0002 dịch vụ bán lẻ tại NHTM CP công thương việt nam chi nhánh chương dương thực trạng và giải pháp luận văn thạc sỹ kinh tế

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO HỌC VIỆN NGÂN HÀNG —o0o— NGUYỄN THỊ NGỌC LAN DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH CHƯƠNG DƯƠNG THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Hà Nội - năm 2017 W NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO HỌC VIỆN NGÂN HÀNG —000— NGUYỄN THỊ NGỌC LAN DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH CHƯƠNG DƯƠNG THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP Chuyên ngành: Tài Chính - Ngân Hàng Mã số: 60340201 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Hùng Sơn Hà Nội - năm 2017 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin đoan luận văn: “Dịch vụ bán lẻ ngân hàng Thương mại cổ phần công thương Việt Nam Chi nhánh Chương Dương - Thực trạng giải pháp” kết q trình nghiên cứu riêng tơi với giúp đỡ tận tình giáo viên hướng dẫn PGS.TS Lê Hùng Sơn Các số liệu luận văn sử dụng trung thực có nguồn gốc rõ ràng Kết nghiên cứu trình bày luận văn chưa công bố công trình khác Học Viên Nguyễn Thị Ngọc Lan LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, cho phép bày tỏ lịng biết ơn đến q Thầy, giáo giảng dạy giúp đỡ tơi suốt q trình học Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn đến Ban Giám Đốc, Khoa, phòng ban chức Học Viện Ngân Hàng, ban lãnh đạo phòng nghiệp vụ NHTMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Chương Dương giúp đỡ tơi suốt q trình học tập nghiên cứu, tận tình giúp đỡ cấp tài liệu thực tế thông tin cần thiết để tơi hồn thành đề tài Và đặc biệt xin chân thành cảm ơn PGS.TS Lê Hùng Sơn, người tận tình hướng dẫn, giúp tơi hồn thành luận văn Học viên Nguyễn Thị Ngọc Lan MỤC LỤC MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1.1 Khái niệm dịch vụ bán lẻ 1.1.2 Đặc điểm dịch vụ bán lẻ 1.1.3 Cá c loại hình dịch vụ bán lẻ 1.2 NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI .13 1.2.1 Sự cần thiết phải phát triển dịch vụ bán lẻ ngân hàng thương mại 13 1.2.2 Các tiêu chí đánh giá dịch vụ bán lẻ ngân hàng thương mại 16 1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến dịch vụ bán lẻ ngân hàng 18 1.3 BÀI HỌ C KINH NGHIỆM VỀ VIỆC PHÁT TRIỂN DỊ CH VỤ BÁN LẺ TẠ I VIETINBANK 26 KẾT LUẬN CHƯƠNG 29 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI VIETINBANK CHƯƠNG DƯƠNG 30 2.1 KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM- CHI NHÁNH CHƯƠNG DƯƠNG 30 2.1.1 Sự đời phát triển Vietinbank Chương Dương .30 2.1.2 Các sản phẩm dịch vụ bán lẻ Vietinbank Chương Dương .34 2.1.3 Kết hoạt động kinh doanh Vietinbank Chương Chương giai đoạn 2014-2016 37 2.2 THỰC TRẠNG DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI VIETINBANK BANK CHƯƠNG DƯƠNG 39 2.2.1 Dịch vụ huy động vốn bán lẻ 39 2.2.2 Dịch vụ tín dụng bán lẻ 43 2.2.3 Dịch vụ bán lẻ khác 49 2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI VIETINBANK CHƯƠNG DƯƠNG 55 2.3.1 Đánh giá theo DANH tiêuMỤC chí CÁC CHỮ VIẾT TẮT 55 2.3.2 Nhận xét 59 2.3.3 Những hạn chế 61 2.4 NGUYÊN NHÂN CỦA NHỮNG HẠN CHẾ .62 2.4.1 Nguyên nhân kháchquan 62 2.4.2 Nguyên nhân chủ quan 63 KẾT LUẬN CHƯƠNG 66 CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI VIETINBANK CHƯƠNG DƯƠNG .67 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA VIETINBANK .67 3.1.1 Định hướng chung .67 3.1.2 Các tiêu chí phấn đấu cụ thể năm tới 68 3.1.3 Định hướng thị trường sản phẩm dịch vụ năm tới 69 3.1.4 Định hướng dịch vụ bán lẻ Vietinbank Chương Dương 70 3.2 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI VIETINBANK CHƯƠNG DƯƠNG .70 3.2.1 Cơ cấu tổ chức lại mạng lưới bán lẻ 71 3.2.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ 71 3.2.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 72 3.2.4 Phát triển kênh phân phối 73 3.2.5 Truyền thông Marketing 74 3.2.6 Giải pháp khác 75 3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ .76 3.3.1 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước 76 3.3.2 Kiến nghị Vietinbank VietNam 77 KẾT LUẬN CHƯƠNG 80 KẾT LUẬN 81 NHNN Vietinbank Ngân hàng nhà nước Ngân hàng thương mại cô phân Công thương Việt Nam Vietinbank Ngân hàng thương mại cô phân Công thương Việt Nam - Chi nhánh Chương Dương Chương Dương NHTM NHTMCP Ngân hàng thương mại Ngân hàng thương mại cô phân TSC ^CN Trụ sở Chi nhánh HĐQT Hội đồng quản trị DVBL Dịch vụ bán lẻ DVNH NHBL Dịch vụ ngân hàng Ngân hàng bán lẻ DNNN DNVVN Doanh nghiệp nhà nước Doanh nghiệp vừa nhỏ DNSVM KHCN Doanh nghiệp siêu vi mô Khách hàng cá nhân PGD CNTT Phịng giao dịch Cơng nghệ thơng tin TCTD TƠ chức tín dụng KQKD Ket kinh doanh DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ, sơ đồ Bảng 2.1 Một số tiêu hoạt động VietinBank Chương Dương 39 Bảng 2.2 Ket huy động vốn theo khối kinh doanh 41 Bảng 2.3 Dư nợ cho vay theo khối kinh doanh qua năm 2014-2016 .44 Bảng 2.4 Tỷ trọng dư nợ SPDV tín dụng bán lẻ qua năm 45 Bảng 2.5 Danh sách phòng thuộc khối bán lẻ Vietinbank Chương Dương 48 Bảng 2.6 Doanh số phát hành thẻ ngân hàng công thươngChương Dương 50 Bảng 2.7 Kết kinh doanh ngân hàng điện tử năm 2014-2016 53 Bảng 2.8 Kết chi trả dịch vụ kiều hối năm 2014-2016 54 Bảng 2.9 Kết kinh doanh bảo hiểm năm 2014-2016 55 Biểu đồ 2.1 Tăng trưởng nguồn vốn Vietinbank Chương Dương năm 20142016 40 Biểu đồ: 2.2 Kết tăng trưởng huy động vốn bán lẻ chi nhánh năm 2016 so với năm 2015 chi nhánh địa bàn Hà Nội 42 Biểu đồ 2.3: Tăng trưởng dư nợ Vietinbank Chương Dương năm 2014-2016 44 Biểu đồ: 2.4 Kết tăng trưởng dư nợ bán lẻ chi nhánh năm 2016 so với năm 2015 chi nhánh địa bàn Hà Nội 47 Biểu đồ 2.5: Tỷ trọng doanh số phát hành thẻ chi nhánh 50 Sơ đồ 2.1 Mơ hình tổ chức VietinBank Chương Dương 32 67 CHƯƠNG CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI VIETINBANK CHƯƠNG DƯƠNG 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA VIETINBANK 3.1.1 Định hướng chung Ban Lãnh đạo VietinBank xác định phát triển ngân hàng bán lẻ để gia tăng lợi nhuận phân tán rủi ro cần thiết quan trọng, tạo nên tăng trưởng bền vững cho ngân hàng Hiện VietinBank đơn vị dẫn đầu thị trường mảng bán buôn việc phát triển mảng bán lẻ giúp xây dựng bền vững cho hai khối Để đạt mục tiêu này, Vietinbank tiến hành bước cụ thể Song song với việc chuyển đổi mơ hình mang tính chất hệ thống, TSC thành lập phòng/ban chuyên trách kinh doanh, phân khúc khách hàng sản phẩm để sâu sát mặt hoạt động Các tính sản phẩm quy trình điều chỉnh để hướng đến bán lẻ nhiều hơn, linh hoạt, vượt trội thỏa mãn tất nhu cầu tài - ngân hàng khách hàng Đồng thời, Vietinbank tăng cường cải thiện chất lượng dịch vụ để gia tăng trải nghiệm cho khách hàng CN PGD, kỳ vọng với lộ trình rõ ràng, VietinBank có bước tiến vượt bậc hoạt động bán lẻ, trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam Bên cạnh việc định hướng đẩy mạnh hoạt động bán lẻ tất địa phương tồn quốc, thay tập trung vào mảng khách hàng doanh nghiệp, VietinBank liên tục đầu tư mạnh mẽ vào kỹ thuật công nghệ để hỗ trợ phát triển với siêu dự án LOS, CoreBanking Sunshine Không dừng lại dự án cơng nghệ phục vụ quy trình nội bộ, VietinBank liên tiếp đưa SPDV công nghệ cao hướng tới khách hàng hệ dịch vụ bảo mật với Token hay dịch vụ quẹt thẻ tốn với MPOS thơng qua smartphone dịch vụ ngân hàng điện tử lúc, nơi, góp phần thay đổi thói quen sử dụng SPDV 68 ngân hàng khách hàng Bên cạnh đó, VietinBank liên tục có bước chuyển cấu tổ chức người, phát triển đào tạo lớp nhân lực kế cận có trình độ cao, phù hợp với xu phát triển, thúc đẩy hoạt động ngân hàng nói chung hoạt động bán lẻ nói riêng KBL cần khẩn trương phối hợp triển khai đồng giải pháp kinh doanh tổng thể từ hồn thiện sách sản phẩm, quy trình nghiệp vụ đến kiện tồn lao động, mạng lưới, cơng cụ bán hàng, tiêu KPI,tối đa hóa lợi ích cho khách hàng, bảo đảm trì gia tăng lòng trung thành khách hàng, thực nghiên cứu thị trường, marketing mạnh mẽ đẩy mạnh truyền thông thương hiệu VietinBank Đối với CN, cần triển khai đa dạng hóa cấu dư nợ, chuyển hướng dần kinh doanh sang bán lẻ để bảo đảm tiến tới cấu dư nợ bán lẻ CN tối thiểu đạt 30%; Ưu tiên nhân có chất lượng cho bán lẻ; Nâng cao hiệu mạng lưới phòng giao dịch (PGD), triển khai nhiều giải pháp kinh doanh, công cụ bán hàng đồng PGD, VietinBank khẳng định bước chuyển mạnh mẽ hoạt động bán lẻ xác lập vị ngân hàng thương mại lớn mạnh hàng đầu Việt Nam Hoạt động phù hợp với Chiến lược Kinh doanh VietinBank phát triển mạnh mảng Bán lẻ Dịch vụ toán, sẵn sàng vươn tầm khu vực hội nhập quốc tế, phấn đấu trở thành Tập đồn Tài Ngân hàng đại ngang tầm khu vực 3.1.2 Các tiêu chí phấn đấu cụ thể năm tới Dân số Việt Nam có 90 triệu người, có tỷ lệ nhỏ sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ Mục tiêu Ban Lãnh đạo VietinBank đề VietinBank chiếm lĩnh tối thiểu 15% thị phần bán lẻ Việt Nam Điều đồng nghĩa với việc thành công, có thêm chục triệu người dân Việt Nam biết đến thương hiệu sử dụng sản phẩm, dịch vụ VietinBank, toàn hệ thống VietinBank triển khai mơ hình bán lẻ Ban Lãnh đạo VietinBank kỳ vọng 30% thu nhập đến từ mảng bán lẻ Để cụ thể cho việc xác định đường hướng phát tiển cụ thể, Vietinbank 69 đưa hệ thống số tiêu để đo lường đánh giá phát triển giai đoạn 2016 2020, cụ thể năm 2016 sau: - Tăng trưởng nguồn vốn huy động kể ngoại tệ quy đổi 15% để đảm bảo nguồn vốn cho vay, an toàn chi trả đầu tư khác - Tăng trưởng dư nợ cho vay kinh tế tối đa 12% năm, tỷ lệ sử dụng vốn tối đa 80% - Tỷ trọng dư nợ cho vay trung dài hạn tối đa 40% tổng dư nợ Tỷ lệ sử dụng vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn tối đa 30% - Tỷ lệ cho vay SXKD đạt 70% tổng dư nợ Tỷ lệ nợ xấu 3% - Lợi nhuận thu nhập người lao động tăng phù hợp theo quy mô phát triển không thấp năm trước 3.1.3 Định hướng thị trường sản phẩm dịch vụ năm tới Với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ đại đa năng, chiếm lĩnh thị phần bán lẻ mà toàn hệ thống VietinBank VietinBank Chương Dương hướng tới, nhằm hoàn thành mục tiêu đề năm 2016 năm dịch vụ ngân hàng bán lẻ Chi nhánh cần phải xây dựng tiêu chí đánh giá mức độ tăng trưởng thị trưởng bao gồm: • phạm vi thị trường Tiếp tục khai thác tốt thị trường có, tận dụng ưu có sẵn Chi nhánh, đồng thời thâm nhập vào thị trường Khảo sát, đánh giá, có lựa chọn thị trường cụ thể để mở rộng thêm màng lưới giao dịch, hướng đến khu vực có tiềm mà VietinBank chưa khai thác Đối với VietinBank Chương Dương, kế hoạch đề năm 2017 cấu lại phịng giao dịch có, nâng cấp phòng giao dịch hoạt động đơn thu hút tiền gửi thành phòng giao dịch bán lẻ đa năng, thực tiến hành cho vay tất phòng giao dịch, đồng thời chuyển đổi địa điểm phịng giao dịch có diện tích nhỏ hẹp, suất lao động bình qn thấp • số lượng sản phẩm dịch vụ Bên cạnh SPDV mà VietinBank có, Chi nhánh tìm hiểu thêm 70 SPDV NH khác, đánh giá mức độ cạnh tranh kiến nghị với Hội sở để xây dựng SPDV hồn hảo hơn, có khả cạnh tranh cao thị trường Tận dụng ưu SPDV mà VietinBank có khả cạnh tranh cao để tăng trưởng dịch vụ tín dụng Phối hợp với Khối KHDN để bán sản phẩm cho vay CBCNV, cho vay mua nhà doanh nghiệp có quan hệ truyền thống với Chi nhánh, tích cực giới thiệu gói sản phẩm dịch vụ trọn gói để bán chéo sản phẩm dịch vụ đối tác chiến lược Tập đoàn Điện lực, Tập đoàn Dầu khí, Tổng cơng ty lớn .đang hoạt động để khai thác SPDV bán lẻ, đặc biệt dịch vụ tín dụng 3.1.4 Định hướng dịch vụ bán lẻ Vietinbank Chương Dương Phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ định hướng phát triển Vietinbank nói chung chi nhánh Chương Dương nói riêng Trong năm qua chi nhánh ln có định hướng phát triển theo thời kỳ để cung cấp cho khách hàng sản phẩm dịch vụ tốt phù hợp theo xu thị trường bán lẻ Với tiềm khách hàng địa bàn lớn, việc hoàn thành tiêu chưa tương xứng với tiềm năng, quy mô chi nhánh Chi nhánh định hướng khai thác triệt để phân khúc khách hàng ưu tiên, hướng đến mục tiêu bán rổ sản phẩm cho khách hàng thay sản phẩm tại, tối ưu hóa doanh thu, lợi nhuận khách hàng Để phát triển khách hàng bền vững cần quan tâm đến công tác phát triển khách hàng, tăng trưởng quy mô đôi với hiệu 3.2 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI VIETINBANK CHƯƠNG DƯƠNG Để đạt mục tiêu Vietinbank trở thành ngân hàng số hoạt động bán lẻ Việt Nam Vietinbank Chương Dương toàn chi nhánh toàn hệ thống Vietinbank phải xác định chiến lược phát triển bán lẻ bền vững, có đầu tư quan tâm mức tới mảng bán lẻ Để nâng cao hiệu kinh doanh, chi nhánh phải kiện toàn đội ngũ nhân bán lẻ, nâng cao hiệu mạng lưới phòng giao dịch, tiến chất lượng dịch vụ bán lẻ chi nhánh phòng giao 71 dịch, xây dựng văn hóa bán hàng kinh doanh bán lẻ 3.2.1 Cơ cấu tổ chức lại mạng lưới bán lẻ Nhân màng lưới bán lẻ yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến kết hoạt động kinh doanh bán lẻ chi nhánh Tính đến cuối năm 2016 Chi nhánh có 207 cán có tổng 76 cán thuộc khối bán lẻ tập trung 16 phòng giao dịch phòng bán lẻ (13 cán bộ) Với màng lưới gồm 16 phòng giao dịch trải khắp quận Hà Nội thuận lợi lớn để khai thác khách hàng quy mơ hoạt động phịng bé với nhân mỏng gồm từ đến cán bộ, lãnh đạo phịng khơng đầy đủ Với phịng giao dịch chuẩn có cho vay thẩm định tập trung phịng bán lẻ nên có nhiều bất cập giải hồ sơ cho khách hàng Trong thời gian tới chi nhánh cần chủ động việc bố trí, xếp lại nhân sự, tăng cường thêm nhân cho mạng lưới bán lẻ đảm bảo phịng có đầy đủ nhân vị trí để thẩm định, định cho vay tất phòng Nhân phòng phải cân đối dựa tổng thể mục tiêu kinh doanh, định hướng tăng trưởng phát triển thị trường hoạt động bán buôn bán lẻ để nâng cao hiệu hoạt động 3.2.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày gay gắt không NHTM nước mà cịn ngân hàng 100% vốn nước ngồi Để hoàn thành tiêu mà Vietinbank đề ra, chi nhánh cần liên tục đổi không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, coi chất lượng dịch vụ vũ khí cạnh tranh cốt lõi, góp phần gia tăng khả cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường Dựa lợi có sản phẩm dịch vụ tài ngân hàng đa dạng đại tiện ích Vietinbank, Các cán cơng nhân viên chi nhánh Chương Dương cần nỗ lực đưa sản phẩm dịch vụ đến gần với khách hàng, để họ hiểu, sử dụng hài lòng với sản phẩm dịch vụ Vietinbank Chất lượng dịch vụ cung cấp thể cách giao tiếp với khách hàng đến xử lý giao dịch tình phát sinh, tư vấn sản phẩm tài cho khách hàng Trong thời gian tới, chi nhánh tiếp tục phát huy mạnh có, tích 72 cực để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, phục vụ chăm sóc khách hàng để giữ vững khách hàng thu hút thêm khách hàng 3.2.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Để đáp ứng yêu cầu nay, đòi hỏi nhân viên phải nắm vững SPDV để tư vấn nhằm mang lại hài lòng cho khách hàng Để xây dựng đội ngũ nhân viên có lực, sáng tạo công việc nhằm thu hút khách hàng, Chi nhánh phải quan tâm đến: Thứ sách tuyển dụng Chi nhánh cần thay đổi cách thức tuyển dụng nhân sự, tạo nhiều hội cho người thực có lực, có trình độ chun mơn nghiệp vụ giỏi, thay đổi chế nhân theo lối truyền thống “con ông cháu cha” để thu hút nhân tài cho ngân hàng, mặt khác giúp giảm chi phí đào tạo đội ngũ nhân viên Thứ hai sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Chú trọng nâng cao đào