Hoạch định chiến lược phát triển công ty tnhh thương mại dịch vụ tân hiệp phát giai đoạn 2022 2027

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Lớp học phần: 2111101006507 Giáo viên giảng dạy: ThS Hoàng Văn Trung Chủ đề: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH TM-DV TÂN HIỆP PHÁT GIAI ĐOẠN 2022-2027 Cá nhân/ thành viên nhóm gồm: Nguyễn Mạnh Hùng – MSSV: 1921003503 Trương Quốc Hùng – MSSV : 1921003504 Nguyễn Thị Ngọc Kim – MSSV: 1921000432 Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 12, tháng 11, năm 2021 DANH MỤC HÌ Hình 1 Quy trình hoạch định chiến lược (nguồn: Internet) 3Y Hình Tập đồn Tân Hiệp Phát Hình 2 Các sản phẩm nước giải khát đóng chai cơng ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát (Nguồn: Internet) 10 Hình Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Tân Hiệp Phát .11 Hình Phân khúc thị trường nước giải khát (Nguồn: VIRAC, Euromonitor) 12 Hình Tốc độ tăng GDP tháng so với kỳ năm trước năm 2017-2021 (%) (Nguồn: gos.gov.vn) 14 Hình Công nghệ Aseptic Đức Tân Hiệp Phát .22 Hình Kết kinh doanh 2019 Tân Hiệp Phát (Nguồn: Cafef.vn) 24 DANH MỤC BẢ Bảng 1: Danh sách kiểm tra phân tích điểm mạnh điểm yếu tổ chức 7Y Bảng 1: Nhà cung ứng Tân Hiệp Phát 18 Bảng 2 Ma trận EFE yếu tố ảnh hưởng đến ngành nước giải khát 19 Bảng Ma trận IFE yếu tố ảnh hưởng đến ngành nước giải khát .24 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TNHH: Trách nhiệm hữu hạn TM – DV: Thương mại – dịch vụ THP: Tân Hiệp Phát CTCP: Công ty cổ phần MỤC LỤC CHƯƠNG .1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Chiến lược kinh doanh: 1.1.1 Khái niệm: 1.1.2 Vai trò: 1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh: .2 1.2.1 Khái niệm: 1.2.2 Vai trò: 1.3 Quy trình hoạch định chiến lược: 1.4 Các công cụ đánh giá để chiến lược: 1.4.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) .4 1.4.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) 1.4.3 Ma trận SWOT CHƯƠNG .8 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT GIAI ĐOẠN 2022-2027 2.1 Giới thiệu tổng quan Công ty Tân Hiệp Phát .8 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển: .8 2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh: 2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh: 2.1.4 Cơ cấu tổ chức: 11 2.1.5 Thị phần: 11 2.2 Mục tiêu phương hướng phát triển: .13 2.2.1 Mục tiêu chung: 13 2.2.2 Định hướng phát triển tưởng lai: .13 2.3 Phân tích môi trường kinh doanh: 13 2.3.1 Phân tích mơi trường bên ngồi: .13 2.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô: 13 2.3.1.2 Phân tích mơi trường vi mơ .16 2.3.1.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên EFE .19 2.3.2 Phân tích mơi người bên 21 2.3.2.1 Nghiên cứu phát triển (R&D) .21 2.3.2.2 Yếu tố sản xuất 21 2.3.2.3 Yếu tố Marketing .22 2.3.2.4 Yếu tố tài 23 2.3.2.5 Yếu tố nguồn nhân lực .24 2.3.2.6 Ma trận đánh giá yếu tố bên IFE 24 2.4 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Tân Hiệp Phát giai đoạn 2022 – 2027: 26 2.4.1 Xác định lại mục tiêu điều chỉnh mục tiêu 26 2.4.2 Sử dụng ma trận SPACE để đề xuất chiến lược 27 2.4.3 Sử dụng ma trận SWOT để đề xuất