Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại chi nhánh Bitis Miền Bắc

Tài liệu tham khảo tài chính ngân hàng Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại chi nhánh Bitis Miền Bắc

Lời mở đầu

Chúng ta đang sống trong một kỷ nguyên mới, kỷ nguyên của công nghệ thông tin và tri thức Chính đặc điểm này đã tạo ra một môi trờng cạnh tranh gay gắt trong tất cả các lĩnh vực, đặc biệt là về kinh tế Bởi vậy, để trờng tồn và không ngừng phát triển, mỗi doanh nghiệp phải trang bị cho mình một vũ khí lợi hại nhất để thắng thế các đối thủ cạnh canh Mỗi doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, cơ sở vật chất hiện đại mà chất lợng lao động kém thì kết quả sản xuất kinh doanh cũng không hiệu quả Nguồn nhân lực có chất lợng cao trong kỷ nguyên mới đợc đánh giá là vũ khí lợi hại dó.Và thành công thuộc về doanh nghiệp nào biết thu hút, hình thành gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực có chất lợng cao cho doanh nghiệp mình.

Khi một ngời lao động không có đủ trình độ chuyên môn, năng lực, tay nghề mà đợc thuê mớn do sự quan liêu và sự lựa chọn không chính xác thì họ sẽ không những làm giảm năng suất lao động của tổ chức mà còn là gánh nặng cho tổ chức Vì vậy, để có đợc một đội ngũ nhân viên có trình độ, năng động và thực sự phù hợp với công việc, mỗi doanh nghiệp không thể không tiến hành quá trình tuyển dụng và tuyển dụng là một hoạt động then chốt, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức trong việc sử dụng nguồn nhân lực.

Công tác tuyển dụng ngày nay đã đợc quan tâm thực hiện nhiều ở các công ty, đặc biệt là các công ty liên doanh, các công ty nớc ngoài hay ở một số công ty lớn trong nớc nh Biti’s- một doanh nghiệp đi đầu trong ngành công nghiệp da giầy của Việt Nam Hoạt động quản trị nhân sự nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng đã đợc Công ty quan tâm, thiết lập và thực hiện theo những quy trình quản lý rất chuyên nghiệp Tuy nhiên, nó vẫn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục Mặc dù chất lợng lao động ngày càng đợc nâng cao, phân công lao động ngày càng hợp lý nhng tỷ lệ biến động nhân sự vẫn luôn ở mức cao Điều này chịu ảnh hởng rất lớn của công tác tuyển dụng Vì vậy mà năng suất và hiệu quả công việc cha đạt yêu cầu Qua thời gian thực tập tại Chi nhánh Biti’s Miền Bắc, với mong muốn học hỏi những kinh nghiệm quản trị nhân sự thành công

và góp phần giải quyết những hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng tại Chi nhánh; đồng thời đợc sự giúp đỡ, tạo điều kiện của Ban Giám đốc Chi nhánh và P TCNL&ĐT, các phòng có liên quan trong việc tìm hiểu và tham gia công tác tuyển dụng thực tế nên em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công táctuyển dụng tại Chi nhánh Biti s Miền Bắc ’ ”

Trong quá trình nghiên cứu đề tài này, em đã sử dụng một số phơng pháp nh: phơng pháp phân tích, tổng hợp (giáo trình, tài liệu tham khảo ), quan sát, các…phơng pháp phỏng vấn và thu thập thông tin từ thực tế tham gia công tác tuyển dụng tại Chi nhánh.

Chuyên đề này chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy em mong nhận đợc sự chỉ bảo tận tình của Thầy giáo, tổ Tuyển dụng P TCNL& ĐT, Ban Giám đốc Chi nhánh để em có thể hoàn thành tốt hơn nữa ở luận văn sắp tới.

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội ngày 15/04/2005.

CHƯƠNG I: NHữNG VấN Đề CƠ BảN Về TUYểN DụNG

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gát trên thị trờng nên các tổ chức hoặc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hớng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngời mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng ngời phù hợp để giao đúng việc, đúng cơng vị đang là vấn đề đáng quan tâm với mọi loại hình tổ chức hiện nay.

Nếu các tổ chức dang gặp khó khăn trong việc tìm và chọn đúng ngời thì việc tuyển dụng sẽ giúp cho tổ chức giải quyết khó khăn đó Bởi vậy tuyển dụng ngày càng co vai trò quan trọng với mỗi tổ chức.

I VAI TRò của tuyển dụng

1 Các khái niệm cơ bản

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm thu hút những ứng cử viên từ nhiều nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào những chức danh còn trống trong doanh nghiệp và lựa chọn trong số họ những ngời đáp ứng tốt nhất yêu cầu mà công việc đặt ra.

Tuyển dụng gồm hai quá trình bộ phận, đó là: Tuyển mộ và tuyển chọn Tuyển mộ nhân viên là tiến trình thu hút những ngời có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký nộp dơn tìm việc làm.

Mọi tổ chức cần phải có đủ khả năng để thu hút đầy đủ số lợng và chất lợng lao động nhằm đạt đợc các mục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.

Tuyển chọn nhân viên là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, để tìm cho đợc những ngời phù hợp với yêu cầu công viêc đặt ra Đây là quá trình quan trọng giup cho các nhà quản trị đa ra đợc các quyết định tuyển dụng đúng đắn nhất.

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là sử dụng có hiệu quả nguồn lực con ngời Tuy nhiên không phải bất cứ tổ chức nào cũng nhận thức đợc rõ vấn đề này Có nơi còn cha đặt thành một chính sách, một biện pháp để có kế hoạch trong sản xuất kinh doanh, vì vậy họ thờng bị động, gặp đau làm đó, chạy theo tình hình sự việc Để chủ động trong kinh doanh và nắm bắt đợc cơ hội kinh

doanh, mỗi doanh nghiệp cần chuẩn bị cho mình một đội ngũ nhân viên co đủ năng lực và kinh nghiệm trong công việc, và bổ sung nhân lực khi co nhu cầu phát sinh, các doanh nghiệp đều phải tiến hành tuyển dụng và cần nhận thức rõ vai trò, tầm quan trọng của tuyển dụng đối với quản tri nguồn nhân lực cũng nh với các hoạt động khác

2 Vai trò của tuyển dụng

Con ngời là tài sản quý giá nhất của tổ chức, vì con ngời là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Vì vậy để thu hút, hình thành nguồn nhân lực cho tổ chức, buộc tổ chức phải tiến hành các hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực.Quyết định tuyển chọn có vai trò rất quan trọng đối với chiến lợc kinh doanh và đối với các tổ chức bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho tổ chức có đợc những con ngời co kỹ năng phù hợp với tổ chức trong tơng lai, đây là vấn đề mà không phải bất cứ tổ chức nào cũng có đợc Hơn nữa, thông qua quá trình tuyển dụng, tổ chức hay doanh nghiệp còn có cơ hội quảng bá với các ứng viên về tổ chức mình, về uy tín và khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp- đó cũng là một cách để ngời tiêu dùng hay khách hàng tiềm năng tìm hiểu rõ về doanh nghiệp hơn.

Ngay trong các quá trình bộ phận của tuyển dụng, tuyển mộ cũng có vai trò rất lớn đến hiệu quả của việc tuyển chọn nhân viên Thực tế sẽ có những ngời lao động có trình độ cao nhng không đợc tuyển chọn vì họ không đợc biết những thông tin tuyển mộ hay không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lợng của quá trình tuyển chọn sẽ đạt hiệu quả thấp hay không đat yêu cầu nh mong muốn nếu số lợng ngời nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu tuyển chọn Vì vậy doanh nghiệp cần có kế hoạch tuyển mộ thật rõ ràng và nên có các biện pháp để thu hút sự chú ý của các ứng viên tơng lai.

Tuyển dụng không chỉ có vai trò đối với chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh ngiệp ma no còn đợc đánh giá là hoạt động then chốt của quản trị nhân lực trong mọi tổ chức Bởi vì quá trình tuyển dụng kết thúc, nhà quản trị sẽ đa ra các quyết định tuyển dụng, điều này sẽ có ảnh hởng rất lớn dến các chức năng khác của quản trị nhân lực nh: biên chế nhân lực, đánh giá thực hiện công

việc, thù lao , đào tạo và phát triển nguồn nhân lực , các mối quan hệ lao động khác.

Tuyển dụng với công tác bố trí nhân lực trong tổ chức: Quá trình tuyển

dụng thờng lấy bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc với ngời thực hiện làm thông tin để quảng cáo tuyển mộ, đồng thời đó cũng là tiêu chí để lựa chọn nhân viên cho phù hợp với công việc Khi dựa trên những tiêu chí đó để tuyển dụng thành công, thì bớc tiếp theo mà nhà quản trị phải làm đó là sắp xếp các nhân viên mới vào các vị trí việc làm phù hợp Mặc dù các vị trí việc làm còn thiếu đã đợc xác định từ khi lập kế hoạch nhân sự, nhng việc bố trí nhân lực lại không đơn giản chút nào, vì các nhân viên mới cần đợc định hớng để cho họ không cảm thấy bỡ ngỡ lạc lõng trong buổi đầu cũng nh khả năng của họ có thể thực hiện đợc công việc tại vị trí đó Thuật dùng ngời của các nớc Âu- Mĩ có câu: “The right man in the right place at the right time” nghĩa là tìm đúng ngời, bố trí họ đúng vị trí vào đúng thời điểm cần thiết Vì vậy có lựa chọn đúng ngời trong quá trình tuyển dụng thì mới có thể bố trí nhân lực đúng vị trí và đúng thời điểm Ngoài ra, việc tuyển dụng đạt kết quả nh mong muốn sẽ giúp tổ chức tiết kiệm đợc chi phí trong việc biên chế nhân lực nội bộvà không gây ảnh hởng đến tâm lý của những nhân viên cũ trong tổ chức, đảm bảo có sự ổn định trong tổ chức Vì thế các hoạt động quản trị nhân lực chủ động đợc Tuyển dụng tốt cũng là biện pháp quy hoạch con đờng thăng tiến nghề nghiệp cho ngời lao động.

Tuyển dụng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc: Trong quá trình

tuyển dụng, nhà tuyển dụng nên đa ra các thông báo tuyển mộ hấp dẫn để thu hút đợc càng nhiều ứng viên tham gia càng tốt, Vì nhiều ngời tham gia tuyển mộ cho phép ngời sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn Trong số rất nhiều ngời tham gia tuyển mộ sẽ có những ngời có trình độ cao và khả năng thực hiện công việc của họ sẽ tốt hơn những ngời khác Nếu những ngời có trình độ cao đợc lựa chọn đúng thì sẽ rất thuận lợi cho công tác đánh giá thực hiện công việc sau này Thực hiện tốt quá trình tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ lao động phù hợp với công việc, đó là những ngời có kết quả thực hiện

công việc tốt và điều này tạo điều kiện cho ngời quản lý đánh giá thực hiệncông việc dễ dàng hơn Đó là cơ sở để ngời lao động cải tiến sự thực hiện công việc của mình và giúp cho ngời quản lý đa ra các quyết định nhân sự đúng đắn Các kết quả này giúp cho ngời quản lý và lãnh đạo có thể đánh giá đợc thắng lợi của tuyển mộ tuyển chọn, kiểm điểm đợc mức độ đúng đắn và hiệu quả của hoạt động đó, từ đó có các phơng hớng điều chỉnh cho phù hợp, hoặc sự cần thiết phải thu hút những ngời lao động có trình độ cao hơn.

Tuyển dụng đối với công tác trả công lao động: Trong thực tế những ngời

lao động thờng bị thu hút bởi mức lơng cao và mức tiền thởng cao Vì thế số ời nộp đơn xin việc vào những vị trí có tiền lơng cao là rất đông.Và những ngời có trình độ cao thì mong muốn một mức thù lao cao hơn Kết quả của công tác tuyển dụng tốt sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thực hiện tốt các chế độ đãi ngộ cho ngời lao động, nhất là chế độ thù lao Nếu các doanh nghiệp tuyển đợc các nhân viên nh yêu cầu mong đợi thì sẽ có thù lao tơng xứng với sự thực hiện công việc của họ và phù hợp với sự phức tạp của công việc Khi thù lao đợc trả tơng xứng sẽ là động lực quan trọng nhất để họ tiếp tục thực hiện công việc tốt hơn nhờ đó việc quản lý thù lao cũng thuận lợi và không làm phát sinh các chi phí khác đối với doanh nghiệp.

Tuyển dụng đối với hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Thông thờng tỷ lệ số ngời đợc tuyển so với số ngời nộp đơn xin việclà không cao, mà trong đó một lý do quan trọng là trình độ thực của ngời nộp đơn không đáp ứng đợc yêu cầu công việc đặt ra Các cán bộ tuyển dụng cần là những ngời có kinh ngiệm để đánh giá đợc chính xác Trong hồ sơ xin việc, các ứng viên có thể gửi kèm rất nhiều bằng cấp, chứng chỉ có liên quan đến công việc, nhng nhà tuyển dụng cần phải thật tinh mắt để phát hiện và đánh giá khả năng thực hiện công việc, cũng nh những gì mà ứng viên đã đợc đào tạo Nếu làm tốt các bớc bộ phận của quá trình tuyển dụng, doanh nghiệp không những tuyển dụng đợc ngời tài mà còn tiết kiệm đợc chi phí đào tạo lại lao động, có thể bố trí họ vào làm việc ngay vào các vị trí còn trống Trong tơng lai họ sẽ là những nhân viên có khả năng phát triển cao hơn hiện tại Tuyển dụng đợc những nhân viên đã đ-

ợc đào tạo tốt thì họ sẽ là những ngời thích ứng nhanh với môi trờng, là ngời tiếp thu nhanh các chơng trình đào tạo ở mức cao hơn nếu đợc doanh nghiệp cử đi đào tạo, nhờ đó doanh nghiệp có đợc một đội ngũ nhân viên giỏi chuyên môn và nhanh nhạy với thị trờng cạnh tranh, đa lại những kết quả sanr xuất kinh doanh ngày càng cao hơn.

Tuyển dụng đối với việc xây dựng quan hệ lao động: Kết quả của quá trình

tuyển dụng là một quyết định tuyển dụng, sau quyết định này nhân viên mới sẽ đợc bố trí vào những vị trí việc làm thích hợp, khi đó họ sẽ ít muốn thay đổi công việc và ỷ lệ thay đổi công việc thấp hơnnhng sự thoả mãn cao hơn.Đến khi đó ngời lao động sẽ cảm thấy gắn bó hơn với doanh nghiệpvà hình ảnh của doanh nghiệp trong họ sẽ tốt đẹp hơn Điều đó làm cho quan hệlao động ổn định và tốt đẹp hơn Mặt khác nó cung có tác động ngợc trở lại, vì hình ảnh đẹp của công ty cũng ảnh hởng đến quyết định nộp đơn xin việc vào một vị trí trong công ty của các ứng viên khác trong tơng lai.

Vì vậy có thể rút ra kết luận rằng, tuyển dụng là một hoạt động, một quá trình tiền đề cho mọi hoạt động chức năng của quản trị nhân lực khác Làm tốt công tác tuyển dụng, tổ chức đã gặt hái đợc một phần của thành công.

Để tuyển dụng đạt kết quả cao thì hiện nay các nhà tuyển dụng có rất nhiều phơng pháp khác nhau nh tuyển chọn theo phơng pháp kinh nghiệm, tuyển chọn theo cách ngẫu nhiên, tuyển chọn theo các thông tin thu thập rộng rãi Nhng có một điều hết sức quan trọng là nếu không có các nguyên tắc tuyển dụng đúng đắn, các bớc tuyển dụng phù hợp thì sẽ không thể tuyển dụng đợc các ứng viên nh mong muốn Do đó chúng ta cần phải nghiên cứu một số nguyên tắc tuyển dụngvà so với thực tế tuyển dụng tại tổ chức mình.

3 Các nguyên tắc cơ bản của tuyển dụng

Thứ nhất, việc tuyển dụng phải gắn với nhu cầu về nguồn nhân lực và phù hợp

với chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tuyển dụng trong những trờng hợp thực sự cần thiết Vì vậy, trớc khi tiến hành tuyển dụng, việc lập kế hoạch nhân sự để xác định nhu cầu nhân sự là quan trọng Doanh nghiệp có thể tìm kiếm một số giải pháp thay thếcho tuyển dụng nh: hợp đồng thầu lại,

làm thêm giờ, thuê lao động t công ty cho thuê khi doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính cho quá trình tuyển dụng Tuy nhiên phải có sự cân nhắc giữa việc tiến hành tuyển dụng hay áp dụng các biện pháp thay thế.

Thứ hai, nhà quản trị nên dựa vào các hành vi quá khứ của ngời dự tuyển để

dự đoán các hành vi trong tơng lai của họ Nguyên tắc này không phải là tuyệt đối vì nhng ngời đã làm việc tốt trong quá khứnhng trong công việc hiện tại cha chắc đã phát huy đợc hết các khả năng vốn có của mình Tuy nhiên các hành vi quá khứ của ngời dự tuyểncho phép chúng ta đánh giá đợc một cách khách quan những công việc mà ngời đó có thể làm đợc trong tơng lai Trong hoạt động nhân sự, các thông tin về quá khứ không phải đều đợc coi là có ý nghĩa nh nhau mà chúng ta cần phải chọn lọc một cách kỹ lỡng các thông tin chính cần thiết cho công việc và có khoảng cách gần với thời điểm xét, không nên dựa vào các thông tin quá cũ, quá lạc hậu.

Thứ ba, các tổ chức khi tuyển dụng nên thu thập thông tin ở nhiều lĩnh vực với

độ tin cậy cao, với nhiều phơng pháp khác nhau Hoạt động của con ngời liên quan đến nhiều lĩnh vực do vậy các loại thông tin liên quan đến con ngời cũng rất phong phú và đa dạng, do vậy các thông tin chúng ta tìm đợc phải đáng tin cậy Thực tế cho thấy các thông tin lặp lạivà nhất quán là những thông tin ta th-ờng phải quan tâm nhất, vì các thông tin này cho ta giá trị đúng đắn khi thực hiện côngviệc.

Thứ t, những ngời dự tuyển vào bất cứ vị trí nào sẽ đợc lựa chọn trên cơ sở

duy nhất là sự thoả mãn với các tiêu chuẩn tuyển chọn và tiêu chuẩn công việc Do đó phải tuyển đợc những ngời thực sự phù hợp với công việc, đảm bảo cho doanh ngiệp có một đội ngũ lao động tốt, thực sự phừ hợp, do do giảm đợc các chi phí và thời gian đào tạo, giúp họ phát huy hết năng lực của mình trong công việc Đồng thời, đó cũng là những ngời lao động có kỷ luật, trung thực và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Việc tuyển dụng của doanh nghiệp không phải là một công việc đơn giản, dễ làm, mà đó là cả một quá trình với các bớc trình tự chặt chẽ Mỗi bớc trong quá

trinh đợc xem xet nh là một hàng rào chắn đẻ sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ đièu kiện đi tiếp vào bớc sau.

4 Cơ sở của tuyển dụng nhân sự

4.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng đợc các nhu cầu đó.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu ngời có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực); ớc tính xem có bao nhiêu ngời sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tơng lai Một trong những giải pháp quan trọng để cân đối cung cầu nhân lực đó là tuyển dụng.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lợc nguồn nhân lực, đồng thời nó là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, biên chế nhân sự, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho nhà quản lý thấy rõ tổ chức còn thiếu bao nhiêu lao động, cơ cấu lao động và trình độ của lao động cần bổ sung ra sao Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho các tổ chức chủ động đợc nhân sự để thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, nhờ có kế hoạch hoá nguồn nhân lực mà đa ra đợc kế hoạch tuyển dụng phù hợp, tránh tuyển dụng bị động và chạy theo tình hình sự việc Vì thế, kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một trong những điều kiện cần để tiến hành tuyển dụng nhân sự.

4.2.Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể ngời lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện nh thế nào, những máy móc thiết bị nào đợc sử dụng, những mối quan hệ nào đ-

ợc thực hiện, các điều kiện làm việc cụ thể, cũng nh các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà ngời lao động cần phải có để thực hiện công việc.

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà ngời quản lý xác định đợc các kỳ vọng của mình đối với ngời lao động và làm cho họ hiểu đợc các kỳ vọng đó; nhờ đó ngời lao động cũng hiểu đợc các nhiệm vụ, trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời phân tích công việc là cơ sở để có thể thực hiện đợc các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho các nhà quản lý có thể đa ra đợc các quyết định nh tuyển dụng, đề bạt, thù lao, đánh giá thực hiện công việc dựa…trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.

Các thông tin thu thập để phân tích công việc thờng đợc hệ thống hoá và trình bày dới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với ngời thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Bản mô tả công việc là một bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách

nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.

