Quản trị chiến lược tại công ty DHT

Quản trị chiến lược tại công ty DHT

    

MASTER OF BUSINESS  ADMINISTRATION 

TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn   

HELP  MBA 

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN 

Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra. 

MỤC LỤC

Lời cảm ơn ……… ……… ……… …… 4

Tóm tắt đồ án ……… 5

Danh mục thuật ngữ, hình vẽ, bảng biểu ………6

Chương 1: Nhận định vấn đề ……….…7

1.1 Mục đích nghiên cứu ……… 7

1.2 Đối tượng nghiên cứu ……….….8

1.3 Phạm vi nghiên cứu ……… 9

1.4 Nhiệm vụ nghiên cứu ……… 9

1.5 Câu hỏi nghiên cứu ……… 9

1.6 Bố cục đồ án ………9

Chương 2: Tổng quan lý thuyết ……… 11

2.1 Một số khái niệm cơ bản của Quản trị chiến lược ………11

2.1.1 Khái niệm chiến lược, quá trình xây dựng chiến lược, và hoạt động quản trị chiến lược ……… 11

2.1.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược ……… 11

2.1.3 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược ……….12

2.2 Các công cụ quản trị chiến lược hiện đại ……… 12

2.2.1 Mô hình DPM (Delta Project Model) ……… 12

2.2.2 Bản đồ chiến lược SM (Strategy Map) ………12

2.3 Các công cụ hỗ trợ khác ………13

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu ……… 15

3.1 Phương pháp nghiên cứu cơ bản ……… 15

3.2 Thu thập dữ liệu ………15

3.3 Phân tích dữ liệu ………16

Chương 4: Thực trạng chiến lược Công ty DHT ………17

4.1 Giới thiệu chung về Công ty DHT ………17

4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ……… 17

4.1.2 Sơ đồ tổ chức và Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty DHT 18

4.1.3 Thực trạng phát triển sản xuất kinh doanh Công ty DHT giai đoạn 2006 – 2010 ……… 19

4.2 Định vị chiến lược của Công ty DHT ……… 19

4.2.1 Hoạt động lựa chọn chiến lược của Công ty DHT ……….19

4.2.2 Tầm nhìn – Sứ mệnh của Công ty DHT ……….20

4.2.3 Giá trị cốt lõi của hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty DHT20 4.3 Thực trạng chiến lược của Công ty DHT thông qua các yếu tố cơ bản của mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM ……….21

4.3.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh ……… …… 21

4.3.2 Hoạt động đổi mới cải tiến trong hoạt động sản xuất kinh doanh ……… 22

4.3.3 Hoạt động xác định khách hàng mục tiêu ……….22

4.3.4 Hoạt động tài chính ………23

4.3.5 Cơ cấu quản lý ……….………… 23

4.3.6 Đánh giá của khách hàng ………23

4.4 Áp dụng mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM vào chiến lược hiện tại của Công ty DHT ………24

4.4.1 Mô hình DPM hiện tại của Công ty DHT ……… 24

4.4.2 Bản đồ chiến lược SM hiện tại của Công ty DHT ……….25

Chương 5: Phân tích – Đề xuất chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015 ………27

5.1 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty DHT ………27

5.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài và đánh giá vị trí cạnh tranh của Công ty DHT ……… 27

a) Phân tích môi trường vĩ mô ……….27

b) Phân tích môi trường cạnh tranh ngành ……… 28

c) Vị trí cạnh tranh của Công ty DHT ……….30

5.1.2 Phân tích môi trường bên trong Công ty DHT và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty DHT ……….30

a) Phân tích SWOT ……… 31

b) Năng lực cạnh tranh của Công ty DHT ……… 32 5.2 Đề xuất chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015

6.4 Kế hoạch triển khai các quy trình nội bộ giai đoạn 2011-2015 …………45 6.5 Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2011-2015 ….45 6.6 Lịch trình thực hiện những kế hoạch đề xuất giai đoạn 2011 -2015 ……46

Chương 7: Kết luận ……… 47 Tài liệu tham khảo ……….49 Phụ lục ………50

LỜI CẢM ƠN

Để thực hiện được đồ án này, người viết xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ

Ravi Varmman Kanniappan, người đã rất nhiệt tình phân tích các khái niệm và

đưa ra những ví dụ phong phú trong bài giảng của mình tại Khoa Quốc Tế, Trường Đại học Quốc gia Hà nội Người viết cũng rất cảm ơn sự làm việc nghiêm túc và

giúp đỡ nhiệt tình của Tiến sỹ Khoa họcNguyễn Văn Minh Với sự giúp đỡ của

Tiến sỹ, học viên lớp EV9 nói chung và nhóm nghiên cứu thực hiện đồ án nói riêng đã có những buổi thảo luận sôi nổi và hữu ích Ngoài ra, sự giúp đỡ tận tâm không ngại thời gian, công sức của các nhân viên và giáo vụ Khoa Quốc Tế cũng

là niềm động viên lớn tới người viết để hoàn thành các yêu cầu của môn học Người viết cũng chân thành cảm ơn ban lãnh đạo công ty DHT đã rất nhiệt tình ủng hộ người viết thực hiện đồ án Với sự ủng hộ này, người viết đã thực hiện được những cuộc phỏng vấn quan trọng cũng như thu thập được những tài liệu cần thiết cho việc thực hiện đồ án

Hà nội, tháng 12 năm 2010

TÓM TẮT

Trong thời kỳ cạnh tranh ngày càng tăng, kinh tế trong nước và ngoài nước biến động mạnh, chiến lược phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp nếu được xây dựng, thực thi tốt sẽ là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển hay bứt phá của doanh nghiệp

Để có được bức tranh chân thực về chiến lược của doanh nghiệp các nhà quản trị sử dụng các công cụ để đánh giá thực trạng chiến lược của đơn vị mình từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện hoặc điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn

Trong phạm vi thực hiện đồ án này, mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM được

sử dụng để phân tích chiến lược kinh doanh công ty DHT giai đoạn 2006-2010 Với hai

mô hình này, những điểm mạnh và thiếu sót của chiến lược kinh doanh hiện tại sẽ được làm sáng tỏ Từ đó một chiến lược kinh doanh phát triển toàn diện cùng một chương trình hành động cụ thể được đề xuất cho DHT giai đoạn 2011-2015 Với mục tiêu phát triển DHT thành một tập đoàn đa ngành lớn mạnh, một chương trình nghiên cứu như đề tài nghiên cứu này là cần thiết và không thể thiếu Người viết tin tưởng rằng kết quả nghiên cứu của đồ án này sẽ được ban lãnh đạo công ty DHT áp dụng để từ đó hoạt động quản trị chiến lược tại công ty DHT được cải thiện và có vị trí ngày càng quan trọng hơn

DANH MỤC THUẬT NGHỮ – HÌNH VẼ – BẢNG BIỂU

Thuật ngữ

Công ty DHT, DHT: Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu và Tư vấn đầu tư DHT

DPM: Delta Project Model

SM: Strategy map

Hình vẽ

Hình 1: Sơ đồ Cơ cấu Tổ chức Công ty DHT ……….18 Hình 2: Tăng trưởng doanh thu công ty DHT giai đoạn 2006 – 2010 ………21 Hình 3: Tỷ lệ vốn vay/vốn chủ sở hữu các năm từ 2007 tới tháng 9 năm 2010 công

CHƯƠNG 1 NHẬN ĐỊNH VẤN ĐỀ

Chương 1 được thực hiện với cỏc nội dung chớnh sau:

- Mục đớch nghiờn cứu

- Đối tượng nghiờn cứu

- Phạm vi nghiờn cứu

- Nhiệm vụ nghiờn cứu

- Cõu hỏi nghiờn cứu

- Bố cục đồ ỏn

1.1 Mục đớch nghiờn cứu

“Quản trị chiến lược là một bộ cỏc quyết định quản trị và cỏc hành động xỏc định hiệu suất dài hạn của một cụng ty” (Lờ Thế Giới, Nguyễn Thanh Liờm, Trần Hữu Hải, 2009:11) Cỏc mụ hỡnh quản trị chiến lược như mụ hỡnh Delta Project Model, Bản đồ chiến lược SM, hay cỏc cụng cụ quản trị hữu hiệu khỏc đó và đang được cỏc cụng ty trờn toàn thế giới sử dụng như Hector Ruiz, Chủ tịch hội đồng quản trị kiờm Tổng Giỏm đốc Tập đoàn Advanved Micro Devices từng phỏt biểu “Tỏc phẩm của cỏc tỏc giả nghiờn cứu

về xõy dựng chiến lược là một nguồn tài liệu “phải đọc” của tụi trong nhiều năm và là nguồn tài liệu quý giỏ đối với mọi tổ chức tụi từng làm việc cựng…”1 hay như Chủ tịch hội đồng quản trị kiờm Tổng Giỏm đốc Tập đoàn Siemens đó phỏt biểu khi nhận xột về thực tế ứng dụng mụ hỡnh DPM “Tụi đó cú cơ hội để thấy mụ hỡnh Delta được triển khai với những tỏc động tớch cực lõu dài như thế nào trong một số hoạt động của chỳng tụi.”2Nh− vậy có thể thấy quản trị chiến l−ợc nói chung và mô hình chiến l−ợc DPM đ−ợc các nhà quản trị trên thế giới đánh giá cao và đ−ợc áp dụng rộng khắp

      

1

 "The work by the authors in strategy development has been a 'must read' for me for many years and an invaluable resource to every organization I have been associated with With the technology evolutions of the last five years, this new work has taken on more

importance to insure that a business strategy is relevant to the times."

- Hector Ruiz, President and CEO, Advanced Micro Devices 2

 "I had the opportunity to see the Delta Model deployed in several of my operations with lasting positive impact In a world where economics of aggregation and disaggregation are drastically changing, understanding these system economics can lead to totally new

business models."

- Gerhard Schulmeyer, President and CEO,

Siemens Corporation  

Mặc dù vậy, nhiều doanh nghiệp Việt nam chưa phát huy được hết vai trò của quản trị chiến lược trong hoạt động của mình Nh÷ng doanh nghiệp Việt nam, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ thực hiện quản lý dựa trên kinh nghiệm, theo cảm tính hơn

là theo phân tích khoa học dựa trên các mô hình quản trị chiến lược hiện đại Các hoạt động của những doanh nghiệp này, do vậy còn kém hiệu quả và chưa phát huy được hết những tiềm năng đến từ nội lực doanh nghiệp hay từ môi trường kinh tế bên ngoài doanh nghiệp

Do vậy, một khóa học như khóa học Thạc sỹ quản trị kinh doanh với đại học Help

và với môn học như môn Quản trị chiến lược là rất cần thiết để nâng cao năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị doanh nghiệp Việt nam Những phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh của mỗi công ty là quan trọng và cần thiết Những phân tích đó sẽ giúp đánh giá được chiến lược kinh doanh hiện tại của mỗi doanh nghiệp là hiệu quả hay chưa hiệu quả, điểm mạnh và điểm yếu của chiến lược đó là gì, và từ đó những đề xuất tích cực tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành Do vậy, việc đánh giá và phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty DHT được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu của đồ án này

1.2 Đối tượng nghiên cứu

Công ty DHT được chọn làm đối tượng nghiên cứu với một số nguyên nhân sau Thứ nhất, DHT là một doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ Tại Việt nam, loại hình doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ chiếm hơn 95% tổng số các doanh nghiệp và đóng góp đáng kể vào tổng sản lượng quốc dân Do vậy, đối tượng nghiên cứu là một doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ mang lại những kết quả nghiên cứu có tính ứng dụng cao Thứ hai, DHT là một doanh nghiệp được thành lập và phát triển trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế toàn cầu, việc công ty vẫn đứng vững và phát triển trong giai đoạn này là nguyên nhân khiến DHT trở thành đối tượng nghiên cứu của đồ án này Thứ ba, hoạt động quản trị chiến lược của Công ty DHT chưa được nghiên cứu một cách hệ thống và có cơ sở khoa học Một đồ án nghiên cứu như đồ án này sẽ giúp các nhà quản trị công ty DHT đánh giá đúng hơn hoạt động quản trị của mình và từ đó áp dụng những thay đổi nhằm thúc đẩy sự phát triển của công ty trong tương lai

1.3 Phạm vi nghiên cứu

Đồ án được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu và phân tích phê phán chiến lược kinh doanh của Công ty DHT giai đoạn 2006 – 2010, từ đó xây dựng chiến lược cho Công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015

1.4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Đồ án này được thực hiện với những nhiệm vụ nghiên cứu sau:

- Các công cụ quản trị chiến lược gồm mô hình DPM và SM được phân tích và nghiên cứu để trở thành công cụ phân tích chính của đồ án

- Với hai công cụ chính là mô hình DPM và SM, kết hợp với các công cụ khác như phân tích năm nguồn lực của Micheal Porter, ma trận SWOT, thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty DHT được phân tích và đánh giá

- Dựa trên kết quả đánh giá hiện trạng hoạt động chiến lược kinh doanh của Công ty DHT, những đề xuất xây dựng chiến lược cho Công ty DHT được trình bày sử dụng các công cụ quản trị chiến lược nghiên cứu

- Chương trình hành động triển khai chiến lược kinh doanh đề xuất cho Công ty DHT được trình bày một cách tổng quát và khoa học

1.5 Câu hỏi nghiên cứu

Với những nhiệm vụ nghiên cứu nêu trên, những câu hỏi nghiên cứu sau được thiết kế:

1 Thực trạng chiến lược của Công ty DHT như thế nào? Chiến lược hiện tại có hiệu quả không?

2 Chiến lược cho Công ty DHT tới năm 2015 như thế nào và được xây dựng bằng phương pháp gì?

3 Chương trình hành động nào cần được thực hiện để triển khai chiến lược đã xây dựng?

1.6 Bố cục đồ án

Với 8,000 từ đồ án được triển khai với những nội dung chính sau:

- Lời cảm ơn

- Tóm tắt đồ án

- Danh mục thuật ngữ, hình vẽ, bảng biểu

- Chương 1: Nhận định vấn đề

- Chương 2: Tổng quan lý thuyết

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 4: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty DHT

- Chương 5: Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty DHT

- Chương 6: Đề xuất thay đổi chiến lược kinh doanh của Công ty DHT

- Chương 7: Kết luận

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

Trong chương này, các nội dung sau được trình bày về cơ sở lý thuyết thực hiện đồ án:

- Một số khái niệm cơ bản của Quản trị chiến lược

- Các công cụ quản trị chiến lược hiện đại

- Các công cụ hỗ trợ khác

2.1 Một số khái niệm cơ bản của Quản trị chiến lược

2.1.1 Khái niệm chiến lược, quá trình xây dựng chiến lược, và hoạt động quản trị chiến lược

Về khái niệm, chiến lược được định nghĩa là “một chuỗi những hoạt động mà các nhà quản trị thực hiện nhằm phát triển hoạt động kinh doanh” của doanh nghiệp (Charles Hill và Gareth Jones, 2009:3) Chiến lược được hình thành từ quá trình xây dựng chiến lược, được hiểu là “quá trình các nhà quản trị lựa chọn và thực thi chuỗi những chiến lược nhằm mục tiêu tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp” (Charles Hill và Gareth Jones, 2009:4) Quản trị chiến lược chính là hoạt động quản trị quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp, hay theo Lê Thế Giới (2009:11), là “một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty”

2.1.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược, do vậy, theo Lê Thế Giới (2009:12), bao gồm năm nhiệm vụ

có quan hệ mật thiết với nhau: tạo lập một viễn cảnh chiến lược; thiết lập các mục tiêu; xây dựng chiến lược; thực thi và điều hành chiến lược; đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh Năm nhiệm vụ này cũng được nhiều tài liệu quản trị chiến lược khác nhau đề cập tới và được tóm tắt trong mô hình trình bày trong Phụ lục A của bản đồ án này

2.1.3 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược

Về vai trò, các nghiên cứu khác nhau cho thấy việc áp dụng quản trị chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp đạt hiệu suất hoạt động cao hơn so với các doanh nghiệp không áp dụng quá trình này Về cơ bản, theo Lê Thế Giới (2009:13), lợi ích của quản trị chiến lược bao gồm: (1) Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty; (2) Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược; (3) Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường

2.2 Các công cụ quản trị chiến lược hiện đại

Trong quá trình thực hiện đồ án, mô hình DPM và SM sẽ được dùng làm các mô hình chính để kiểm tra, đánh giá các chiến lược của công ty nghiên cứu

2.2.1 Mô hình DPM (Delta Project Model)

Mô hình DPM được Arnoldo C Hax và Dean L xây dựng với trọng tâm là sự cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh trực diện Mô hình này được xây dựng và phát triển trong thời đại Internet và giúp giải thích tầm quan trọng của việc tạo dựng và duy trì các giá trị Biểu đồ của mô hình DPM được trình bày trong Phụ Lục B của đồ án

Cụ thể hơn, mô hình DPM là tam giác phản ánh ba định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm Giải pháp khách hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa Mục tiêu của mô hình này là mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt Chi phí thấp hay Khác biệt hóa không phải con đường duy nhất dẫn đến thành công Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua một quy trình thích ứng với ba nội dung cơ bản gồm Hiệu quả hoạt động - Đổi mới - Định hướng khách hàng

2.2.2 Bản đồ chiến lược SM (Strategy Maps)

Bản đồ chiến lược SM do Robert S Kaplan và David P Norton xây dựng Mô hình này giúp chúng ta hiểu rõ về quá trình thực thi và triển khai các chiến lược trong một

tổ chức Mô hình này là bước cải tiến từ mô hình Balanced Scorecard (Thẻ ghi điểm cân bằng hay Phương pháp đo hiệu suất công việc, tạm dịch) Bản đồ chiến lược SM được trình bày trong Phụ Lục C của đồ án

Chi tiết hơn, Bản đồ chiến lược SM mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng Đây là một

hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước

đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển Khi áp dụng bản đồ chiến lược SM các nguyên tắc sau cần được lưu ý: (1) Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn; (2) Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau; (3) Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp; (4) Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời; (5) Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình

Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất, và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn công ty Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo,

sự liên kết và làm việc nhóm

2.3 Các công cụ hỗ trợ khác

- Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô (Phụ lục D)

- Phân tích môi trường ngành (Mô hình PORTER) (Phụ lục E)

- Phân tích môi trường bên trong (Ma trận SWOT) (Phụ lục F)

2.4 Một số lưu ý khi sử dụng công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lược khi đánh giá chiến lược của Công ty DHT

Khi áp dụng mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM vào phân tích và xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh Công ty DHT, số liệu thứ cấp, sơ cấp cần được thu thập

để làm rõ các vấn đề liên quan tới mô hình và bản đồ chiến lược này trong giai đoạn nghiên cứu 2006-2010 Những vấn đề đó là tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty DHT, thực trạng hoạt động chiến lược kinh doanh của Công ty DHT, hiệu quả hoạt động triển khai

chiến lược kinh doanh Từ những thông tin đó, chiến lược kinh doanh cho công ty DHT giai đoạn 2011-2015 được đề xuất

Ngoài ra, DHT là một công ty hoạt động đa ngành nghề, đa lĩnh vực, và chưa là một công ty của công chúng Đây là những đặc điểm cần lưu ý khi áp dụng mô hình DPM

và bản đồ chiến lược SM vào phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại cũng như đề xuất chiến lược cho giai đoạn tiếp theo của Công ty DHT, đặc biệt khi phân tích cơ cấu ngành trong mô hình DPM

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở kiến thức môn học Quản trị chiến lược, đặc biệt qua mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM, và các công vụ hỗ trợ khác, hoạt động khảo sát, phân tích thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty DHT được thực hiện, từ đó những đề xuất phát triển tới năm 2015 được xây dựng trên cơ sở phương pháp luận sau:

- Phương pháp nghiên cứu cơ bản

- Thu thập dữ liệu

- Phân tích dữ liệu

3.1 Phương pháp nghiên cứu cơ bản

Về cơ bản, việc phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty DHT được thực hiện dựa trên các tiêu chí nêu trong mô hình DPM và bản đồ SM Dữ liệu cho phân tích và đánh giá theo mô hình DPM và bản đồ SM được thu thập theo hai hình thức

là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp

3.2 Thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo thường niên của Công ty DHT, gồm Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh, Báo các dòng tiền, Báo cáo hoạt động/thành tích của nhân viên, Báo cáo năng lực cạnh tranh

Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn các nhà quản trị cấp cao của Công ty DHT gồm Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc phụ trách Tài chính, Phó Tổng giám đốc phụ trách Kinh doanh, Kế toán trưởng, Trưởng phòng Nhân sự - Hành chính tổng hợp, Phó Tổng giám đốc phụ trách sản xuất kiêm Giám đốc nhà máy, Giám đốc Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh, Giám đốc Công ty Liên doanh DHT – Tam Nguyên Nội dung phỏng vấn bao gồm các lĩnh vực khác nhau như tài

chính, sản xuất, hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa, nhân sự, và môi trường kinh doanh Chi tiết câu hỏi phỏng vấn được trình bày trong Phụ Lục 7 của đồ án này

3.3 Phân tích dữ liệu

Sau khi được xử lý từ kết quả phỏng vấn và các báo cáo thường niên, dữ liệu được phân tích sử dụng kết hợp hai mô hình DPM và SM (Phụ lục 2 và 3) để tổng hợp chiến lược kinh doanh của Công ty DHT Trong quá trình phân tích, các mô hình sau được sử dụng bổ trợ cho mô hình DPM và SM: mô hình bốn nhân tố PEST (Phụ lục 4) được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô về kinh tế xã hội và luật pháp, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter (Phụ lục 5) được sử dụng để phân tích môi trường cạnh tranh trong ngành,và phân tích SWOT (Phụ lục 6) được sử dụng để phân tích nội lực Công ty DHT Từ kết quả phân tích, những nhận định và đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty DHT được hình thành Những nhận định và đánh giá đó được sử dụng trong

đề xuất giải pháp cải thiện chiến lược kinh doanh của công ty để từ đó xây dựng chương trình hành động sao cho chiến lược kinh doanh đề xuất được triển khai có hiệu quả nhất

Để hỗ trợ việc phân tích và đánh giá chiến lược sử dụng mô hình DPM và bản đồ

SM, cũng như sử dụng được tối ưu các công cụ quản trị chiến lược khác, dữ liệu thu thập cần được phân tích một cách phù hợp Đối với dữ liệu thứ cấp, phương pháp phân tích biện chứng, thống kê mô tả sẽ được sử dụng trên nền tảng các số liệu và bảng biểu thu thập được Đối với dữ liệu sơ cấp, các thông tin thu thập được sẽ được xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả và biện pháp tương quan

CHƯƠNG 4 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY DHT

GIAI ĐOẠN 2006 - 2010

Trong phần này, những thông tin chung về Công ty DHT, hiện trạng hoạt động quản trị chiến lược của công ty phân tích theo mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM và những đánh giá hiện trạng chiến lược kinh doanh của Công ty DHT được trình bày

4.1 Giới thiệu chung về Công ty DHT

4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty DHT được thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

0103013862 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 19/9/2006 Giai đoạn 2007-2010 là thời kỳ khủng hoảng tài chính thế giới Trong giai đoạn này, các nền kinh tế thế giới, trong đó có nền kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn Nhận thức rất rõ những khó khăn của mình trong giai đoạn này, ban lãnh đạo công ty DHT đã từng bước đưa công ty vượt qua khó khăn và không ngừng phát triển Đối với họ thời kỳ khủng hoảng này là một thử thách lớn nhưng cũng là cơ hội để công ty phát huy điểm mạnh và khắc phục những yếu điểm của mình Thực tế này giống như Tổng thống Mỹ thứ 35 John F Kennedy từng nói “Khi được viết bằng tiếng Trung, chữ khủng hoảng được tạo thành từ hai chữ, chữ thứ nhất có nghĩa là hiểm nguy, chữ thứ hai có nghĩa là cơ hội.” 3

Từ sau khi thành lập năm 2006, công ty DHT đã qua những bước phát triển chính sau:

1 Tháng 12/2006, thành lập văn phòng chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh

2 Tháng 6/2007, mua văn phòng làm trụ sở chính tại Hà Nội

3 Tháng 6/2008, xây dựng tòa nhà làm văn phòng chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh

4 Tháng 12/2009, xây dựng Nhà máy nhôm Pháp – Việt tại Bắc Ninh

5 Tháng 3/2010, thành lập Công ty Liên doanh DHT – Tam Nguyên với công ty Tam Nguyên tại Hà nội

4.1.2 Sơ đồ tổ chức và Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty DHT

Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty DHT bao gồm:

- Nhập khẩu: máy, thiết bị, nguyên liệu sản xuất ngành khí công nghiệp, nguyên liệu sản xuất ngành chế biến và sản xuất thức ăn gia súc, nguyên liệu sản xuất ngành công nghiệp nhựa