chiến lược 31 2.4.3 Lập kế hoạch thực hiện: 33 CHƯƠNG KẾT LUẬN .35 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 1.1 Chiến lược kinh doanh: 1.1.1 Khái niệm: “Chiến lược kinh doanh việc tạo dựng vị có giá trị nhờ việc triển khai hệ thống hoạt động khác biệt với đối thủ cạnh tranh thực hiện.” Vậy chiến lược giúp cho doanh nghiệp tạo dựng vị thị trường? Khi nói đến chiến lược, người ta hay liên hệ đến sứ mệnh, tầm nhìn doanh nghiệp Thực ra, sứ mệnh tầm nhìn doanh nghiệp ln đưa vào phần chiến lược khơng đưa định hướng rõ ràng cho hoạt động doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh cần phải có yếu tố khác giúp đưa định hướng hoạt động rõ ràng cho doanh nghiệp 1.2 1.1.2 Vai trò: Chiến lược kinh doanh tham chiếu kinh nghiệm khứ doanh nghiệp, doanh nghiệp khác bên ngoài, vạch sẵn phương hướng hành động cho hoạt động kinh doanh, phương pháp, cách thức có tính chất giả định tính chất dẫn Chiến thuật kinh doanh hành động rõ ràng cụ thể thực thi đội ngũ lao động phân bổ, giao phó vai trị Bên cạnh việc định phương pháp, cách thức vai trò nhân lao động, chiến lược kinh doanh phân bổ nguồn lực vốn, đội ngũ lao động sở thực thi chiến thuật cụ thể hành động họ sử dụng nguồn lực vốn Chiến lược kinh doanh bất biến, thành công tồn thời gian Thị trường tương lai mau chóng xuất doanh nghiệp cạnh tranh khác, chiến lược kinh doanh phải sẵn sàng thay đổi khứ lẫn cịn hiệu Một chiến lược kinh doanh xây dựng không để chiến thắng thị trường khách hàng, đại lượng biến động lớn, hay gọi vấn đề kẻ thù vơ hình, doanh nghiệp ln có đối thủ lĩnh vực đầu tư, kinh doanh Đó kẻ thù hữu hình Chiến lược kinh doanh phải bao gồm chất cạnh tranh, nhằm đánh bại loại bỏ đối thủ Vì vậy, chiến lược kinh doanh thay đổi để đáp ứng chiến lược công doanh nghiệp đối thủ 1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh: 2.1 1.2.1 Khái niệm: Hoạch định chiến lược kinh doanh trình xây dựng chiến lược kinh doanh: - Theo Anthony (2012) cho rằng: “Hoạch định chiến lược kinh doanh trình định mục tiêu doanh nghiệp thay đổi mục tiêu về, sử dụng nguồn lực để đạt mục tiểu, sách để quản lý thành tại, sử dụng đặt nguồn lực” - Cịn theo Denning (2003) thì: “Hoạch định chiến lược kinh doanh xác định tình kinh doanh tương lai có liên quan đặc biệt với tình trạng sản phẩm thị trường, khả sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo người lao động công việc kinh doanh” Quá trình hoạch định chiến lược tập trung định đầu tư cần thiết nhằm đảm bảo trì tiềm lực thành cơng có xây dựng tiềm lực Điều đảm bảo thành công tương lai sau hoạch định Vì vậy, xây dựng điện lực thành cơng mục đích hoạch định chiến lược Như vậy, hiểu chung định chiến lược kinh doanh việc xác lập mục tiêu chiến lược, sách giải pháp phân bổ nguồn lực thực chiến lược kinh doanh xác định 2.2 1.2.2 Vai trò: Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, việc hoạch định chiến lược có vai trị sau: - Vai trò hoạch định hướng dẫn: chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ hội thuận lợi kinh doanh, tận dụng chúng để đưa chiến lược, sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục tiêu đề - Vai trò dự báo: chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị dự báo bất trắc, rủi ro xảy trong tương lai Từ dựa tiềm lực doanh nghiệp chủ động đối phó với tình bất trắc - Vai trò điều khiển: chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng cách có hiệu nguồn lực có doanh nghiệp phân bổ chúng cách hợp lý Ngoài ra, chiến lược kinh doanh phối hợp chức tổ chức cách tốt sở đạt đến mục tiểu chung tổ chức 1.3 Quy trình hoạch định chiến lược: Q trình hoạch định chiến lược chia thành bước, bao gồm: (1) Phát triển tầm nhìn, sứ mệnh (2) Xác định mục tiêu (3) Phân tích mơi trường ngoại vi: thơng qua việc dùng công cụ EFE để xác định Os, Ts (4) Đánh giá lực nội thông qua công cụ IFE để đánh giá Ss, Ws (5) Xem lại mục tiêu điều chỉnh mục tiêu (6) Đề xuất chiến lược thông qua công cụ SWOT, BCG, SPAGE (7) Lập kế hoạch (8) Xác định ngân sách Hình 1 Quy trình hoạch định chiến lược (nguồn: Internet) 4.1 1.4 Các công cụ đánh giá để chiến lược: 1.4.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi (EFE) Sau phân tích yếu tố môi trường kinh doanh tiến hành đánh giá tác động yếu tố nhằm giúp doanh nghiệp xác định hội đe dọa quan trọng ảnh hưởng đến thành bại doanh nghiệp Bằng phương pháp chuyên gia, cho mức độ quan trọng mức độ ảnh hưởng yếu tố quy định Ma trận đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi (External Factor Evaluation Matrix-EFE) tổng hợp, tóm tắt đánh giá hội nguy chủ yếu mội trường bên ảnh hưởng đến doanh nghiệp EFE giúp nhà quản trị chiến lược đánh giá mức độ phản ứng tổ chức hội nguy cơ, đưa nhận định môi trường bên ngồi tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho tổ chức (Fred R David, 2006) Các bước để xây dựng ma trận EFE: Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố hội nguy chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến thành bại tổ chức ngành kinh doanh Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho yếu tố Tầm quan trọng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng yếu tố đến thành cơng tổ chức ngành kinh doanh Tổng số mức phân loại ấn định cho tất yếu tố phải 1,0 Bước 3: Phân loại từ đến cho yếu tố, loại yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng tổ chức yếu tố đó, đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu Bước 4: Nhân tầm quan trọng yếu tố với loại để xác định số điểm tầm quan trọng Bước 5: Cộng tổng số điểm tầm quan trọng tất yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận EFE 1.4.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) Sau phân tích mơi trường nội doanh nghiệp, nhà quản trị cần xây dựng ma trận yếu tố nội (IFE -Internal Factor Evaluation Matrix) Ma trận yếu tố nội - IFE tóm tắt đánh giá điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp, cho thấy lợi cạnh tranh cần khai thác điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện Để hình thành ma trận IFE, doanh nghiệp cần thực bước: Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm điểm mạnh điểm yếu có ảnh hưởng lớn đến phát triển doanh nghiệp Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho yếu tố Tầm quan trọng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng đến thành cơng doanh nghiệp ngành kinh doanh Tổng số tầm quan trọng tất yếu tố phải 1,0 Bước 3: Xác định trọng số cho yếu tố theo thang điểm từ đến 4, điểm yếu lớn – 1; điểm yếu nhỏ – 2; điểm mạnh nhỏ - 3; điểm mạnh lớn - Bước 4: Nhân tầm quan trọng yếu tố với trọng số để xác định số điểm yếu tố Bước 5: Cộng số điểm tất yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm ma trận nằm khoảng từ điểm đến điểm, không phụ thuộc vào số lượng yếu tố ma trận - Nếu tổng số điểm 2,5, công ty yếu nội - Nếu tổng số điểm 2,5 công ty mạnh nội 4.2 1.4.3 Ma trận SWOT Thiết lập chiến lược bắt đầu với việc thông hiểu môi trường, áp lực, kiện, vấn đề để định vị tình trạng cạnh tranh tổ chức Để thực điều kiện này, nhà quản trị cần tiến hành kiểm tra yếu tố bên bên tác động đến khả cạnh tranh công ty (Bingham, Eisenhardt, & Furr, 2011) Phân tích SWOT bao gồm việc đánh giá cách cẩn thận điểm mạnh, điểm yếu, hội, Hình Cơng nghệ Aseptic Đức Tân Hiệp Phát 2.3.2.3 Yếu tố Marketing Chiến lược marketing mix áp dụng THP sau: Sản phẩm: 37 thương hiệu, khoảng 28 mặt hàng THP dễ dàng tiếp xúc mạng lưới khách hàng lớn Đạt tiêu chuẩn ISO tích hợp gồm: 9001, 2000, 14001 Vệ Sinh An Toàn Thực Phẩm HACCP Gần nhất, 6/2020, chứng nhận ISO 22000:2018 Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm tổ chức chứng nhận DNV.GL cấp DNV GL (Det Norske Veritas) – Tổ chức chứng nhận Na Uy tổ chức chứng nhận hàng đầu giới thành lập năm 1864 Na Uy, có lực cung cấp dịch vụ chứng nhận cho nhiều lĩnh vực công nghiệp dịch vụ Giá: Tính cạnh tranh thị trường nước giải khát Việt Nam ngày cao, Tân Hiệp Phát phải đối đầu với thương hiệu nội địa, thương hiệu ngoại nhập Do đó, sản phẩm đến từ doanh nghiệp ln phải có chiến lược giá thích hợp để nâng cao tính cạnh tranh Phân phối: Tại thị trường nội địa, thương hiệu xây dựng đội ngũ nhân viên tiếp thị sản phẩm đại lý, bên bán sỉ, phân phối khắp nơi kể vùng sâu vùng xa Với hệ thống phân phối có độ bao phủ lớn, thương hiệu đảm bảo việc cung cấp hàng hóa cho đại lý, người tiêu dùng nơi cách nhanh chóng, tiện lợi 22 Ngồi ra, Tân Hiệp Phát hướng đến thị trường fast food, take away,… đưa sản phẩm (Trà Xanh Không Độ) len lỏi vào chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh đình đám Lotteria, KFC Xúc tiến: Thương hiệu mạnh tay việc hợp tác quảng cáo KOLs đình đám với đại sứ thương hiệu Á hậu Huyền My chiến dịch kết hợp với Trường Giang, Justa Tee, Phương Ly, Đức Phúc,… Tháng năm 2020, Tân Hiệp Phát CTCP Tập đoàn Yeah1 ký kết kết thỏa thuận hợp tác chiến lược việc phát triển ứng dụng tảng hệ sinh thái công nghệ truyền thông số Yeah1 Hành động nhằm tiếp cận trực tiếp đến người dùng, đặc biệt giới trẻ để triển khai chương trình marketing đột phá từ 2020 Chi khoảng 350 tỷ đồng để mua 22% cổ phần Yeah1 Group Thương vụ kỳ vọng tận dụng hệ thống quảng cáo Yeah1 để thúc đẩy doanh số cho Tân Hiệp Phát 2.3.2.4 Yếu tố tài 23 Doanh thu giai đoạn 2014 - 2017 đạt khoảng gần 7.000 tỷ đồng/năm, sau tăng lên 8.300 tỷ đồng vào năm 2018 tăng tiếp lên 9.200 tỷ đồng năm 2019 Trong Suntory Pepsi vượt trội với doanh thu Tân Hiệp Phát Coca-Coca cộng lại điều bất ngờ lợi nhuận Tân Hiệp