tạo kỹ bán hàng nhân viên để tạo dựng mối liên hệ gắn bó, có chiều sâu lâu bền khách hàng nhân viên ngân hàng, hình thành tạo dựng nét văn hóa bán hàng chuyên nghiệp - Tổ chức buổi hội thảo chuyên đề trao đổi học kinh nghiệm liên quan đến tín dụng - Đào tạo đào tạo lại nhân viên ngân hàng khóa học ngắn ngày để nâng cao nghiệp vụ, cập nhật kiến thức nghiệp vụ, tập huấn qui định mới, phổ biến pháp luật có liên quan - Ngồi chun mơn nghiệp vụ ngân hàng, cần bổ sung thêm kiến thức lĩnh vực kinh doanh khác để phục vụ công tác thẩm định khách hàng trước định cho vay vốn - Tạo hội cho nhân viên tiếp xúc, trao đổi kinh nghiệm với đồng nghiệp đơn vị công tác Chi nhánh tổ chức cho cán học tập chi nhánh có cơng tác bán lẻ tiêu biểu - Tổ chức đội ngũ giảng dạy chuyên gia bên ngoài, cán chun viên tín dụng có kinh nghiệm ngân hàng, biên soạn cập nhật giáo trình giảng dạy 73 mang tính thực tiễn, trang bị tốt sở vật chất, phương tiện giảng dạy, tổ chức kiểm tra nghiêm túc, khuyến khích tinh thần học tập chế khen thưởng đề bạt - Nâng cao nhận thức đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên để họ nhân thức nhiều điều cán phải tu dưỡng phẩm chất đạo đức, nâng cao ý thức trách nhiệm Thứ ba sách đãi ngộ nhân viên: - Tiếp tục hồn thiện sách tiền lương, tiền thưởng theo nguyên tắc gắn lợi ích với trách nhiệm, suất, hiệu công việc cán nhân viên Đánh giá hiệu làm việc nhân viên thông qua phương pháp thẻ điểm cân KPI hàng quý, từ tăng lương cho người có thành tích giỏi, xuất sắc công việc phạt trừ lương với nhân viên không làm tốt công việc giao, gây ảnh hưởng xấu đến ngân hàng Ngoài ra, nhân viên liên tiếp đạt thành tích xuất sắc vòng hai năm liền thăng tiến Bằng cách này, nhân viên ngân hàng có động lực, khơng ngừng cố gắng để hồn thành xuất sắc công việc giao - Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, động công để khuyến khích nhân viên làm việc lâu dài ngân hàng, từ tạo nên trung thành mong muốn gắn bó lâu dài cán nhân viên Qua đó, nhân viên có cảm hứng làm việc điều có lợi cho ngân hàng, tránh tình trạng chảy máu chất xám ngân hàng - Nâng cao chất lượng cán tín dụng, tránh tình trạng q tải cơng việc dẫn đến cẩu thả công tác thẩm định khoản vay - Xác định giá trị văn hóa cốt lõi ngân hàng mình, tạo phong cách khác biệt cho nhân viên nhằm tạo niềm tự hào ngân hàng cho nhân viên - Khuyến khích nhân viên tham gia chương trình thi đua dành cho Chi nhánh: quán quân bán hàng, Chương trình Thắp sáng ý tưởng dành cho cán VietinBank có ý tưởng hay, áp dụng vào thực tiễn, thực tốt Sổ tay văn hóa VietinBank 3.2.4 Phát triển kênh phân phối Cùng với đa dạng sản phẩm, dịch vụ NHBL, mạng lưới kênh phân phối 74 hợp lý giúp ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ đến khách hàng cách kịp thời, đầy đủ, thuận tiện việc khai thác khách hàng Chất lượng nội ngoại thất phòng giao dịch nội dung nhiều tồn mà thân VietinBank Chương Dương nhận thức rõ ảnh hưởng đến hình ảnh, tính chuyên nghiệp khả thu hút khách hàng Giải pháp Chi nhánh cần thực phải chuẩn hóa lại điểm