quy tình, chiến lược và lập kế hoạch, thông tin và phân tích, trong khi các yếu tố hữu cơ là lãnh đạo và quản lý con người Phân loại này dựa trên đề xuất của Kruger (1998, 2001) rằng TQM nên bao gồm một sự kết hợp của cả hai con người (yếu tố mềm) và các hệ thống kỹ thuật (yếu tố cứng) Các yếu tố cơ học (hướng vào khách hàng, quy trình quản lý, và vv) có thể được xem xét các khía cạnh cứng và các yếu tố hữu cơ (có nghĩa là, lãnh đạo và quản lý con người) đại diện cho các khía cạnh mềm Kruger (1998) nhấn mạnh khía cạnh con người của TQM, bởi vì chỉ có định hướng nhân văn của TQM đối với phân tích tổ chức sẽ cho phép TQM thành công trong thực tế

Theo Prajogo và Sohal (2003a), biện minh cho việc sử dụng mô hình của Terziovski và Samson (1999) là mô hình này cấu thành tất cả những tiêu chí của Giải thưởng Chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige (MBNQA) đã được chấp nhận đại diện chiến lược TQM bởi các học giả như Evans and Lindsay (1993), Juran (1995) and Ahire,Landeros, and Golhar (1995) và Lindsay (1995),

Trong một nghiên cứu thực nghiệm gần đây, Rahman và Bullock (2005) cũng khám phá mối quan hệ giữa các thực hành TQM và hiệu suất tổ chức bằng cách sử dụng các dữ liệu

từ 261 công ty sản xuất của nước Úc Được thông qua từ Dow và cộng sự (1999) và Power, AMRIK và Rahman (2001), họ thành lập một mô hình với 10 cấu trúc TQM: cam kết lực lượng lao động , chia sẻ tầm nhìn, hướng vào khách hàng, công dụng của đội nhóm,đào tạo nhân viên, mối quan hệ nhà cung cấp , kỷ thuật máy tính cơ bản, nguyên tắc just –

in - time, ứng dụng công nghệ, và khả năng cải tiến liên tục Sáu yếu tố đầu tiên được coi

là các yếu tố mềm, và bốn yếu tố còn lại là các yếu tố cứng của TQM Các yếu tố mềm củaTQM là khái niệm cần thiết của quản lý nguồn nhân lực, giống như cam kết lực lượng lao động, đào tạo và vv, trong khi các yếu tố cứng liên quan đến cải tiến liên tục, tổ chức điều hành như các hệ thống tổng (Rahman & Bullock, 2005) Các kết quả của nghiên cứu này cho rằng, nói chung, khái niệm TQM mềm là liên quan đáng kể đến hiệu suất tổ chức Những phát hiện này tương đồng quan điểm với Samson và Terziovski (1999), Powell (1995), và Dow và cộng sự (1999) Ngoài tác động trực tiếp, các yếu tố TQM mềm cũng

có tác động gián tiếp thực hiện thông qua tác dụng của chúng trên các yếu tố TQM cứng Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng cho thấy một số yếu tố TQM cứng có một tác động đáng kể về hiệu suất và cho rằng để có một tác động như vậy, các yếu tố TQM cứng cần một sự hỗ trợ từ các yếu tố của TQM mềm

2 MỐI LIÊN HỆ TQM VÀ CÁC ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC

Nhiều nghiên cứu trước đây giả định rằng quy mô một công ty (Gagnon & Toulouse,

1996, Germain, 1996) và chủ sở hữu (Ahire và cộng sự, 1995, Swanidass & Kotha, 1998)

có liên quan tới những thực hành quản trị trong việc ứng dụng TQM Ví dụ: văn hóa doanh nghiệp liên quan tới thái độ, niềm tin và sự tương tác lẫn nhau Nó cũng ảnh hưởngtới loại hình sở hữu khác nhau Kết quả, mức độ sử dụng TQM là khác nhau Và liệu những đặc điểm tổ chức nào được xem là những yếu tố quan trọng quyết định đầu tư vào TQM, tổng quan lý thuyết được tóm tắt như sau:

2.1 TQM và quy mô công ty

- Nhiều nghiên cứu trước đây nghiên cứu về mối quan hệ giữa đặc điểm công ty gồm

quy mô công ty, chủ sở hữu và loại hình doanh nghiệp với thực hành TQM Và phần

lớn các nghiên cứu chỉ xem xét các đặc điểm công ty như các biến điều tiết đến mối

quan hệ thực hành TQM và hiệu suất công ty (Choong, 2004)

- Terziovski, Samson (1999) và Garvin, 1988; GAO Study,1991) thì các công ty lớn

ứng dụng việc thực hiện TQM thuận lợi hơn các công ty nhỏ

-Theo Ahire và Golhar (2001) chỉ ra rằng không có sự khác nhau về vận hành trong ứng dụng TQM đối với quy mô công ty; với công ty lớn và nhỏ sản xuất sản phẩm chất lượng cao ứng dụng TQM hiệu quả như nhau

- Còn Haar và Spell (2008) nghiên cứu tỷ lệ ứng dụng TQM tại các công ty New

Zealand và quy mô công ty đóng vài trò quan trọng trong quyết định tỷ lệ ứng dụng  Vậy quy mô công ty, sự tự quản tại nơi làm việc, mức năng suất, làm việc nhóm, và nhóm giải quyết vấn đề là các yếu tố được đề cập trong ứng dụng TQM , mà quy mô công ty được xem như là biến điều tiết

 Đồng thời kết quả nhiên cứu chỉ ra rằng những công ty với khả năng tự quản nơi làmviệc cao hơn, mức năng suất, làm việc nhóm, và nhóm giải quyết vấn đề cao hơn thì càng thích hợp để ứng dụng TQM và điều này càng thích hợp cho công ty lớn hơn là

- Theo Yavas & Rezayat, 2003; Hui, Au, & Fock, 2004, văn hóa doanh nghiệp hay ứng

xử doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi loại hình sở hữu doanh vì thế nhà quản trị cần ứng dụng chiến lược TQM như thế nào cho hiệu quả

- Còn Pun (2001) không tìm ra bằng chứng nào cho rằng văn hóa tại các doanh nghiệp Trung Quốc ảnh hưởng tới sự quan tâm của nhân viên, một trong các yếu tố thực hành TQM

- Noronha (2002) nghiên cứu sự tác động của các giá trị văn hóa với thực hành TQM tại 385 công ty tại Trung Quốc, Hồng Kông và Đài Loan Theo kết quả phân tích Mô hình phương trình cấu trúc (SEM) chỉ ra rằng những giá trị cơ bản của Người Trung Quốc như phẩm giá, hòa nhập với con người, hòa nhập với vũ trụ, sự tương tác lẫn nhau

và tôn trọng quyền ảnh hưởng đến khái niệm TQM Thật quan trọng để kết nối giá trị

văn hóa (ảnh hưởng bởi chủ sở hữu) với thực hành TQM và kết quả kinh doanh

- Gần đây, Feng, Prajogo, Tan, và Sohal (2006) thì so sánh kinh nghiệm của những

công ty ở Australia và Singapore với mong đợi về khái niệm đa hướng của TQM và mối quan hệ của nó với hiệu quả chất lượng và hiệu quả cải tiến Họ khám phá những khác nhau đáng kể của thực hành TQM giữa doanh nghiệp Australia và doanh nghiệp Singapore

2.3 TQM và loại hình doanh nghiệp

- TQM được áp dụng đầu tiên tại các công ty sản xuất, sau đó là công ty dịch vụ

- Silvestro (1998) chắc rằng mặc dù phát triển theo những cách khác nhau trong lãnh vực dịch vụ, nguyên tắc cốt lõi của TQM là thích hợp cao đối với khu vực dịch vụ

- Woon (2000) tuyên bố rằng một số lĩnh vực dịch vụ, được biết đến như một dịch vụ hàng loạt, có một quy trình tương tự để sản xuất mà có thể áp dụng thực hành TQM Ông cũng cho rằng không có sự khác biệt đáng kể giữa công ty sản xuất và công ty dịch

vụ trong việc áp dụng các yếu tố TQM soft

- Còn Prajogo, 2005 thì cho rằng sự phát triển ở khía cạnh soft của TQM mà nhấn mạnhyếu tố con người chẳng hạn như là trao quyền cho nhân viên, sự tham gia của nhân viên,văn hóa, cũng khuyến khích ứng dụng TQM trong lãnh vực dịch vụ, lãnh vực mà áp dụngnhiều các yếu tố soft của TQM Ông cũng nhận định rằng với ngoại trừ yếu tố quản trịcon người, không có sự khác biệt đáng kể giữa các công ty sản xuất và dịch vụ trong việcthực hành TQM và hiệu quả chất lượng Ông thậm chí còn chứng minh lãnh vực dịch vụ

đã có điểm cao hơn trong quản lý con người hơn so với các lĩnh vực sản xuất Một lý luậnnữa, ông cho rằng các công ty sản xuất chủ yếu dựa vào công nghệ sản xuất tiên tiến đểđạt được mức độ cao về chất lượng (độ chính xác) và các khía cạnh hiệu suất hoạt độngkhác, còn các công ty dịch vụ thì nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong việc

quyết định chất lượng sản phẩm, cụ thể như khái niệm phi vật chất (những giá trị vôhình), chẳng hạn trách nhiệm với khách hàng, lịch sự và sự đồng cảm.