- Xuất khẩu: các sản phẩm thủ công mỹ nghệ và các sản phẩm nông lâm sản

- Sản xuất: các sản phẩm từ nhôm và nhựa sử dụng trong ngành xây dựng

Công ty DHT hiện tại được tổ chức theo cơ cấu tổ chức kết hợp giữa hai hình thức

tổ chức doanh nghiệp là chức năng (functional structure) và theo vị trí địa lý (geographic structure) như mô hình dưới đây:

Hình 1: Sơ đồ Cơ cấu Tổ chức Công ty DHT

Chi nhánh tại TP

Hồ Chí Minh 

Nhà máy Nhôm Việt - Pháp 

Phòng Nghiên Cứu – Phát Triển và 

KHCN

Công ty Liên doanh DHT – Tam Nguyên 

Phòng  Nhân sự ‐   Hành chính  Tổng hợp  

Từ năm 2006 tới nay, công ty DHT đã phát triển với những số liệu cụ thể như trình bày trong bảng thống kê dưới đây:

Bảng 1: Số liệu thống kê hoạt động kinh doanh Công ty DHT giai đoạn 2006 - 2010

(Nguồn: Báo cáo Tài chính Công ty DHT năm 2006, 2007, 2008, 2009, tháng 1 – tháng 9 – 2010, Phòng

Nhân sự - Hành chính tổng hợp)

4.2 Hoạt động quản trị chiến lược của Công ty DHT

Để nắm bắt được hoạt động chiến lược của công ty DHT, tám thành viên ban lãnh đạo của công ty DHT được phỏng vấn, kết quả phỏng vấn được trình bày trong các phần tiếp theo của bản đồ án Về cơ bản, Công ty DHT đã có những hoạt động mang đặc điểm của quản trị chiến lược nhưng ban lãnh đạo công ty chưa thực sự triển khai hoạt động quản trị chiến lược theo đúng những nguyên tắc và nhiệm vụ của quản trị chiến lược

4.2.1 Hoạt động lựa chọn chiến lược của Công ty DHT

Khi được hỏi “Quản trị chiến lược là gì?” và “Các hoạt động/ nhiệm vụ chính của hoạt động quản trị chiến lược?” đa phần những người được hỏi trả lời chưa chính xác khái niệm này cũng như những nhiệm vụ cụ thể của nó Một lý do rất rõ là những nhà quản trị Công ty DHT chưa được đào tạo về quản trị nói chung hay quản trị kinh doanh nói riêng, 100% số thành viên ban quản trị Công ty DHT được phỏng vấn có trình độ học vấn là cử nhân đại học Vì vậy, có thể kết luận hiện tại Công ty DHT chưa tổ chức hoạt

động quản trị chiến lược một cách hệ thống Các chiến lược ngắn hạn và dài hạn của công

ty được quyết định một phần do kết quả thảo luận giữa các thành viên ban quản trị công

ty, một phần do Tổng Giám đốc công ty tự quyết định

4.2.2 Tầm nhìn – Sứ mệnh của Công ty DHT

Công ty DHT không chính thức công bố về báo cáo sứ mệnh và tầm nhìn Khi được hỏi “Công ty có báo cáo sứ mệnh không?” và “Công ty có tuyên bố viễn cảnh không?”, 100% những người được hỏi cho biết công ty không chính thức công bố về báo cáo sứ mệnh và tầm nhìn hay viễn cảnh, nhưng các thành viên ban quản trị đều nắm rõ những nội dung liên quan tới tầm nhìn và sứ mệnh của công ty Theo Tổng Giám đốc Công ty,

sứ mệnh hàng đầu của họ là “Xây dựng DHT thành một tập đoàn kinh tế đa lĩnh vực với

sự phát triển bền vững, và đóng góp vào ổn định xã hội và phát triển đất nước.” Tổng hợp các câu trả lời của thành viên ban quản trị, Công ty DHT hoạt động với những sứ mệnh sau:

¾ Chất lượng, uy tín là ưu tiên số một của DHT

¾ Khách hàng là trung tâm, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất của mọi hoạt động của công ty

¾ Quan hệ hợp tác rộng rãi trên nhiều lĩnh vực

¾ Xây dựng và đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố tiên quyết dẫn tới thành công

¾ Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh là ưu tiên hàng đầu của Công ty DHT

4.2.3 Giá trị cốt lõi của hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty DHT

Để thực hiện sứ mệnh của mình, những giá trị cốt lõi sau được các nhà quản trị Công ty DHT coi trọng:

ƒ Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của DHT

ƒ Đoàn kết, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp là giá trị cốt lõi, là văn hóa doanh nghiệp của DHT

ƒ Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, liên tục được cải tiến, đáp ứng yêu cầu của khách hàng

ƒ Lợi nhuận là yêu cầu tiên quyết cho sự tồn tại và tăng trưởng của DHT

ƒ Trách nhiệm với xã hội là phương châm hoạt động của DHT

4.3 Thực trạng chiến lược của Công ty DHT thông qua các yếu tố cơ bản của mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM

Để áp dụng mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM vào công ty DHT, ngoài những nhân tố nêu trên (về tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi), những nhân tố sau được nghiên cứu sử dụng các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được: hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động đổi mới cải tiến trong sản xuất kinh doanh, hoạt động xác định khác hàng mục tiêu, hoạt động tài chính, cơ cấu quản lý và đánh giá của khách hàng về công

ty

4.3.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh

Theo Tổng Giám đốc Công ty DHT, hiện tại công ty đang hoạt động trên hai lĩnh vực chính là kinh doanh xuất nhập khẩu và sản xuất Hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty được thể hiện trong hình dưới đây:

Hình 2: Tăng trưởng doanh thu Công ty DHT giai đoạn 2006 – 2010

(Nguồn: Báo cáo tài chính công ty DHT)

Doanh thu Công ty DHT tăng mạnh từ năm 2006 tới năm 2008, sau đó giảm nhẹ vào năm 2009 và hiện đang có xu hướng tăng trở lại Số liệu phân tích trên là doanh thu danh nghĩa, nếu tính theo doanh thu thực tế có tính tới giá trị lạm phát thì doanh thu DHT giảm mạnh từ sau 2008 Như vậy, mặc dù có lợi nhuận và hoạt động kinh doanh liên tục phát triển nhưng từ sau 2008 hoạt động kinh doanh sản xuất của DHT đang có xu hướng xấu đi Ban lãnh đạo công ty DHT đã nhận thức được thực trạng này và họ đang tìm mọi hướng đi để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

4.3.2 Hoạt động đổi mới cải tiến trong sản xuất kinh doanh

Hoạt động đổi mới cải tiến sản xuất kinh doanh, theo kết quả phỏng vấn, năm trong số tám người được hỏi (chiếm khoảng 62,5%) cho rằng DHT hiện chưa có nhiều tiến bộ trong đổi mới hoạt động sản xuất, các sản phẩm chỉ dừng lại ở giai đoạn lắp ráp và thi công Về hoạt động kinh doanh, những nhân viên chịu trách nhiệm hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa đã và đang nghiên cứu sản phẩm mới cũng như phương pháp tiêu thụ sản phẩm mới theo hai hình thức đa dạng hóa và phát triển theo ngành dọc 100% những cán bộ lãnh đạo công ty được hỏi cho biết họ đang chờ đợi những hiệu quả vượt trội từ kết quả đổi mới trong hoạt động kinh doanh của công ty

4.3.3 Hoạt động xác định khách hàng mục tiêu

Cho tới nay khách hàng của công ty DHT chủ yếu là các doanh nghiệp (chiếm 95%) Với nhóm khách hàng này, công ty đang tiếp cận và mở rộng thị trường bằng hình thức liên hệ trực tiếp để xác định nhu cầu của khách hàng và từ đó khoanh vùng nhóm khách hàng mục tiêu Với khách hàng là hộ gia đình (chiếm 5%), công ty DHT hiện chưa

có nhiều biện pháp tiếp thị và quảng bá sản phẩm (các sản phẩm từ nhôm và nhựa cho các công trình xây dựng) Khi được hỏi, các thành viên ban lãnh đạo cho biết công ty chưa đầu tư vào nhóm khách hàng là hộ gia đình vì hiện tại công ty đang tập trung chủ yếu mọi nguồn lưc vào nhóm khách hàng là doanh nghiệp Những người được phỏng vấn cũng cho biết, khách hàng hộ gia đình là nhóm khách hàng tiềm năng mà công ty cần quan tâm trong dài hạn

4.3.4 Hoạt động tài chính

Về cơ cấu vốn, công ty DHT hoạt động trên hai nguồn vốn chính là vốn chủ sở hữu và vốn vay Tỷ lệ vốn vay/vốn chủ sở hữu các năn từ 2007 tới 2010 (tháng 1-9) lần lượt là 3,75; 2,43; 2,88; và 1,34, như trình bầy trong hình dưới đây

Hình 3: Tỷ lệ vốn vay/vốn chủ sở hữu các năm từ 2007 tới 2010 công ty DHT

(Nguồn: Bảng cân đối kế toán công ty DHT)

Như vậy, tỷ lệ đòn bẩy tài chính và vốn chủ sở hữu của công ty thay đổi liên tục trong các năm với 2 lần thay đổi vốn điều lệ từ 8 tỷ lên 16 tỷ và lên 32 tỷ Tổng vốn huy động trong các năm dao động từ 38 tỷ tới 75 tỷ với nhiều vòng quay vốn, trung bình 3,5 tháng/vòng quay

4.3.5 Cơ cấu quản lý

Hiện tại Công ty DHT được tổ chức theo chức năng và vị trí địa lý Mô hình này cho phép các lãnh đạo cấp cao thẩm quyền cao nhất trong đưa ra quyết định Theo bốn trên tám người được phỏng vấn, phương thức tổ chức theo chức năng truyền thống và hình thức tập quyền làm kéo dài thời gian ra quyết định và trong nhiều tình huống ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty

4.3.6 Đánh giá của khách hàng

Công ty DHT chưa xây dựng phòng marketing và quan hệ công chúng do vậy, hiện tại những hoạt động liên quan tới khách hàng do phòng kinh doanh đảm nhận Theo đánh giá của những thành viên ban lãnh đạo công ty được phỏng vấn, cơ cấu khách hàng của DHT là khá ổn định với những nhóm khách hàng thân thiết được ưu tiên hàng đầu và những khách hàng tiềm năng Với những khách hàng thân thiết, công ty DHT đã và đang giữ được mối quan hệ tốt và có uy tín cao Tuy nhiên, nhóm khách hàng tiềm năng có thể chưa hài lòng với hoạt động của công ty Theo ông Trưởng phòng Kinh doanh và ông Giám đốc chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh, một số khách hàng không hài lòng khi họ không ký được những hợp đồng dài hạn với mức giá cố định với công ty

