GIỚI THIỆU VỀ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN.doc

GIỚI THIỆU VỀ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

CHƯƠNG 1:

GIỚI THIỆU VỀ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

Chương này sẽ giới thiệu những nguyên lý căn bản của chất lượng toàn diện (Total Quality TQ), tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

- Giải thích lý do tại sao mọi tổ chức với văn hóa khác nhau, thuộc mọi hệ thống quản lý khác nhau đều phải quan tâm đến chất lượng.

- Trình bày nội dung khái quát về lịch sử phát triển của cuộc “cách mạng chất

I Tầm quan trọng của chất lượng:

Để thấy được tầm quan trọng của chất lượng trong kinh doanh, chúng ta thử xem xét kết quả hoạt động của một vài công ty, những công ty đã coi chất lượng như nguyên lý căn bản của kinh doanh:

- Công ty Nameplate, với khoảng 70 công nhân đã tăng thị phần từ 3 đến 5% trong vòng 3 năm, giảm sai hỏng từ 3,65% xuống còn khoảng 1% số đơn hàng và tăng số đơn hàng được giao đúng hạn lên từ 95% tới 98%.

- Trong vòng hơn 5 năm, Solar Turbines, một công ty con của Caterpillar đã giảm thời gian cho ra đời một sản phẩm mới từ 39 tháng xuống còn 22 tháng, số sản phẩm phải bảo hành giảm đáng kể và lợi nhuận trên một nhân viên tăng 61%.

Nhiều số liệu thống kê đã minh chứng rằng những công ty thực hiện thành công phương pháp chất lượng toàn diện đã cải tiến được hiệu quả của mình, cái được đo lường dựa vào sự tăng trưởng sản lượng, kiểm soát chi phí, sự phát triển của nhân viên và tổng tài sản Tuy nhiên, hiệu quả của các tổ chức có thể giảm sút sau khi thực hiện chất lượng toàn diện nếu tổ chức thiếu cam kết và khả năng duy trì.

Rất nhiều tổ chức đã cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua việc thực hiện thành công chất lượng toàn diện Chất lượng toàn diện- đó là một sự thông hiểu, một nỗ lực của toàn bộ tổ chức để cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ- nó không chỉ được

áp dụng đối với những tập đoàn lớn, mà còn có thể áp dụng đối với những công ty nhỏ Mọi tổ chức- lớn hay nhỏ, chế tạo hay dịch vụ, lợi nhuận hay phi lợi nhuận- đều có lợi từ việc áp dụng những nguyên tắc của TQ.

II Khái quát lịch sử phát triển “cuộc cách mạng chất lượng”:

Để hiểu tầm quan trọng của chất lượng trong kinh doanh hiện nay, chúng ta hãy xem xét khái quát về lịch sử phát triển của nó.

Trước cách mạng công nghiệp, nền sản xuất thủ công tồn tại trong cả hệ thống sản xuất dịch vụ và chế tạo Những người thợ thủ công vừa làm việc với tư cách là người sản xuất vừa là người kiểm tra, họ tự xây dựng chất lượng cho sản phẩm của mình thông qua khả năng, tài nghệ của họ Họ không hề thông hiểu mong muốn về chất lượng của khách hàng Khi đó, bảo đảm chất lượng mang tính tùy tiện, mọi nỗ lực để bảo đảm chất lượng được xây dựng dựa vào sản phẩm cuối cùng và dựa vào người sản xuất ra nó Cách thức làm việc này đã bị xóa bỏ khi Cách mạng công nghiệp ra đời.

Vào năm 1900, Frederick W Taylor, thường được gọi là “cha đẻ của quản trị theo khoa học”, đã đưa ra một triết lý mới trong sản xuất Triết lý của Taylor đó là thực hiện phân chia chức năng hoạch định với chức năng thực thi kế hoạch Nhà quản trị và kỹ sư thực hiện việc hoạch định, giám sát và nhân viên thực hiện công việc Bằng cách chia công việc thành những phần chuyên biệt và tập trung vào việc tăng hiệu quả, bảo đảm chất lượng được giao cho nhân viên kiểm soát Để đảm bảo cho sản phẩm được sản xuất một cách chính xác người ta dựa vào bộ phận “kiểm soát chất lượng” Bộ phận này thực hiện chức năng kiểm tra chất lượng Và do vậy, việc phân loại sản phẩm thành tốt và xấu trở thành nội dung chính trong đảm bảo chất lượng Khi sai hỏng được phát hiện, nó được chuyển đến cho bộ phận kiểm soát Trong suốt giai đoạn này, bộ phận kiểm soát đóng vai trò quan trọng trong kiểm soát chất lượng.

Thời kỳ này người ta đã phân chia công việc giữa bộ phận sản xuất và bộ phận chất lượng, giữa nhân viên sản xuất với trách nhiệm bảo đảm chất lượng Chất lượng được coi là trách nhiệm của bộ phận chất lượng, nhiều nhà quản trị cấp cao đã không quan tâm đến chất lượng và hiệu quả, vì họ đã giao trách nhiệm về chất lượng cho bộ phận khác

Vào đầu những năm 1900, Bell System đã đưa ra một phương pháp quản lý chất lượng mới, đó là hệ thống bảo đảm chất lượng Họ đã tạo ra một bộ phận kiểm soát tại

công ty Western Electric để hỗ trợ cho các công ty con khác của Bell Mặc dù Bell System đã thực hiện quản lý chất lượng bằng một cách đáng ghi nhớ thông qua những nỗ lực kiểm soát khối lượng lớn, tuy nhiên, do tầm quan trọng của chất lượng trong việc cung cấp dịch vụ điện thoại trên phạm vi toàn quốc đã dẫn đến đòi hỏi phải nghiên cứu và phát triển những phương pháp mới trong quản lý chất lượng Trong những năm 1920, nhân viên bộ phận kiểm soát chất lượng của Western Electric đã được đưa đến Bell Telephone Laboratories Nhiệm vụ của nhóm này là phát triển những lý thuyết và phương pháp mới để kiểm soát việc cải tiến và duy trì chất lượng Những người tiên phong trong phong trào bảo đảm chất lượng đó là Walter Shewhart, Harold Dodge, George Edwards, và một số người khác, bao gồm cả W Edwards Deming Họ không chỉ thiết đặt ra hệ thống bảo đảm chất lượng mà họ còn phát triển nhiều kỹ thuật hữu ích để cải tiến chất lượng và những vấn đề liên quan đến chất lượng.

Một nhóm của tập đoàn Western Electric, được lãnh đạo bởi Walter Shewhart, đã hình thành ra hệ thống kiểm soát chất lượng bằng những công cụ thống kê (SQC), đó là việc ứng dụng những phương pháp thống kê trong kiểm soát chất lượng SQC tập trung vào việc nhận diện và giới hạn những nguyên nhân của sai hỏng Shewhart tin rằng việc phát triển biểu đồ kiểm soát có ý nghĩa to lớn trong việc nhận diện những vấn đề trong quá trình sản xuất và bảo đảm sự ổn định cho đầu ra Những thành viên khác trong nhóm cũng phát triển nhiều kỹ thuật và phương pháp thống kê hữu dụng khác.

Trong suốt những năm 1900, lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, chính phủ và giáo dục bắt đầu quan tâm đến chất lượng Ví dụ tại một bệnh viện, số sự cố đã giảm còn 1/5 nhờ ứng dụng những công cụ chất lượng Năm 1993, phó giám đốc Al Gore của National Performance Review đã nhận diện cần thiết phải cải tiến chất lượng Năm 1991, một tổ chức liên kết giữa những hội nghề, hội kinh doanh, tổ chức kinh doanh và các trường đại học được thành lập với tên gọi The National Education Quality Initiative nhằm cải tiến các chương trình giáo dục thông qua những nguyên lý của chất lượng Nhiều hệ thống trường học địa phương, trường đại học cũng được xem xét để xúc tiến thi hành.

Những nguyên tắc của chất lượng đã được nuôi dưỡng trong tổ chức Tuy nhiên, cụm từ “quản lí chất lượng toàn diện TQM” nổi tiếng suốt những năm 1980 đã bị xóa sổ khỏi ngôn ngữ của kinh doanh vào đầu những năm 1990 Lí do thất bại của những sáng

kiến chất lượng bắt nguồn từ những phương pháp và hệ thống của tổ chức, cái mà nhiều sách đã nhắc đến Tuy nhiên những tổ chức thành công đã chỉ ra rằng các nguyên tắc nền tảng của TQ là cơ sở của việc quản lí một cách hiệu quả và họ tiếp tục giới thiệu một phương pháp hợp lí để kinh doanh thành công.

Thế giới đã trở nên tỉnh táo hơn đối với chất lượng và những công ty thực hiện TQ có thể không tồn tại nếu họ kháng cự lại việc thực hiện những nguyên lí của chất lượng Nhiều công ty đã đầu tư hàng triệu USD vào cải tiến chất lượng không phải là sự lãng phí, tuy nhiên, họ cần kiên trì và nhẫn nại để đạt được những kết quả như mong muốn.

III Khái niệm chất lượng:

Người ta định nghĩa chất lượng theo nhiều cách khác nhau Vài người nghĩ chất lượng như sự tuyệt hảo, người khác lại nghĩ chất lượng đồng nghĩa với việc không có sai hỏng trong sản xuất chế tạo hay dịch vụ, cũng có những người cho rằng chất lượng liên quan đến đặc tính của sản phẩm hay giá Hiện nay hầu hết những nhà quản trị tin rằng mục đích chính của việc theo đuổi chất lượng là làm thỏa mãn khách hàng.

American National Stands Institute (ANSI) và American Society for Quality (ASQ) đã định nghĩa chất lượng là “tổng hợp những đặc tính và đặc điểm của một sản phẩm hay dịch vụ có khả năng làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng” Việc xem xét chất lượng như sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng thường được gọi là phù hợp với sử dụng trong thị trường có tính cạnh tranh cao, nếu chỉ thỏa mãn nhu cầu khách hàng tổ chức sẽ không thành công Để chống lại cạnh tranh, các tổ chức sẽ đáp ứng trên cả sự mong đợi của khách hàng Do đó, một trong số các định nghĩa phổ biến về chất lượng đó là chất lượng là đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đáp ứng vượt qua sự mong đợi của khách hàng.

Tuy nhiên, nhà quản trị trong lĩnh vực sản xuất chế tạo và dịch vụ đối phó với nhiều loại vấn đề chất lượng khác nhau Những nội dung tiếp theo sau đây sẽ cung cấp một cái nhìn khái quát về vấn đề này Mặc dù về chi tiết, quản trị chất lượng có những khác biệt giữa sản xuất chế tạo và dịch vụ Tuy nhiên, khái niệm hướng vào khách hàng đã hạn chế những khác biệt này và tạo ra một sự đồng nhất.

1- Chất lượng trong sản xuất chế tạo:

Hệ thống chất lượng đã tồn tại trong sản xuất từ rất lâu Tuy nhiên, hệ thống này tập trung chính vào những vấn đề kĩ thuật như sự tin cậy của thiết bị, việc kiểm tra chất

lượng, đo lường sai sót và kiểm soát quá trình Tổ chức định hướng khách hàng đã làm thay đổi nền tảng, từ việc thiết kế, quản lí nguồn nhân lực cũng như quan hệ với nhà cung cấp Chẳng hạn như công việc thiết kế sẽ được thực hiện thông qua việc liên kết với bộ phận marketing, kĩ thuật và sản xuất Quản lí nguồn nhân lực tập trung vào việc giao quyền cho nhân viên để tập hợp và phân tích dữ liệu, ra các quyết định mang tính tác nghiệp, và có trách nhiệm đối với cải tiến liên tục Và vì vậy trách nhiệm đối với chất lượng của bộ phận chất lượng được dịch chuyển cho toàn bộ nhân viên

Những đặc tính chất lượng trong sản xuất chế tạo bao gồm:

- Hiệu năng (Performance): là những đặc tính tác nghiệp chính của một sản phẩm.

- Những nét đặc trưng của sản phẩm (Features)

- Sự tin cậy (Reliability): là khả năng tồn tại của một sản phẩm qua một khoảng thời gian xác định dưới những điều kiện sử dụng đã được tuyên bố.

- Sự phù hợp (Conformance): là mức độ những đặc tính vật lý và hiệu năng của một sản phẩm đáp ứng những tiêu chuẩn đã được thiết lập từ trước.

- Độ bền (Durability): là khoảng thời gian trước khi sản phẩm xuất hiện những lỗi vật lý hay trước khi các chi tiết của sản phẩm phải thay thế.

- Serviceability: là khả năng sửa chữa một sản phẩm nhanh chóng và dễ dàng - Cảm quan (Aesthetics): vẻ bề ngoài, mùi vị, âm thanh của sản phẩm.

- Chất lượng được lĩnh hội (Perceived quality): là những đánh giá chủ quan của khách hàng, cái bị ảnh hưởng bởi hình ảnh, quảng cáo hay nhãn hiệu.

Hầu hết những đặc tính này liên quan đến công đoạn thiết kế.

Kiểm soát chất lượng trong sản xuất chế tạo thường dựa vào sự phù hợp với tiêu chuẩn Tiêu chuẩn là những mục tiêu và dung sai được người thiết kế xác định Mục tiêu là những giá trị lý tưởng mà sản xuất phải phấn đấu, đạt đến dung sai là sự biến động được chấp nhận so với mục tiêu lí tưởng Ví dụ, một con chíp máy tính được sản xuất với tiêu chuẩn khoảng cách giữa pin và con chip là 0,95 ± 0,05 inche Giá trị 0,95 là giá trị mục tiêu, và ± 0,05 là dung sai Do đó, khoảng cách từ 0,09 đến 0,1 sẽ được chấp nhận.

Không sai hỏng đã được coi là chất lượng trong sản xuất chế tạo trong nhiều năm Tuy nhiên, nếu chỉ không sai hỏng thì sẽ không thể làm hài lòng hay vượt qua sự mong

đợi của khách hàng Nhiều nhà quản trị cấp cao đã tuyên bố rằng chất lượng tốt đơn giản là “thâm nhập vào cuộc chơi” Một cách tốt nhất để tạo ra sự khác biệt và sự hấp dẫn đối với khách hàng là cải tiến thiết kế sản phẩm Do đó, nhà sản xuất phải tập trung vào cải tiến thiết kế để thực hiện chất lượng và mục tiêu kinh doanh.

2- Chất lượng trong dịch vụ:

Hiện nay, lao động trong lĩnh vực dịch vụ ước tính chiếm gần 80% tổng số lao động ở Mĩ Chất lượng đóng vai trò quan trọng trong dịch vụ vì nó khó đánh giá, một cuộc nghiên cứu thống kê từ nhiều nguồn đã cung cấp một số thông tin sau:

Trung bình khoảng 90% phàn nàn của khách hàng không đến được doanh nghiệp đối với số phàn nàn doanh nghiệp nhận được, có ít nhất 25% khách hàng có vấn đề, khoảng ¼ số đó là những vấn đề trầm trọng

Tất nhiên đối với những khách hàng phàn nàn, hơn một nửa sẽ quay lại với công ty nếu công ty giải quyết phàn nàn của họ Nếu khách hàng nhận thấy công ty giải quyết nhanh chóng phàn nàn của họ, số lượng quay lại có thể lên đến 95%

Trung bình một khách hàng không hài lòng sẽ nói với 9 đến 10 người khác về phàn nàn của mình Tuy nhiên, nếu phàn nàn của họ được giải quyết thỏa đáng họ chỉ nói với 5 người Ngoài ra chi phí để có một khách hàng mới đắt gấp 6 lần chi phí để giữ một khách hàng hiện tại.

Lĩnh vực dịch vụ nhận ra tầm quan trọng của chất lượng nhiều năm sau so với lĩnh vực sản xuất chế tạo Điều đó có thể là do lĩnh vực dịch vụ không phải đương đầu với những đối thủ cạnh tranh nước ngoài như lĩnh vực sản xuất chế tạo Ngoài ra tỉ lệ thuyên chuyển lao động trong lĩnh vực dịch vụ cao hơn trong sản xuất chế tạo Điều đó đã tạo ra một văn hóa gây khó khăn cho việc cải tiến liên tục.

Những khác biệt giữa sản xuất chế tạo và dịch vụ có thể kể ra như:

- Nhu cầu của khách hàng và những tiêu chuẩn thường khó được nhận diện và đo lường, hơn nữa chúng thường khác nhau giữa các cá nhân.

- Lĩnh vực sản xuất dịch vụ thường đòi hỏi chuyên biệt hóa cao hơn so với sản xuất chế tạo Ví dụ như bác sĩ, luật sư, dịch vụ bảo hiểm phải thiết kế dịch vụ riêng biệt cho từng khách hàng

- Đầu ra của nhiều hệ thống dịch vụ là vô hình Do đó, trong khi chất lượng của hệ thống, sản xuất chế tạo có thể cụ thể hóa bằng những tiêu chuẩn cụ thể, thì chất lượng của dịch vụ không thể cụ thể hóa Hơn nữa, một sản phẩm có thể được thay thế, sữa chữa nếu có sự cố nhưng điều đó không thể thực hiện được với dịch vụ.

- Việc sản xuất và tiêu thụ dịch vụ được diễn ra đồng thời Do đó dịch vụ không thể tồn kho, kiểm tra chất lượng trước khi giao cho khách hàng Vì vậy phải quan tâm đến việc đào tạo và xây dựng chất lượng trong dịch vụ như một hệ thống bảo đảm chất lượng.

- Khách hàng liên quan và tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ.

- Dịch vụ nhìn chung thâm dụng lao động trong khi sản xuất chế tạo nhìn chung thâm dụng vốn Do đó chất lượng nguồn nhân lực, cái liên quan đến quan hệ giữa người với người, đóng vai trò quan trọng đối với chất lượng dịch vụ.

- Những yếu tố này tạo ra những khó khăn cho các tổ chức dịch vụ khi thực hiện TQM Nhiều tổ chức dịch vụ đã hình thành được hệ thống đảm bảo chất lượng rất tốt Tuy nhiên đa số chúng dựa trên những nguyên tắc của hệ thống sản xuât chế tạo, định hướng sản phẩm hơn là định hướng dịch vụ Nhiều đặc tính chất lượng quan trong của sản phẩm đã được áp dụng cho dịch vụ Ví dụ “đúng thời gian” là tiêu chuẩn một hãng hàng không phản ánh chất lượng dịch vụ Ngân hàng và khách sạn có những tiêu chuẩn như nhân viên phải xưng tên hoặc tiếp tân phải trả lời điện thoại trong vòng ba tiếng chuông Tuy nhiên, tổ chức dịch vụ có những yêu cầu đặc biệt mà hệ thống sản xuất chế tạo không có như:

- Thời gian: khách hàng phải đợi trong bao lâu?

- Tính chất đúng thời gian: dịch vụ có được thực hiện khi khách hàng cần không?

- Tính vẹn toàn: mọi chi tiết được đặt hàng có đảm bảo đầy đủ không?

- Sự lịch lãm: Nhân viên có tiếp khách hàng một cách niềm nở không?

- Sự ổn định: dịch vụ được giao cho mọi khách hàng tại mọi thời điểm có như nhau

- Khả năng tiếp cận và sự thuận lợi: có dễ dàng nắm bắt được dịch vụ không?

- Độ chính xác: Hiệu suất của dịch vụ có đúng như lần đầu không?

- Trách nhiệm: nhân viên có thể phản ứng nhanh và giải quyết vấn đề không?

Tổ chức dịch vụ phải nhìn xa hơn định hướng vào sản phẩm, phải tập trung vào việc mua sắm của khách hàng và hành vi của nhân viên Những điểm mà một tổ chức dịch vụ cần phải chú ý là:

1.Đặc tính chất lượng mà một công ty phải kiểm soát có thể không phải là những thứ rõ ràng Đôi khi khó xác định cái khách hàng muốn có là gì Ví dụ, tốc độ cung cấp dịch vụ là một đặc tính chất lượng quan trọng, tuy nhiên tốc độ này lại khác nhau giữa những tổ chức và khách hàng khác nhau Nghiên cứu marketing và khách hàng có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc xác định các đặc tính chất lượng mà một công ty cần kiểm soát.

2 Hành vi là một đặc tính chất lượng Chất lượng của mối quan hệ giữa con người với nhau đóng vai trò quan trọng đối với chất lượng dịch vụ Ví dụ, ngân hàng đã tìm thấy sự thân mật của lời nói là yếu tố nền tảng để duy trì người gửi tiền.

3 Hình ảnh là yếu tố quan trọng trong việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và trong việc thiết đặt những tiêu chuẩn mà khách hàng sử dụng để đánh giá dịch vụ Một sự sụp đổ hình ảnh có thể nghiêm trọng như việc sụp đổ chính bản thân dịch vụ Nhà quản trị cấp cao có trách nhiệm phải định dạng và hướng dẫn hình ảnh mà công ty dự kiến.

4 Thiết lập và đo lường các cấp độ của dịch vụ có thể khó khăn do tiêu chuẩn của dịch vụ thường liên quan đến hành vi của con người, cái thường khó đo lường.

5 Hành động kiểm soát chất lượng có thể đòi hỏi phải được thực hiện tại những thời điểm và không gian mà không có nhân viên kiểm soát Do đó cần phải đào tạo nhiều hơn cho nhân viên và cần phải thực hiện tự quản lý.

Vấn đề này đặt ra phương pháp quản lý chất lượng trong dịch vụ khác với trong sản xuất chế tạo Tuy nhiên, sản xuất chế tạo có thể xem như một tập hợp các dịch vụ tương quan với nhau Điều đó không chỉ phản ánh trong mối quan hệ giữa công ty với khách hàng mà còn trong mối quan hệ trong nội bộ tổ chức Chẳng hạn như bộ phận sản xuất là khách hàng của bộ phận thiết kế, bộ phận lắp ráp là khách hàng của bộ phận sản xuất, bộ phận bán là khách hàng của bộ phận bao gói Nếu khách hàng tại mọi khâu được đáp ứng hay đáp ứng vượt qua sự mong đợi thì sản xuất chế tạo sẽ nắm bắt một ý nghĩa mới, xa hơn định hướng vào sản phẩm.

IV Nguyên lý của chất lượng toàn diện:

Quá trình

Năm 1992, một định nghĩa về chất lượng toàn diện đã được các nhà lãnh đạo của 9 tập đoàn lớn ở Mĩ, cùng với các khoa về kĩ thuật và kinh doanh của các trường đại học lớn cũng như cố vấn tán thành như sau:

Chất lượng toàn diện-Total Quality (TQ) là hệ thống quản lí tập trung vào con người nhằm tăng liên tục sự hài lòng của khách hàng và giảm liên tục chi phí TQ là một phương pháp hệ thống tổng hợp (không phải là một lĩnh vực hay chương trình độc lập) và là một phần tổng thể của chiến lược cấp cao, nó làm việc với những bộ phận chức năng ngang, liên quan đến mọi nhân viên, từ cấp cao nhất và thâm nhập phía sau cũng như phía trước bao gồm cả hệ thống cung cấp và khách hàng Đối với TQ thay đổi liên tục như là một yếu tố quan trọng trong sự thành công của tổ chức.

Triết lí nền tảng của TQ là: phương pháp khoa học TQ bao gồm hệ thống, phương pháp và công cụ Những hệ thống này cho phép tạo ra thay đổi TQ neo đậu vào giá trị của việc tập trung vào phẩm chất của cá nhân và sức mạnh của hoạt động cộng đồng.

Có thể có nhiều phương pháp tiếp cận TQ khác nhau trong kinh doanh Tuy nhiên, hầu hết chúng đều có những yếu tố chính: (1) tập trung vào khách hàng, (2) định hướng quá trình, (3) cải tiến và học hỏi liên tục, (4) giao quyền và làm việc nhóm, (5) quản trị bằng sự kiện, (6) lãnh đạo và hoạch định chiến lược.

1- Tập trung vào khách hàng:

Khách hàng là quan tòa của chất lượng Để thông hiểu nhu cầu của khách hàng, cả hiện tại và tương lai, và để thích ứng với những thay đổi của môi trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược hiệu quả để lắng nghe và học hỏi từ khách hàng, đo lường sự hài lòng của khách hàng liên quan đến cạnh tranh, và xây dựng mối quan hệ với khách hàng Nhu cầu của khách hàng – cái khác biệt giữa những nhóm khách hàng khác nhau - phải được liên kết chặt chẽ với chiến lược của công ty, thiết kế của sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, những hoạt động đào tạo nguồn nhân lực Những thông tin liên quan đến sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của khách hàng đóng vai trò quan trọng vì sự thông hiểu những thông tin này có thể là cơ sở cho việc cải tiến, cái tạo ra sự thỏa mãn cho khách hàng Sau đó những khách hàng được thỏa mãn có thể sẽ trung thành hơn với tổ chức, họ sẽ có hành vi mua lặp lại hay có những phản ứng tích cực đối với tổ chức Tạo ra sự thảo

Quá trình Process

mãn cho khách hàng bao gồm việc gây cảm hứng cho họ, tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu và những mong muốn của họ cũng như việc xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng Một tổ chức chỉ có thể thành công bằng việc thông hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng Từ một viễn cảnh về chất lượng toàn diện, mọi quyết định chiến lược của công ty phải “hướng vào khách hàng” Hay nói cách khác công ty nên thể hiện sự trung thành với nhu cầu của khách hàng và thị trường Điều đó đòi hỏi công ty phải có nhận thức về sự phát triển của kĩ thuật và phải đáp ứng nhanh chóng, linh hoạt nhu cầu của khách hàng và thị trường.

Những công ty định hướng khách hàng đo lường các yếu tố hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng Công ty quan tâm đến cái khách hàng muốn, cách thức khách hàng sử dụng sản phẩm và tiên đoán những nhu cầu mà thậm chí hiện tại khách hàng chưa nghĩ tới Công ty cũng phát triển liên tục những kỹ thuật mới để nắm bắt thông tin phản hồi từ khách hàng Những cuộc điều tra về khách hàng và các nhóm mục tiêu có thể giúp công ty thông hiểu nhu cầu và giá trị của khách hàng

2- Định hướng quá trình:

Cách thức truyền thống để xem xét một tổ chức đó là kiểm soát những mảng theo chiều thẳng đứng Tuy nhiên công việc lại được thực hiện theo chiều ngang hoặc theo các

nhóm chức năng chéo Quá trình là một chuỗi các hoạt động nhằm tạo ra giá trị cho

khách hàng Một quá trình bao gồm những yếu tố đầu vào, sự dịch chuyển và những đầu

ra đạt được một kết quả nào đó Trong phạm vi sản xuất, quá trình là việc dịch chuyển các yếu tố đầu vào- NVL, lao động, MMTB…thành đầu ra -sản phẩm hay dịch vụ Ví dụ, quá trình đặt hàng có thể liên quan đến nhân viên bán hàng trong việc thiết đặt đơn hàng, bộ phận tài chính trong việc thực hiện thanh toán, bộ phận giao hàng và vận chuyển, bộ phận dịch vụ sau bán…Một quá trình quan tâm đến mối quan hệ giữa các bộ phận và quan tâm đến việc tăng sự thông hiểu của một bộ phận đối với toàn hệ thống hơn là chỉ tập trung vào một bộ phận đơn lẻ Nhiều cơ hội cải tiến hiệu quả tốt nhất của tổ chức liên quan đến tương tác trong tổ chức Hình 1.1 sau đây mô tả điều này:

“Tiếng nói” của khách hàng

Nguyên vật liệu Thông tin phản hồi

trình

Thông tin phản hồi

Hình 1.3: Định hướng quá trình

Theo truyền thống, trong quản lý người ta tập trung vào con người Quản trị theo quá trình đã làm thay đổi cách thức quản lý theo truyền thống Họ nhận ra rằng công việc là một phần quan trọng trong việc thành công của tổ chức hơn là việc kiểm soát chặt chẽ các cá nhân để tìm xem ai làm đúng ai làm sai H James Harrington đã tổng hợp những khác biệt giữa cách thức quản lý theo truyền thống và quản lý theo quá trình như sau:

Bảng 1.1: So sánh công việc của nhà quản trị theo truyền thống và nhà quản trị theo quá trình

Nhà quản trị theo truyền thốngNhà quản trị theo quá trình

Nhân viên là nguồn gốc của vấn đề Quá trình là nguồn gốc của vấn đề Làm công việc của mình Giúp người khác làm việc

Hiểu công việc của bản thân Hiểu làm thế nào để công việc của mình phù hợp với những quá trình

Đo lường công việc của cá nhân Đo lường quá trình Thay đổi cá nhân Thay đổi quá trình Luôn luôn tìm kiếm người tốt nhất Luôn cải tiến quá trình Kiểm soát con người Phát triển con người

Không tin cậy mọi người Tất cả chúng ta là làm việc cùng nhau Ai tạo ra sai sót? Cái gì tạo ra sai sót ?

Định hướng vào nhà quản trị cấp cao Định hướng vào khách hàng

3 Cải tiến liên tục và học hỏi :

Nhu cầu, mong muốn của khách hàng thay đổi liên tục, cho nên không có tiêu chuẩn nào là tồn tại mãi mãi Cải tiến liên tục là một phần của quản lý trong mọi hệ thống và quá trình Cải tiến và học hỏi cần phải được gắn kết vào với cách thức tác nghiệp của tổ chức Nó phải được coi như công việc hàng ngày Theo Deming, mọi mục tiêu trong kinh doanh như tăng thị phần, tăng năng suất và lợi nhuận đều bắt đầu bởi cải tiến chất lượng Bởi vì cải tiến chất lượng sẽ chỉ ra cái khách hàng muốn và sau đó chỉ ra cách thức cũng như những nguồn lực cần thiết để đáp ứng nhu cầu khách hàng Cải tiến có thể là :

- Nâng cao giá trị của khách hàng thông qua sản phẩm/dịch vụ mới hay cải tiến - Cải tiến năng suất và hiệu quả tác nghiệp thông qua việc làm tốt hơn, giảm sai hỏng, sự cố và phế phẩm.

- Cải tiến sự linh hoạt, sự thuận lợi và chu kỳ sản xuất.

a Cải tiến sản phẩm và dịch vụ :

Nhu cầu của khách hàng cần phải được nghiên cứu một cách cẩn thận và nhu cầu đó phải được phản ảnh vào thiết kế sản phẩm/dịch vụ Tồn tại 3 loại nhu cầu của khách hàng như sau :

+ Sự không hài lòng : Nếu sản phẩm/dịch vụ không đáp ứng được những nhu cầu mà khách hàng mong muốn, họ sẽ không hài lòng Ví dụ : nhu cầu an toàn ở các phương tiện giao thông, nhu cầu xem hình rõ nét ở ti vi Những nhu cầu này đôi khi không được khách hàng nói ra mà coi như sự ngầm định.

+ Sự hài lòng : là những nhu cầu mà khách hàng nói là họ muốn, như một máy điều hòa hay máy nghe nhạc trong xe hơi Nếu những nhu cầu này được đáp ứng đầy đủ khách hàng sẽ thỏa mãn.

+ Sự vui thích : là những đặc tính mới hay cải tiến mà khách hàng chưa từng nghĩ đến.

Việc phân loại này đóng vai trò quan trọng vì nó cho thấy sự hài lòng có thể dễ dàng được nhận biết thông qua các nghiên cứu marketing, tuy nhiên cần những nỗ lực đặc biệt để nhận biết sự không hài lòng và sự vui thích của khách hàng.

b Cải tiến quy trình sản xuất :

Sự tuyệt hảo của chất lượng phụ thuộc vào thiết kế tốt, quy trình làm việc tốt và hệ thống quản trị có khả năng dự báo vấn đề Cải tiến trong quy trình sản xuất có thể giảm sai hỏng và lãng phí, và do đó giảm chi phí.

c Cải tiến sự linh hoạt và chu kỳ sản xuất :

Để thành công trong thị trường cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi khả năng thay đổi nhanh chóng và linh hoạt.

+ Sự linh hoạt liên quan đến khả năng đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả những thay đổi Có thể thay đổi từ sản phẩm này sang sản phẩm khác, đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu, hay khả năng tạo ra nhiều dịch vụ chuyên biệt hóa.

+ Một yếu tố bổ sung cho sự linh hoạt đó là chu kỳ sản xuất Chu kỳ sản xuất liên quan đến thời gian để quy trình sản xuất thực hiện được một chu kỳ Việc giảm chu kỳ sản xuất mang lại hai lợi ích Thứ nhất, tốc độ sản xuất tăng lên, do đó sẽ đáp ứng nhanh hơn nhu cầu của khách hàng Thứ hai, chu kỳ sản xuất chỉ có thể được giảm khi quy trình sản xuất được tổ chức hợp lí và đơn giản, điều đó sẽ làm giảm những giai đoạn không tạo ra

giá trị gia tăng Và nhờ vậy chất lượng sẽ được cải tiến do giảm được những sai sót và giảm chi phí.

+ Sự nhanh nhẹn là một đặc tính để mô tả hệ thống sản xuất linh hoạt và chu kỳ sản xuất ngắn Sự nhanh nhẹn là một yêu cầu của chiến lược định hướng khách hàng cũng như hệ thống sản xuất chuyên biệt hóa, cái đòi hỏi phải đáp ứng nhanh chóng và linh hoạt đối với những thay đổi của khách hàng Sự nhanh nhẹn liên quan đến việc phải quan hệ tốt với khách hàng để hiểu được nhu cầu và mong muốn của họ, giao quyền cho nhân viên tự ra quyết định, sản xuất hiệu quả, quan hệ tốt với nhà cung cấp, đối tác và thực hiện cải tiến.

d Học hỏi :

Học hỏi liên quan đến sự thông hiểu tại sao những thay đổi lại thành công thông qua thông tin phản hồi giữa thực hành và kết quả và dẫn đến việc hình thành những mục tiêu và phương pháp mới Một chu kỳ học hỏi bao gồm 4 giai đoạn :

- Hoạch định

- Thực hiện kế hoạch - Đánh giá sự phát triển

- Xem xét lại kế hoạch dựa trên những đánh giá.

4 Phân quyền và làm việc nhóm :

Sự thành công của một công ty phụ thuộc vào việc gia tăng sự hiểu biết, kĩ năng và động cơ của nhân viên Trong khi đó sự thành công của nhân viên phụ thuộc vào việc tăng cơ hội cho họ để học hỏi, rèn luyện kỹ năng mới Điều đó có thể được thực hiện thông qua làm việc nhóm Làm việc nhóm có thể được xem xét theo ba cách :

- Vertical (dọc) : nhóm giữa nhà quản trị cấp cao và nhân viên cấp thấp hơn.

- Horizontal (ngang) : nhóm là tập hợp người từ các nhóm làm việc và các bộ phận chức năng ngang (thường gọi là nhóm xuyên chức năng).

- Interorganizational : sự tham gia với nhà cung cấp và khách hàng.

a Nhóm dọc (Vertical Teamwork) :

Mọi người phải tham gia vào cải tiến chất lượng Trong một vài tổ chức, nhân viên hiểu về công việc của họ và cách thức để cải tiến công việc đó hiệu quả hơn Nhóm dọc là

sự chia sẻ trách nhiệm giữa các cấp trong tổ chức thông qua giao quyền Điều đó thường đòi hỏi một sự thay đổi sâu sắc trong triết lí quản lí của nhà quản trị cấp cao

Công ty có thể khuyến khích nhân viên tham gia bằng cách coi trọng thành quản của nhóm và cá nhân, chia sẻ những kết quả thành công trong khắp tổ chức, động viên họ mạo hiểm bằng cách loại bỏ những sợ hãi về sự thất bại, đào tạo nhân viên về làm việc nhóm, thực hiện hệ thống hỗ trợ để cung cấp thông tin phản hồi, cung cấp tài chính và những hỗ trợ về kỹ thuật để nhân viên phát triển ý tưởng của mình.

Nhân viên cần được đào tạo những kĩ năng liên quan đến hiệu quả công việc của họ và để thông hiểu cũng như giải quyết những vấn đề liên quan đến chất lượng

b Làm việc nhóm ngang (Horizontal Teamwork) :

Giải quyết vấn đề và cải tiến quy trình được thực hiện tốt nhất bởi các nhóm chức năng ngang Ví dụ : Texas Instruments Defense Systems & Electronics Group (hiện nay là Raytheon Systems Company) sử dụng phong cách những nhóm liên kết để thực hiện mục tiêu của công ty, nhóm nhân viên hoạt động hiệu quả trong việc dự báo vấn đề trong lĩnh vực của họ và giải quyết vấn đề của chính họ.

c Sự cộng tác giữa các tổ chức (Interorganizational Partnerships):

Sự cộng tác phải được tạo ra cả từ trong và ngoài Công ty phải xây dựng những quan hệ cộng tác để nuôi dưỡng và phát triển những lợi ích cho cộng đồng Sự cộng tác phải bao gồm những thứ có thể kích thích sự hợp tác giữa nhân viên và nhà quản trị, ví dụ như sự ủng hộ các tổ chức liên quan đến việc phát triển nhân viên và đào tạo xuyên chức năng Sự hợp tác nội bộ cũng có thể liên quan đến việc sáng tạo ra những mối quan hệ trong công ty để cải tiến sự linh hoạt, chia sẻ trách nhiệm và sự hiểu biết Sự hợp tác bên ngoài có thể với nhà cung cấp, khách hàng hoặc các tổ chức về giáo dục Những mối quan hệ hợp tác này cho phép pha trộn năng lực cốt lõi của công ty với điểm mạnh và khả năng của các thành viên khác.

5 Quản trị bằng sự kiện:

Tổ chức cần đo lường hiệu quả để:

- Bảo đảm dẫn dắt toàn bộ tổ chức đi theo một hướng, tức là dẫn dắt chiến lược và những thay đổi của tổ chức.

- Quản lí nguồn lực để bảo đảm tổ chức đi theo đúng hướng bằng cách đánh giá hiệu quả của việc thực thi các kế hoạch.

- Thực thi những tác nghiệp trong tổ chức và cải tiến liên tục.

Dữ liệu và thông tin hỗ trợ cho việc phân tích tại mọi cấp trong tổ chức Loại thông tin và cách thức chúng được phổ biến cũng như cách thức chúng được sử dụng ở mỗi cấp đóng vai trò quan trọng đối với tổ chức Tại mỗi cấp, dữ liệu cung cấp những thông tin đích thực để nhận diện nguyên nhân của sự biến động cũng như để có các hành động khắc phục cần thiết Điều đó cần một hệ thống truyền thông bao gồm những bản tin, những báo cáo được số hóa bảo đảm cho thông tin có thể truyền thông ngay lập tức về cái gì đang xảy ra và cái gì đang phát triển

Tại cấp tác nghiệp, những dữ liệu về hiệu quả tác nghiệp như chu kỳ sản xuất, năng suất giúp nhà quản trị xác định chúng ta có làm đúng không, chúng ta sử dụng nguồn lực có hiệu quả không và chúng ta có thực hiện cải tiến không Thông tin tại các cấp cần phải được tổng hợp.

6 Lãnh đạo và hoạch định chiến lược:

Lãnh đạo chất lượng là trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp cao phải thiết đặt đường hướng, tạo ra định hướng khách hàng, những giá trị về chất lượng rõ ràng, cũng như quan tâm đến nhu cầu của các bên hữu quan, và gắn chúng vào với những tác nghiệp của tổ chức.

Nhà quản trị cấp cao phải cam kết để phát triển toàn bộ lực lượng lao động và phải khuyến khích họ tham gia vào học hỏi, đổi mới và sáng tạo Nhấn mạnh vào giá trị và những yêu cầu, cái đòi hỏi sự cam kết vững chắc của cá nhân và sự tham gia của nhà quản trị cấp cao Thông qua vai trò của cá nhân trong hoạch định, xem xét hiệu quả chất lượng của công ty, và việc công nhận vai trò của nhân viên trong việc thực hiện chất lượng, nhà lãnh đạo cấp cao trở thành người đầu tàu, người tăng cường giá trị và khuyến khích lãnh đạo trong tổ chức.

Nếu cam kết về chất lượng không được quan tâm, công ty sẽ gặp nhiều thất bại Chất lượng được coi là yếu tố chính trong hoạch định chiến lược và quá trình phân tích cạnh tranh.

Nhà quản trị cấp cao, đứng đầu là CEO, phải là người lãnh đạo TQ của tổ chức CEO phải là người trọng tâm, người cung cấp tầm nhìn, sứ mệnh, sự khuyến khích và sự thừa nhận Lãnh đạo phải là người khởi xướng TQ và cam kết theo đuổi kiên định những hoạt động TQ thông qua những hành động hàng ngày, từ mọi người trong tổ chức, và để những người chống đối phải thay đổi.

Thực hiện chất lượng và lãnh đạo thị trường đòi hỏi một định hướng tương lai mạnh mẽ và một cam kết dài hạn Hoạch định chiến lược kinh doanh phải hướng vào chất lượng và phải tiên đoán những thay đổi về mong muốn của khách hàng, cơ hội kinh doanh và hợp tác mới, những thay đổi về thị trường và kĩ thuật, những phân đoạn thị trường mới, những mong muốn của cộng đồng và xã hội và những thay đổi chiến lược của đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên những cải tiến này không thể thực hiện trong ngày một ngày hai Sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản là do những nỗ lực của họ từ nhiều thập kỉ.

V Chất lượng toàn diện và quản trị truyền thống:

TQ khác nhiều so với thực hành quản trị theo truyền thống Do đó TQ đòi hỏi nhiều thay đổi trong tổ chức về quy trình sản xuất, sự tin cậy, thái độ và hành vi “Quản trị theo truyền thống” nghĩa là những cách thức thông thường tồn tại trong những tổ chức không có mục tiêu TQ Khác biệt bản chất của TQ với thực hành quản trị truyền thống ở nhiều phương diện Toàn bộ những khác biệt đó sẽ được đề cập đến trong tài liệu này bao gồm:

1 Hoạch định chiến lược và quản trị:

Theo quản trị truyền thống, những vấn đề về tài chính và marketing chẳng hạn như lợi nhuận, thu hồi vốn đầu tư và thị phần, thường là những mục tiêu của hoạch định chiến lược Những hoạt động hoạch định chất lượng thường được giao phó cho bộ phận “kiểm soát chất lượng” Những hành động chất lượng dài hạn thường được xem xét như chi phí hiện tại và chúng không tính đến trong việc đo lường hiệu quả cuối cùng là lợi nhuận Trong khi đó, trong TQ, người ta không thể phân biệt được hoạch định chất lượng và hoạch định chiến lược kinh doanh Mục tiêu chất lượng là nền tảng cho kế hoạch kinh doanh Những đo lường như sự hài lòng của khách hàng, mức phế phẩm, và chu kì sản xuất được quan tâm trong kế hoạch chiến lược ngang như mục tiêu tài chính và marketing.

2 Thay đổi mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp:

Trong quản trị theo truyền thống, chất lượng được định nghĩa như là việc

tuân thủ các tiêu chuẩn nội bộ Chất lượng đồng nghĩa với sự vắng mặt của sai hỏng Kiểm soát công việc hàng ngày của người khác là việc cần thiết để kiểm soát sai hỏng Trong TQ, chất lượng được xác định như nhu cầu và mong muốn của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ Cải tiến là yêu cầu để đáp ứng và đáp ứng vượt qua sự mong đợi của khách hàng.

Quản trị theo truyền thống đặt khách hàng bên ngoài tổ chức và khách hàng chỉ liên quan đến bộ phận marketing và bán hàng TQ xem mọi người bên trong tổ chức là khách hàng của bộ phận cung cấp trong hoặc ngoài tổ chức, và là nhà cung cấp của khách hàng trong hay ngoài tổ chức Những khái niệm và công cụ marketing có thể được sử dụng để xác định khách hàng nội bộ và để thông tin về khả năng của nhà cung cấp nội bộ.

Trong quản trị theo truyền thống, nhà cung cấp cạnh tranh để cung cấp giá thấp Nhiều nhà cung cấp cạnh tranh sẽ tốt hơn cho công ty Trong TQ, nhà cung cấp là đối tác với khách hàng của họ Mục đích của sự liên kết là cải tiến, giảm sự biến động của nguyên vật liệu, giảm chi phí và chất lượng tốt hơn Mục tiêu này có thể thực hiện bằng cách giảm số lượng nhà cung cấp và thiết lập quan hệ dài hạn với nhà cung cấp.

3 Cấu trúc tổ chức:

Quản trị theo truyền thống xem tổ chức như một tập hợp nhiều đối tượng riêng rẽ, chuyên môn hóa cao, liên kết lỏng lẻo bằng một hệ thống cấp bậc theo chức năng TQ xem xét tổ chức như một hệ thống các quá trình quan hệ, liên kết với nhau thông qua mạng lưới nhà cung cấp-khách hàng (bên trong và bên ngoài) Mỗi quá trình liên kết với sứ mệnh và mục đích của tổ chức thông qua một hệ thống phân chia quyền lực của các quá trình vi mô cũng như vĩ mô Mỗi quá trình bao gồm nhiều quá trình con và mỗi quá trình được liên kết với một quá trình lớn hơn Cấu trúc quá trình này được lặp lại trong toàn bộ hệ thống.

Trong quản trị theo truyền thống, cấu trúc phân quyền trong tổ chức nhận diện những chức năng và tạo ra sự cạnh tranh, xung đột, và mối quan hệ thù địch giữa những bộ phận chức năng Trong TQ, cơ cấu chính thức và không chính thức được khuyến khích và điều đó làm cho việc làm việc nhóm trở nên dễ dàng hơn và các nhóm chức năng ngang trong tổ chức được phát triển.

4 Thay đổi của tổ chức:

Theo truyền thống, công việc của nhà quản trị là phòng ngừa những thay đổi và duy trì nguyên hiện trạng Trong TQ, tổ chức hoạt động trong môi trường thay đổi liên tục Nếu tổ chức tiếp tục thực hiện những hoạt động như trong quá khứ thì hiệu quả cạnh tranh trong tương lai sẽ giảm Do đó, công việc của nhà quản trị phải là cung cấp sự lãnh đạo để cải tiến liên tục, đổi mới quy trình và hệ thống, sản phẩm và dịch vụ Chúng ta không thể thay đổi được môi trường bên ngoài tuy nhiên chúng ta có thể nhận diện được tương lai.

5 Làm việc nhóm:

Theo truyền thống, cá nhân và các bộ phận làm việc cho chính bản thân họ Cá nhân được điều khiển bởi những chỉ tiêu đo lường hiệu quả trong ngắn hạn, công việc được định nghĩa một cách kỹ lưỡng, và hiếm khi thấy họ quan tâm đến việc làm cách nào để phù hợp với tổ chức và hệ thống Ít tồn tại các trao đổi và liên kết giữa thiết kế và sản xuất, giữa sản xuất và marketing, bán hàng/dịch vụ và thiết kế Trong TQ, liên kết cá nhân được cấu trúc theo nhóm như nhóm chất lượng, ủy ban lãnh đạo, nhóm tự quản lí Những bộ phận đó làm việc cùng nhau trong hệ thống thông qua những nhóm chức năng ngang.

Mối quan hệ xung đột giữa những hiệp hội và nhà quản lí vốn tồn tại trong quản trị theo truyền thống Họ thường chỉ thương lượng những vấn đề liên quan đến phần thưởng, sức khỏe và sự an toàn Trong TQ, hiệp hội là một thành viên và một bên hữu quan đối với sự thành công của tổ chức Khu vực hợp tác và cộng tác được mở rộng, đặc biệt trong giáo dục, dào tạo và những vấn đề liên quan đến quy trình cải tiến, những thứ mà các đối tượng này ảnh hưởng và bị ảnh hưởng.

6 Thúc đẩy động viên và thiết kế công việc:

Quản trị theo truyền thống thường thúc đẩy nhân viên theo thuyết X của McGregor: nhân viên nhìn chung ghét làm việc và do đó đòi hỏi phải kiểm soát chặt chẽ Tổ chức thực hiện TQ lại thúc đẩy nhân viên theo thuyết Y: nhân viên tự thân họ có động cơ, họ quan tâm đến trách nhiệm, có khả năng sáng tạo trong công việc Nhà quản trị TQ cung cấp sự lãnh đạo hơn là can thiệp vào quy trình làm việc của cá nhân, họ được xem như là người quản trị quá trình hơn là những chuyên gia Nhân viên được thúc đẩy để tham gia một cách có ý nghĩa, họ tin rằng điều đó là quan trọng và đó là nguyên nhân của

sự huy hoàng, của giá trị đối với tổ chức và xã hội Hệ thống đó tạo cho nhân viên cảm giác họ là những người chiến thắng.

Trong quản trị theo truyền thống, cạnh tranh là vốn có không thể tránh được Việc đánh giá hiệu quả, hệ thống công nhận và phần thưởng đặt con người vào một môi trường cạnh tranh Chủ nghĩa cá nhân mạnh mẽ đã tiêu diệt làm việc nhóm Hành vi cạnh tranh – một người chống lại người khác hay nhóm khác- không phải là hành vi bản chất của TQ Hệ thống phần thưởng của TQ công nhận sự tham gia của cá nhân cũng như nhóm và củng cố liên kết.

7 Quản trị và lãnh đạo:

Quản trị theo truyền thống xem xét con người như một thứ hàng hóa có khả năng thay đổi, phát triển để đáp ứng nhu cầu của tổ chức Con người tham gia một cách bị động với ít quyền tự do- họ chỉ làm cái mà họ được sai khiến, không được làm gì thêm TQ xem xét con người như vũ khí cạnh tranh thực sự của công ty Lãnh đạo cung cấp cho con người cơ hội phát triển cá nhân Con người có thể vui thích và kiêu hãnh để học hỏi, thực hiện và họ có khả năng nắm bắt thành công cho tổ chức Nhân viên tham gia một cách chủ động, có giá trị bằng sự sáng tạo và thông minh của mình Mọi người đều là nhà quản trị quá trình, họ có trách nhiệm chuyển đổi đầu vào thành đầu ra tạo giá trị tăng thêm cho tổ chức và khách hàng cuối cùng.

Trong quản trị theo truyền thống, kiểm soát được thực hiện bởi việc thiết đặt trước, đáp ứng một cách cứng nhắc những nguyên tắc và thủ tục Nhân viên như khách hàng của những nguyên tắc và thủ tục này, cái qui định những hành vi thích hợp Trong TQ, kiểm soát được thực hiện bằng cách chia sẻ giá trị, lợi ích và bằng sự hiểu biết sứ mệnh, mục đích và đòi hỏi của khách hàng Những nguyên tắc của TQM (total quality managerment) đã được hiện thân trong triết lý kinh doanh của nhiều công ty.

Mục đích của quyển sách này là cung cấp sự liên kết giữa những khái niệm quản trị TQ và quản trị theo truyền thống trong lý thuyết về tổ chức, hành vi tổ chức, và chiến lược Khi công ty bắt đầu tư duy về làm thế nào để cải tiến, họ sẽ được dẫn dắt bởi nhiều cách thức khác nhau, những cách thức đó được tập hợp trong TQ Hiện nay chất lượng toàn diện là sự sống còn quan trọng.

VI Những mô hình nền tảng của chất lượng toàn diện:

Chất lượng toàn diện đòi hỏi một tập hợp các nguyên lý chỉ dẫn, chẳng hạn như những nguyên lý đã được xúc tiến bởi bộ ba chuyên gia Deming, Juran và Crosby Những đóng góp của họ trong đo lường, quản lí và cải tiến chất lượng đã có vô số ảnh hưởng trong quản lí Trong số đó Deming được coi là người có nhiều đóng góp nhất Những triết lí của ông liên quan nhiều đến quản lí hơn là chất lượng.

1 Triết lý của Deming:

Không như những nhà quản lí khác, Deming không bao giờ định nghĩa hay mô tả chất lượng một cách chính xác Theo ông, một sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng nếu nó làm cho một ai đó thích thú và nó có khả năng tồn tại trên thị trường

Triết lí của Deming dựa vào cải tiến sản phẩm/dịch vụ bằng cách giảm sự không chắc chắn và biến động trong thiết kế và trong quy trình sản xuất Theo nhìn nhận của Deming, sự biến động là nguyên nhân chính của chất lượng kém Để giảm biến động ông cho rằng cần phải tập trung vào toàn bộ quá trình từ thiết kế, sản xuất, kiểm tra và bán, tiếp theo là nghiên cứu thị trường, tái thiết kế và cứ lặp lại như vậy.

Deming cho rằng chất lượng cao làm tăng năng suất, điều đó tạo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Quan niệm này được mô tả trong “Chuỗi phản ứng” của Deming (hình 1.4) Quan niệm này cho rằng cải tiến chất lượng là giảm chi phí vì giảm hiệu chỉnh, giảm sai hỏng, trễ nại và phế liệu, và làm cho việc sử dụng thời gian và nguyên vật liệu tốt hơn Với chất lượng tốt hơn và giá thấp hơn, công ty có thể có thị phần lớn hơn và hoạt động kinh doanh được duy trì Deming nhấn mạnh rằng nhà quản trị cấp cao phải chịu trách nhiệm cao nhất về cải tiến chất lượng.

Cải tiến chất lượng

Giảm sai hỏng, phế phẩm…tăng hiệu quả của việc sử dụng thời gian và nguyên vật liệu →

Giảm chi phí

Cải tiến năng suất

Nắm bắt thị trường với chất lượng cao hơn và giá thấp hơn

Tồn tại trong kinh doanh Cung cấp nhiều việc làm hơn

Hình 1.4: Chuỗi phản ứng của Deming

Triết lý của Deming về chất lượng và quản lí khá phức tạp Do đó, đã có nhiều tài liệu được xuất bản để giải thích những nguyên tắc này Deming đã tổng kết nguyên tắc của mình vào cái gọi là “một hệ thống hiểu biết sâu rộng”.

a Hiểu biết sâu rộng:

Hệ thống hiểu biết sâu rộng giúp chúng ta nhìn nhận tổ chức của mình phức tạp như thế nào Khi chúng ta hiểu về tổ chức của mình, chúng ta có thế có những cải tiến dài hạn về chất lượng cũng như hiệu quả của tổ chức Cuối cùng, những tổ chức được lãnh đạo bởi hệ thống hiểu biết sâu rộng có thể có hiệu quả và thành công lớn hơn những tổ chức hoạt động thông thường.

Tất cả chúng ta đều là thành viên của một tổ chức nào đó Một tổ chức tốt sẽ có những ảnh hưởng tích cực đến các thành viên trong tổ chức Ví dụ: chúng ta cần một bác sĩ tốt hay một bác sĩ làm trong một tổ chức tốt? Một bác sĩ tốt là không đủ Bác sĩ cần được cung cấp những thiết bị vô trùng, những kết quả xét nghiệm chính xác và nhanh chóng Tất cả những điều đó liên quan đến một tổ chức tốt, điều đó quan trọng hơn một cá nhân tốt.

Sự hiểu biết sâu rộng bao gồm 4 phần: (1) Tính hệ thống, (2) lí thuyết về sự biến đổi, (3) lí thuyết của sự hiểu biết, và (4) tâm lí.

(1) Hệ thống:

Một hệ thống là tập hợp các chức năng hay hoạt động của tổ chức, những cái liên kết với nhau để thực hiện mục tiêu của tổ chức Ví dụ, nhà hàng McDonald có thể được xem xét như một hệ thống Nó bao gồm hệ thống đặt hàng, thanh toán, sản xuất thức ăn, hệ thống vận chuyển…

Mọi tổ chức đều là một hệ thống, cái dịch chuyển những đầu vào từ nhà cung cấp vào sản xuất và tạo ra những đầu ra như sản phẩm, dịch vụ.

Phương pháp

Để tạo ra được một sản phẩm hoặc dịch vụ cần sự kết hợp của nhiều quá trình, trong đó đầu ra của quá trình này là đầu vào của quá trình kia Những quá trình này liên kết với nhau thành một hệ thống phức hợp, nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ hiệu quả và kinh tế.

Những bộ phận con của hệ thống phải làm việc cùng nhau để hệ thống có hiệu quả Để hệ thống hoạt động, nhà quản trị phải thông hiểu mối quan hệ trong tất cả các hệ thống con và những người làm việc trong các hệ thống đó.

Nhà quản trị phải có những mục tiêu để thúc đẩy hệ thống phát triển không ngừng

Deming tin rằng mục tiêu của hệ thống là làm thỏa mãn về dài hạn cho tất cả các bên liên quan. Các bên hữu quan có thể nhận ra những lợi ích tài chính, nhân viên có thể có cơ hội được đào tạo và giáo dục, khách hàng có được sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng nhu cầu của họ và làm cho họ hài lòng, công chúng có thể có lợi từ hoạt động kinh doanh của tổ chức, môi trường có thể có lợi từ trách nhiệm đối với xã hội của tổ chức.

Deming nhấn mạnh rằng công việc của nhà quản trị là tối ưu hóa hệ thống Nếu ra các quyết định tốt nhất cho một bộ phận nhỏ của hệ thống thì chúng ta mới chỉ thực hiện được tối ưu hóa bộ phận Trong khi đó, tối ưu hóa bộ phận thường tạo ra những phản ứng

tiêu cực cho các bộ phận khác trong hệ thống Ví dụ: một hoạt động phổ biến là mua nguyên vật liệu hay dịch vụ tại mức giá thấp nhất Quyết định này sẽ đem lại nhiều lợi ích cho bộ phận mua sắm Tuy nhiên, nguyên vật liệu không đắt có thể có chất lượng tồi, chúng sẽ làm phát sinh chi phí sữa chữa, hiệu chỉnh nếu có sự cố Do đó, mặc dù những thông tin mua sắm được xem xét tốt nhưng chất lượng hệ thống lại không đạt được.