- Ngoài ra Dean & Bowen, 1994, Grant, Shani & Krishnan,1994, Sitkin, Sutcliffe & Schroeder, 1994 cũng cho rằng, ngoài các công cụ và kỹ thuật, TQM hiện phát triển thành một triết lý quản trị bao gồm một chuỗi các nguyên tắc cốt lõi chung được áp dụngtrong các doanh nghiệp khác nhau

- Tuy nhiên Silvestro,1998; Sureshchandar và cộng sự, 2001; Prajogo, 2005 đều lưu ý sựkhác biệt giữa tổ chức sản xuất và dịch vụ rằng ứng dụng TQM trong công ty dịch vụ cónhững hạn chế:

+ So sánh với đo lường, đặc điểm tiêu chuẩn của sản xuất sản phẩm, tính không nắm bắt được và tính không đồng nhất của sản lượng dịch vụ đầu ra tạo nên sự khác biệt đáng chú ý

+ Khái niệm về chất lượng dịch vụ được chi phối bởi các thành phần phi vật chất (lịch sự, trách nhiệm và khả năng tiếp cận) là khó khăn hơn để xác định và do đó càng khó khăn hơn để đo lường

+ Quá trình tiêu thụ và cung ứng trong các tổ chức dịch vụ này thường diễn ra cùng một lúc, làm cho nó khó khăn để kiểm soát chất lượng các dịch vụ được cung cấp

- Sự khác biệt trong ứng dụng TQM giữa các công ty sản xuất và dịch vụ cũng đã được xác định trong một số nghiên cứu khác của Badri, Davis, & Davis, 1995; Beaumont, Sohal & Terziovski, 1997; Woon, 2000 cho rằng so với các công ty sản xuất, các công ty dịch vụ nhìn chung sử dụng ít các công cụ chất lượng hơn và mức

độ ứng dụng TQM thấp hơn, cụ thể là trong các yếu tố hard của TQM chẳng hạn nhưkiểm soát quy trình thống kê, hệ thống thông tin phân tích , quy trình quản lý Điều này hơi khác với kết quả nghiên cứu của Prajogo, 2005

2.4 TQM và mức độ đổi mới

- Có hai ý trái chiều nhau về mối quan hệ giữa TQM và đổi mới :

+TQM hỗ trợ cho sự đổi mới, tức là các tổ chức thực hiện TQM sẽ thành công trong đổi mới

- Một số nghiên cứu khác cũng xác định một mối quan hệ tích cực giữa TQM và đổi mới trước tốc độ phát triển thị trường (Flynn và cộng sự, 1994), và trình độ đổi mới trong tổ chức (Baldwin & Johnson, 1996)

- Terziovski và Samson (2000) đã thử nghiệm sức mạnh của mối quan hệ giữa thực hành TQM (biến độc lập) và hiệu suất của tổ chức (biến phụ thuộc) trong một mẫu ngẫu nhiên lớn của các công ty sản xuất tại Australia và New Zealand Họ xem đổi mới như là một biến phụ thuộc mà đại diện cho hiệu suất của tổ chức được đo lường bằng số lượng sản phẩm mới được sản xuất, nhưng không thể xác nhận một ảnh hưởng tích cực đáng kể vào việc đổi mới trên toàn bộ mẫu Tuy nhiên, khi áp dụng cho các loại hình doanh nghiệp khác nhau, sức mạnh của mối quan hệ giữa TQM và đổi mới thay đổi từ không tích cực đáng kể đến tích cực đáng kể, cho thấy rằng mối quan hệ giữa TQM và đổi mới là được củng cố, khi điều tra cho một loại doanh nghiệp cụ thể.

- Trong một cuộc khảo sát của 194 nhà quản trị ở Australia của Prajogo và Sohal (2003a), những người làm việc trong cả công ty sản xuất và các công ty dịch vụ, mặc

dù xác nhận rằng cả yếu tố cơ học và các yếu tố hữu cơ có thể cùng tồn tại khi ứng dụng TQM thì mỗi loại thực hành có một vai trò khác nhau trong việc xác định các phép đo lường hiệu quả khác nhau Họ đã thấy hướng vào khách hàng và quy trình quản lý (các yếu tố cơ học) được kết hợp với chất lượng sản phẩm trong khi lãnh đạo

và quản trị con người (các yếu tố hữu cơ) có liên quan đến sự đổi mới Đồng thời, Prajogo và Sohal (2003b) cũng thấy rằng TQM có mối quan hệ tích cực đáng kể với tất cả các chất lượng sản phẩm, đổi mới quy trình, và đổi mới sản phẩm, mặc dù tầm quan trọng của mối quan hệ dường như là mạnh nhất với chất lượng sản phẩm, tiếp theo là quá trình đổi mới và cuối cùng là đổi mới sản phẩm

- Hơn nữa Prajogo và Sohal (2003b) cũng tìm thấy ba mối quan hệ nhân quả giữa ba biến hiệu suất, mặc dù chất lượng sản phẩm đã chứng minh sự vượt trội hơn so với quy trình đổi mới và đổi mới sản phẩm Họ nói rằng những mối quan hệ nhân quả giữa các biến hiệu suất này không chỉ phủ nhận lý thuyết đề xuất cho thấy một mối quan hệ tiêu cực giữa chất lượng và hiệu quả đổi mới mà còn chỉ ra giữa chất lượng

và sự đổi mới, đặc biệt là liên quan đến quá trình đổi mới Kết quả của họ chỉ ra rằngquá trình đổi mới liên quan mạnh mẽ đến chất lượng sản phẩm và hiệu suất đổi mới sản phẩm

- Prajogo và Sohal (2006) tiếp tục điều tra sự đồng liên kết giữa TQM và công nghệ quản trị nghiên cứu và phát triển (R&D) trong việc dự đoán chất lượng của một tổ

chức và hiệu quả đổi mới Họ tìm thấy TQM có sức mạnh tiên đoán mạnh mẽ chống lại hiệu suất chất lượng nhưng mối quan hệ không đáng kể chống lại hiệu suất đổi

mới Mặt khác, công nghệ và quản lý R&D cho thấy một mối quan hệ đáng kể về chất lượng và đổi mới Thật đáng chú ý là trong khi mối quan hệ giữa công nghệ quản lý R&D và hiệu quả chất lượng là ở một mức độ thấp hơn một chút so với của

TQM, mạnh mẽ hơn nhiều mối quan hệ với hiệu suất đổi mới đã được phát hiện ra

Ngụ ý một đã được rút ra rằng công nghệ quản trị R&D là một nguồn thích hợp

được ứng dụng sự hài hòa với TQM để nâng cao hiệu năng tổ chức, đặc biệt là đổi

mới

- Feng và cộng sự (2006) trình bày một phân tích so sánh dựa trên TQM giữa tổ chức

Úc và Singapore Họ nhận thấy giá trị đa chiều của TQM trong lĩnh vực cơ giới và thành phần hữu cơ, và kết luận rằng thực hành hữu cơ như lãnh đạo và quản trị con người, là có liên quan đến đổi mới nhiều hơn và càng nhiều thực hành cơ khí,chẳng hạn như hướng vào khách hàng và quá trình quản lý, được kết hợp nhiều với hiệu

quả chất lượng Vì vậy, họ cho rằng tổ chức nên kết hợp cả thành phần hữu cơ và cơ giới của TQM từ khi cả đổi mới và hiệu suất chất lượng là cần thiết cho sự sống còn của tổ chức trong thị trường cạnh tranh và thay đổi nhanh chóng như hiện nay.