Bản yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện: là bản liệt kê các yêu cầu

đòi hỏi của công việc đối với ngời thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trng về tinh thần và thể lực, các yêu cầu cụ thể khác Bản yêu cầu công việc đối với ngời thực hiện chỉ nên bao gồm các yêu cầu về chuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức chấp nhận đợc.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một

hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lợng và chất lợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ đợc quy định trong bản mô tả công việc.

Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với ngời thực hiện đợc sử dụng rất nhiều trong công tác tuyển dụng Bản mô tả công việc đợc sử dụng trong thông báo tuyển mộ để mô tả các công việc đang cần tuyển ngời và quảng bá về các vị trí việc làm mới, còn bản yêu cầu công việc đối với

ngời thực hiện đợc sử dụng làm căn cứ tuyển chọn: xác định các kỹ năng và các hoạt động, lấy đó làm tiêu thức để ra quyết định chọn ứng viên Vì vậy, phân tích công việc là cơ sở để tiến hành công tác tuyển dụng và tuyển dụng phải dựa trên phân tích công việc thì mới có thể tuyển đợc đúng ngời, sử dụng đúng và hiệu quả.

4.3 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc thờng đợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đợc xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với ngời lao động.

Để đánh giá thực hiện công việc cần thiết phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lờng sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn; thông tin phản hồi đối với ngời lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực Hệ thống đánh giá phải đảm bảo tính phù hợp với mục tiêu quản lý, phân biệt đợc những ngời hoàn thành tốt công việc và những ngời không hoàn thành, kết quả đánh giá phải thể hiện đợc độ tin cậy, thống nhất và hệ thống đánh giá phải đợc ngời lao động chấp nhận, các phơng tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với ngời lao động và ngời quản lý.

Đánh giá thực hiện công việc cho phép các nhà quản lý đánh giá đợc sự thắng lợi của các hoạt động quản trị nhân sự nh: tuyển dụng, đào tạo, thù lao,…để từ đó có sự điều chỉnh phù hợp Riêng đối với công tác tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc cho phép kiểm chứng tính đúng đắn và hợp lý của quá trình tuyển chọn và xây dựng các tiêu thức tuyển chọn cho phù hợp với yêu cầu công việc Ngoài ra, đánh giá thực hiện công việc còn đa ra kết luận về sự thực hiện công việc của ngời lao động từ đó đa ra các quyết định nhân sự đúng đắn nh: có tiếp tục sử dụng ngời lao động đó không, nếu không sẽ tạo ra một vị trí việc làm còn trống, từ đó tiến hành các hoạt động tuyển mộ nhân sự phù hợp.

II Tuyển mộ nhân lực

1 Khái niệm

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ngời có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.

2 Nguồn và phơng pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ đợc đủ số lợng và chất lợng ứng viên vào các vị trí việc làm còn thiếu trong doanh nghiệp, chúng ta phải xác định đợc các nguồn tuyển mộ bên trong và bên ngoài tổ chức.

2.1.Nguồn nội bộ

Phạm vi áp dụng: Khi đề bạt hoặc luân chuyển cán bộ, những ứng viên đầu

tiên đợc xem xét đó là những ngời lao động đang làm việc trong doanh nghiệp

Ưu điểm của nguồn nội bộ: Phơng án tuyển dụng này thờng có nhiều thuận

lợi Bởi vì nó tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình hơn và tận tâm hơn với công việc Hơn nữa các nhân viên cũ đã quen với công việc, hiểu đợc mục tiêu của doanh nghiệp và dễ dàng tìm ra cách đạt đợc mục tiêu đó, do đó việc định hớng, hớng dẫn và đào tạo ít tốn chi phí hơn Họ thờng là những ngời đợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm Hơn nữa, tuyển mộ bằng nguồn này rất thuận lợi cho công tác sàng lọc ứng viên và ít tốn chi phí vì những ngời nộp đơn là ngời trong công ty.

Nhợc điểm: Việc tuyển dụng nhân viên trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp cũng

có một số nhợc điểm nhất định.Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống theo kiểu thăng chức có thể sinh ra t tởng chủ quan đối với các công việc đã làm thờng ngày, dẫn đến các công việc giải quyết có thể thiếu tính sáng tạo Cũng có thể tuyển dụng theo cách này làm cho trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm Đối với những ngời không đợc đề bạt mâu thuẫn với những ngời đợc đề bạt và mâu thuẫn với lãnh đạo cấp trên hình thành nhóm trong doanh nghiệp Vì vậy khi xây dựng chơng trình đề bạt trong tổ chức cần có một chơng trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn Nguồn tuyển mộ này không thích hợp với các công ty, doanh nghiệp nhỏ.

Tuy nhiên, đối với mọi doanh nghiệp nếu quá thiên về tuyển mộ nội bộ thì sẽ không đổi mới đợc đội ngũ lao động, nguồn nhân lực quá cũ và chậm thích nghi.

Đối với nguồn tuyển mộ nội bộ, có ba phơng pháp tuyển mộ thờng đợc sử

dụng là:

Phơng pháp tham khảo ý kiến : theo phơng pháp này, để tìm ngời cho một vị

trí nào đó ta có thể trng cầu ý kiến của những ngời có uy tín trong doanh nghiệp nh các cán bộ quản lý bộ phận, ngời lao động, chuyên gia nhân sự đây là ph… -ơng pháp thông tin kín.

Ưu điểm lớn nhất của phơng pháp này là khả năng tìm đợc ngời giỏi cao và hạn chế số ngời nộp đơn quá đông Tuy nhiên nó cũng bộc lộ rõ một nhợc điểm đó là tạo ra sự không bình đẳng về cơ hội việc làm đối với ngời lao động.

Thông báo công khai hay sử dụng bản thông báo công việc: theo phơng

pháp này tất cả cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp sẽ đợc cung cấp những thông tin liên quan đến vị trí cần tuyển, những ngời trong doanh nghiệp thấy mình đáp ứng đủ điều kiện thì đều có cơ hội nộp đơn tham gia dự tuyển.

Đây là phơng pháp đơn giản, dễ làm và tạo ra cơ hội việc làm bình đẳng cho tất cả ngời lao động Tuy nhiên, khi thông báo công khai sẽ có rất đông ngời ứng tuyển, vì thế công tác tuyển mộ mất nhiều thời gian và chi phí.

Phơng pháp lu giữ các kỹ năng: theo phơng pháp này, tất cả các đặc điểm

nhân sự đợc lu giữ trong hồ sơ nhân viên: các thông tin về tuổi tác, sức khoẻ, thời gian có thể làm việc, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp đào tạo đặc biệt do công ty tổ chức đã đợc tham dự, ngoại ngữ, các khả năng đặc biệt, nguyện vọng, thời gian công tác Các thông tin này đ… ợc lu giữ trên máy tính hoặc xử lý bằng tay nhằm theo dõi để so sánh với các yêu cầu công việc, dễ dàng cho việc tuyển chọn vào các vị trí công tác mới.

Theo phơng pháp này, hồ sơ nhân sự đợc lu giữ là nguồn thông tin rất tốt cho tuyển mộ và sàng lọc ứng viên.

Ưu điểm lớn nhất của các phơng pháp trên là tiết kiệm đợc chi phí tuyển dụng, hơn nữa nhà quản lý cũng có định hớng sử dụng tốt hơn.

1.2 Nguồn bên ngoài

Phạm vi áp dụng nguồn tuyển mộ này là: thờng áp dụng với các công việc ở

mức khởi đầu của các nghề, hoặc rộng hơn có thể áp dụng với tất cả các vị trí việc làm cần tuyển dụng.

Đối với nguồn bên ngoài, đây là những ngời mới đến xin việc, họ bao gồm: - Học sinh, sinh viên tốt nghiệp các cơ sở đào tạo

- Những ngời lao động tự do trên thị trờng- Các sinh viên thực tập

- Những ngời đang làm việc tại các tổ chức, doanh nghiệp khác

- Những ngời hết tuổi lao động nhng vẫn có khả năng lao động và mong muốn đợc làm việc.

Ưu điểm đối với nguồn tuyển mộ này là: nhà tuyển dụng có nhiều cơ hội lựa

chọn hơn và doanh nghiệp có thể tìm đợc những ngời hoàn toàn đáp ứng đợc yêu cầu công việc đặt ra Sử dụng lực lợng lao động từ bên ngoài sẽ không làm đảo lộn cơ cấu tổ chức, những ngời này thờng có cái nhìn mới đối với tổ chức, họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những ngời trong tổ chức phản ứng.

Tuy nhiên, khi tuyển mộ từ nguồn bên ngoài doanh ngiệp, chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có thê xảy ra:

- Những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ ở dạng tiềm năng, nó cha đợc thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó ngời đợc tuyển sẽ không đáp ứng đợc ngay yêu cầu công việc Vì thế chúng ta phải mất thời gian để hớng dẫn họ làm quen với công việc.

- Nếu chúng ta thờng xuyên tuyển ngời từ bên ngoài tổ chức( nhất là trong việc đề bạt thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

- Nếu chúng ta tuyển những ngời đã làm việc cho các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ kiện.

Sau khi đã xác định đợc các nguồn tuyển mộ, tổ chức nên đa ra các hình thức kích thích hợp hấp dẫn để tuyển đợc những ngời phù hợp với yêu cầu công việc Trong đó hình thức gây chú ý đầu tiên với ngời lao động là hình ảnh về tổ chức Để có đơc một ấn tợng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra đợc những viễn cảnh tơng lai của tổ chức Một hình thức kích thích hấp dẫn nhất đó là mức tiền lơng và tiền thởng cao đợc đa ra trên các thông báo tuyển mộ Nhờ đó, số ngời tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống sẽ cao hơn và doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn hơn.

Các phơng pháp tuyển mộ đối với nguồn bên ngoài:

- Quảng cáo trên các phơng tiện truyền thông đại chúng (báo chí, internet,

truyền thanh, truyền hình) Quảng cáo là một hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu và thờng thu hút số ngời nộp đơn xin việc rất cao Tuy nhiên, chi phí dành cho các hình thức quảng cáo thờng rất tốn kém, đây là phơng pháp tuyển mộ mất chi phí cao nhất trong các phơng pháp tuyển mộ đợc sử dụng Do đó, để nâng cao chất lợng quảng cáo cần chú ý tới một số vấn đề:

Một là, mức quảng cáo: số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện quảng cáo và quảng cáo theo hình thức nào Phải căn cứ vào số lợng ứng viên cần tuyển, chức vụ và loại công việc yêu cầu cần tuyển thêm nhân viên.

Hai là nội dung quảng cáo: nội dung quảng cáo cần nhấn mạnh vào các vấn đề, nội dung then chốt của công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của công việc và khả năng có thể thoả mãn các yêu cầu của nhân viên nh cấp học bổng đào tạo tiếp, cho đi du lịch, nghỉ mát, cấp nhà ở cuối cùng…trong quảng cáo nên có những câu khuyến khích ngời xem mau chóng có liên lạc với doanh nghiệp bằng th tín hay điện thoại.

- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: sử dụng văn phòng dịch vụ lao động

là giảm đợc thời gian tìm kiếm, phỏng vấn chọn lựa ứng viên và thờng áp dụng trong các trờng hợp: doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng do đó gặp khó khăn trong quá trình tuyển dụng nhân viên mới, doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc không có hiệu quả trong việc tuyển chọn nhân viêndo khó đánh giá, phân loại ứng viên, hoặc có những yêu cầu bất thờng đối với ứng viên, cần tuyển gấp

nhân viên, khi muốn thu hút một số lợng lao động đang làm việc trong các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh trên thị trờng Tuy nhiên phơng pháp này th-ờng không sử dụng khi cần tuyển ứng viên cho các cấp quản trị.

- Thông qua ngời thân, bạn bè của nhân viên: Ngời lao động đang làm việc

trong doanh nghiệp thờng rất mong muốn đa ngời thân hay bạn bè của mình vào làm việc cùng nếu công việc đó ổn định và có thu nhập cao Vì vậy tuyển mộ theo phơng pháp này cũng là một biện pháp tạo động lực cho ngời lao động Tuy nhiên nó làm cho tính khách quan của quá trình tuyển dụng bị ảnh hởng và môi trờng làm việc bị xáo động

- Nhà tuyển dụng trực tiếp đến cơ sở đào tạo: Nếu tuyển mộ theo phơng pháp

này nhà tuyển dụng sẽ đợc giới thiệu những sinh viên u tú có năng lực để hoàn thành tốt công việc, hơn nữa việc sàng lọc ứng viên cũng nh tiến hành phỏng vấn sơ bộ cũng rất dễ dàng Đây có thể là một biện pháp tốt để thiết lập mối quan hệ của doanh nghiệp với các cơ sở đào tạo Nhợc điểm lớn nhất nếu tuyển mộ theo phơng pháp này là mất nhiều thời gian để các sinh viên mới tốt nghiệp làm quen với công việc và thờng chỉ áp dụng đối với các công việc khởi đầu của một nghề.

- Tuyển mộ thông qua hội chợ việc làm: Phơng pháp tuyển mộ này đợc rất

nhiều doanh nghiệp hởng ứng vì đây cũng là cách quảng cáo việc làm rất tốt mà không mất nhiều chi phí Tuy nhiên, tại hội chợ việc làm thờng chỉ tuyển dụng đợc những lao động trực tiếp, số còn lại thờng không đáp ứng đợc yêu cầu công việc, chất lợng hồ sơ thu nhận đợc thờng không cao.

3 Quy trình tuyển mộ

Sơ đồ 1: Quy trình tuyển mộ nhân viên

Kế hoạch hoá NNL

Khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy cần phải thêm nhân sự Trớc tiên, nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác tuyển mộ xem có đáp ứng đợc yêu cầu nhân sự hay không? Các giải pháp thờng đợc xem xét và sử dụng đó là: làm thêm giờ, thuê lao động từ công ty cho thuê, cho các doanh nghiệp khác thực hiện công việc dạng hợp đồng thuê lại, nhờ giúp tạm thời Nếu các giải pháp khác không đáp ứng đợc, lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động

Thông thờng tiến trình tuyển mộ bắt đầu từ khi nhà quản trị nộp phiếu yêu cầu nhân sự cho phòng nhân sự Phiếu này miêu tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận và ngày tháng công nhân viên đó cần bắt tay vào thực hiện công việc Với loại thông tin này, trởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với ngời thực hiện để xác định xem công nhân viên sắp đợc tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn nào.

Bớc kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ là xác định xem trong công ty hiện nay có nhân viên nào hội đủ các tiêu chuẩn đó không hay phải tuyển mộ từ bên ngoài Khi đã xác định đợc nguồn tuyển mộ phù hợp với công việc thì sẽ áp

Tuyển mộ

Nguồn bên trongNguồn bênngoài

PP tuyển mộPP tuyển mộ

Cá nhân được tuyểnmộ

Các giải pháp thay thế tuyển mộ

dụng các phơng pháp tuyển mộ phù hợp với từng nguồn để tuyển đợc những ứng viên nh mong muốn.

4 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển mộ

Sau khi kết thúc một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải tiến hành đánh giá để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn Đánh giá tuyển mộ giúp cho các tổ chức rút ra đợc những u điểm của tuyển mộ thành công, những hạn chế và nguyên nhân của tuyển mộ không thành công nhằm tiết kiệm chi phí cho tổ chức và lựa chọn đợc các phơng pháp tuyển mộ phù hợp cho những lần tuyển mộ sau

Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới các tiêu thức đánh giá sau đây:

Các phơng pháp đánh giá hiệu quả công tác tuyển mộ thờng đợc sử dụng là:

- Phơng pháp phân tích chi phí- lợi ích: đợc dùng để đánh giá chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ Theo phơng pháp này, nhà tuyển dụng cần xem xét chi phí đã sử dụng cho quá trình tuyển mộ đã hợp lý hay cha, chi phí này phần lớn sử dụng cho các bớc nào của tuyển mộ? Chi phí tài chính cho tuyển mộ không đợc vợt quá chi phí dự kiến Tiếp theo cần tính toán các lợi ích thu đợc từ quá trình tuyển mộ, có thể là: số lợng và chất lợng hồ sơ thu nhận đợc có đáp ứng đ-ợc yêu cầu đặt ra hay không, ngời lao động có biết đến các vị trí việc làm doanh nghiệp đang cần tuyển hay không Lợi ích của quá trình tuyển mộ phải lớn hơn…hoặc tối thiểu bằng chi phí tuyển mộ thì quá trình tuyển mộ mới đợc coi là hiệu quả Để tiết kiệm chi phí mà việc tuyển mộ vẫn đạt hiệu quả thì tổ chức nên lựa chọn các phơng pháp tuyển mộ phù hợp nhất với tổ chức và các thông tin tuyển mộ vẫn đầy đủ thông tin, ngắn gọn, không phô trơng nhng vẫn gây đợc sự chú ý.

Phơng pháp phân tích này còn đợc sử dụng để đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ Cần so sánh chi phí dành cho quảng cáo với các mục tiêu tuyển mộ đề ra nh số lợng và chất lợng hồ sơ nhận đợc Nếu các quảng cáo cha có hiệu quả thì cần xem xét lại mức quảng cáo, số lần xuất hiện, các phơng tiện quảng cáo và nội dung các quảng cáo đã thu hút cha để điều chỉnh cho phù hợp.

- Phơng pháp so sánh: Dùng để so sánh tỷ lệ số ngời nộp đơn xin việc so với số ngời đợc tuyển - đây gọi là tỷ lệ tuyển mộ Cần so sánh để thấy đợc tỷ lệ tuyển mộ có hợp lý không? Tỷ lệ tuyển mộ có ảnh hởng lớn tới chất lợng tuyển cho một công việc cụ thể Tỷ lệ tuyển mộ đợc hình thành theo các bớc tuyển chọn vì qua các bớc số ngời loại ra sẽ khác nhau Tỷ lệ tuyển mộ có ảnh hởng tới chi phí tài chính, tâm lý của ngời dự tuyển và kỳ vọng của ngời xin việc Các tỷ lệ tuyển mộ phần lớn do đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của ngời xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất Nếu tỷ lệ tuyển mộ không hợp lý có ảnh hởng rất lớn đến chi phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống một mức độ cho phép song không ảnh hởng đến chất lợng của ngời đợc chấp nhận.

Cuối cùng nên so sánh với yêu cầu công việc để biết các thông tin thu thập đợc đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển cha Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những ngời xin việc đã hợp lý cha, đã bao quát hết đợc các trờng hợp cần phải loại bỏ cha?

III Tuyển chọn nhân lực

1 Các tiêu thức tuyển chọn

Đối với từng công việc cụ thể, dựa vào bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với ngời thực hiện để xây dựng các tiêu thức để tuyển chọn nhằm mục đích tuyển chọn đợc những ngời phù hợp với yêu cầu, tính chất của công việc, với môi trờng tổ chức Các tiêu thức tuyển chọn là căn cứ để sàng lọc hồ sơ và đánh giá phỏng vấn ứng viên, những ứng viên đợc đánh giá tốt theo các tiêu thức sẽ đợc chọn lựa.

Các nhóm tiêu thức thờng đợc đa ra để tuyển chọn là:

- Nhóm tiêu thức liên quan đến trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ngời xin việc nh: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm trong cùng lĩnh vực, khả năng lập kế hoạch và phân tích vấn đề…

Đây là nhóm tiêu thức quan trọng nhất để thực hiện một công việc và thờng đợc chú ý nhiều nhất trong tuyển chọn nhân viên Các tiêu thức liên quan đến chuyên môn nghiệp vụ cần đợc quy định thật rõ ràng và cụ thể đối với mỗi vị trí việc làm cần tuyển, các tiêu thức đa ra phải phù hợp với yêu cầu của công việc đó.

- Nhóm các tiêu thức liên quan đến khả năng làm việc với con ngời nh: khả năng giao tiếp, khả năng thuyết phục khách hàng, khả năng lãnh đạo…

Nhóm các tiêu thức này có vai trò quan trọng trong tuyển chọn nhà quản trị các cấp và đợc đánh giá là chìa khoá giúp cho nhà quản trị thành công trong công việc Để đánh giá đợc các tiêu thức này ở ứng viên thì nhà tuyển dụng nên đa ra các bài tập tình huống có thật trong thực hiện công việc quản lý để xem cách giải quyết của ứng viên nh thế nào.

- Các tiêu thức liên quan đến thể lực của ứng viên nh: chiều cao, cân nặng, sức khoẻ…

Các tiêu thức này giúp nhà tuyển dụng lựa chọn đợc ứng viên có đủ sức khoẻ để thực hiện công việc khi tất cả những điều kiện khác là nh nhau Có thể tuyển chọn dựa vào phiếu khám sức khoẻ của ứng viên trong hồ sơ xin việc và bớc khám sức khoẻ cho nhân viên khi họ chuẩn bị ký hợp đồng chính thức.

2 Các công cụ tuyển chọn

2.1 Đơn xin việc

Là việc xem xét hồ sơ xin việc do chính những ngời xin việc thực hiện theo mẫu, đơn do công ty soạn thảo hoặc tự thiết kế để đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của công ty hay không? Các mẫu đơn xin việc đợc thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể đợc coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn chính xác ngời xin việc, vì đơn xin việc cung cấp cho ta các thông tin đáng tin cậy về cac hành vi trong quá khứ cũng nh các kỹ năng , kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ớc muốn và các

khả năng đặc biệt khác Đơn xin việc là cơ sở cho các phơng pháp tuyển chọn khác nh phỏng vấn ở bớc này có thể loại bớt một số ứng viên không phù hợp để tiết kiệm chi phí cho các bớc tuyển chọn sau này.

2.2.1 Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng

Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng đợc dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo sẽ thực hiện tốt công việc trong tơng lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới, loại trắc nghiệm này đợc nhóm thành ba loại là: khả năng tri thức, khả năng thuộc bản thân và khả năng vận động tâm lý

- Khả năng tri thức là trắc nghiệm về trí thông minh, nó đợc thể hiện thông qua câu trả lời của các ứng viên về nhiều lĩnh vực tự nhiên và xã hội, tốc độ nhận biết và một số đặc trng khác.

- Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của cá nhân liên quan đến mối quan hệ nhận biết thuộc bản năng.

- Khả năng vận động tâm lý là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá nhân trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau của con ngời, nh kiểm soát sự chính xác, điều phối các cảm nhận, thời gian của các phản ứng, tốc độ các hoạt động của tay, sự khéo léo của tay.

Trắc nghiệm năng khiếu khả năng thờng đợc kết hợp thành các trắc nghiệm và sau đó đợc sử dụng để dự đoán các công việc trong tổ chức.

2.2.2 Trắc nghiệm về thành tích

Đây là loại trắc nghiệm áp dụng để đánh giá ứng viên đã học hỏi tiếp thu đợc gì sau một thời gian đào tạo, áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực giáo dục Tuỳ từng nghề từng công việc mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp.

2.2.3 Trắc nghiệm về cá nhân và sở thích

Khả năng về thể lực và thần kinh thờng cha đủ để giải thích khả năng thực hiện công việc và có nhiều yếu tố khác tác động mạnh mẽ đến con ngời nh ý chí, sở thích, nguyện vọng cá nhân và động lực khuyến khích cá nhân.

Các trắc nghiệm cá nhân thờng dùng để nghien cứu đánh giá các yếu tố tâm lý cá nhân của từng ứng viên nh khí chất, tính cách, sở thích

2.2.4 Trắc nghiệm về tính trung thực

Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự Ngời ta thờng dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực Những trắc nghiệm này thờng gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh khác nhau nh việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong công việc Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán đợc các hành vi không trung thực trong tơng lai của ngời dự tuyển.

2.2.5 Trắc nghiệm khả năng thực hành và kinh nghiệm sẵn có

Với loại trắc nghiệm này, ngời ta giao cho ứng viên làm thử một số công việc nhất định hoặc đặt ứng viên vào một số hoàn cảnh cụ thể, yêu cầu ứng viên giải quyết Loại kiểm tra trắc nghiệm này khác so với các bài kiểm tra trắc nghiệm khác ở chỗ nó đánh giá trực tiếp khả năng thực hiện công việc của một nhân viên và đây là cách tốt nhất để lựa chọn ứng viên, khó có thể giả mạo trong câu trả lời và bài tập thực hành.

Các phơng pháp trắc nghiệm mang lại cho ta một kết quả khách quan về các đặc trng của ứng viên, từ kết quả đó cho ta sự so sánh và lựa chọn đợc ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc Muốn vậy phải sử dụng phơng pháp trắc nghiệm phù hợp thì mới dự đoán đợc thành tích thực hiện công việc.

2.3 Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa ngời tuyển chọn và ngời xin việc Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá các ứng viên về phơng

diện cá nhân mà các hồ sơ lý lịch, chứng chỉ tốt nghiệp và các bài kiểm tra khác cha đủ hoặc cha rõ ràng.

Hiện nay ngời ta thờng áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin:

2.3.1 Phỏng vấn không chỉ dẫn

Đây là hình thức phỏng vấn theo kiểu nói chuyện không có chỉ dẫn sẵn, ngời phỏng vấn đặt ra câu hỏi xuất hiện trong đầu theo sở thích, không có sự chuẩn bị trớc, không có biểu mẫu kèm theo Nội dung phỏng vấn có thể xa hơn theo nhiều chiều hớng khác nhau Ngời phỏng vấn có thể có sẵn bản tiêu chuẩn công việc mà họ có thể đặt ra những câu hỏi giống nhau hoặc khác nhau với các ứng viên khác nhau Thông thờng các cuộc phỏng vấn có thể khởi đầu giống nhau nhng do tính chất không chỉ dẫn có thể đi vào nhiều lĩnh vực khác nhau Điều này cho phép các ứng viên dễ bộc lộ bản chất hơn là các câu hỏi theo mẫu sẵn Ngời phỏng vấn phải hiểu sâu về lý thuyết phỏng vấn, phải nghiên cứu sâu về đặc điểm công việc, hồ sơ cá nhân, biết cách lắng nghe và biết cách làm cho ng-ời bị phỏng vấn kể chuyện về mình một cách tự nhiên.

2.3.2 Phỏng vấn theo mẫu

Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi đợc thiết kế sẵn theo yêu cầu của công việc, đã đợc hoạch định một cách tỉ mỉ và chính xac về các câu hỏi và câu trả lời của ứng viên Trong phỏng vấn, các câu hỏi và câu trả lời đợc in sẵn, ngời phỏng vấn chỉ việc hỏi và điền vào các câu trả lời của ứng viên.

Phỏng vấn theo mẫu có u điểm là xác định đợc các nội dung chủ yếu của thông tin cần nắm nhng nhợc điểm là của nó là tính phong phú của thông tin bị hạn chế Khi ngời hỏi cần biết thêm chi tiết hoặc ngời trả lời muốn hỏi thêm đều bị giới hạn do vậy phỏng vấn theo mẫu thờng giống nh là cuộc nói chuyện với máy ghi âm hay trả lời theo phiếu hỏi.

2.3.3 Phỏng vấn theo tình huống

Phỏng vấn theo tinh huống là quá trình ngời hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện xử lý các công việc theo tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế mà ngời phỏng vấn đặt ra Đối

với phơng pháp này thì vấn đề quan trọng là đa ra đợc các tình huống đại diện và điển hình, các tình huống phải dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết để xác định các đặc trng cơ bản và các kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc.

2.3.4 Phỏng vấn căng thẳng

Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn làm cho các ứng viên cảm thấy không thoải mái, bị căng thẳng tâm lý vì những câu hỏi có tính chất năng nề, thô bạo Loại phỏng vấn thực hiện nhằm mục đích đánh giá mức độ nhạy cảm tâm lý, lòng độ lợng khoan dung, cách thức phản ứng của ứng viên đối với sự căng thẳng trong công việc Các cuộc phỏng vấn thờng điều tra những điểm yếu trong kiến thức và quá trình đào tạo của ứng viên Khi hỏi vào những điểm yếu thờng làm cho ứng viên có tâm lý bối rối lo lắng, mất bình tĩnh.

2.3.6 Phỏng vấn theo mục tiêu

Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu đã xác định từ trớc Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lỡng để xác định các mục

tiêu cho các vị trí việc làm Phơng pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phơng pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất.

Phỏng vấn là công cụ để cho các nhà quản lý đánh giá đợc nhiều khía cạnh của ứng viên, vì vậy cần chú ý tới tính chính xác và độ tin cậy của thông tin mà các ứng viên cung cấp Để phỏng vấn thành công, nên chú ý tới kỹ thuật phỏng vấn và cách thức tiến hành cuộc phỏng vấn, đồng thời phỏng vấn viên phải là ngời am hiểu về công việc và tâm lý lao động, tránh đánh giá vội vã và tôn trọng quyền lợi, nhân cách của ngời bị phỏng vấn.

2.4 Thẩm tra thông tin

Là phơng pháp dùng để xác định độ tin cậy của các thông tin thu đợc qua các bớc tuyển chọn Qua việc thẩm tra thông tin sẽ loại bỏ đợc những ngời xin việc không trung thực và có thể làm ảnh hởng đến tổ chức, giúp cho việc ra quyết định tuyển dụng chính xác và hiệu quả hơn.

3 Quy trình tuyển chọn nhân lực

Các bớc trong quá trình tuyển dụng không phải là cố định mà nó tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển dụng, tính chất của loại lao động cần tuyển Để đợc nhận vào làm thì ứng viên phải vợt qua tất cả các bớc trong quá trình tuyển chọn đề ra Nhìn chung, quá trình tuyển chọn thờng bao gồm các bớc sau:

Sơ đồ 2: Quy trình tuyển chọn nhân viên

Chuẩn bị tuyển dụngThu nhận và sàng lọc hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộKiểm tra trắc nghiệmPhỏng vấn tuyển chọn sâu

Kiểm tra sức khoẻThẩm tra thông tinTham quan thử việcRa quyết định tuyển dụng

3.1 Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng

Trong bớc chuẩn bị này cần xác định đợc: các loại văn bản, quy định về tuyển dụng cần tuân theo Các loại văn bản có thể gồm: bản kế hoạch nhân sự năm dựa trên kế hoạch về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các văn bản quy trình tuyển dụng mẫu, các nguyên tắc cơ bản của tuyển dụng, bản kế hoạch tuyển mộ và một số tài liệu liên quan đến tuyển dụng.

Để tiến hành tuyển dụng thì doanh nghiệp cần xác định xem số lợng nhân viên cần tuyển hay các vị trí việc làm cần tuyển Vì trong tổ chức có nhiều vị trí việc làm cần tuyển theo mức độ lành nghề khác nhau Đối với các vị trí tuyển vào chúng ta cần cân nhẳc trong quá trình tuyển mộ đối với con đờng nghề nghiệp của mỗi ngời Một vị trí tuyển mộ có thể nhận đợc nhiều hồ sơ ứng viên nhng trong đó có những ngời có khả năng thăng tiến và có những ngời không có khả năng, do vậy chỉ khi nhận đợc một trong số đó, tốt nhất là nhận ngời có khả năng thăng tiến.