Phát lại gần Suntory Pepsi CocaCola cộng lại Tổng lợi nhuận trước thuế nhóm Tân Hiệp Phát đạt 3.300 tỷ đồng tổng lợi nhuận ông lớn FDI 3.700 tỷ đồng Xét lợi nhuận sau thuế, khoảng cách chưa đến 200 tỷ đồng Hình Kết kinh doanh 2019 Tân Hiệp Phát (Nguồn: Cafef.vn) 1.1.1 2.3.2.5 Yếu tố nguồn nhân lực Tổng số cán công nhân viên Công ty TNHH TM- DV Tân Hiệp Phát 4.000 người, bao gồm chuyên gia nước ngoài, kỹ sư, chuyên viên, nhân viên cơng nhân Trong đó, số nhân viên đào tạo nghiệp vụ chuyên môn trường đại học, cao đẳng nước cao 90% có kinh nghiệm làm việc cơng ty, tập đoàn lớn hoạt động Việt Nam.Với nguồn nhân lực dồi trình độ chun mơn cao, THP đáp ứng tất yêu cầu công việc 24 2.3.2.6 Ma trận đánh giá yếu tố bên IFE Ma trận đánh giá yếu tố bên giúp nhà quản trị chiến lược tóm tắt đánh giá điểm mạnh, điểm yếu quan trọng phận chức năng, cung cấp sở để đánh giá mối quan hệ phận Bảng Ma trận IFE yếu tố ảnh hưởng đến ngành nước giải khát Tập đoàn Tân Hiệp Phát ST MỨC ĐỘ TÊN CÁC YẾU TỐ T QUAN TRỌNG HỆ SỐ PHÂN ĐIỂM LOẠI Hình ảnh cơng ty uy tín thương hiệu tốt Quy mơ sản xuất kinh doanh lớn 0.09 0.27 0.07 0.20 0.09 0.29 0.08 0.23 0.07 0.21 0.08 0.27 0.08 0.28 0.10 0.31 0.08 0.26 Công nghệ, thiết bị dây chuyền sản xuất tân tiến, bảo vệ môi trường Khả tài mạnh Doanh thu tăng khơng đồng Chiến lược giá hấp dẫn phù hợp với thị trường Chiến lược phân phối hợp lý, hệ thống phân phối mạnh Chiến lược xúc tiến trọng, tăng nhận biết khách hàng Hoạt động nghiên cứu phát triển quan tâm 25 Giữa lãnh đạo nhân viên có tơn 10 trọng, lắng nghe ý kiến lẫn 0.08 0.20 0.09 0.29 0.09 0.28 Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm 11 12 đạt tiêu chuẩn Sản phẩm đa dạng, chất lượng cao TỔNG CỘNG 1.00 3.10 Nhận xét: Nhìn vào ma trận đánh giá yếu tố mơi trường bên tập đồn Tân Hiệp Phát ta thấy yếu tố “Chiến lược xúc tiến trọng, tăng nhận biết khách hàng” nhận mức độ quan trọng 0.10 – mức cao nhất, điều có nghĩa yếu tố bên quan trọng ảnh hưởng đến thành bại ngành nước giải khát Mức độ tác động Tân Hiệp Phát yếu tố “Chiến lược phân phối hợp lý, hệ thống phân phối mạnh” cho thấy doanh nghiệp ứng phó tốt, chiến lược ứng phó hiệu yếu tố Tổng số điểm ma trận IFE tập đoàn Tân Hiệp Phát 3.10 cho thấy, chiến lược Tân Hiệp Phát ứng phó với thay đổi mơi trường bên vào loại tốt, tích cực 2.4 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Tân Hiệp Phát giai đoạn 2022 – 2027: 2.4.1 Xác định lại mục tiêu điều chỉnh mục tiêu Thị trường nước uống Việt Nam thời gian qua ln có chiều hướng phát triển có tiềm nên nhu cầu thị trường lớn, tạo điều kiện cho hoạt động phân phối sản phẩm Tân Hiệp Phát có nhiều thuận lợi Hơn nữa, sản phẩm mà cơng ty phân phối có thương hiệu tiếng, chấp nhận như: nước tăng lực Number one, trà xanh không độ, trà thảo mộc Dr Thanh, sữa đậu nanh, Vì thị trường kinh doanh công ty không ngừng mở rộng phát triển Hiện sản phẩm Tân Hiệp Phát sản xuất có nhiều đối thủ cạnh tranh như: Trà xanh khơng độ có sản phẩm trà xanh 100 công ty Tribeco, trà xanh 26 C2 URC, sản phẩm Pure Green Pepsi, Tuy nhiên theo đánh giả AC Nieisen sản phẩm Trà xanh không độ Tân Hiệp Phát chiếm thị phần lớn Ngoài sản phẩm trà thảo mộc Dr Thanh, nước tăng lực Number One, thị trường ưa chuộng Từ cách 10 năm, Tân Hiệp Phát tiếp cận nghĩ đến việc đầu tư mua 10 dây chuyền công nghệ Aseptic trị giá 300 triệu USD Tập đoàn GEA Với 10 dây chuyền công nghệ này, doanh nghiệp đem đến chất lượng vượt trội cho ngành nước giải khát Việt Nam, không cần đến chất bảo quản sản phẩm giữ 12 tháng, từ khẳng định Tân Hiệp Phát hướng tới mục tiêu đặt đầu tư để phát triển thành trở thành doanh nghiệp hàng đầu châu Á lĩnh vực thức uống thực phẩm 2.1 2.4.2 Sử dụng ma trận SPACE để đề xuất chiến lược Sức mạnh tài (FS) Sự ổn định mơi trường (ES)  Khả tài chính: +2  Nhu cầu người tiêu dùng tăng: -3  Hệ thống kênh phân phối: +4  Hội nhập kinh tế quốc tế: -4  Quy mô sản xuất kinh doanh: +2  Luật bảo vệ mơi trường, an tồn thực phẩm: -4 Điểm trung bình FS: +2.6 Điểm trung bình ES: -3.6 Lợi cạnh tranh (CA)  Sức mạnh ngành (IS) Hình ảnh cơng ty uy tín thương hiệu: -3  Mức phát triển ngành: +4  Các sản phẩm thay đa dạng: +3  Công nghệ đại: -2  Phát triển công nghệ: +4  Chiến lược xúc tiến: -1  Cạnh tranh từ đối thủ: +5  Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm: -2  Hoạt động nghiên cứu phát triển: -3 Điểm trung bình CA: -2.6 Điểm trung bình IS: +4  Sức mạnh tài chính: 27 Giai đoạn 2014-2017, với tác động "sự cố ruồi", doanh thu hệ thống Tân Hiệp Phát chững lại quanh mốc 7.000 tỷ đồng/năm dù có thêm nhà máy Number One Hà Nam vào hoạt động Tuy nhiên doanh nghiệp lấy lại đà tăng trưởng từ năm 2018 trì năm 2019 có thêm nhà máy Number One Chu Lai đóng góp gần 1.400 tỷ doanh thu Lợi nhuận tổ hợp Tân Hiệp Phát tăng đặn qua năm năm 2019 tăng vọt 65% từ 2.000 tỷ lên 3.300 tỷ yếu tố (1) giá vốn hàng bán – giá nguyên liệu đầu vào – giảm mạnh (2) đóng góp từ nhà máy Number One Chu Lai 2019, lợi nhuận Tân Hiệp Phát tăng vọt 65% từ 2.000 tỷ đồng lên 3.300 tỷ đồng nhờ giá vốn hàng bán (giá nguyên liệu đầu vào) giảm mạnh Nhà máy Number One Chu Lai đóng góp gần 1.400 tỷ doanh thu Với 2.800 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế nhân với mức P/E khoảng 20 lần (tương đương với P/E Vinamilk) định giá Tân Hiệp Phát rơi vào khoảng 56.000 tỷ đồng ~ 2,4 tỷ USD Ơng Trần Q Thanh gia đình – người sở hữu 100% hệ thống Tân Hiệp Phát – tên sáng giá gia nhập danh sách tỷ phú đô la Với nhà máy: Bình Dương, Number One Chu Lai (Quảng Nam), Hà Nam, Hậu Giang (Nhà máy với tổng vốn đầu tư 4.000 tỷ đồng, diện tích 40ha) Tân Hiệp Phát bỏ 300 triệu USD để đầu tư dây chuyển đại giới ứng dụng công nghệ Asepti Đây công nghệ giúp sản phẩm giữ tinh chất, không dùng bảo quan mà giữ thời gian dài  Sức mạnh ngành Hiện ngành thực phẩm đồ uống chiếm khoảng 15% GDP nước có xu hướng tăng lên Tổ chức giám định kinh doanh quốc tế dự đoán, tốc độ tăng trưởng ngành thực phẩm đồ uống cao vào giai đoạn 2016 – 2019, khả Viê œt Nam đứng thứ ba châu Á Riêng ngành đồ uống tăng 6% năm 2020, công nghiệp đồ uống Việt Nam ngành hàng tiêu dùng nhanh tăng trưởng cao Tiêu thụ nước giải khát với triển vọng đạt 109 tỉ lít vào cuối năm 2020 28  Sự ổn định môi trường Trong năm 2020, bà Trần Uyên Phương – gái ông Thanh – chi khoảng 350 tỷ đồng để mua 22% cổ phần Yeah1 Group Thương vụ kỳ vọng tận dụng hệ thống quảng cáo Yeah1 để thúc đẩy doanh số cho Tân Hiệp Phát Nhận xét: Dựa vào kết từ ma trận SPACE trên, ta thấy Tân Hiệp Phát có lợi vê ổn định mơi trường (3.6) th œc ngành có tốc œ phát triển cao (4) Đề xuất chiến lược: Sau phân tích ma trận Space ta thấy số chiến lược có khả phát triển là:  Chiến lược thâm nhập thị trường  Chiến lược phát triển thị trường  Chiến lược phát triển sản phẩm Qua đó, chiến lược phát triển sản phẩm lựa chọn chiến lược thực thi đáp ứng nhu cầu sau:  Phát triển theo xu hướng đa dạng hóa dịng sản phẩm 29  Có thể phát triển thêm sản phẩm khác phù hợp với sức khỏe người tiêu dùng  Phát triển thị phần dòng sản phảm khác thị trường nước giải khát nhằm tăng thêm thu nhập 2.4.3 Sử dụng ma trận SWOT để đề xuất chiến lược Điểm mạnh (S) SWOT Điểm yếu (W) S1: Có hệ thống nhà máy W1: Nguồn lực phân bố công suất lớn, sở vật không đồng chất trang thiết bị đại W2: Nguồn nguyên liệu phụ S2: Đầu tư nhiều cho thuộc nhiều vào đối tác, nghiên cứu phát triển sản số phải nhập phẩm S3: Ban quản trị có lực,tham vọng tầm nhìn S4: Đạt nhiều giải thưởng chất lượng Cơ hội (O) Các chiến lược S-O Các chiến lược W-O O1: Thị hiếu, xu hướng S1,2-O1,3: Thực W1_O2: Thực hiên chiến tiêu dùng đại chiến lược đa dạng hóa sản lược chi phí thấp O2: Hệ thống chuỗi phẩm thức ăn nhanh, cửa hàng tiện lợi phát triển O3: Hội nhập kinh tế quốc tế Thách thức (T) Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T T1: Tiêu chuẩn cao S1,3-T1: Thực chiến W2,3_T2: Thực chiến chất lượng, vệ sinh an lược xây dựng phát lược hội nhập dọc sau toàn thực phẩm triển thương hiệu thực T2: Tồn cầu hóa phẩm xanh 30 xâm nhập tập đoàn nước ngồi T3: Mơi trường cạnh tranh ngày khốc liệt Nhận xét: Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: Dựa vào phòng nghiên cứu phát triển đại tiềm lực tài hệ thống phân phối rộng, đội ngũ nhân lực chất lượng cao để đưa sản phẩm đáp ứng nhiều nhu cầu khác dòng sản phẩm khác giúp cho khách hàng đỡ nhàm chán Thực chiến lược xây dựng phát triển thương hiệu thực phẩm xanh: Đưa sản phẩm có lợi cho sức khỏe người tiêu dùng, mang lại số giải pháp để giải mối lo ngại sức khỏe gia tăng , đồng thời đa dạng hóa dòng sản phẩm thị trường Thực hiên chiến lược chi phí thấp: Tạo lợi cạnh tranh cách sản xuất sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để định giá thấp đối thủ cạnh tranh ngành nhằm thu hút khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp chiếm thị phần lớn Nếu cạnh tranh ngành tăng doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh giá, THP có chi phí thấp có khả chịu đựng cạnh tranh tốt doanh nghiệp khác Thực chiến lược hội nhập dọc sau: Chủ trương đàm phán với nhà cung ứng bên cách rộng rãi để thu lợi ích lớn Khi đó, THP mua sắm yếu tố đầu vào từ khắp nơi, so sánh nhà cung ứng với để đạt thỏa thuận tốt Cạnh tranh toàn cầu thúc đẩy THP giảm số lượng nhà cung ứng yêu cầu cao chất lượng dịch vụ với nhà cung ứng mà THP lựa chọn 31 2.4.3 Lập kế hoạch thực hiện: Thông qua lực nội vi ngoại vi phân tích, chúng em đưa chiến lược chung cho THP giai đoạn 2022-2027 sau: 32 33 CHƯƠNG KẾT LUẬN Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp ví đường đi, nước bước chìa khóa vận hành đưa doanh nghiệp đạt mục tiêu, kế hoạch thành công định Vì thế, Một chiến lược kinh doanh đắn mang lại hướng tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh coi kim nam dẫn đường cho doanh nghiệp hướng Trên tồn nhìn tổng quan thị trường nước giải khát Việt Nam đặc biệt Công ty TNHH Thương Mại - Dịch Vụ Tân Hiệp Phát với chiến lược marketing chiến lược kinh doanh mà em nghiên cứu đưa Những vấn đề xoay quanh việc nghiên cứu phân tích mơi trường kinh doanh để từ nhận đinh chiến lược mà doanh nghiệp thực vấn đề mang tính nhạy bén, địi hỏi người phân tích nghiên 34 cứu cần có nhìn từ tổng quan đến chi tiết nhìn từ góc độ nhà quản trị bên cạnh lý thuyết thực tiễn cần địi hỏi phải có tầm nhìn sắc sảo Trong trình tìm hiểu hồn tất nghiên cứu em khơng tránh khỏi thiếu sót, em mong nhận góp ý q thầy để tiểu luận hoàn thiện Sau hoàn thành tiểu luận hoạch định chiến lược kinh doanh, nhóm tụi em biết vận dụng kiến thức mà Thầy truyền đạt suốt 11 buổi học vào doanh nghiệp cụ thể Qua chúng em biết phân tích số liệu đánh giá số liệu thơng qua ma trận EFE, ma trận IFE ma trận swot ma trận space Ngồi ra, chúng em cịn tiếp thu thêm nhiều kiến thức bổ ích liên quan khác Thơng qua tiểu luận, chúng em hiểu rõ ứng dụng vào công việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho cơng ty sau giúp cơng ty có nhìn tổng qt mơi trường vi mơ vĩ mơ từ kịp thời điều chỉnh chiến lược Bên cạnh đó, khoảng thời gian làm tiểu luận, chúng em rèn luyện kĩ làm việc nhóm, phân cơng cơng việc, biết cách phân bổ thời gian làm tiểu luận với mơn học khác Ngồi điểm số mà chúng em đạt kiến thức mà chúng em lĩnh hội thực quan trọng Chúng em xin chân thành cảm ơn! 35 TÀI LIỆU THAM KHẢO TS Cảnh Trí Hồng (2021), Giáo trình Quản Trị Chiến Lược, Đại học Tài – Marketing Trang web thức tập đồn Tân Hiệp Phát: https://www.thp.com.vn/ Kênh thông tin-kinh tế Việt Nam: https://www.cafef.vn/ Báo cáo ngành đồ uống Q3/2019 VIRAC BÁO CÁO TÌNH HÌNH KINH TẾ – Xà HỘI QUÝ III VÀ THÁNG NĂM 2021 ( www.gos.gov.vn – Tổng cục thống kê) https://babuki.vn/thi-truong-do-uong-viet-nam/ https://tinnhanhchungkhoan.vn/nganh-thuc-pham-do-uong-co-nhieu-thay-doisau-2-cu-soc-post251087.html https://vov.vn/kinh-te/doanh-nghiep/nha-may-tan-hiep-phat-su-dung-daychuyen-cong-nghe-aseptic-cua-duc-723534.vov https://cafef.vn/nhieu-tien-nhu-tan-hiep-phat-cong-ty-gia-dinh-lai-3300-tynam-2019gan-bang-ca-pepsi-va-coca-cola-cong-lai-20200908002337187.chn ... TỔNG QUAN VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT GIAI ĐOẠN 2022- 2027 2.1 Giới thiệu tổng quan Công ty Tân Hiệp Phát .8 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển: ... số chiến lược có khả phát triển là:  Chiến lược thâm nhập thị trường  Chiến lược phát triển thị trường  Chiến lược phát triển sản phẩm Qua đó, chiến lược phát triển sản phẩm lựa chọn chiến lược. .. thấy, chiến lược Tân Hiệp Phát ứng phó với thay đổi mơi trường bên vào loại tốt, tích cực 2.4 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Tân Hiệp Phát giai đoạn 2022 – 2027: 2.4.1 Xác định lại