Lý thuyết về chiến lược cạnh tranh cho rằng một công ty có thể thiết đặt 2 lợi thế cạnh tranh căn bản: chi phi thấp và sự khác biệt.
1. Dẫn đạo chi phí:
Nhiều công ty giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết lập cho bản thân mình trở thanh người dẫn đạo chi phí thấp trong ngành. Những công ty đó sản xuất khối lượng lớn và thực hiện lợi thế cạnh tranh thông qua giá thấp, những công ty này thường thâm nhập vào thị trường mà những công ty khác được thiết lập. Họ tập trung vào lợi thế theo quy mô và tìm kiếm lợi thế về chi phí của mọi nguồn lực. Chi phí thấp có thể đạt được từ năng suất cao và sự tận dụng khả năng triêt để của khả năng sản xuất. Quan trọng hơn sự cải thiện về chất lượng dẫn dắt cải thiện năng suất, cuối cùng làm giảm chi phí. Do đó, một chiến lươc cải tiến liên tục là cần thiết để thực hiện lợi thế cạnh tranh chi phí thấp.
Chi phí thấp là do những cải tiến về thiết kế và quy trình công nghệ làm giảm chi phí sản xuất và do hiệu quả của việc tập trung kỹ lưỡng vào tác nghiệp. Nhiều công ty Nhật đã khai thác cách tiếp cận này. Nhiều công ty Nhật thực hiện những cải tiến sản phẩm và quy trình kỹ thuật đã phát triển ở Mỹ. Họ hiệu chỉnh lại các thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuất để sản xuât sản phẩm với chất lượng cao với chi phí thấp để rồi dành được thị phần cao hơn.
Để thực hiện dẫn đạo chi phí từ việc sản xuât khối lượng lớn, công ty sử dụng nhiều cách tiếp cận khác nhau:
1. Sớm gắn kết bộ phận sản xuất với bộ phận thiết kế trong cả các quyết định mua hay sản xuất và bảo đảm cho quy trình sản xuât có thể thực hiện được dung sai theo yêu cầu.
2. Thiết kế sản phẩm để được ưu thế của thiết bị tự động bằng cách tối thiểu hóa số chi tiết, loại bỏ các khóa chốt, làm các chi tiết đối xứng nếu có thể, tránh những chi tiết cứng nhắc và sử dụng dây chuyền lắp ráp một phía.
3. Giới hạn những mẫu sản phẩm và tạo sự chuyên biệt hóa theo khách hàng ở trung tâm phân phối hơn là tại nhà máy.
4. Thiết kế hệ thông sản xuât cho môt chuổi tác nghiệp cố định. Mọi nổ lực được làm để đảm bảo không sai hỏng tại thời điểm giao hàng. Giảm dến mức thấp nhất tồn kho và sử dụng nhóm nhân viên đa kĩ năng và tập trung.
Một công ty lãnh đạo chi phí có thể đạt được hiệu quả cao hơn mức trung bình nếu nó đạt được giá tại hay gần mức trung bình ngành. Tuy nhiên nó không thể thực hiện yêu cầu này với một sản phẩm kém chất lượng. Sản phẩm phải được nhận thức trong sự so sánh với sản phẩm của đối thủ, hay công ty sẽ bị buột phải chiết khấu giá so với giá của đối thủ cạnh tranh để giữ sản lượng bán. Như thế, nó có thể mất đi những lợi ích của lợi thế chi phí.
2. Sự khác biệt:
Để tạo ra sự khác biệt, công ty phải trở thành độc đáo trong ngành của nó về những gì mà khách hàng cho rằng có giá trị. Nó có thể chọn một hay nhiều thuộc tính mà khách hàng cho là quan trọng và tự dịnh vị để đáp ứng nhu cầu một cách độc đáo. Ví dụ mô hình kinh doanh trực tiếp của Dell là mô hình đầu tiên trong ngành máy tính và nó liên tục trở thanh nguồn lực chính tạo ra sự thành công cho Công ty.