Một trong những tiêu chí quan trong nhất để chọn lọc ứng viên đó là tiêu chuẩn của nhân viên cần tuyển Tiêu chuẩn này đợc quy định trong các văn bản yêu cầu tuyển mộ, đó là những căn cứ chinh thức để tuyển ngời cho các vị trí việc làm Các văn bản yêu cầu tuyển mộ cần nêu rõ loại công việc mà ngời lao động đợc tuyển mới sẽ phải làm và các yêu cầu về chuyên môn sc khoẻ họ phải

đáp ứng, đợc thể hiện qua bản “mô tả công việc” và “bản yêu cầu công việc đối với ngời thực hiện” Đó cũng là cơ sở để những ngời xin việc so sánh với trình độ hiện có của mình để quyết định có nên nộp đơn xin việc hay không, đồng thời cũng là tiêu chuẩn để xác định các kỹ năng kỹ xảo cần thiết mà ngời xin việc phải có nếu nh họ muốn làm việc tai vị trí cần tuyển.

Sự thành công của quá trình tuyển dụng phụ thuộc vào tính khách quan và chủ quan của quá trình, trong đó năng lực của ngời tuyển dụng có tính chất quyết định đến chất lợng của quá trình tuyển dụng Doanh nghiệp nên thành lập hội đồng tuyển dụng với thành phần là các cán bộ nhân sự và quản lý, có quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng Trong quá trình tuyển dụng, những cán bộ tuyển dụng là ngời đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những ngời xin việc coi những ngời này là hình mẫu của họ Do đó hội đồng tuyển dụng phải bao gồm những thành viên có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu rõ kỹ thuật tuyển dụng, có đủ kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực tâm lý xã hội, tâm lý lao động, công nghệ và kỹ thuật

3.2 Thu nhận hồ sơ và sàng lọc ứng viên

Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để cho tiện sử dụng sau này Nên lập hồ sơ xin việc cho từng ứng viên, mỗi hồ sơ gồm có:

- Đơn xin việc: thờng đợc thiết kế theo mẫu của doanh nghiệp, ngời xin việc tự điền vào đơn xin việc theo yêu cầu của nhà tuyển dụng đề ra Đơn xin việc là b-ớc đầu tiên quan trọng trong quá trình đánh giá các ứng viên Biểu mẫu xin việc làm cung cấp các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích đã đạt đợc trớc đây, những điểm mạnh và điểm yếu của từng ứng viên Trên thực tế, các công ty thờng sử dụng nhiều biểu mẫu xin việc làm khác nhau đối với từng đối tợng Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lỡng các thông tin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo tính toàn diện và tính chính xác làm sao cho ngời xin việc trả lời đúng cac yêu cầu đề ra.

- Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp

- Sơ yếu lý lịch cá nhân, tóm tắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình

Ngoài ra sau khi kiểm tra phỏng vấn và khám bệnh sẽ bổ sung thêm các thông tin về kết quả phỏng vấn, tìm hiểu về tính tình sở thích, năng khiếu, tri thức và kết quả khám bệnh của ứng viên.

Bớc tiếp theo khi nhà tuyển dụng đã thu thập xong hồ sơ xin việc đó là sàng lọc hồ sơ xin việc Muốn vậy phải nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên bao gồm: học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác, khả năng tri thức, mức độ tinh thần, sức khoẻ, trình độ tay nghề, tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng Trong giai đoạn này có thể loại bớt mốt số ứng viên không thích hợp với công việc dựa vào các tiêu thức tuyển chọn đã đợc quy định, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng.

3.3 Phỏng vấn sơ bộ

Là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng với các ứng viên nhằm xác lập mối quan hệ giữa ngời xin việc và ngời sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định đợc những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó không Quá trình phỏng vấn nếu phát hiện đợc các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì cần loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra đợc quyết định thì các tiêu chuẩn cần đợc xây dựng một cách kỹ lỡng Không nên dùng các yếu tố tuổi tác, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc để loại bỏ những ngời nộp đơn xin việc Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bớc đầu tiên là họ cha đáp ứng đợc các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc…

3.4 Kiểm tra trắc nghiệm

Để giúp cho các nhà tuyển dụng nắm đợc những tố chất tâm lý, khả năng và các kỹ năng, những khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin nhân không cho ta biết một cách chính xác và dầy đủ Các trắc nghiệm nhân sự cho ta một kết quả khách quan về các đặc trng tâm lý của của con ngời nh khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu các đặc trng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.

Khi dùng phơng pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta nên chọn các phơng pháp thích hợp thì mới dự đoán đợc thành tích thực hiện công việc Muốn vậy, khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những ngời am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc với ngời thực hiện Để đánh giá các khía cạnh của ứng viên, ngời ta thờng sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm hoặc là các bài trắc nghiệm mẫu.

Để tiến hành kiểm tra trắc nghiệm ta phải chọn đợc bài kiểm tra trắc nghiệm đáp ứng đợc hai yêu cầu cơ bản: yêu cầu về giá trị và yêu cầu về tính tin cậy Yêu cầu về giá trị của bài kiểm tra trắc nghiệm là trả lời câu hỏi trắc nghiệm này đo lờng đánh giá cái gì? Kết quả của kiểm tra trắc nghiệm có giá trị cho phép dự đoán về khả năng, mức độ thực hiện công việc sau này của một nhân viên Các bài trắc nghiệm có giá trị về nội dung là các bài kiểm tra, thực chất là một đoạn mẫu trong nhiệm vụ hay kỹ năng thực hành công việc cần thiết của nhân viên Ngoài ra, bài kiểm tra trắc nghiệm đợc gọi là có tính tin cậy, xác thực khi ngời thực hiện có xu hớng đạt đợc cùng một số điểm khi thực hiện lại một bài kiểm tra trắc nghiệm tơng đơng.

Khi tiến hành kiểm tra trắc nghiệm, không nên thực hiện riêng lẻ mà thực hiện thành một bài tổng hợp nhằm đánh giá nhân viên một cách trọn vẹn theo yêu cầu công việc

Để các bài kiểm tra trắc nghiệm có giá trị tin cậy cần có các bản mô tả công việc rõ ràng, các tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá thực hiện công việc và sự phối hợp nghiên cứu thực hiện của các chuyên gia tâm lý quản lý Ngoài ra cần lựa chọn bài kiểm tra trắc nghiệm có các nội dung yêu cầu đánh giá nhân viên theo dự đoán phù hợp nhất với công việc, cần hạn chế tối đa sự vi phạm những điều thầm kín riêng t của các ứng viên, cũng nh đề phòng tình trạng giả mạo thông tin khi trả lời các câu hỏi của ứng viên Ngoài ra, cần tránh sự áp đặt cao khi thực hiện các trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân sự, vì hiện tợng này sẽ gây ảnh hởng nhiều tới sự linh hoạt và sáng tạo của ứng viên, làm cho dự đoán trở nên cứng nhắc.

3.5 Phỏng vấn tuyển chọn nhân viên

Phỏng vấn là một trong những vấn đề quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng nhân viên.

Phỏng vấn tuyển dụng là quá trình giao tiếp bằng lời giữa các nhà tuyển dụng với những ngời xin việc Đây là một trong những phơng pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển dụng Phơng pháp phỏng vấn giúp cho chúng ta khắc phục nhợc điểm mà quá trình nghiên cứu hồ sơ xin việc không nắm đợc Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn là để thu thập thông tin về ngời xin việc, bởi vì các thông tin thu đợc từ các công cụ tuyển dụng khác cha đầy đủ hoặc cha rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo điều kiện cho các thông tin đợc rõ ràng hơn và cặn kẽ hơn Đồng thời qua cuộc phỏng vấngiúp cho các nhà tuyển dụng giới thiệu về công ty của mình làm cho ngời xin việc hiểu rõ về u thế của công ty Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất Trong khi phỏng vấn, để cung cấp thông tin cho ngời xin việc, nên giải thích cho các ứng viên biết rõ tình hình công ty nh mục tiêu của công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách nhân sự, các cơ hội thăng tiến việc làm

Để phỏng vấn đạt hiệu quả nên chú ý tới yếu tố kỹ thuật phỏng vấn và cách thức tiến hành thực hiện phỏng vấn

Cách thức tiến hành phỏng vấn: Trớc khi phỏng vấn nên nghiên cứu hồ sơ cá nhân và tất cả các thông tin liên quan để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên Ngoài ra, cán bộ phỏng vấn cần nghiên cứu lại bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với ngời thực hiện để hiểu đợc những đặc điểm, yêu cầu chính của công việc Khi bắt đầu phỏng vấn, phỏng vấn viên có thể làm quen với ứng viên thông qua những câu hỏi thân mật để làm cho ứng viên bớt căng thẳng Nên đặt câu hỏi phỏng vấn theo nhiều nội dung khác nhau Khi chấm dứt phỏng vấn, ngời phỏng vấn nên điền đầy đủ thông tin vào phiếu phỏng vấn, thận trọng xem xét lại cuộc phỏng vấn sau khi đã có đầy đủ thông tin.

Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứng viên về phơng diện cá nhân mà các hồ sơ lý lịch, chứng chỉ tốt nghiệp và các bài kiểm tra khác không thể hiện

đợc hoặc không thể hiện đợc rõ ràng đợc nh tớng mạo, cách c xử 3.6 Kiểm tra

sức khoẻ

Để đảm bảo cho các ứng viên co sức khoẻ làm việc lâu dài trong doanh nghiệp tránh những đòi hỏi không chính đáng của ngời đợc tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bớc quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Bớc này do các chuyên gia y tế đảm nhận, phòng nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn Bớc này cần xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tợng hình thức qua loa.

3.7 Thẩm tra các thông tin thu đợc

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu đợc qua các bớc tuyển dụng ta phải thực hiện bớc thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin nh trao đổi với các tổ chức cũ nơi mà các ứng viên đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.

3.8 Tham quan và thử việc

Những ngời xin việc luôn có kỳ vọng về sự thoả mãn công việc do đó nếu ta tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ thông tin thì sẽ gây nhiều bất lợi cho ngơì mới đến nhận việc Do đó để tạo điều kiện cho những ng-ời xin việc ra quyết định cuối cùng về việc làm thì một số doanh nghiệp có thể cho ứng viên tham quan và làm thử công việc mà sau khi đợc tuyển họ sẽ phải làm Điều này giúp cho ngời lao động biết đợc một cách khá chi tiết về công việc nh: mức độ phức tạp của công việc, tình hinh thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác Qua đó ngời tham gia dự tuyển sẽ nắm đợc những gì họ phải thực hiện trong tơng lai để khỏi bỡ ngỡ khi gặp những điều kiện không phù hợp với suy nghĩ của họ.