Lí thuyết này cũng được áp dụng để quản lí con người Nếu một cá nhân hay bộ phận chống lại bộ phận khác đó là sự tự hủy hoại Cá nhân hay tổ chức sẽ thực hiện tối đa mong muốn của họ, không phải của công ty hay toàn bộ hệ thống

(2) Sự biến động:

Phần thứ hai của sự hiểu biết sâu rộng là những thông hiểu về lí thuyết thống kê, cái ảnh hưởng đến sự biến động Không có hai đầu ra từ một hệ thống giống nhau hoàn toàn Một quy trình sản xuất có nhiều nguyên nhân gây ra sự biến động Ví dụ như sự khác biệt của nguyên vật liệu là thách thức lớn đối với sự biến động

Người ta không thể hiểu được sự tương tác phức hợp của tất cả những biến động về nguyên vật liệu, công cụ, thiết bị, tác nghiệp và môi trường Sự biến động là do sự xuất hiện ngẫu nhiên của các nguồn lực liên quan Tuy nhiên, kết quả của sự kết hợp các biến động ngẫu nhiên lại là sự ổn định và chúng có thể được tiên đoán bằng thống kê.

Nguyên nhân thông thường được ước tính chiếm khoảng từ 80 đến 90% sự biến động trong quy trình sản xuất 10% đến 20% còn lại là do sự biến động của những nguyên nhân đặc biệt, thường là những nguyên nhân có thể thay đổi Những nguyên nhân đặc biệt phát sinh do các yếu tố bên ngoài, chúng không phải là đặc tính cố hữu của quá trình. Một lô nguyên vật liệu tồi từ một nhà cung cấp, một nhân viên được đào tạo không tốt là những ví dụ về sự biến động đặc biệt Những nguyên nhân đặc biệt tạo ra sự biến động không thuộc về bản chất, những biến động này sẽ phá vỡ sự ngẫu nhiên của những biến động thông thường. Vì vậy chúng ta dễ dàng dò tìm bằng việc sử dụng phương pháp thống kê, và việc loại bỏ những nguyên nhân đặc biệt thường đem lại lợi ích kinh tế cho tổ chức.

Một hệ thống chỉ biến động bởi những nguyên nhân thông thường được gọi là hệ thống ổn định. Việc thông hiểu một hệ thống ổn định và việc phân biệt giữa nguyên

nhân thông thường và đặc biệt đóng vai trò đóng vai trò quan trọng đối với việc quản lý hệ thống Có 2 sai lầm nhà quản trị thường mắc phải trong khi cải tiến quá trình.

1 Những nguyên nhân thông thường được coi là nguyên nhân đặc biệt 2 Những nguyên nhân đặc biệt được coi là nguyên nhân thông thường.

Trong trường hợp đầu tiên, một hệ thống ổn định giả mạo sẽ làm tăng sự biến động trong hệ thống Trong trường hợp thứ 2 chúng ta có thể bỏ lỡ cơ hội loại bỏ những biến động không mong muốn Việc thay đổi một hệ thống dựa vào những nguyên nhân đặc biệt có thể gây thiệt hại cho hệ thống và tăng chi phí Sự biến động phải được tối thiểu hóa Cả nhà sản xuất và khách hàng đều có lợi từ việc giảm sự biến động Nhà sản xuất có lợi hơn do nhu cầu kiểm tra và sữa chữa cũng như số lượng phế phẩm giảm Khách hàng có lợi do họ được đảm bảo rằng mọi sản phẩm có đặc điểm chất lượng tương tự, điều này đặc biệt quan trọng đối với khách hàng tổ chức, những người sử dụng khối lượng lớn sản phẩm trong quá trình sản xuất.

Sự biến động làm tăng chi phí hoạt động kinh doanh chỉ có một cách làm giảm các biến động do những nguyên nhân thông thường gây ra là thay đổi kỹ thuật của quá trình sản xuất – MMTB, con người, nguyên vật liệu, phương pháp hay hệ thống đo lường Quá trình đó chịu sự kiểm soát của nhà quản trị, không phải của nhân viên tác nghiệp sản xuất Do đó ép nhân viên tác nghiệp thực hiện mức chất lượng cao là không thể.

(3) Lý thuyết về sự hiểu biết:

Phần ba của sự hiểu biết sâu rộng là lý thuyết về sự hiểu biết Lý thuyết này liên quan đến bản chất và cấp độ của sự hiểu biết, những giả định, cơ sở và độ tin cậy của những tuyên bố đối với sự hiểu biết.

Khi chúng ta có ý tưởng về sự cải tiến sản phẩm hay quy trình sản xuất, ý tưởng đó sẽ dựa vào sự hiểu biết của chúng ta cũng như những lý thuyết về cách thức thực hiện chúng Nhưng những lý thuyết có thể không đúng nên chúng ta phải kiểm tra tính chính xác của chúng.

Deming cho rằng không có sự hiểu biết nào mà không có lý thuyết Để bắt chước một ví dụ thành công mà không thông hiểu nó cùng với sự trợ giúp của lý thuyết thì có thể sẽ thất bại.Kinh nghiệm chỉ mô tả, không thể kiểm tra hay đánh giá Lý thuyết hình thành mối quan hệ nhân quả để tiên đoán Lý thuyết đặt ra những câu hỏi và có thể kiểm

tra, đánh giá Những phương pháp đảm bảo thành công đều được tập hợp vào lý thuyết và nhà quản trị có trách nhiệm học và ứng dụng những lý thuyết này.

(4) Tâm lý:

Tâm lý giúp chúng ta hiểu con người, mối quan hệ giữa con người và hoàn cảnh, mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên và hệ thống quản lý Con người không ai giống ai Một người lãnh đạo phải nhận ra sự khác biệt đó và sử dụng chúng để tối ưu hóa khả năng và sự chấp nhận của nhân viên

Nhiều nhà quản trị tác nghiệp cho rằng mọi người là như nhau và coi họ là những đối tượng có thể thay thế cho nhau trong quá trình Tuy nhiên con người học tập trong những hoàn cảnh khác nhau, với những tốc độ khác nhau và đạt kết quả ở những mức độ khác nhau Người lãnh đạo có nghĩa vụ tạo ra những thay đổi trong hệ thống quản lý để những thay đổi này có thể mang lại cải tiến Con người có một nhu cầu bẩm sinh về mối quan hệ với người khác, nhu cầu tự trọng và muốn được tôn trọng Hoàn cảnh cho một số người những phẩm chất tốt, lòng tự trọng mà lại không cho những người khác Con người có quyền làm đúng công việc mà mình yêu thích Tâm lý giúp chúng ta nuôi dưỡng và duy trì những thuộc tính bẩm sinh của chúng ta

b 14 điểm của Deming về quản lý:

1 Cam kết của nhà quản trị: Kinh doanh không nên đơn giản chỉ dựa vào lợi

nhuận mà mục đính chính nên tập trung vào phục vụ khách hàng và nhân viên Để làm điều đó họ phải có một cái nhìn dài hạn và đầu tư vào đổi mới, đào tạo và nghiên cứu Do đó, một tổ chức cần phải có một sứ mệnh và mục đích rõ ràng.

2 Học triết lý mới: Phương pháp quản lý truyền thống được xây dựng trên hệ

thống của Taylor Theo hệ thống này, việc sản xuất dựa theo số lượng, hạn ngạch và mối quan hệ thù địch trong công việc Phương pháp quản trị cũ tạo ra sự nghi ngờ, e sợ và băn khoăn với mục đích “ đủ thỏa mãn” hơn là “tối ưu hóa”.

Việc hạn chế hư hỏng là không đủ Sản xuất không sai hỏng sẽ tạo ra nét đặc biệt cho nền sản xuất của Nhật Việc thực hiện thành công trong môi trường cạnh tranh toàn cầu hiện nay đòi hỏi phải định hướng khách hàng, dựa vào sự liên kết giữa lao động với nhà quản trị và cải tiến không ngừng Mọi người từ bộ phận giám đốc đến bộ phận kho đều phải học triết lý mới.

3 Thông hiểu sự kiểm tra: Kiểm tra có thể nhận biết sai hỏng nhưng không làm

tăng giá trị Do đó, nó thúc đẩy người ta làm sai vì không ai nắm bắt và tập trung vào vấn đề Thủ tục này làm tăng chi phí và giảm năng suất Công nhân phải có trách nhiệm đối với công việc của họ và có khả năng thực hiện những hành động đảm bảo chất lượng sản phẩm Nhà quản trị cần hiểu sự biến động ảnh hưởng đến quá trình của mình như thế nào và thực hiện những bước cần thiết để giảm sự biến động Kiểm tra chỉ nên được sử dụng như một công cụ thu thập thông tin.

4 Những quyết định về giá: quyết định mua sắm theo truyền thống tập trung vào

giá, không phải vào chất lượng Chi phí nguyên vật liệu và chi tiết mua ngoài thấp có thể làm phát sinh nhiều chi phí ở giai đoạn sau và chi phí có thể vượt xa phần tiết kiệm được từ việc mua với giá rẻ Bộ phận mua sắm là nhà cung cấp cho bộ phận sản xuất và do vậy bộ phận mua sắm phải hiểu vai trò mới này Bản thân nhà cung cấp cũng là một bộ phận của toàn hệ thống.

Deming cho rằng nên thiết lập quan hệ dài hạn với một số nhà cung cấp, điều đó dẫn đến sự trung thành và cơ hội cải tiến Nhà quản trị thường quan hệ với nhiều nhà cung cấp để hạn chế rủi ro nhưng họ đã mất chi phí ẩn cho việc tăng các cuộc viếng thăm nhà cung cấp, mất chiết khấu giảm giá, tăng chi phí thiết đặt và kết quả làm tăng chi phí đơn vị sản phẩm, mức tồn kho và chi phí quản lý cao Quan trọng hơn sử dụng nhiều nhà cung cấp sẽ làm tăng sự biến động trong đầu vào, và do đó làm tăng sự biến động trong đầu ra cuối cùng.

5 Cải tiến liên tục: Quản trị phương Tây tập trung vào những cải tiến trên diện

rộng, những đổi mới đắt đỏ như robot và hệ thống sản xuất kết hợp với máy tính Tuy nhiên, sự thành công của sản xuất chế tạo Nhật dựa vào cải tiến nhỏ, liên tục, và những cải tiến được phát triển trong thiết kế và sản xuất Kết quả của cải tiến thiết kế xuất phát từ việc thông hiểu nhu cầu khách hàng và từ nghiên cứu thị trường liên tục và từ những nguồn thông tin phản hồi khác Cải tiến sản xuất được thực hiện bằng việc giảm nguyên nhân của sự sai hỏng để thiết đặc sự ổn định và quy trình sản xuất có khả năng tiên đoán trước Phương pháp thống kê cung cấp một giải pháp để thực hiện điều đó Cải tiến nên đi xa hơn lĩnh vực sản xuất, từ vận chuyển, kỹ thuật, bảo dưỡng, bán hàng, dịch vụ và quản lý – tất cả mọi phương diện trong tổ chức.

6 Đào tạo: nhân viên cần có và thông hiểu những công cụ để làm việc tốt và nhà

quản trị có trách nhiệm cung cấp những điều đó để thêm những kỹ năng đặc biệt Tất cả nhân viên nên được đào tạo những công cụ thống kê để giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục Đào tạo không chỉ cải tiến chất lượng và năng suất, mà còn nắm bắt tinh thần của nhân viên bằng việc cho họ thấy rằng công ty tận tình giúp đỡ họ và đang đầu tư cho tương lai Deming nói rằng tại Nhật một nhà quản trị phải thâm nhập vào nhà máy từ 4 đến 12 năm và những hoạt động khác để học về những vấn đề của sản xuất

7 Lãnh đạo: công việc của nhà quản trị là lãnh đạo và hướng dẫn, không phải là

kiểm tra và chỉ huy Lãnh đạo có thể giúp hạn chế sự sợ hãi và kích thích làm việc nhóm 8 Xóa bỏ sự sợ hãi và đổi mới: Sự sợ hãi trong công việc bộc lộ theo nhiều cách:

sự trả thù, sự thất bại, sự không biết, sự thay đổi Nhiều công nhân sợ bị phạt hay không đạt hạn ngạch và những vấn đề của hệ thống mà họ kiểm soát Nhà quản trị cạnh tranh chống lại người khác để bảo vệ công việc của mình và để đạt được mức hiệu quả cao hơn Sự sợ hãi tạo ra những kích thích trong ngắn hạn, tư duy ích kỷ nhưng nó không cải tiến được lợi ích của tất cả mọi người trong dài hạn.

9 Đánh giá một cách lạc quan nỗ lực của nhóm: Rào cản giữa các cá nhân hay

bộ phận gây ra tình trạng chất lượng kém vì “ khách hàng” không nhận được cái họ cần từ “nhà cung cấp” Điều đó thường là kết quả của cạnh tranh nội bộ Làm việc nhóm giúp phá vỡ những rào cản về quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng Mục tiêu nên là đáp ứng nhu cầu khách hàng và cải tiến quá trình Làm việc nhóm đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.

10. Hạn chế sự cổ vũ hô hào

11. Hạn chế định mức và quản trị theo mục tiêu: hạn ngạch có hiệu quả trong

ngắn hạn và không khuyến khích cải tiến trong dài hạn, đặc biệt nếu phần thưởng hay sự đánh giá hiệu quả được thúc đẩy để thực hiện hạn ngạch Công nhân có thể cắt giảm chất lượng để chạy theo mục tiêu hạn ngạch Nếu đáp ứng hạn ngạch, họ có thể không nỗ lực để tạo ra chất lượng hay cải tiến chất lượng liên tục Thực hiện quản lý theo mục tiêu mà không có các phương pháp để thực hiện những mục tiêu đó thì việc quản lý sẽ là vô nghĩa Hơn nữa, sự biến động trong hệ thống từ năm này sang năm khác, hay việc so sánh từ quý này sang quý khác ít có ý nghĩa.

12. Xóa bỏ rào cản: Deming cho rằng một trong những rào cản lớn nhất đối với

lòng tự trọng về tay nghề của người lao động là việc đánh giá thành tích Đánh giá thành tích đã phá hủy làm việc nhóm do đó thúc đẩy cạnh tranh giữa các nhân viên đối với nguồn lực bị giới hạn; nuôi dưỡng sự tầm thường do phát triển những mục tiêu tập trung vào số lượng và vào những thứ mà ông chủ muốn; tập trung vào kết quả ngắn hạn mà không can đảm trước sự mạo hiểm và không tập trung vào phục vụ khách hàng.

13. Khuyến khích giáo dục đào tạo

14. Hành động

2 Triết lý của Juran:

Quan điểm của Juran tập trung vào ba phương diện của chất lượng được gọi là bộ ba chất lượng Quality Trilogy: Hoạch định chất lượng; kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng.

3 Triết lý của Crosby:

Nền tảng triết lý chất lượng của Crosby được tập hợp trong cái gọi là sự thực của quản lý chất lượng và những yếu tố căn bản của cải tiến Những kết luận của Crosby về quản lý chất lượng gồm:

Chất lượng là hiệu quả của việc thực hiện, không phải của sự tao nhã Không có những thứ như là một vấn đề chất lượng

Không có khái niệm tính kinh tế của chất lượng Crosby cho rằng “ tính kinh tế của chất lượng” là không có ý nghĩa Chất lượng là thứ cho không Chi phí bằng tiền là tất cả những hoạt động liên quan đến việc không làm đúng như từ đầu.

Chi phí chất lượng là một đo lường hiệu quả.

Tiêu chuẩn hiệu quả là không sai hỏng Không sai hỏng không phải là một chương trình thúc đẩy mà không sai hỏng là một tiêu chuẩn hiệu quả ZD nghĩa là làm đúng ngay từ đầu, tập trung vào phòng ngừa sai hỏng hơn là tìm kiếm sai hỏng.

Kết luận: Triết lý của Deming, Juran và Crosby đã cung cấp những nguyên lý nền

tảng cho TQ Các tổ chức kinh doanh có rất nhiều khác biệt nên khó có một triết lý chung có thể áp dụng cho mọi tổ chức Nhà lãnh đạo của công ty phải thông hiểu những điểm giống và khác nhau giữa ba triết lý để hình thành một phương pháp phù hợp với văn hóa của họ.

- Thiết kế và phát triển sản phẩm mới đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp Việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường, tạo ưu thế đối với đối thủ cạnh tranh và là nền tảng của sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

- Triển khai chức năng chất lượng là phương pháp phát triển sản phẩm dựa trên các mong muốn của khách hàng, điều kiện thị trường cũng như khả năng thu lời của sản phẩm Giáo sư Yoji Akao đã giới thiệu các nguyên tắc QFD từ đầu những năm 1970 và từ những năm 1980 phương pháp này ngày càng được sử dụng rộng rãi.

- “Ngôi nhà chất lượng” được sử dụng như một công cụ nhằm chuyển tải các mong muốn của khách hàng thành các yêu cầu kỹ thuật sản phẩm cụ thể, đo được Dựa trên các dữ liệu trong ngôi nhà chất lượng các doanh nghiệp có thể lựa chọn công nghệ phù hợp, xây dựng các kế hoạch kiểm soát chất lượng, bảo trì, đào tạo thích hợp.

2.Khái niệm:

QFD là một công cụ hoạch định và truyền đạt thông tin giúp phát triển và sản xuất sản phẩm.

QFD là quá trình nắm bắt yêu cầu của khách hàng (What) và chuyển đổi nó thành những đặc tính kỹ thuật (How) ở mọi giai đoạn thiết kế và chế tạo nhằm mang lại cho khách hàng những gì mà họ mong muốn Nói cách khác, QFD nhằm liên kết giữa yêu cầu

của khách hàng với các đặc tính kỹ thuật trong thiết kế sản phẩm, chuyển đổi tiếng nói của khách hàng thành ngôn ngữ của nhà kỹ thuật.

Triển khai chức năng chất lượng là một phương pháp được sử dụng để đảm bảo nhu cầu của khách hàng được đáp ứng thông qua thiết kế và sản xuất QFD giúp dịch chuyển những nhu cầu của khách hàng thành những đặc tính kỹ thuật phù hợp trong từng giai đoạn của quá trình phát triển và sản xuất sản phẩm QFD vừa là một triết lý vừa là một tập hợp những công cụ hoạch định và truyền thông Những công cụ này tập trung vào việc liên kết nhu cầu của khách hàng với thiết kế sản xuất và marketing

Đặc tính kỹ thuật là sự biên dịch tiếng nói của khách hàng thành ngôn ngữ kỹ thuật Đó là cách thức để đáp ứng những thuộc tính của khách hàng Ví dụ, vào mùa hè rất nhiều người muốn ăn kem nhưng họ không muốn bị tăng cân Từ tiếng nói của khách hàng “ không muốn tăng cân” nhà sản xuất phải chuyển đổi thành những đặc tính kỹ thuật về thành phần các chất dinh dưỡng để đảm bảo khách hàng không tăng cân.

Mong muốn của khách hàng được gọi là tiếng nói của khách hàng là tập hợp những nhu cầu bao gồm tất cả sự hài lòng, sự ưa thích cũng như sự không hài lòng mà khách hàng muốn từ một sản phẩm.

Như vậy: QFD là một công cụ hoạch định và truyền đạt thông tin giúp cấu trúc việc phát triển sản phẩm bằng cách chuyển đổi từ mong muốn (tiếng nói) của khách hàng thành những đặc tính kỹ thuật cần đạt được trong mỗi giai đoạn của quá trình phát triển sản phẩm và sản xuất (tiếng nói của tổ chức).

3 Tác dụng:

- Giảm thiểu các rủi ro trong quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới.

- Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng, tăng lợi nhuận và mở rộng thị phần thông qua việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới dựa trên mong muốn của khách hàng.

- Rút ngắn thời gian hoàn tất sản phẩm mới, tạo ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp - Giảm thiểu số lần sửa chữa trong quá trình thiết kế thông qua việc xác định đầy đủ và hiểu rõ các yêu cầu của khách hàng.

- Nâng cao tinh thần làm việc theo nhóm, nâng cao sự phối hợp giữa các phòng ban như bán hàng, thiết kế, công nghệ, kiểm soát chất lượng, sản xuất

4 Các bước cơ bản để thực hiện QFD:

- QFD sử dụng nhiều ma trận để liên kết các yếu tố đầu vào và đầu ra của các giai đoạn phát triển khác nhau Hiện nay có khoảng hơn 20 ma trận đã được thiết lập nhằm theo dõi, điều khiển mọi hoạt động thiết kế và ngày càng có nhiều ma trận mới được bổ sung Trong đó ma trận “ngôi nhà chất lượng” là được sử dụng phổ biến nhất hiện nay.

- “Ngôi nhà chất lượng” được sử dụng để trình bày rõ nhu cầu, mong đợi của khách hàng và các đặc tính kỹ thuật để thỏa mãn chúng, gồm 6 nội dung chính:

4.1 Lắng nghe tiếng nói của khách hàng:

Trong giai đoạn này tổ chức phải xác định khách hàng của mình là ai, yêu cầu chính của khách hàng là gì?

Liệt kê các yêu cầu của khách hàng theo ngôn từ của họ, không được cố gắng sửa đổi hay diễn giải chúng Thể hiện các yêu cầu này ở phần bên trái của ngôi nhà chất lượng (ô số 1).

Phân loại các yêu cầu của khách hàng, xác định tầm quan trọng (trọng số) của các yêu cầu chất lượng theo quan điểm của khách hàng và ghi vào cột bên phải.

Các yêu cầu của khách hàng có thể dài dòng nên chúng ta có thể gộp chúng lại thành nhóm (ví dụ: tốt, dễ sử dụng, an toàn…).

4.2 Đánh giá tính cạnh tranh:

Bên phải ngôi nhà (ô số 2) thể hiện sự đánh giá của khách hàng về mức độ đáp ứng của tổ chức và của các đối thủ cạnh tranh đối với từng yêu cầu của khách hàng Thông tin này cho thấy khả năng cạnh tranh của tổ chức so với các đối thủ, đồng thời giúp tổ chức xác định yêu cầu nào của khách hàng sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh mà tổ chức cần theo đuổi Thang đo 5 cấp độ thường được sử dụng để đánh giá tính cạnh tranh.

Trong giai đoạn này, tổ chức sẽ thiết lập các mức mục tiêu đối với từng yêu cầu của khách hàng nhằm định hướng cho quá trình lựa chọn thiết kế ở giai đoạn sau.

4.3 Lựa chọn đặc tính kỹ thuật:

Nhóm QFD đưa ra danh sách các đặc tính kỹ thuật quyết định sự đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và ghi những đặc tính này vào phần mái nhà (ô số 3) Cần lưu ý là những đặc tính kỹ thuật này phải định lượng được và có ảnh hưởng trực tiếp đến sự cảm nhận của khách hàng.

4.4 Xây dựng ma trận quan hệ:

Xác định quan hệ tương quan giữa từng yêu cầu của khách hàng với từng đặc tính kỹ thuật Đánh giá cường độ của từng mối quan hệ này và ghi vào ô số 4.

Thang đo thường được sử dụng là 1, 3, 9 hoặc dùng các ký hiệu, đôi khi thang đo 1, 3, 5 cũng được dùng.

Ký hiệu thường sử dụng :

Quan hệ thuận cao : ghi số 9 hoặc ghi ký hiệu ʘ

Quan hệ thuận trung bình : ghi số 3 hoặc ghi ký hiệu Ο Quan hệ thuận yếu : ghi số 1 hoặc ghi ký hiệu Δ

Không có quan hệ : ghi số 0 hoặc ghi ký hiệu # ( hoặc để trống) Quan hệ nghịch cao : ghi số -9 hoặc ghi ký hiệu Ӿ

Quan hệ nghịch trung bình : ghi số -3 hoặc ghi ký hiệu X Quan hệ nghịch yếu : ghi số -1 hoặc ghi ký hiệu □

4.5 Xác định mối quan hệ tương tác giữa từng cặp đặc tính kỹ thuật :

Phần ma trận mái nhà (ô số 5) là nơi thể hiện rõ những mối quan hệ tương tác giữa từng cặp đặc tính kỹ thuật Mối tương quan này có thể là thuận (+) nghĩa là gia tăng đặc tính kỹ thuật này sẽ tác động tích cực đến đặc tính kỹ thuật kia hoặc nghịch (-) nghĩa là gia tăng đặc tính kỹ thuật này sẽ gây bất lợi cho việc đạt đặc tính kỹ thuật kia.

4.6 Thiết lập giá trị mục tiêu của các đặc tính kỹ thuật :

Giai đoạn này bao gồm 3 nội dung như sau:

 Đánh giá kỹ thuật :

Nhóm tiến hành chọn đơn vị đo phù hợp cho từng đặc tính kỹ thuật, sau đó đo lường giá trị các đặc tính kỹ thuật của tổ chức và của các đối thủ cạnh tranh, ghi giá trị này vào ô số 6.

Những kết quả đánh giá kỹ thuật phải phù hợp với kết quả nhận thức của khách hàng ở ô số 2.

 Xác định mức độ quan trọng của mỗi đặc tính kỹ thuật :

Mức độ quan trọng của mỗi đặc tính kỹ thuật được tính bằng cách lấy giá trị cường độ quan hệ của đặc tính kỹ thuật đang xem xét với một yêu cầu của khách hàng (ô số 4) nhân với trọng số của yêu cầu đó, sau đó tính tổng theo cột dọc và ghi kết quả vào ô số 6.

Kết quả tính toán này giúp nhóm QFD thiết lập thứ tự ưu tiên các đặc tính kỹ thuật, chọn ra những đặc tính kỹ thuật đáp ứng hiệu quả nhất các yêu cầu của khách hàng trong điều kiện của tổ chức.

Cần lưu ý là khi xác định chiến lược kinh doanh của tổ chức, yếu tố trọng số sử dụng để tính toán mức độ quan trọng của mỗi đặc tính kỹ thuật là trọng số chung (đã được quy đổi) của từng yêu cầu.

Trọng số chung = Trọng số x Điểm bán chiến lược x Tỷ lệ cải tiến Trong đó :

+ Điểm bán chiến lược thay đổi tùy thuộc quan điểm của tổ chức về tầm quan trọng của yêu cầu đó Thông thường, điểm bán chiến lược được quy định như sau :

Điểm bán chiến lược quan trọng : 1,5 Điểm bán chiến lược thường : 1,2 Không phải điểm bán chiến lược : 1,0

+ Tỷ lệ cải tiến được tính bằng tỷ số giữa mức yêu cầu ( mục tiêu- đã được xác định ở bước 2) và mức đáp ứng hiện tại của tổ chức đối với từng yêu cầu của khách hàng.

 Thiết lập mục tiêu cho từng đặc tính kỹ thuật :

Trong bước này nhóm QFD phải xác định giá trị mục tiêu cho từng đặc tính kỹ thuật ở lần thiết kế mới, chi phí để thực hiện, độ khó kỹ thuật (tính khả thi về mặt kỹ thuật) Thường dùng thang đo 3 cấp (1, 3, 5) hoặc 5 cấp (từ 1 đến 5).

Công nghệ sẵn có nhưng cần cải tiến một ít : 3 điểm

4.7 Triển khai :

Các đặc tính kỹ thuật và mục tiêu đã xác định từ ngôi nhà chất lượng sẽ trở thành đầu vào cho ma trận tiếp theo – ma trận các đặc tính bộ phận.

Sản phẩm được phân tích thành các đặc tính kỹ thuật của bộ phận Những tiêu chuẩn của các đặc tính này được xác định từ những tiêu chuẩn, mục tiêu được đề ra cho các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm Quá trình này cung cấp mối liên kết từ yêu cầu của khách hàng đến mỗi giai đoạn phát triển của sản phẩm.

Ngôi nhà chất lượng Hoạch định bộ phận Hoạch định quá trình Hoạch định sản xuất

II Bảy công cụ mới về quản lý và hoạch định – N7 (Seven New Management and Planning Tools):

1.Biểu đồ tương đồng:a.Khái niệm:

Biểu đồ tương đồng được xây dựng dựa trên phương pháp phát huy sáng kiến do Kawakita Jiro phát minh vào những năm 1960 nên còn được gọi là phương pháp KJ.

Biểu đồ tương đồng là một phần của quá trình sáng tạo, thường được sử dụng cho các vấn đề thuộc các lĩnh vực đang ít được hiểu biết, ít kinh nghiệm, hoặc sẽ diễn ra trong tương lai Đây là một kỹ thuật được dùng để làm nảy sinh những ý kiến, sắp xếp chúng thành nhóm trên cơ sở mối quan hệ cảm tính giữa các dữ liệu để sau này có thể sử dụng những công cụ chặt chẽ hơn về mặt logic để xử lý chúng.

b.Tác dụng:

Biểu đồ tương đồng giúp tổ chức phát hiện vấn đề bằng cách thu thập các dữ liệu bằng lời và sắp xếp chúng thành từng nhóm tương đồng, trình bày rõ ràng các vấn đề bằng cách tóm tắt dữ liệu mô tả và phân loại cấu trúc của vấn đề, tạo sự nhất trí, tăng cường tinh thần hợp tác làm việc theo nhóm và giúp các thành viên hiểu rõ tình trạng chung.

c.Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ tương đồng:

Bước 1: Xác định vấn đề cần giải quyết

Bước 2: Chuẩn bị thẻ dữ liệu (viết ra những ý kiến đã suy nghĩ)

Thu thập những dữ liệu mô tả chủ đề dưới những khía cạnh khác nhau và viết ra thẻ Mỗi thẻ bao gồm một dữ liệu mô tả, thông thường số thẻ tối đa là 100.

Bước 3: Lập thẻ tương đồng Bước 4: Lập thẻ tương đồng mới

Thực hiện lại bước 3.

Tiếp tục quy trình này cho đến khi có ít hơn hoặc bằng 5 nhóm thẻ Sắp xếp các thẻ tương đồng mới vừa lập, vẽ mũi tên để chỉ mối quan hệ giữa các thẻ.

Ghi lại tên của các thành viên tham gia, ngày và địa điểm họp.

2.Biểu đồ quan hệ:a.Khái niệm:

Biểu đồ quan hệ là một công cụ dùng để ghép nhóm và phân tuyển các ý kiến, quan điểm hoặc vấn đề theo mối quan hệ logic của chúng nhằm làm sáng tỏ các mối quan hệ giữa từng cặp nguyên nhân và kết quả hoặc giữa mục tiêu và chiến lược trong tình huống phức tạp có nhiều yếu tố liên quan lẫn nhau.

Biểu đồ quan hệ giúp ta giải quyết các vấn đề phức tạp bằng cách tháo gỡ mối liên kết logic giữa các yếu tố.

b.Tác dụng:

Giống như biểu đồ tương đồng, biểu đồ quan hệ làm nổi rõ những ý kiến và mối quan hệ trước đây chưa từng dự kiến, đồng thời giúp chúng ta dễ dàng có được sự nhất trí của các thành viên trong nhóm.

Vì vậy phương pháp này giúp ta:

- Phát hiện những nguyên nhân có thể có.

Khi vấn đề chịu ảnh hưởng bởi nhiều nguyên nhân đan xen phức tạp, sử dụng biểu đồ quan hệ ta có thể xác định những nguyên nhân dẫn đến sự cố cần được điều tra và mối quan hệ giữa chúng.

Ví dụ: Điều tra nguyên nhân lợi nhuận bị sụt giảm.

- Làm rõ cấu trúc của vấn đề, giúp ta nắm được bối cảnh chung.

Ví dụ: Sử dụng biểu đồ quan hệ để trả lời câu hỏi: “Thế nào là một thương hiệu mạnh?”, “Năng lực động là gì?”

- Triển khai biện pháp

Tác dụng này thể hiện rõ rệt trong trường hợp một phương pháp riêng lẻ có thể đạt được 2 mục đích trở lên.

c.Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ quan hệ:

Phương pháp lập biểu đồ quan hệ để điều tra nguyên nhân:

Bước 1: Xác định vấn đề

Vấn đề nên trình bày dưới dạng chỉ ra kết quả mong muốn nhưng chưa đạt được Ghi nội dung đó vào một thẻ và đặt thẻ vào vị trí trung tâm của tờ giấy, khoanh vòng tròn kép xung quanh thẻ.

Bước 2: Chuẩn bị thẻ nguyên nhân.

Các thành viên của nhóm tiến hành thảo luận vấn đề, tập trung suy nghĩ tìm kiếm nguyên nhân gây ra vấn đề, ghi mỗi ý kiến lên một tấm thẻ khác nhau, gọi là thẻ nguyên nhân Số lượng thẻ chuẩn bị ban đầu thường không vượt quá 30 thẻ.

Bước 3: Ghép nhóm và đặt các thẻ nguyên nhân xung quanh thẻ vấn đề.

Sau khi chuẩn bị xong thẻ nguyên nhân, nhóm cần tìm mối quan hệ có thể có giữa các thẻ, nhóm các thẻ có nội dung tương tự, đặt các thẻ vào vị trí xung quanh thẻ vấn đề Thẻ có quan hệ gần nhất với vấn đề sẽ được đặt gần thẻ vấn đề nhất Sau đó dùng đường mũi tên chỉ rõ mối quan hệ giữa các thẻ.

Bước 4: Chỉ ra nguyên nhân quan trọng

Điều tra mối quan hệ nhân quả giữa các nguyên nhân Chỉ ra những nguyên nhân quan trọng có ảnh hưởng lớn và lâu dài đến vấn đề Đánh dấu những nguyên nhân này bằng hình chữ nhật kép.

Bước 5: Đưa những nguyên nhân then chốt vào một biểu đồ cây để tiếp tục phân tích.

d Ví dụ:

Biểu đồ quan hệ thể hiện lý do sinh viên ít sử dụng thư viện.

Hình : Biểu đồ quan hệ

3 Biểu đồ cây (Tree Diagram):a Khái niệm:

Biểu đồ cây là một dạng biểu đồ thể hiện một cách hệ thống các hoạt động cần thực hiện để đạt được mục tiêu mong muốn (loại biểu đồ xây dựng chiến lược), hoặc thể hiện mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố cấu hình của nó (loại biểu đồ phát triển thành phần).

Các ý kiến phát sinh từ tấn công não được vẽ thành biểu đồ nhân quả hoặc được tập hợp lại thành biểu đồ quan hệ có thể được biến đổi thành biểu đồ cây để chỉ các mắt xích liên tiếp và logic.

b Tác dụng:

Biểu đồ cây được sử dụng trong việc tìm kiếm các chiến lược tối ưu để đạt được mục tiêu, xác định phương pháp cụ thể và đường lối để giải quyết vấn đề; phân tích các chức năng, các thành phần của đối tượng thành biện pháp hướng vào mục tiêu liên quan.

Tại sao sinh viên

Người mượn không biết thư viện có những