4.4 Áp dụng mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM vào chiến lược hiện tại của Công ty DHT

4.4.1 Mô hình DPM hiện tại của Công ty DHT

Chiến lược kinh doanh chưa rõ ràng

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

- phát triển thành một tập đoàn kinh tế đa ngành nghề, lĩnh vự

- Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt

- Giá trị cốt lõi: Con người là giá trị cốt lõi của hoạt động công ty DHT

Các công việc kinh doanh

Đa ngành nghề như: xuất khẩu, nhập khẩu, và sản xuất

Xác định khách hàng mục tiêu

- Chưa xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng

- Còn dựa vào sự năng động của Lãnh đạo

Hiệu quả hoạt động

- Đã thực hiện liên kết liên doanh với các công ty trong nước và nước ngoài để tăng cường sức cạnh tranh

- Hoạt động kinh doanh đang có xu hướng giảm từ năm

2009 tới nay

Xác định vị trí cạnh tranh

- Chưa có hoạt động cụ thể đánh giá vị trí cạnh

tranh của công ty

Cơ cấu ngành

- Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng

- Có nhiều Tổng công ty và Công ty mạnh

- Các tập đoàn và Công ty nước ngoài

- Các Tập đoàn và Công ty ngoài ngành khác

4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hổi

Đổi mới cải tiến

- Chưa áp dụng công nghệ mới vào sản xuất

- Khoa học về quản trị trong sản suất kinh doanh còn yếu

Hình 4: Mô hình DPM hiện tại của công ty DHT

4.4.2 Bản đồ chiến lược SM hiện tại của Công ty DHT

Bản đồ chiến lược SM đề xuất cho công ty DHT

Nâng cao sự thỏa  mãn khách hàng 

Chưa lựa chọn, xác định  khách hàng mục tiêu

Đội  ngũ lãnh  đạo  năng  động,  có  tầm  nhìn,  nhưng chưa có kiến 

Đạo tạo đội ngũ nhân  viên có trình độ, tay  nghề cao

Phát triển đa ngành nghề, lĩnh 

Chi phí cao   Hiệu quả sử dụng vốn

chưa hợp lý 

Tỷ lệ vốn huy động (vốn  vay/vốn chủ sở hữu) thúc đẩy tăng trưởng doanh thu 

Tạo ra những nguồn  thu nhập mới 

Chưa chú trọng xây  dựng thương hiệu

 

4.5 Nhận định chung về chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty DHT giai đoạn 2006 – 2010

Những phân tích nêu trên về hiện trạng quản trị chiến lược kinh doanh của công ty DHT cho thấy hoạt động quản trị kinh doanh chiến lược của công ty còn yếu Mặc dù có những hoạt động cụ thể về kế hoạch ngắn hạn và dài hạn nhưng nhìn chung những hoạt động này còn mang tính tự phát, xuất phát từ nhu cầu thực tế và kinh nghiệm của ban lãnh đạo nhiều hơn là từ nghiên cứu với cơ sở kiến thức về quản trị học Hiện trạng phát triển của công ty cho thấy công ty đã và đang phát triển đa ngành nghề theo như mục tiêu phát triển ban đầu nhưng sự phát triển này hai năm gần đây cho thấy một số yếu điểm, điển hình là doanh thu của công ty giảm trong hai năm liên tiếp cuối giai đoạn nghiên cứu 2006 – 2010

CHƯƠNG 5 PHÂN TÍCH - ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CÔNG TY DHT GIAI ĐOẠN 2011 – 2015

Để đề xuất chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty DHT giai đoạn 2011 –

2015, những kết quả phân tích nhận định hiện trạng chiến lược nêu trên của công ty DHT được sử dụng Ngoài ra, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty DHT được thực hiện để xác định vị trí cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của công ty

Do vậy, chương này gồm những phần sau:

- Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty DHT

- Đề xuất chiến lược kinh doanh Công ty DHT giai đoạn 2011-2015

5.1 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty DHT

Để xác định vị trí cạnh tranh của công ty DHT, việc phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài được thực hiện với kết quả như sau:

5.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài và đánh giá vị trí cạnh tranh của Công ty DHT

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty DHT được tổng hợp từ kết quả phỏng vấn tám thành viên ban lãnh đạo công ty DHT

a) Phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng thế nào tới hoạt động sản xuất kinhd doanh công ty DHT, phân tích PEST được sử dụng

- Môi trường chính trị, luật pháp (P): Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được

ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu

tư, hoạt động sản xuất kinh doanh Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu

tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nước Ngoài

ra, Việt Nam đang tập trung xây dựng luật vì vậy luật pháp hiện nay của Việt Nam còn thiếu và chưa hoàn thiện, còn nhiều bất cập, ảnh hưởng đến việc hành nghề của các doanh nghiệp