- Quan điểm đối lập mà đại diện bởi Wind & Mahajan, 1997; Tidd, Bessant & Pavitt 1997; Slater & Narver 1998; Kim & Marbougne, 1999 đã tuyên bố TQM thực sự có thể cản trở sự đổi mới

- Atuahene-Gima (1996) lập luận rằng hướng vào khách hàng là có liên quan tới sự phù hợp sản phẩm (chất lượng sản phẩm), nhưng không với sự mới mẻ của sản phẩm(đổi mới sản phẩm)

- Singh và Smith (2004), với nghiên cứu 418 công ty sản xuất tại Australia dường như khẳng định các nghiên cứu trước đó rằng không tìm thấy đủ bằng chứng thống kê cho thấy TQM có liên quan đến hiệu suất đổi mới của công ty và gợi ý rằng có thể cómột mối quan hệ phức tạp giữa các khái niệm này Kết quả này dường như hoàn toànkhác biệt với Prajogo và Sohal (2003a, 2003b) phát hiện, mặc dù các nghiên cứu này

là trong cùng bối cảnh tương tự của các công ty Australia và các tác giả đã sử dụng cùng một phương pháp phân tích dữ liệu như nhau (Mô hình phương trình cấu trúc SEM ) Các lý do có thể là do các thang đo khác nhau được sử dụng để đo lường thực hành TQM và hiệu suất đổi mới trong các nghiên cứu

- Điều này, một lần nữa, phản ánh cuộc tranh luận giữa các nhà nghiên cứu về tính chất phức tạp của mối quan hệ giữa các thực hành TQM và hiệu suất đổi mới

- Gần đây, Pinho (2008) không tìm thấy bằng chứng thống kê nào xác định hiệu quả của TQM vào việc đổi mới

- Tuy nhiên, trường phái tư tưởng tiêu cực không hoàn toàn bác bỏ lập luận rằng TQM có thể hỗ trợ đổi mới và tín đồ thừa nhận rằng TQM có thể tạo điều kiện thuận lợi cho sự đổi mới, nhưng chỉ trên một cơ sở rất hạn chế

- Kruger (1996) quan sát thấy rằng ngành công nghiệp tại Nhật Bản, bên cạnh việc thực hành trên quy mô lớn với việc tiếp thu công nghệ mới, cũng đầu tư rất nhiều vào con người, công nhận rằng sự đổi mới công nghệ cần giao cho người huấn luyện tốt, không chỉ tạo ra công việc công nghệ mà còn để duy trì lợi thế của mình thông qua Kaizen (quá trình cải tiến liên tục, đó là quy mô nhỏ hơn và dựa trên con người)

- Ngoài ra, McAdam, Armstrong và Kelly (1998) đã xác định nhiều trường hợp trong

đó học tập kết hợp với liên tục cải thiện đã giúp nhân viên nâng cao kiến thức về khách hàng của họ, đối thủ cạnh tranh và thị trường và kết quả trong việc tạo ra

những ý tưởng mới cho các sản phẩm sáng tạo/cải tiến Tuy nhiên, những người ủng

hộ trường phái tiêu cực vẫn tin rằng việc thực hành TQM là vẫn còn nhiều khả năng

áp đặt bất lợi hơn lợi thế trong việc thức đẩy đổi mới

III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1 Đo lường TQM

Tác giả đã xây dựng một mô hình TQM thông qua 11 khái niệm dưới đây, bằng việc kế thừa các nghiên cứu trước đó :

- Lãnh đạo và cam kết của quản lý cấp cao

- Sự tham gia của nhân viên

- Trao quyền cho nhân viên

- Giáo dục và đào tạo

- Các giải thưởng về chất lượng được thế giới công nhận, hoặc phù hợp với thông

lệ của hầu hết các chuyên gia, trung tâm nghiên cứu về TQ

- Các tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Việt Nam

- Quan trọng cho việc thực hiện TQM trong cả các tổ chức sản xuất và dịch vụ

3 Cách chọn mẫu nghiên cứu (Thu thập dữ liệu Data collection)

Có tổng cộng 500 phiếu câu hỏi điều tra được phát đi, 222 phiếu được phản hồi lại, loại

đi 18 phiếu thiếu dữ liệu, còn lại 204 phiếu hợp lệ để phân tích Tỷ lệ phản hồi lại của khảo sát là 44.4%, lớn hơn 1.5 lần so với tỷ lệ phản hồi của các nghiên cứu trước đó

- Đa phần các mẫu đều ở Tp HCM và các tỉnh lân cận Vì 2 lý do sau đây : thứ 1 làcác công ty ở khu vực này đã có chứng nhận ISO 9001 ít nhất 2 năm và thứ 2 là

sự thuận tiện của khảo sát khi rất ít công ty chịu trả lời các bảng câu hỏi được gửi qua bưu điện

Việc chọn mẫu như thế có thể được coi là đại diện cho cả nước về việc thực hành quản lý chất lượng

- Vì tỷ lệ các công ty nhỏ trong mẫu khảo sát rất ít (2.04%) nên phân loại mẫu theoquy mô sẽ được chia làm 2 loại: Công ty vừa và nhỏ, và công ty lớn

- Bảng phân loại mẫu theo đặc điểm tổ chức:

Bảng 1 Đặc điểm công ty và người trả lời.