3.9 Ra quyết định tuyển dụng

Dựa vào phơng pháp đánh giá theo chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả của phỏng vấn và trắc nghiệm, trởng phòng nhân sự đề nghị giám đốc ký quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển

dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lơng bổng, thời gian thử việc, khế ớc Các nhân viên đợc doanh nghiệp phổ biến về lịch sử hình thành và phát triển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội quy chung, các yếu tố về điều kiện làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, chế độ khen thởng, kỷ luật, an toàn lao động Nhân viên mới đợc giới thiệu với ngời phụ trách, ban lãnh đạo và những ngời có quan hệ làm việc sau này Nhằm giảm bớt sự căng thẳng, hồi hộp của nhân viên mới, làm cho họ tự tin vào hành động, tác phong của mình, điều chỉnh phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp, làm cho nhân viên yên tâm làm việc, doanh nghiệp thờng tổ chức” Chơmg trình định hớng nhân viên mới” Đây là chơng trình đặc biệt danh riêng để hớng dẫn nhân viên mới, trong đó tóm tắt các chính sách, điều luật, nội quy và quyền hạn của nhân viên.

4 Đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn đóng góp rất lớn vào sự thành công trong việc xác định đợc những ngời thực hiện tốt công việc Tuy vây, quá trình tuyển chọn cũng cần đợc đánh giá để xem xét đã hợp lý hay cha Bởi vì nếu tỷ trọng ngời xin việc đạt thành công cao thì quy trình tuyển chọn không có ý nghĩa còn trong trờng hợp chỉ có một tỷ lệ nhỏ số ngời đợc tuyển lựa thì thủ tục tuyển chọn trở nên có giá trị đặc biệt ở các vị trí công việc quan trọng.

Để đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển chọn nên chú ý vào các tiêu thức sau:

- Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới đợc tuyển dựa vào đánh giá thực hiện công việc

- Số lợng nhân viên mới nghỉ việc.

- Chi phí cho các hoạt động tuyển chọn và chi phí cho một lần tuyển- Tỷ lệ tuyển chọn

- Tỷ lệ đào tạo lại

Tơng tự nh đánh giá hiệu quả công tác tuyển mộ, khi tiến hành đánh giá quá trình tuyển chọn ngời ta cũng thờng sử dụng phơng pháp phân tích chi phí- lợi ích và phơng pháp so sánh, ngoài ra còn sử dụng các phơng pháp của đánh giá thực hiện công việc.

Dựa vào phơng pháp phân tích chi phí- lợi ích, doanh nghiệp cần tính toán các chi phí cho các hoạt động tuyển chọn và chi phí cho một lần tuyển Bên cạnh đó, cần tổng hợp lại các lợi ích thu đợc từ quá trình tuyển chọn và so sánh đối chiếu với mục tiêu lợi ích đặt ra cho đợt tuyển dụng đó Khi lợi ích lớn hơn hoặc bằng chi phí thì quy trình tuyển chọn có ý nghĩa.

Sử dụng các phơng pháp đánh giá thực hiện công việc nh: phơng pháp thang đo đồ hoạ, phơng pháp quản lý bằng mục tiêu hay đánh giá dựa trên hành vi… để đánh giá sự thực hiện công việc của những nhân viên mới đợc tuyển So sánh kết quả thực hiện công việc của họ với tiêu chuẩn thực hiện công việc để có h-ớng điều chỉnh hay khích lệ phù hợp Nếu kết quả thực hiện công việc cha tốt nhà quản trị nên xem xét lại các công cụ tuyển chọn đã đợc sử dụng.

Phơng pháp so sánh đợc sử dụng trong đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn để tính các tỷ lệ nh:

- Tỷ lệ tuyển chọn = Số ngời xin việc đợc tuyển / Tổng số ngời nộp đơn xin việc Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết có bao nhiêu phần số ngời đợc tuyển trong tổng số ngời xin việc Việc so sánh này giúp cho các nhà tuyển dụng đa ra một tỷ lệ tuyển chọn hợp lý nhất với doanh nghiệp cũng nh trong từng thời gian cụ thể, để từ đó đánh giá thắng lợi của các hoạt động tuyển chọn.

- Tỷ lệ đào tạo lại = Số ngời phải đào tạo lại / Số ngời trúng tuyển.

Dựa vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mới để xác định các kỹ năng còn thiếu cần phải tiến hành đào tại lại Nếu tỷ lệ đào tạo lại thấp, chứng tỏ công tác tuyển chọn đã thành công vì tuyển chọn đợc những ngời phù hợp nhất với công việc Nếu tỷ lệ đào tạo lại cao quá mức cho phép thì cần rút kinh nghiệm ở những lần tuyển chọn sau, cần tuân theo các nguyên tắc tuyển chọn cơ bản, tuyển ngời phù hợp nhất với yêu cầu công việc và có thể phát triển, thăng tiến đợc.

IV thực trạng chung công tác tuyển dụng ở Việtnam

Qua điều tra 621 doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình ơng là những nơi có thị trờng lao động khá phát triển, phản ánh phần nào tình

hình tuyển dụng của các doanh nghiệp trong và ngoài khu công nghiệp, khu chế xuất Các số liệu điều tra sau đây phản ánh thực trạng chung công tâc tuyển dụng ở khu vực đại diện cho cả nớc.

Trong 6 tháng đầu năm 2002 thì 621 doanh nghiệp đã tuyển dụng 77364 lao động, bình quân mỗi doanh nghiệp tuyển dụng 124,6 lao động Tại Bình Dơng, bình quân một doanh nghiệp tuyển dụng 144,2 lao động, con số này ở Đồng Nai là 109,7 lao động và thành phố Hồ Chí Minh là 117,3 lao động Doanh nghiệp trong khu công nghiệp/ khu chế xuất bình quân tuyển 109,5 lao động, con số này ở các doanh nghiệp FDI là 147,1 lao động, các doanh nghiệp t nhân và doanh nghiệp khác không thuộc hai loại trên là 119,6 lao động, các doanh nghiệp FDI có mức tuyển bình quân cao nhất Theo đánh giá đây là mức tuyển dụng lao động bình quân khá cao so với cả nớc Nếu xét theo loại lao động thì trong 6 tháng này đã tuyển 3804 lao động quản lý, đa số lao động quản lý đợc tuyển dụng là lao động qua đào tạo có trình độ từ trung học chuyên nghiệp trở lên Đối với lao động sản xuất trực tiếp, 6 tháng đầu năm đã tuyển dụng 73560 ngời Đa số lao động sản xuất trực tiếp đợc tuyển dụng là lao động phổ thông cha qua đào tạo nghề (73,97% tổng số lao động đợc tuyển dụng ) Trong đó một bộ phận lao động phổ thông sau khi tuyển dụng vào sẽ đợc đào tạo, huấn luyện, kèm cặp nghề theo nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp Lao động qua đào tạo nghề ngắn hạn chiếm 18,59% tổng số lao động tuyển dụng, lao động qua đào tạo nghề dài hạn chiếm tỷ lệ 5,2% Số lao động sản xuất trực tiếp có trình độ cao đẳng đợc doanh nghiệp tuyển để làm các công việc sau: đốc công, kiểm tra chất lợng sản phẩm, phụ trách các thiết bị máy móc kỹ thụât đồng bộ Ngoài ra, chất lợng lao động tuyển dụng tại các địa phơng có sự khác biệt nhau không quá lớn.

Các doanh nghiệp đã sử dụng các hình thức đa dạng để tiếp cận với ngời lao động trong tuyển dụng lao động.Cụ thể các cách tiếp cận để tuyển dụng lao động có thể thấy qua bảng sau:

Bảng 1: Các phơng tiện đợc sử dụng để tuyển mộ

TTPhơng tiện

Trong khu chế

Ngoài KCX/ KCNDN FDIDNTN và

doanh nghiệp

60,58 72,72 81,05 65,363 Trực tiếp đến các địa phơng 5,11 10,1 9,47 6,484 Qua trung tâm giới thiệu việc

73,83 72,73 49,47 70,185 Qua cơ quan lao động tỉnh thành

27,45 19,19 7,37 23,346 Trực tiếp với cơ sở đào tạo 18,09 19,19 21,05 18,67

(Nguồn: Tạp chí lao động xã hội số 5/2003)

Ta thấy, các hình thức mà các doanh nghiệp có sử dụng để tuyển dụng lao động nhiều nhất là qua trung tâm giới thiệu việc làm (70,18% ), sau đó là qua ngời lao động đang làm việc tại doanh nghiệp ( 65,36%) , qua phơng tiện thông tin đại chúng (53,31%)

Tuy nhiên trong quá trình tuyển dụng lao động ở nớc ta, mặc dù cung lao động dồi dào nhng tình trạng các cơ sở sản xuất kinh doanh không tuyển đợc lao động để đáp ứng cho nhiệm vụ đổi mới cơ cấu kinh tế, công nghệ và tổ chức quản lý còn mang tính phổ biến Các cải cách, đổi mới trong lĩnh vực đào tạo, dạy nghề thực hiện trong các năm qua dờng nh cha đủ sức tạo ra nguồn nhân lực kỹ năng thoả mãn nhu cầu ngày càng khắt khe của thị trờng lao động trong nớc và quốc tế Tình hình này thể hiện một phần qua những khó khăn của các doanh nghiệp trong tuyển dụng lao động đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh Hầu hết các doanh nghiệp đều không đảm bảo đợc kế hoạch tuyển dụng lao động của mình, giữa nhu cầu tuyển dụng và thực hiện tuyển dụng còn có một khoảng cách khá lớn Đa số lao động không đợc tuyển dụng là lao động có ch-yên môn kỹ thuật, tình trạng các doanh nghiệp không tuyển dụng đợc lao động kỹ thuật là vấn đề dang đặt ra bức xúc đối với hệ thống đào tạo tại các địa ph-

ơng này Một số khó khăn chủ yếu trong tuyển dụng lao động ở các địa phơng này là: thị trờng lao động thiếu lao động theo loại nghề mà doanh nghiệp cần tuyển, lý do này tại thành phố Hồ Chí Minh có 40,86% , Bình Dơng la 52%, Đồng Nai là 65,09% trong tổng số doanh nghiệp đã nêu Khó khăn lớn nhất đó là chất lợng lao động trên thị trờng lao động cha đáp ứng đợc yêu cầu sử dụng lao động tại các doanh nghiệp Tình trạng lao động qua đào tạo không đảm bảo yêu cầu chất lợng cho nhu cầu sử dụng của các doanh nghiệp không chỉ là vấn đề của các cơ sở đào tạo tại ba địa phơng này mà đang là vấn đề chung của hệ thống đào tạo dạy nghề cả nớc Bên cạnh đó, một số nhỏ doanh nghiệp làm ăn cha có hiệu quả, thu nhập thấp, khả năng trả lơng cho ngời lao động hạn chế nên không thu hút đợc lao động kỹ năng Và những điều kiện lao động không đảm bảo khó tuyển dụng đợc lao động có kỹ năng vào làm việc Một nguyên nhân khác về khó khăn tuyển dụng lao động của các doanh nghiệp phải kể đến là sự khó khăn đảm bảo nhà ở của doanh nghiệp đối với ngời lao động Tại 3 địa phơng này có tỷ trọng lớn lao động từ nông thôn và các địa phơng khác đến học nghề và tìm việc làm nhng họ là những ngời không có chỗ ở Trong khi các doanh nghiệp cha có hệ thống nhà ở bên cạnh doanh nghiệp để đảm bảo sinh hoạt nghỉ ngơi sau giờ làm việc cho ngời lao động Tình trạng thiếu nhà ở cho ngời lao động hiện nay không chỉ đơn thuần là vấn đề của doanh nghiệp mà là vấn đề xã hội của các địa phơng này, nơi có tốc độ thu hút FDI, tốc độ tăng số l-ợng doanh nghiệp, tốc độ tăng trơng kinh tế và tốc độ các luồng di chuyển lao động từ các nơi khác đến khá cao.