Thông thường, một hãng có chiến lược gây khác biệt có thể có mức giá cao hơn và đạt được lợi nhuận cao hơn. Juran đưa ra một ví dụ về chiến lược một nhà chế tạo dụng cụ điện đã nâng cao độ tin cậy so với đối thủ. Dữ liệu cho thấy rằng sự khác biệt về độ tin cậy đã làm giảm đáng kể chi phí sản xuất và giúp Công ty có khả năng bảo vệ một mức giá cao.
3. Con người:
Tầm quan trọng của con người trong việc tạo dựng và duy trì một tổ chức TQ được minh chứng về giai thoại Toyota. Nhà xưởng ở Georgetown, Kentucky của Toyota đã trở thành người ba lần đạt giải thưởng chất lượng J.D Power Gold. Khi được hỏi về bí quyết đằng sau công đoạn sơn hoàn chỉnh vượt trội của Toyota, một nhà quản trị trả lời: " Chúng
tôi không có gì khác so với mọi người về tinh xảo công nghệ. Không có bí quyết nào về chất lượng cổ máy Toyota. Cổ máy chất lượng là lực lượng lao động;các thành viên của nhóm trong dây chuyền sơn, các nhà cung cấp, các kỹ sư, mọi người góp phần tham gia vào sản xuất ở đây với quan điểm " chúng ta đang làm ra xe ô tô tầm cở thế giới". Nguồn nhân lực chính mà nguồn nhân lực đôi thủ không thể bắt chước và chính là một nguồn mà có thể tạo giá trị gia tăng. Lợi thế cạnh tranh từ con người có thể dẫn đến cả chi phí thấp lẫn sự khác biệt. Cung cấp một môi trường thúc đẩy sự hợp tác, sáng kiến, cải tiến; giáo dục và huấn luyện người lao động; tăng cường các nhân tố tác dộng đến hạnh phúc sự thõa mãn và động cơ mà những thứ mà đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước. Đây là môt triết lý khác biệt đang kể so với môi trường làm việc trước cách mạng công nghiệp. Cho đến trước cách mạng công nghiệp, những người thợ thủ công lành nghề có vai trò chính đối với chất lượng sản phẩm của mình bởi vì cuộc sống gia đình họ phụ thuộc vào doanh thu từ các sản phẩm này. Từ đó Frederick W. Taylor đã đưa ra quan niệm "thạo nghề". Taylor kết luận rằng nhà máy phải được quản lý trên cơ sở khoa học. Do đó, ông tập trung vào thiết kế phương pháp làm việc, lập các định mức công việc hàng ngày, tuyển chọn và huấn luyện công nhân, cải tiến công việc. Taylor tách bạch hoạch định ra khỏi điều hành, ông đã kết luận rằng các đốc công và các công nhân ngay nay thiếu sự giáo dục cần thiết để lập kế hoạch làm việc. Vai trò của đốc công là đảm bảo cho lực lượng lao động phù hợp với định mức về năng suất. Những người tiên phong khác trong lĩnh vực quản trị khoa học như Frank và Lillian Gilbreth, Henry Gantt đã điều chỉnh hệ thống của Taylor thông qua nghiên cứu thao tác, hoàn thiện phương pháp lập kế hoạch tiến độ và hệ thống khuyến khích tiền lương.
Hệ thống của Taylor đã cải thiện đáng kể về năng suất và có vai trò chủ yếu trong tăng trưởng công nghiệp vào đầu thế kỷ 20. Tuy nhiên, nó cũng đã làm thay đổi nhiều công việc chế tạo thành một chuổi các nhiệm vụ buồn tẻ và đơn điệu. Thiếu đi một viễn cảnh hệ thống và sự tập trung vào khách hàng, trách nhiệm về chất lượng dịch chuyển từ công nhân sang những người giám sát và hậu quả là chất lượng bị sói mòn. Triết lý của Taylor cũng ảnh hưởng đến sự phát triển của những tổ chức lao động và sinh ra một mối liên hệ có tính đối địch giữa lao dộng và nhà quản trị. Có lẻ thât bại quan trọng nhất của hệ thống
của Taylor là thất bại trong việc sử dụng tài sản quan trong nhất trong tổ chức – kiến thức và sự sáng tạo nằm trong lực lượng lao động.