Kiểm chứng tính đại diện của 204 mẫu có phản hồi:

30 công ty không có phản hồi lại đã được liên hệ bằng điện thoại để thu thập thông tin Thu được kết quả và so sánh với kết quả thu thập được của 204 mẫu có phản hồi như sau:

Tỷ lệ công ty lớn (hơn 200 nhân viên) 67.9% 76.7%

Phân tích số liệu trên và so sánh với mức ý nghĩa 5% thì cho thấy không có sự khác biệt giữa lượng mẫu khảo sát có phản hồi lại và mẫu ko có phản hồi - bị loại về tỷ lệ mẫu

phân chia theo các quy mô, loại hình sở hữu và loại hình doanh nghiệp Vì vậy, 204 mẫu phiếu điều tra được phân tích là mang tính tổng quát chung, đại diện cho thực trạng nghiên cứu thực hành TQM của các doanh nghiệp Việt Nam.

4 Phân tích dữ liệu và thảo luận:

4.1 Thang đo lường độ tin cậy và giá trị của khái niệm nghiên cứu

Để đánh giá độ tin cậy của các dữ liệu thu thập, hệ số đo lường độ tin cậy thang

đo Cronbach’s alpha thì được sử dụng cho tất cả các khái niệm nghiên cứu trongTQM Hệ số Cronbach’s alpha đo lường mức độ mà một khái niệm nghiên cứunội bộ phù hợp và đáng tin cậy Nói chung, giá trị của các biến quan sát có tổngtương quan mà dưới 0.3 thì được bỏ qua, trong khi một hệ số tin cậy phải có giátrị 0.7 hoặc cao hơn thì được xem là tốt (theo Nunnally & Burnstein, 1994; Hair,Anderson, Tatham, & Black, 1998) Hệ số Cronbach’s alpha dùng cho tất cả cáckhái niệm nghiên cứu TQM được tìm thấy trong mẫu thì cũng có giá trị trên 0.7

và tổng số lượng các biến liên quan vượt quá 0.3 Vì vậy, công cụ phát triển đểxây dựng đo lường TQM và hiệu suất tổ chức được đánh giá đủ độ tin cậy

Bảng 2 So sánh mức độ hồi đáp và không hồi đáp

Organizational

Characteristics

Respondents(%)

Respondents(%)

Non-Chi-squared value

Service 107 (52.7) 11 (36.7)

Để kiểm tra giá trị khái niệm nghiên cứu trong TQM, phương pháp phân tích nhân

tố khẳng định (CFA) sử dụng phần mềm AMOS 4.0 được sử dụng, các dữ liệuphân tích được tổng hợp chỉ ra rằng giá trị tỏ ra phân bố một cách tin cậy thông

thường với giá trị của skewness and kurtosis không quá giá trị tuyệt đối của 1

(theo Anderson & Gerbing, 1988; Hair và cộng sự, 1998) Trước tiên, phươngpháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) được sử dụng cho mỗi khái niệmnghiên cứu để loại bỏ các biến quan sát có hệ số tương quan nhỏ (nhỏ hơn điểmcắt là 0.5) và xác nhận giá trị của mô hình đo lường Trong quá trình kiểm tra,năm biến quan sát (biến đầu tiên đo lường làm việc theo nhóm; Biến thứ 1, 2 vàthứ 3 đo lường quá trình quản trị; biến đầu tiên đo lường và phân tích thông tin) bịloại bỏ bởi trọng số thấp trong bản chất của chúng Sau khi loại bỏ các biến đó,mức độ thích hợp (GFI) cho tất cả các khái niệm đều vượt qua 0.9 và theo tiêuchuẩn bình phương trung bình SRMR số dư ít hơn 0.1 Những tiêu chuẩn đó phùhợp với yêu cầu của mô hình được chấp nhận (Kline, 1998) Bảng phụ lục số 3cho các hệ số Cronbach’s alpha, GFI, CFI, SRMR của các khái niệm nghiên cứutrong TQM được đảm bảo độ tin cậy và có giá trị trong quá trình khảo sát

Bảng 3 Độ tin cậy và giá trị của các khái niệm nghiên cứu TQM

TQM constructs No of

items

Cronbach’s alpha