Để khắc phục và giải quyết những khó khăn trong tuyển dụng lao động tại 3 địa phơng trên cũng nh trong cả nớc, đòi hỏi doanh nghiệp và các cơ quan liên quan cần có sự phối hợp thực hiện các biện pháp thiết thực trong đó có thể bao gồm các biện pháp:

Một là, thúc đẩy mức cung lao động qua sự phát triển ngang tầm của hệ

thống đào tạo, dạy nghề Trong đó, chú trọng nâng cao chất lợng của công tác đào tạo day nghề Phát triển mối liên hệ cân đối: doanh nghiệp với hệ thống đào tạo nhằm thúc đẩy cung câu hợp lý.

Hai là, khuyến khích các doanh nghiệp và cơ quan địa phơng phát triển nhà ở

bên cạnh doanh nghiệp, tạo ra môi trờng văn hoá lành mạnh để ngời lao động làm việc, cống hiến hiệu quả cho doanh nghiệp và cho xã hội.

Ba là, áp dụng hiệu quả các quy định pháp luật lao động trong các doanh

nghiệp, đảm bảo quyền và lợi ích cho ngời lao động trong tuyển dụng lao động Theo luật, các doanh nghiệp đợc quyền tiếp cận trực tiếp với các kênh cung ứng lao động trên thị trờng lao động.

Bốn là, có kế hoạch thực hiện các chơng trình đào tạo, dạy nghề các ngành nghề

mà các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong tuyển dụng lao động.

Năm là, phát triển hệ thống thông tin thị trờng lao động, tạo mạng lới cung

ứng thông tin về cung cầu lao động hiệu quả, dễ tiếp cận, cập nhật với các doanh nghiệp và ngời lao động Đa dạng hoá các hình thức cung ứng thông tin thị trờng lao động: trung tâm giới thiệu việc làm, hội chợ việc làm, internet, hệ thống báo chí, cơ quan lao động để tạo môi trờng thuận lợi cho cung cầu gặp nhau, khắc phục khó khăn của các doanh nghiệp trong tuyển dụng lao động.

Thực trạng về tuyển dụng lao động ở trên cũng là vấn đề cần đợc quan tâm trong tuyển dụng tại Công ty Biti’s, vì Công ty có hai nhà máy sản xuất đặt tại thành phố Hồ Chí Minh và tại Đồng Nai

Chúng ta sẽ đi sâu tìm hiểu về công tác tuyển dụng tại một doanh nghiệp tiêu biểu trong ngành da giầy Việt Nam: Công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên- Chi nhánh Biti’s Hà Nội.

Truớc các điều kiện thuận lợi và tiềm năng tơng lai của thị trờng nội địa, Ban Lãnh Đạo công ty đã quyết định điều chỉnh chiến lợc phát triển kinh doanh: bên cạnh việc phát triển thị trờng xuất khẩu, công ty chú trọng thâm nhập thị trờng nội địa và xem đây là nền tảng cốt yếu bền vững và ổn định để phát triển lâu dài của công ty trong các năm tiếp theo.

Ngày 03/07/1992, để thực hiện chiến lợc phát triển nội địa tại khu phía Bắc, chi nhánh Biti’s Miền Bắc đã ra đời, có trụ sở đặt tại số 1 Thuỵ Khuê, Ba Đình, Hà Nội, tên gọi ban đầu là Văn Phòng Đại Diện.Từ đó đến nay, quá trình phát triển của Chi nhánh Miền Bắc đã trải qua 3 giai đoạn:

* Giai đoạn I: 1992-1995( Thâm nhập thị trờng).

Sản phẩm chủ yếu của giai đoạn này là dép xốp EVA

Do điều kiện nguồn lực cha cho phép nên lúc đó để cung ứng sản phẩm đến ngời tiêu dùng, Chi nhánh phải thông qua các trung gian phân phối lớn là các tổng đại lý tại các thành phố lớn và các cửa hàng bán lẻ để giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội và thăm dò cũng nh là thâm nhập thị trờng biên mậu và nội địa lần l-ợt các chi nhánh Quảng Ninh, Lào Cai, Thanh Hoá, Nghệ An đợc thành lập năm 1994.

Với điều kiện thuận lợi nh vậy nên sản phẩm sản xuất ra thờng không đủ để cung ứng kịp cho khách hàng Tốc độ tăng doanh thu của Chi nhánh Miền Bắc lúc đó đạt ở mức chóng mặt: từ 6 tỷ đồng năm 1993 tăng vọt lên 25 tỷ đồng năm 1994 và năm 1995 đạt 32 tỷ đồng.

Có thể nói giai đoạn này đánh dấu sự thành công của Chi nhánh trong việc thâm nhập thị trờng, ngời tiêu dùng đã biết đến sự có mặt của sản phẩm giầy dép Biti’s trên thị trờng khu vực.

Tuy nhiên, do nhu cầu thị trờng ngày càng tăng nên Chi nhánh chỉ chú trọng đến việc chạy theo công tác bán hàng, lơi lỏng trong công tác quản lý dẫn đến những thiếu sót Chính những hạn chế yếu kém đó đã cản trở bớc phát triển của Chi nhánh Miền Bắc Và một đợt không thể tránh khỏi đã diễn ra từ cuối năm 1995 đến 1997.

* Giai đoạn II: 1995-1997 (Tái lập chi nhánh).

Ban Lãnh Đạo công ty đã nhận thấy các nguy cơ có thể xảy ra đối với chi nhánh Miền Bắc trong giai đoạn tiếp theo (đặc biệt là các nguy cơ về công tác quản lý tiền hàng và nhân sự) Doanh thu trong giai đoạn này không những không tăng trởng mà còn có chiều hớng giảm sút mạnh: doanh thu năm 1995 là 32 tỷ đồng thì sang năm 1996 giảm xuống còn 28 tỷ đồng, năm 1997 còn 29 tỷ đồng Vì vậy để củng cố lại hoạt động của chi nhánh, Ban Lãnh Đạo quyết định tái lập Chi nhánh Miền Bắc với mục tiêu:

- Thanh lọc đội ngũ cán bộ nhân viên yếu kém về phẩm chất, tái tổ chức bộ máy nhân sự làm trong sạch đội ngũ cán bộ nhân viên.

- Xây dựng cơ chế hoạt động mới ở Chi nhánh Miền Bắc Chấn chỉnh và củng cố hệ thống phân phối.

- Đào tạo, phát triển nhân lực làm nền móng cho sự phát triển sau này.

Sau 2 năm tái lập, Chi nhánh Miền Bắc đã có những đổi mới lớn cả về số ợng và chất lợng:

- Đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ nhân viên

- Tập trung nguồn lực để phát triển hệ thống phân phối tại thị trờng nội địa và cải tiến cung cách chất lợng phục vụ khách hàng.

- Tổ chức công tác kiểm tra, kiểm soát để phát hiện và ngăn chặn kịp thời các sai sót liên quan đến công tác quản lý tiền hàng của công ty.

- Khai trơng thêm một chi nhánh Hải Phòng( thị trờng Hải Phòng, Hải Dơng, Quảng Ninh)

Tháng 07/1999, Chi nhánh Hà Nội đợc đổi tên thành Chi nhánh Biti’s Miền Bắc Cũng năm 1999, Chi nhánh Miền Bắc bắt đầu ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh của đơn vị Hoạt động của đơn vị đã đi vào nề nếp, kỷ cơng đợc duy trì và các quy định quy trình đợc thực hiện nghiêm ngặt Trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên đã đợc cải thiện thêm một bớc Số lợng đại lý cũng tăng từ 408 đại lý(1999) lên 793 đại lý(2001) và hiện nay hệ thống phân phối của Chi nhánh đã trải rộng khắp miền Bắc với hơn 800 đại lý Doanh thu của Chi nhánh cũng liên tục tăng: năm 1998 tăng 54 % so với năm 1997 và đạt 44,8 tỷ đồng đến năm 2001 doanh thu của Chi nhánh đạt…110,9 tỷ đồng Từ đó đến nay, Chi nhánh Miền Bắc liên tục phát triển mạnh mẽ và có nhiều đóng góp cho sự phát triển chung của Biti’s, thực hiện mục tiêu lâu dài của công ty là trở thành một tập đoàn mạnh trong 50 tập đoàn mạnh của Việt Nam với đội ngũ nhân lực hiện đại về tri thức, mạnh về năng lực, chuyên nghiệp trong từng lĩnh vực công tác.

2 Chức năng- nhiệm vụ của Chi nhánh Miền Bắc

* Chi nhánh Biti s Miền Bắc có các chức năng cơ bản là:’ Đẩy mạnh kinh

doanh nội tiêu thông qua việc mở rộng mạng lới tiêu thụ và hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm trong cả nớc; xây dựng kế hoạch kinh doanh xuất khẩu thông qua con đờng phát triển mậu biên Trung Quốc Bên cạnh đó Chi nhánh còn có chức năng xác lập vai trò đối ngoại, xây dựng quan hệ với Chính phủ và các cơ quan hữu quan để phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty tại Hà Nội.