Tầm quan trọng của chất lượng toàn diện trong quản lý doanh nghiệp

Phân quyền và làm việc nhóm

Công ty có thể khuyến khích nhân viên tham gia bằng cách coi trọng thành quản của nhóm và cá nhân, chia sẻ những kết quả thành công trong khắp tổ chức, động viên họ mạo hiểm bằng cách loại bỏ những sợ hãi về sự thất bại, đào tạo nhân viên về làm việc nhóm, thực hiện hệ thống hỗ trợ để cung cấp thông tin phản hồi, cung cấp tài chính và những hỗ trợ về kỹ thuật để nhân viên phát triển ý tưởng của mình. Ví dụ : Texas Instruments Defense Systems & Electronics Group (hiện nay là Raytheon Systems Company) sử dụng phong cách những nhóm liên kết để thực hiện mục tiêu của công ty, nhóm nhân viên hoạt động hiệu quả trong việc dự báo vấn đề trong lĩnh vực của họ và giải quyết vấn đề của chính họ.

Quản trị bằng sự kiện

Sự cộng tác phải bao gồm những thứ có thể kích thích sự hợp tác giữa nhân viên và nhà quản trị, ví dụ như sự ủng hộ các tổ chức liên quan đến việc phát triển nhân viên và đào tạo xuyên chức năng. Tại cấp tác nghiệp, những dữ liệu về hiệu quả tác nghiệp như chu kỳ sản xuất, năng suất giúp nhà quản trị xác định chúng ta có làm đúng không, chúng ta sử dụng nguồn lực có hiệu quả không và chúng ta có thực hiện cải tiến không.

Lãnh đạo và hoạch định chiến lược

Lãnh đạo phải là người khởi xướng TQ và cam kết theo đuổi kiên định những hoạt động TQ thông qua những hành động hàng ngày, từ mọi người trong tổ chức, và để những người chống đối phải thay đổi. Hoạch định chiến lược kinh doanh phải hướng vào chất lượng và phải tiên đoán những thay đổi về mong muốn của khách hàng, cơ hội kinh doanh và hợp tác mới, những thay đổi về thị trường và kĩ thuật, những phân đoạn thị trường mới, những mong muốn của cộng đồng và xã hội và những thay đổi chiến lược của đối thủ cạnh tranh.

Chất lượng toàn diện và quản trị truyền thống

Trong quản trị theo truyền thống, cấu trúc phân quyền trong tổ chức nhận diện những chức năng và tạo ra sự cạnh tranh, xung đột, và mối quan hệ thù địch giữa những bộ phận chức năng. Cá nhân được điều khiển bởi những chỉ tiêu đo lường hiệu quả trong ngắn hạn, công việc được định nghĩa một cách kỹ lưỡng, và hiếm khi thấy họ quan tâm đến việc làm cách nào để phù hợp với tổ chức và hệ thống.

Những mô hình nền tảng của chất lượng toàn diện

• Các bước cơ bản để thực hiện QFD

Các bên hữu quan có thể nhận ra những lợi ích tài chính, nhân viên có thể có cơ hội được đào tạo và giáo dục, khách hàng có được sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng nhu cầu của họ và làm cho họ hài lòng, công chúng có thể có lợi từ hoạt động kinh doanh của tổ chức, môi trường có thể có lợi từ trách nhiệm đối với xã hội của tổ chức. Đánh giá thành tích đã phá hủy làm việc nhóm do đó thúc đẩy cạnh tranh giữa các nhân viên đối với nguồn lực bị giới hạn; nuôi dưỡng sự tầm thường do phát triển những mục tiêu tập trung vào số lượng và vào những thứ mà ông chủ muốn; tập trung vào kết quả ngắn hạn mà không can đảm trước sự mạo hiểm và không tập trung vào phục vụ khách hàng.

Bảy công cụ mới về quản lý và hoạch định – N7 (Seven New Management and Planning Tools)

Biểu đồ quan hệ là một công cụ dùng để ghép nhóm và phân tuyển các ý kiến, quan điểm hoặc vấn đề theo mối quan hệ logic của chúng nhằm làm sáng tỏ các mối quan hệ giữa từng cặp nguyên nhân và kết quả hoặc giữa mục tiêu và chiến lược trong tình huống phức tạp có nhiều yếu tố liên quan lẫn nhau. Vì các chương trình để đạt mục tiêu cụ thể không phải luôn luôn theo đúng kế hoạch và sự phát triển không mong muốn có thể đem lại những hậu quả nghiêm trọng nên phương pháp này được sử dụng không chỉ để mang lại kết luận tối ưu mà còn để tránh những tình huống bất ngờ.

Phương pháp 6 sigma

Những công cụ cải tiến liên tục

Tư duy thống kê

- Cải tiến liên tục và chu kỳ học hỏi, cái được nhấn mạnh như là sự liên kết những hoạt động của toàn bộ phận. - Tập trung vào nhu cầu tương lai của khách hàng, cái khuyến khích công ty tìm kiếm cách thức cải tiến và sáng tạo để phục vụ nhu cầu.

THIẾT KẾ TỔ CHỨC TRÊN QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN