015 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH vụ NGÂN HÀNG bán lẻ tại NGÂN HÀNG THƯƠNG mại cổ PHẦN ĐÔNG NAM á sở GIAO DỊCH,LUẬN văn THẠC sỹ KINH tế

⅛μ , NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM , , IW BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO HỌC VIỆN NGÂN HÀNG NINH QUỲNH HOA GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHÀN ĐÔNG NAM Á - SỞ GIAO DỊCH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ HÀ NỘI - 2015 ⅛μ , , , IW NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO HỌC VIỆN NGÂN HÀNG NINH QUỲNH HOA GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHÀN ĐÔNG NAM Á - SỞ GIAO DỊCH Chuyên ngành: Tài chính - Ngân hàng Mã số: 60340201 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS PHẠM THANH BÌNH HÀ NỘI - 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đâylà công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, kết quả nêu trong bài chuyên đề là trung thực xuất phát từ tình hình thực tế tại đơn vị công tác Tác giả luận văn thạc sỹ Ninh Quỳnh Hoa MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI .4 1.1 NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 4 1.1.1 Khái niệm Ngân hàng thương mại 4 1.1.2 Hoạt động của Ngân hàng thương mại 5 1.2 DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 6 1.2.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 6 1.2.2 Đặc điểm của dich vụ Ngân hàng bán lẻ 7 1.2.3 Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ chủ yếu 8 1.3 PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 14 1.3.1 Quan niệm về phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ 14 1.3.2 Tiêu chí đánh giá sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ 14 1.3.3 Nhân tố ảnh hưởng tới việc phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng thương mại 17 1.4 XU HƯỚNG VÀ CƠ HỘI PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 19 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 21 CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á - SỞ GIAO DỊCH 22 2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á SỞ GIAO DỊCH .22 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 22 2.1.2 Mạng lưới kênh phân phối và cơ cấu tổ chức 22 2.1.3 Đánh giá khái quát hoạt động kinh doanh của SEABANK Sở Giao Dịch 26 2.1.4 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG SEABANK SỞ GIAO DỊCH 32 2.2.1 Thực trạng về phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng SEABANK Sở Giao Dịch 32 2.2.2 Đánh giá thực trạng dịch vụ bán lẻ của SEABANK Sở Giao Dịch 46 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 53 3.1 CHƯƠNG 3:GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á - SỞ GIAO DỊCH 54 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA SEABANK SỞ GIAO DỊCH GIAI ĐOẠN 2015-2016 .54 3.1.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng bán lẻ giai đoạn 2015 - 2016 54 3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của SEABANK giai đoạn 2015 - 2016 56 3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA SỞ GIAO DỊCH 58 3.2.1 Khai thác tối đa nền khách hàng hiện có và không ngừng phát triển nền khách hàng 58 3.2.2 Phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lưới kênh phân phối 60 3.2.3 Đẩy mạnh nghiên cứu, phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 61 3.2.4 Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ bán lẻ 64 3.2.5 Vận dụng năng lực tài chính của ngân hàng một cách có hiệu quả hơn 64 3.2.6 Nâng cao chất lượng và đào tạo nguồn nhân lực 65 3.2.7 Xây dựng cơ chế động lực cụ thể tại Sở Giao Dịch đối với cán bộ 66 3.2.8 Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiện đại 66 3.2.9 Xây dựng chính sách Marketing thu hút khách hàng 66 3.3 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ 67 3.3.1 Đối với Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Nam Á - Hội sở .68 3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam 70 KẾT LUẬN 73 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ATM Máy rút tiền tự động SEABANK Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á CNTT Công nghệ thông tin DNVVN Doanh nghiệp vừa và nhỏ ĐCTC Định chế tài chính ĐT&PT Đầu tư và Phát triển KDNT Kinh doanh ngoại tệ NHTM Ngân hàng thương mại NHBL Ngân hàng bán lẻ NHTƯ Ngân hàng Trung ương POS Máy quẹt thẻ thanh toán tự động TCKT Tổ chức kinh tế TD Tín dụng TDBL Tín dụng bán lẻ DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ Bảng 2.1 Kết quả huy động vốn qua các năm của SEABANK Sở Giao Dịch 26 Bảng 2.2 Kết quả hoạt động cho vay qua các năm của SEABANK Sở Giao Dịch 27 Bảng 2.3 Du nợ cho vay của SEABANK Sở Giao Dịch 29 Bảng 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của SEABANK Sở Giao Dịch 31 Bảng 2.5 Tình hình hoạt động cho vay của Sở Giao Dịch 37 Bảng 2.6 Kết quả cho vay bán lẻ theo mục đích 38 Bảng 2.7 Số liệu giao dịch Western Union 42 Bảng 2.8.SỐ luợng khách hàng sử dụng dịch vụ IBMB năm 2014 .43 Bảng 2.9: Số liệu thu dịch vụ bán lẻ của Sở Giao Dịch 45 Biểu đồ 2.1 Số luợng khách hàng vay vốn trong lĩnh vực bán lẻ 33 Biểu đồ 2.2 Du nợ bán lẻ tại SEABANK Sở Giao Dịch 2012 - 2014 37 Biểu đồ 2.3 Kết quả du nợ cho vay DNVVN tại SEABANK Sở Giao Dịch 2012 - 2014 39 Biểu đồ 2.4 Cơ cấu tín dụng theo mục đích của khách hàng cá nhân, hộ gia đình 40 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của SEABANK Sở Giao Dịch 23 1 MỞ ĐẦU 1 Tính cần thiết của đề tài Dưới áp lực cạnh tranh về cung cấp dịch vụ ngân hàng và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin, các ngân hàng đều có xu hướng phát triển lĩnh vực tín dụng cá nhân Tuy khá mới mẻ nhưng tín dụng bán lẻ lại có tiềm năng rất lớn để phát triển Điểm thuận lợi là quy mô thị trường lớn với dân số trên 86 triệu người, đa số trong đó có độ tuổi trẻ, có thu nhập, có phong cách sống hiện đại và nhu cầu mua sắm lớn Đây là cơ sở để các Ngân hàng tự tin đẩy mạnh mảng kinh doanh tín dụng này Mặt khác, khi chuyển sang bán lẻ, Ngân hàng sẽ có thị trường lớn hơn, tiềm năng phát triển tăng lên và có khả năng phân tán rủi ro trong kinh doanh Ngoài ra, dịch vụ tín dụng bán lẻ còn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng và toàn bộ nền kinh tế nói chung, khi mà việc thanh toán dùng tiền mặt đang có nhiều hạn chế bên cạnh những tiện ích khi tiêu dùng không dùng tiền mặt (như tiết kiệm chi phí, thời gian cho cả khách hàng lẫn ngân hàng) đồng thời cải thiện đời sống dân cư Chính vì vậy các sản phẩm tín dụng bán lẻ của các Ngân hàng Thương mại tuy còn mới mẻ nhưng đã được khách hàng quan tâm và thu được không ít thành công Thị trường kinh doanh nhiều tiềm năng cùng với những lợi ích mà dịch vụ tín dụng bán lẻ mang lại đã khiến nhiều Ngân hàng xác định phát triển dịch vụ tín dụng bán lẻ là bộ phận quan trọng trong chiến lược phát triển của mình Với xu thế này, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á đã bắt đầu quan tâm đẩy mạnh hiện đại hóa, ứng dụng những tiến bộ khoa học công nghệ vào khai thác thị trường tín dụng bán lẻ, tăng cường tiếp cận với khách hàng là cá nhân Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á - Sở Giao Dịch được khách hàng biết đến với thế mạnh của một Ngân hàng với dịch vụ tín dụng bán buôn, còn dịch vụ bán lẻ mới bước đầu được triển khai, do vậy kết quả chưa xứng với tiềm năng đồng thời vẫn còn nhiều khó khăn bất cập Xuất phát từ thực tế đó, em đã chọn đề tài: “Giải pháp Phát triển Dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Đông Nam Á - Sở Giao Dịch” làm đề tài luận văn thạc sỹ 2 Mục đích nghiên cứu: - Hệ thống hóa lý thuyết về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng thương mại - Hệ thống hóa các quan điểm, cách thức nhìn nhận, chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á, từ đó phân tích thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á - Sở Giao Dịch, những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó - Phân tích thực trạng của vấn đề cần nghiên cứu, từ đó đề xuất những giải pháp và kiến nghị đề dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á nói chung và Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á - Sở Giao Dịch nói riêng được phát triển tốt hơn Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Dịch vụ Ngân hàng bán lẻ, chủ yếu là cho vay của Ngân hàng thương mại, trong đó tập trung nghiên cứu các phương tiện, cách thức và vận dụng các quan điểm của lý thuyết Marketing để Ngân hàng đưa dịch vụ của mình tới đối tượng là khách hàng cá nhân - Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ chủ yếu là cho vay của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á - Sở Giao Dịch từ năm 2012 đến năm 2014 Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng kết hợp với phân tích, tổng hợp, thống kê, đối chiếu, so sánh trên cơ sở phân tích tình hình thực tế của hệ thống Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á - Sở Giao Dịch từ đó xác định các tồn tại, đưa ra những định hướng, giải pháp cụ thể Ket cấu của đề tài: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 03 chương: Chương 1: Những vấn đề cơ bản về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng Thương mại 54 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẬI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á -SỞ GIAO DỊCH 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA SEABANK SỞ GIAO DỊCH GIAI ĐOẠN 2015-2016 3.1.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng bán lẻ giai đoạn 2015-2016 *Cơ hội: Sở Giao Dịch hoạt động trên địa bàn thành phố Hà Nội vì vậy có môi trường TDBL thuận lợi đó là: Một là, chính trị ổn định Tại thành phố Hà Nộitrung tâm văn hóa - chính trị của cả nước Do đó nền chính trị của thành phố ổn định và đảm bảo cho các doanh nghiệp hoạt động một cách tốt nhất Hai là,nguồn nhân lực Đến năm 2015, dân số thành phố Hà Nội có 1.028.306 người, chưa tính dân số vãng lai Số người trong độ tuổi lao động chiếm 65%; làm việc trong các ngành kinh tế là 242.187 người Số người có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học là 159.718 người, chiếm 42% tổng số người làm việc trong ngành kinh tế Chứng tỏ nguồn nhân lực ở thành phố Hà Nội tương đối dồi dào, trình độ đủ đáp ứng nhu cầu, đó là cơ hội mà Chi nhánh cần tận dụng để thu hút nguồn nhân lực, cũng như có các chính sách nhân sự, tuyển dụng phù hợp Ba là, Thành phố Hà Nội là trung tâm kinh tế, chính trị của cả nước Trong phát triển kinh tế, năm 2015, thành phố đã chú trọng làm tốt việc quy hoạch và xây dựng các cụm công nghệ trên địa bàn; xây dựng và phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng, hoàn thành các trung tâm thương mại; tạo điều kiện để các nhà đầu tư phát triển các loại hình dịch vụ, khách sản, nhà hàng, vui chơi giải trí chất lượng cao Điều đó góp phần cải thiện tình hình của các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn, nhiều doanh nghiệp có cơ hội tiếp cận với ngân hàng hơn 55 Bốn là,mức sống người dân được cải thiện, thu nhập năm sau cao hơn năm trước Vì vậy nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng ngày càng gia tăng, nhất là dịch vụ tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, * Thách thức: Bên cạnh những cơ hội nêu trên, SEABANK cũng phải đối mặt với nhiều thách thức: Một là, tăng trưởng ở thành phố Hà Nội chưa thực sự vững chắc, hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế thấp, chậm được cải thiện Việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế của từng ngành, từng lĩnh vực, từng vùng còn chậm, chưa phát huy được lợi thế, tiềm năng của từng vùng và chưa theo kịp sự biến động nhanh của nhu cầu thị trường trong nước và quốc tế Dư nợ tín dụng tăng chậm, khả năng tiếp cận và hấp thụ vốn tín dụng của doanh nghiệp còn hạn chế Tình hình sản xuất kinh doanh còn rất khó khăn, có biểu hiện ngưng trệ, sức mua của thị trường giảm; nhiều doanh nghiệp phải giảm quy mô, đóng mã số thuế và ngừng sản xuất kinh doanh, đặc biệt là khối các doanh nghiệp hoạt động xây dựng bất động sản Hai là,sức cạnh tranh và khả năng hội nhập kinh tế quốc tế của các doanh nghiệp và toàn nền kinh tế còn thấp so với yêu cầu và so với mặt bằng chung trong nước và thế giới Tình trạng lạm phát làm tốc độ tăng trưởng kinh tế và cân đối vĩ mô g p không ít khó khăn Kết quả thu hút đầu tư và phát triển doanh nghiệp đạt thấp so với cùng kì năm ngoái; một số dự án chậm tiến độ, không triển khai phải xem xét chấm dứt hoạt động và thu hồi giấy chứng nhận đầu tư, gia hạn tiến độ Việc triển khai các dự an đã được cấp phép đầu tư g p nhiều khó khăn, nhiều dự án xin giãn tiến độ thực hiện ho c ngừng triển khai thực hiện Ba là,áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng cổ phần ngày càng gia tăng Các đối thủ cạnh tranh có lợi thế về công nghệ, kinh nghiệm quản trị, nhân lực, thương hiệu Để lôi kéo khách hàng của chi nhánh, họ sử dụng những biện phát lôi kéo rất quyết liệt 56 3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của SEABANK giai đoạn 2015- 2016 3.1.2.1 Định hướng của SEABANK Ngay từ đầu SEABANK đã đặt mục tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam Vì vậy, hoạt động bán lẻ phải có những biến đổi mạnh mẽ về cả lượng và chất, theo đó xác định rõ SEABANK lấy hoạt động NHBL làm nhiệm vụ trọng tâm, làm mục tiêu hàng đầu trong toàn bộ hoạt động của SEABANK Tầm nhìn đến 2016: “SEABANK trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực NHBL, ngang tầm với các ngân hàng thương mại hàng đầu khu vực Đông Nam Á; Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ NHBL đồng bộ, đa dạng, chất lượng tốt nhất phù hợp với các phân đoạn khách hàng mục tiêu” Giá trị cốt lõi: - Định hướng khách hànglà nền tảng cho mọi hoạt động NHBL của SEABANK - Phát triển - Bền vững - Hiệu quảlà mục tiêu xuyên suốt mọi hoạt động kinh doanh NHBL của SEABANK - Minh bạch - Tuân thủ, Tin tưởng - Trách nhiệm, Chuyên nghiệp - Sáng tạo là chuẩn mực, là cốt lõi văn hoá kinh doanh của hoạt động NHBL của SEABANK 3.1.2.2 Định hướng của SEABANK Sở Giao Dịch Mục tiêu chung: Đối với SEABANK Sở Giao Dịch mục tiêu đặt ra là phải trở thành ngân hàng hàng đầu tại Hà Nội về quy mô cũng như chất lượng phục vụ, cung cấp các dịch vụ ngân hàng trọn gói với công nghệ hiện đại, các sản phẩm dịch vụ đa dạng và có chất lượng cao, hoạt động với phương thức linh hoạt, mở rộng mạng lưới tới các địa điểm có vị trí kinh doanh thuận lợi trên địa bàn quận nội thành và các huyện, thị xã lân cận Các nội dung cơ bản của mục tiêu được thể hiện sau: - Khách hàng mục tiêu: khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, các doanh nghiệp chuyên doanh xuất nhập khẩu Tập trung phát triển 57 ngân hàng bán lẻ, chú trọng đối tượng khách hàng là cá nhân Phân đoạn khách hàng hợp lý đối với từng đối tượng khách hàng như khách hàng phổ thông, khách hàng thân thiết, khách hàng quan trọng và khách hàng quan trọng tiềm năng để phát triển các sản phẩm dịch vụ mới như cho vay mua ôtô, cho vay đi du học, - Mở rộng mạng lưới kênh phân phối, thành lập thêm 3 phòng giao dịch và 2 quỹ tiết kiệm tại các điểm đông dân cư Mở rộng thêm hệ thống thẻ ATM và các địa điểm chấp nhận thanh toán thẻ tín dụng quốc tế(khoảng 5 máy ATM và 10 điểm chấp nhận thanh toán thẻ POS) - Phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng trọn gói đối với tất cả các khách hàng Củng cố và hoàn thiện các sản phẩm truyền thống như huy động và cho vay đồng thời ứng dụng công nghệ hiện đại vào các sản phẩm dịch vụ hỗ trợ như kinh doanh hối đoái, thanh toán quốc tế và trong nước, Phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại như: INTERNET BANKING, MOBILE BANKING, BSMS BANKING, SEABANK AT HOME, VNTOPUP - Tập trung phát triển mạnh các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ như dịch vụ thanh toán (chú trọng thanh toán quốc tế), thẻ tín dụng quốc tế, thẻ ATM - Nâng cao năng lực quản trị điều hành, tăng cường cho bộ máy kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro Mục tiêu cụ thể của SEABANK Sở Giao Dịch giai đoạn 2015-2016 Đến năm 2015 phấn đấu trở thành một trong hai ngân hàng dẫn đầu trên địa bàn về quy mô và hiệu quả hoạt động Mở rộng mạng lưới kênh phân phối, đến năm 2015 là 9 PGD; mở rộng thêm hệ thống máy ATM và các điểm POS Huy động vốn tăng bình quân 16,2%/năm Dư nợ tín dụng tăng bình quân 15%/năm, Nợ xấu khống chế ở mức dưới 1,42%/tổng dư nợ, Định biên lao động cuối năm 2015 là 190 người Phát triển theo định hướng của SEABANKSở Giao Dịch: “Tăng trưởng an toàn hiệu quả và bền vững” 58 Định hướng phát triển tín dụng bán lẻ của SEABANK Sở Giao Dịch: Hoạt động tín dụng bán lẻ hiện nay đang có nhiều điều kiện thuận lợi về kinh tế, chính trị, công nghệ Đây là thị trường đầy tiềm năng, được nhiều ngân hàng chú trọng đầu tư mở rộng Nắm bắt được tình hình này, SEABANK Sở Giao Dịch xác định hoạt động tín dụng bản lẻ cần được quan tâm và đưa ra định hướng: SEABANK Sở Giao Dịch dự kiến mở rộng tín dụng bán lẻ với các cách thức, hình thức phương pháp khoa học hơn Việc mở rộng tín dụng bán lẻ bao hàm mở rộng về đối tượng cho vay, hình thức cho vay, địa bàn cho vay đi đôi với việc nâng cao chất lượng dịch vụ (thời gian giao dịch hợp lý, tránh tình trạng người đi vay phải chờ đợi quá lâu) và đảm bảo an toàn và chất lượng cho các khoản tín dụng bán lẻ Củng cố và phát triển thị trường, bên cạnh việc tăng cường quan hệ chặt chẽ với các khách hàng truyền thống, ngân hàng cần phải tiếp cận với mọi đối tượng khách hàng nhằm mở rộng thị phần của ngân hàng Ứng dụng các dịch vụ Ngân hàng điện tử như: internet -banking; Home banking; phone - banking đem lại tiện ích giúp khách hàng tiết kiệm thời gian giao dịch, khách hàng sẽ không phải đến tận trụ sở Ngân hàng để giao dịch Đa dạng hóa các loại hình cho vay, bên cạnh việc thực hiện phát triển các hình thức cho vay đối với cán bộ công nhân viên, cho vay qua thẻ tín dụng, ngân hàng còn thực hiện và phát triển có hình thức cho vay tín dụng bán lẻ khác như: cho vay hỗ trợ du học, cho vay mua chứng khoán, cho vay người lao động đi làm việc nước ngoài 3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA SỞ GIAO DỊCH 3.2.1 Khai thác tối đa nền khách hàng hiện có và không ngừng phát triển nền khách hàng Với nền tảng khách hàng cá nhân, hộ gia đình sẵn có lớn, tương đối ổn định nên SEABANK cần phải tập trung các giải pháp để trước hết khai thác được nguồn khách hàng hiện có, đồng thời tìm kiếm những khách hàng mới để phát triển tối đa hiệu quả hoạt động khách hàng 59 Các giải pháp chính để phát triển và tối đa hoá giá trị khách hàng gồm: - Đối với khách hàng hiện có cần phải phân nhóm khách hàng theo từng tiêu chí, từ đó có những kế hoạch chăm sóc Tiêu chí để phân đoạn chủ yếu dựa vào số dư tiền gửi, tiền vay, sử dụng dịch vụ và 1 số tiêu chí khác Hiện nay SEABANK đang phân đoạn nền khách hàng hiện có như sau: o Phân đoạn 1 (Nhóm khách hàng quan trong): Tổng số dư tiền gửi và dư nợ vay bình quân 6 tháng từ 1 tỷ VNĐ trở lên và không phát sinh nợ xấu o Phân đoạn 2 (Nhóm khách hàng thân thiết): Tổng số dư tiền gửi và dư nợ vay bình quân 6 tháng từ 300 triệu VND đến 1 tỷ VND và không phát sinh nợ xấu o Phân đoạn 3 (Nhóm khách hàng phổ thông): các khách hàng còn lại Việc phân đoạn theo tiêu chí trên chưa tận dụng được hết tiềm năng của khách hàng nên cần phân đoạn khách hàng kết hợp thêm các tiêu chí về sử dụng dịch vụ, đặc thù vùng miền - Đối với khách hàng tiềm năng cần phát triển: Thực hiện phân khúc thị trường nhằm xác định cơ cấu thị trường, phân đoạn khách hàng theo các tiêu chí phù hợp, lựa chọn khách hàng mục tiêu từ đó xây dựng các chính sách sản phẩm, phân phối, giá và marketing phù hợp với từng đối tượng khách hàng: o Nhóm khách hàng thịnh vượng: Là nhóm khách hàng có thu nhập rất cao Đây là những khách hàng mang lại doanh thu cao nhưng đồng thời cũng yêu cầu cao đối với chất lượng dịch vụ và chính sách ưu đãi linh hoạt về phương thức giao dịch, giá Các giao dịch của khách hàng có thể thực hiện tại địa điểm yêu cầu của khách hàng ho ặc tại trụ sở Sở Giao Dịch o Nhóm khách hàng giàu có: Là nhóm khách hàng có thu nhập khá cao Đây là những khách hàng cũng yêu cầu cao đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tư vấn, giao dịch Các giao dịch của khách hàng khuyến khích thực hiện tại trụ sở chi nhánh nhưng cũng có thể thực hiện tại địa điểm yêu cầu của khách hàng o Khách hàng tư vấn tài chính (hạng trung): Là nhóm khách hàng có thu nhập khá Đây là những khách hàng yêu cầu tiêu chuẩn đối với chất lượng sản 60 phẩm, dịch vụ, tư vấn và các hình thức khuyến mại hấp dẫn Các giao dịch của khách hàng thực hiện tại trụ sở Sở Giao Dịch o Khách hàng đại chúng (phổ thông): Là nhóm khách hàng phổ thông, sử dụng các sản phẩm dịch vụ chuẩn, các kênh phân phối điện tử tại địa điểm giao dịch của ngân hàng Trên cơ sở xây dựng các tiêu chí và thực hiện phân đoạn thị trường, xác định các nhóm khách hàng mục tiêu để có các chính sách phù hợp (sản phẩm, phân phối, giá, PR.) phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng - Để khai thác tối đa hiệu quả nền khách hàng thì ngân hàng cần phải đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin để xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM), xây dựng được hệ thống các phương pháp phân tích khách hàng trên cơ sở có hệ thống chấm điểm khách hàng và hỗ trợ của công nghệ tin để khai thác tối đa nhu cầu của khách hàng nhằm cung cấp sản phẩm một cách đầy đủ và phù hợp nhất góp phần gia tăng giá trị khách hàng 3.2.2 Phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lưới kênh phân phối Cùng với sự đa dạng của sản phẩm/dịch vụ NHBL, mạng lưới phân phối rộng và đa hình thức sẽ giúp ngân hàng tranh thủ được nhiều cơ hội cung cấp dịch vụ/sản phẩm NHBL, gia tăng doanh số và hiệu quả kinh doanh Vì vậy cần thiết phải mở rộng, nâng cao hiệu quả mạng lưới kênh phân phối đối với cả mạng lưới phân phối truyền thống (chi nhánh, phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ bán lẻ) và mạng lưới phân phối điện tử E - banking (Internet, ATM, POS, Mobile, Phone, SMS banking, Contact center) - Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống o Xây dựng kênh phân phối truyền thống, bao gồm các chi nhánh bán lẻ (branch), phòng giao dịch (sales outlest), trung tâm dịch vụ tài chính cá nhân (personnel financial center -phòng giao dịch thuần tuý bán lẻ) trở thành trung tâm tài chính hiện đại, thân thiện với khách hàng, là nơi mọi khách hàng cùng một lúc có thể thoả mãn các nhu cầu đa dạng về tài chính (one - stop shopping) o Phát triển mạng lưới kinh doanh NHBL cả về số lượng lẫn chất lượng 61 o Thiết kế không gian giao dịch chuẩn phục vụ khách hàng bán lẻ tại Sở Giao Dịch, các chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, trung tâm dịch vụ tài chính cá nhân - Phát triển kênh phân phối điện tử Kênh phân phối điện tử bao gồm Internet banking, ATM, POS,Mobile banking Để đạt được mục tiêu: phát triển một hệ thống kênh phân phối ngân hàng điện tử đồng bộ, có tính bảo mật cao, dễ tiếp cận mọi lúc, mọi nơi, thân thiện và dễ sử nhằm thu hút số lượng ngày càng đông các khách hàng có hiểu biết cao và có khả năng tích hợp và hỗ trợ các hoạt động ngân hàng truyền thống, ngân hàng cần phải: o Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử thông qua các hoạt động giới thiệu, marketing đến khách hàng và tận dụng các cơ hội hợp tác với các tổ chức khác để tăng khả năng liên kết bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng o Phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh toán thẻ (ATM, POS) theo hướng đầu tư có trọng điểm và tăng cường tính liên kết của các hệ thống thanh toán thẻ bank net, smart link o Xây dựng các cổng thanh toán điện tử (liên minh liên kết với các đối tác) để phục vụ thương mại điện tử o Phát triển mạnh mô hình Autobank - (ngân hàng tự phục vụ) tại các thành phố lớn, khu đô thị đông dân cư với việc lắp liên hoàn nhiều máy ATM, máy gửi tiền, máy cập nhật sổ tài khoản 3.2.3 Đẩy mạnh nghiên cứu, phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ - Sản phẩm tiền gửi và đầu tư cá nhân SEABANK cần chú trọng phát triển một danh mục sản phẩm, dịch vụ tiền gửi và đầu tư cá nhân đa dạng, đa tiện ích, linh hoạt, hấp dẫn đối với khách hàng và được quản lý tự động o Tiếp tục thiết kế và triển khai các sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn để cung cấp cho khách hàng theo các chiến dịch huy động vốn, đáp ứng nhu cầu vốn nhanh của Ngân hàng và tạo tính hấp dẫn, thu hút khách hàng o Đẩy mạnh công tác nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất 62 lượng dịch vụ, sản phẩm Thường xuyên rà soát danh mục các sản phẩm tiền gửi hiện tại của Ngân hàng, đánh giá, so sánh sản phẩm của SEABANK với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng về các sản phẩm để xác định hiệu quả của các sản phẩm đang triển khai, sản phẩm nào chưa đạt tính hiệu quả, nghiên cứu bổ sung các tính năng, tiện ích mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng, o Phát triển các sản phẩm, dịch vụ dành cho khách hàng theo phân đoạn thị trường cụ thể Trên cơ sở phân đoạn khách hàng thực hiện thiết kế bộ sản phẩm cho từng nhóm khách hàng Theo đó, từng nhóm khách hàng sẽ có bộ sản phẩm đầy đủ với các sản phẩm tiền gửi không kỳ hạn mang tính chất thanh toán, các sản phẩm mang tính tích luỹ và các sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn mang tính chất đầu tư o Đối với phân nhóm khách hàng có thu nhập cao cần thiết kế các sản phẩm tiền gửi đặc thù, phù hợp với nhu cầu thực hiện các giao dịch tài chính thường xuyên của khách hàng Đ ặc biệt, các sản phẩm tiền gửi không kỳ hạn sẽ được gắn kết với các giao dịch tài chính thường xuyên, khách hàng có thể giao dịch từ xa ho c thông qua các kênh giao dịch tự động Trường hợp, nhu cầu khách hàng giao dịch tại Ngân hàng hoặc tại địa chỉ khách hàng yêu cầu thì nhu cầu sẽ được Ngân hàng đáp ứng trong thời gian ngắn nhất Các sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn sẽ được thiết kế theo hướng mở, tăng cường tính linh hoạt để thu hút được các nguồn tiền gửi lớn, gia tăng sự lựa chọn cho khách hàng - Sản phẩm Thẻ và tín dụng tiêu dùng qua nghiệp vụ thẻ: Với mục tiêu SEABANK trở thành ngân hàng hàng đầu (đứng trong top 3) trong lĩnh vực thẻ với các loại hình thẻ đa dạng, tiện ích phong phú và kênh chấp nhận thẻ rộng rãi;phát triển mạnh thẻ tín dụng trên cơ sở cấp tín dụng tín chấp nhưng đảm bảo kiểm soát rủi ro và khả năng sinh lời o Đẩy mạnh phát triển các loại hình thẻ Debit và Credit mang thương hiệu VISA, MASTER thông qua các chương trình liên kết với các thương hiệu viễn thông, thể thao, thời trang, ca nhạc cho các đối tượng khách hàng trẻ tuổi, hiện đại liên kết với các thương hiệu mua sắm cho các đối tượng khách hàng trẻ tuổi, 63 trung niên và phụ nữ o Phát triển mạnh các loại thẻ mang tính chất đặc thùnhư thẻ công ty o Triển khai mạnh mẽ các chương trình khách hàng trung thành (loyalty) gắn kết các chủ thẻ với SEABANK o Kết hợp linh hoạt giữa cho vay tiêu dùng tín chấp với các sản phẩm thẻ cung cấp cho nhóm khách hàng mục tiêu là người có thu nhập từ trung bình khá thường xuyên ổn định, công chức, viên chức trong các doanh nghiệp - Sản phẩm Tín dụng bán lẻ: o Nghiên cứu chuẩn hoá các sản phẩm tín dụng chuẩn và tiếp tục đánh giá, chỉnh sửa bổ sung nhằm cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm đầy đủ o Xây dựng các sản phẩm tín dụng đặc thù phù hợp với từng phân khúc thị trường (khách hàng, vùng, miền); Xây dựng sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu mới của khách hàng và sự phát triển của thị trường từng thời kỳ; o Cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ tín dụng bán lẻ: Xây dựng các quy trình sản phẩm thân thiện với khách hàng theo hướng giảm thiểu thủ tục và rút gọn thời gian giao dịch của khách hàng; Nâng cao việc khai thác, sử dụng hệ thống IT về quản lý quan hệ khách hàng để phục vụ tốt hơn các nhu cầu hiện có và khai thác phục vụ nhu cầu mới của của khách hàng; Tổ chức đội ngũ cán bộ quan hệ khách hàng chất lượng, tư vấn thoả mãn các yêu cầu sản phẩm, dịch vụ tín dụng bán lẻ cho khách hàng và am hiểu các sản phẩm bán lẻ nói chung để tư vấn và bán chéo sản phẩm cho khách hàng o Đẩy mạnh phát triển tín dụng nhà ở: Phát triển các sản phẩm tín dụng nhà ở gắn với các giải pháp tài chính trọn gói và dài hạn thông qua việc liên kết hợp tác với các chủ đầu tư là các công ty kinh doanh bất động sản, xây dựng; o Phát triển các sản phẩm tín dụng nhà ở gắn với các giải pháp tài chính trọn gói o Đẩy mạnh phát triển tín dụng phục vụ sản xuất kinh doanh: Xây dựng Chính sách đối với hộ gia đình sản xuất kinh doanh; Tập trung cung ứng sản phẩm, dịch vụ cho các khách hàng kinh doanh trong các lĩnh vực liên quan đến xuất nhập 64 khẩu, sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, chế biến, xây dựng - Đẩy mạnh triển khai dịch vụ ngân hàng điện tử o Tổ chức nghiên cứu xây dựng mô hình tổ chức quản lý hoạt động từ Hội sở chính đến Chi nhánh, xây dựng các quy trình kinh doanh và kiểm soát rủi ro theo khuyến nghị của tu vấn đảm bảo ngay sau khi hoàn thành xây dựng hệ thống các sản phẩm dịch vụ NHBL chủ chốt (thẻ, tín dụng tiêu dùng, thanh toán.) đuợc cung cấp cho khách hàng qua kênh này o Tổ chức các hoạt động Marketing để truyên thông, quảng bá rộng rãi, nhanh chóng dịch vụ ngân hàng điện tử SEABANK tới mọi đối tuợng, trong đó tập trung triển khai dịch vụ ngân hàng điện tử đến đối tuợng khách hàng là giới trẻ, cán bộ, viên chức có trình độ dân trí cao 3.2.4 Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ bán lẻ Hiện nay, khi mà mức sống của nguời dân duợc cái thiện, thu nhập của nguời dân ngày càng nâng cao thì nhu cầu tiêu dùng của nguời dân đòi hỏi phải đáp ứng ngày càng nhiều hơn Đối với Sở Giao Dịch khi mà danh mục sản phẩm còn chua thực sự phong phú thì việc đa dạng hóa các sản phẩm của ngân hàng là rất cần thiết, giúp tăng khả năng cạnh tranh cũng nhu hạn chế rủi ro cho Sở Giao Dịch Trong chính sách đa dạng hóa sản phẩm tín dụng bán lẻ cần chú ý: - Thiết kế dịch vụ, sản phẩm trên nguyên tắc có quy trình, thủ tục đơn giản, thân thiện, dễ tiếp cận và đáp ứng linh hoạt đuợc các nhu cầu của khách hàng - Xây dựng chính sách sản phẩm phù hợp với từng nhóm khách hàng mục tiêu (sản phẩm chuẩn cho khách hàng phổ thông, sản phẩm thiết kế riêng cho khách hàng cao cấp) - Lựa chọn sản phẩm chiến luợc, mũi nhọn có khả năng mang lại hiệu quả tài chính cao, an toàn để tập trung phát triển 3.2.5 Vận dụng năng lực tài chính của ngân hàng một cách có hiệu quả hơn Tăng cuờng năng lực tài chính đuợc xem là những giải pháp cần thiết và quan trọng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của SEABANK cũng nhu của SEABANKSở Giao Dịch, vào tạo điều kiện phát triển NHBL bởi lẽ năng lực tài 65 chính mạnh hơn sẽ tạo được niềm tin ở khách hàng - Tăng cường xử lý các khoản vay ngắn hạn thiếu tài sản bảo đảm, tăng cường kiểm tra mục đích sử dụng vốn vay nhằm hạn chế rủi ro tín dụng - Đội ngũ cán bộ làm công tác tín dụng cần phải thật sự tận tâm với nghề để mang lại sản phẩm tín dụng an toàn, hạn chế bớt rủi ro - Tổ chức xem xét chặt chẽ, thẩm định kĩ, chặt chẽ trước khi cấp các khoản tín dụng mới, trong đó quan trọng là việc đánh giá và dự phòng rủi ro 3.2.6 Nâng cao chất lượng và đào tạo nguồn nhân lực Trong lĩnh vực ngân hàng, nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng vì chất lượng dịch vụ có tốt hay không phụ thuộc nhiều vào chất lượng phục vụ của nhân viên cán bộ ngân hàng Chính vì vậy chi nhánh cần có những chính sách, chế độ để phát triển nguồn nhân lực này như: - Chú trọng công tác tuyển dụng cán bộ ngân hàng đúng chuyên ngành để giảm bớt áp lực chi phí đầu tư cho việc đào tạo lại Đồng thời cân đối nguồn lực trong các phòng ban để tuyển dụng đảm bảo hoàn thành được công tác, không hao phí lao động và quỹ tiền lương đơn vị Công tác tuyển dụng nên tổ chức công khai, không ưu tiên cho các con em trong ngành - Cần phân loại rõ đội ngũ cán bộ tham gia trực tiếp vào hoạt động bán lẻ để có kế hoạch đào tạo cán bộ chuyên nghiệp, tránh điều chuyển quá nhiều gây sự không ổn định về tư tưởng cho cán bộ ho c thời gian luân chuyển cán bộ không nên quá sát để cán bộ có đủ thời gian tích lũy kinh nghiệm - Sở Giao Dịch nên xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho công tác bán lẻ chuyên nghiệp, có chất lượng cao, ổn định nhằm bảo đảm hiệu quả của hoạt động NHBL, tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng - Xây dựng thang điểm khoa học để đánh giá năng lực của cán bộ làm công tác ngân hàng, thang điểm là căn cứ đánh giá chất lượng hoàn thành công tác hàng tháng Có chính sách khen thưởng, kỉ luật rõ ràng - Chi nhánh cũng nên tổ chức những khóa học kĩ năng mềm như kĩ năng bán hàng, kĩ năng giao tiếp để cán bộ ngân hàng có năng lực chuyên nghiệp hơn 66 - về tuyển dụng và bổ nhiệm, đối tượng tuyển dụng là những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, năng động và nhiệt tình với công việc Chính sách nhân sự phải linh hoạt, xóa bỏ quan niệm các lãnh đạo đã lên chức thì yên tâm với vị trí của mình Phải thường xuyên thanh lọc và thay thế các nhà quản lý yếu kém, thiếu năng động, không đáp ứng yêu cầu công việc và không hoàn thành các kế hoạch đề ra - Tăng cường cơ chế giám sát và kiểm tra thông qua vai trò của ban giám đốc, kiểm toán nội bộ, kịp thời phát hiện ra những sai phạm và chấn động kịp thời trong đơn vị 3.2.7 Xây dựng cơ chế động lực cụ thể tại Sở Giao Dịch đối với cán bộ Chi nhánh cần có chính sách khen thưởng và ghi nhận các nỗ lực đóng góp của nhân viên, quan tâm tới chính sách đãi ngộ, lương thưởng thích đáng sẽ giúp cho cán bộ gắn kết với Sở Giao Dịch Điều đó tạo tâm lý yên tâm công tác, hết lòng vì công việc, hăng hái lao động sáng tạo của cán bộ ngân hàng Bên cạnh đó SEABANK cần xây dựng tiêu chi chấm điểm cụ thể, rõ ràng, và có sự thống nhất đồng ý của toàn thể nhân viên 3.2.8 Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiện đại Đối với ngành tài chính ngân hàng áp lực công việc là rất lớn do đó môi trường làm việc ảnh hưởng rất lớn tới quá trình cũng như hiệu quả công việc Xây dựng văn hóa làm việc “Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động của Ngân hàng” trong nhận thức của tập thể ngân hàng, chuyển từ quan điểm bán hàng vì mục tiêu “hoàn thành kết quả kinh doanh và đạt lợi nhuận cao” sang mục tiêu “ thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng để từ đó hoàn thành kế hoạch kinh doanh, tăng trưởng lợi nhuận” Ngoài ra cần bố trí phòng làm việc sao cho hợp lý, thuận tiện cho cả khách hàng và nhân viên Sở Giao Dịch cần tiến hành các khóa kĩ năng mềm cho nhân viên về kĩ năng giao tiếp và bán hàng để nâng cao năng lực của nhân viên, từ đó có thể giúp cho khách hàng thoải mái cũng như hiểu rõ hơn về dịch vụ của ngân hàng 3.2.9 Xây dựng chính sách Marketing thu hút khách hàng Hiện nay, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng cao, nếu ngân hàng 67 không thực hiện các chính sách marketing thu hút khách hàng thì rõ ràng số lượng khách hàng biết đến những đổi mới, các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng sẽ thấp đi Chính vì vậy, SEABANK Sở Giao Dịch cần phải xây dựng chính sách Marketing để thu hút khách hàng, cụ thể như: - Xác định được các tiêu chi phân đoạn khách hàng rõ ràng để phân đoạn khách hàng tổng thể và phân đoạn khách hàng theo từng nhóm sản phẩm dịch vụ Từ đó lập được kế hoạch và các chương trình chăm sóc khách hàng cụ thể đối với từng nhóm khách hàng - Sở Giao Dịch cũng nên có những chương trình quảng cáo của riêng mình như thông qua các chương trình tài trợ cho giáo dục, tài trợ an sinh xã hội ho ặc vào từng đơn vị giới thiệu sản phẩm - Bên cạnh khung biểu phí đã thống nhất với các chi nhánh trên địa bàn, chi nhánh cũng nên xây dựng biểu phí linh hoạt cho một số khách hàng ưu tiên như khách hàng thân quen, - Chú trọng khâu chăm sóc sau bán hàng: Không phải riêng lĩnh vực ngân hàng mà các lĩnh vực khác cũng vậy, khâu chăm sóc sau bán hàng là vô cùng cần thiết Khách hàng giao dịch với ngân hàng không phải chỉ một dịch vụ, mặt khác nếu thái độ phục vụ khách hàng của cán bộ không tốt, khách hàng có thể chuyển sang giao dịch ở ngân hàng khác Chú trọng khâu chăm sóc sau bán hàng sẽ giúp ngân hàng duy trì quan hệ tốt với khách hàng Sở Giao Dịch có thể thực hiện bằng cách: viếng thăm, tặng hoa, quà nhân ngày lễ, chúc mừng sinh nhật Ngoài ra đối với các khách hàng ngừng giao dịch, chi nhánh cũng tìm hiểu nguyên nhân để có giải pháp khắc phục 3.3 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ Để Sở Giao Dịch phát triển được những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cung cấp cho khách hàng, ngoài sự cố gắng nỗ lực của Sở Giao Dịch thì sự hỗ trợ, chỉ đạo của Hội sở chính và sự phối hợp giữa Sở Giao Dịch là không thể thiếu Sau đây là một số kiến nghị giúp cho SEABANK thực hiện đồng bộ và phát triển bền vững trong môi trường hội nhập hiện nay: 68 3.3.1 Đối với Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Nam Á - Hội sở 3.3.1.1 về quản trị điều hành Hiện nay, SEABANK điều hành bằng việc giao chi tiêu cho các chi nhánh đầu năm và các chi nhánh dựa vào các chi tiêu đó để hoàn thành nhiệm vụ được giao Nhưng đôi khi do không hiểu rõ tình hình hoạt động của Sở Giao Dịch dẫn đến việc giao chi tiêu không hợp lý, dẫn đến lãng phí nguồn lực và không tạo động lực cho chi nhánh phát triển Do vậy thiết nghĩ trong thời gian tới SEABANK nên tiến hành giao chỉ tiêu mang tính trọng điểm, phát huy những điểm mạnh của từng chi nhánh và công bằng giữa các chi nhánh với nhau Bên cạnh đó SEABANK cũng cần phải quan tâm tới việc kiểm soát chất lượng của các sản phẩm mà mỗi chi nhánh cung cấp ra thị trường, qua đó kiểm soát được rủi ro, thống nhất được chất lượng sản phẩm trong toàn hệ thống cũng như đón nhận những phản hội, phát hiện các khiếm khuyết để có biện pháp khắc phục kịp thời 3.3.1.2Nguon nhân lực - Hiện tại, lực lượng cán bộ hoạt động “thuần túy” cho bán lẻ khá mỏng về số lượng (còn phải kiêm nhiệm các mảng nghiệp vụ khác đặc biệt là tại các Phòng giao dịch) Việc bổ sung cán bộ bán lẻ cho chi nhánh là cần thiết Vì vậy, đề nghị SEABANK nhanh chóng xây dựng định biên lao động dành riêng cho hoạt động tín dụng bán lẻ tại các chi nhánh - SEABANK cần phải nâng cao quản lý và trình độ chuyên mô, ngoại ngữ của đội ngũ cán bộ quản lý đồng thời nâng cao khả năng giao tiếp, thuyết trình, đàm phán và thiết lập mối quan hệ với đối tác để nâng cao khả năng giao tiếp - Tiếp tục phát triển và đào tạo nguồn nhân lực có trình độ, chuyên môn cao đáp ứng nhu cầu hội nhập và khả năng chịu áp lực công việc - Quan tâm đế nguồn nhân lực có trình độ tại các trường đại học chuyên ngành thông qua việc tài trợ học bổng cho các bạn sinh viên có học lực và đạo đức tốt - SEABANK cần thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo theo từng vị trí ... TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á - SỞ GIAO DỊCH 22 2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á SỞ GIAO DỊCH... Đông Nam Á - Sở Giao Dịch Chương 3: Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á - Sở Giao Dịch CHƯƠNG NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG... nhiệm vụ huy động vốn 2.2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG SEABANK SỞ GIAO DỊCH 2.2.1 Thực trạng phát triển dịch vụ bán lẻ Ngân hàng SEABANK Sở Giao