giao dịch theo nhận diện thương hiệu VietinBank ban hành nhằm thống hình ảnh, thương hiệu, gây ấn tượng cho khách hàng đến giao dịch, tạo thuận lợi cho hoạt động phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng, khai thác tiềm khu vực, nâng cao tính tiện ích cho khách hàng, đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng khách hàng Đối với phịng giao dịch có diện tích nhỏ hẹp, có suất lao động thấp, cần tìm kiếm địa điểm để chuyển đổi sáp nhập thấy thực hoạt động không hiệu Bên cạnh kênh phân phối truyền thống, Chi nhánh cần khai thác kênh phân phối đại, là: - Tiếp tục phát triển dịch vụ ngân hàng nhà (Home banking), dịch vụ ngân hàng qua mạng (VietinBank at home, VietinBank Ipay, mobilebanking, ) - Khai thác đội ngũ bán hàng qua điện thoại (sale telephone) - Khai thác dịch vụ đăng ký vay vốn online, gửi hồ sơ vay qua mạng - Gửi thư điện tử cho khách hàng giới thiệu SPDV, mức lãi suất, chương trình ưu đãi, phương thức tốn đại dịch vụ tiện ích Chi nhánh thường xuyên giám sát hoạt động kênh phân phối truyền thống, đảm bảo hoạt động có hiệu quả, phịng ngừa hạn chế rủi ro xảy 3.2.5 Truyền thông Marketing Để phát triển dịch vụ bán chiến lược marketing ngân hàng quan trọng cần thiết Chi nhánh cần thành lập phận chuyên trách chăm sóc thương hiệu ngân hàng, hình ảnh Chi nhánh, bước củng cố, hồn thiện hoạt động phận thơng tin, tuyên truyền để bước chuyên nghiệp hóa hoạt động quảng bá tuyên truyền, nâng cao chất lượng hiệu hoạt động 75 Tận dụng tối đa chương trình quảng cáo Hội sở chính, treo băng rơn Trụ sở phịng giao dịch có chương trình khuyến mại SPDV Cần lưu ý phải có thiết kế để hình ảnh quảng cáo phải đẹp, rõ ràng, gây ấn tượng với khách hàng Chi nhánh nên đẩy mạnh quảng cáo Internet, thư điện tử, vừa tiết kiệm chi phí, vừa mang lại hiệu cao việc tác động đến đối tượng khách hàng cá nhân hộ gia đình 3.2.6 Giải pháp khác Trong năm trở lại đây, với mục tiêu, định hướng phát triển bán lẻ Ban Lãnh đạo VietinBank, với lộ trình chuyển đổi mơ hình, hoạt động PGD có chuyển biến tích cực Tuy nhiên CN Hoạt động PGD chưa CN quan tâm, trọng dẫn đến, quy mô hoạt động PGD thấp, việc triển khai, áp dụng SPDV hạn chế Dư nợ nguồn thu mang lại lợi nhuận cho hoạt động cho vay chi nhánh Dư nợ bán lẻ chi nhánh đạt kết tương đối thấp, vấn đề bất cập mà khối bán lẻ chi nhánh quan tâm Để tăng trưởng dư nợ bán lẻ hiệu chi nhánh cần đề sách cụ thể a Cơ cấu lại danh mục sản phẩm Chi nhánh tiếp tục đẩy mạnh hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đồng thời dịch chuyển dần cấu sang cho sản phẩm bán lẻ, khách hàng nhiều tiềm với phân khúc khách hàng, tận dụng thương hiệu mạng lưới rộng lớn để tăng cường bán chéo sản phẩm, dịch vụ, mở rộng phần mảng ngân hàng bán lẻ Khai thác khách hàng siêu vi mô tiềm quan hệ tiền gửi chi nhánh, để bán chéo sản phẩm cho vay dịch vụ tiện ích kèm theo b Quan tâm phát triển khách hàng chăm sóc khách hàng hữu Chi nhánh giao tiêu cụ thể việc phát triển khách hàng chăm sóc khách hàng hữu đến phòng ban cá nhân Từ số lượng khách hàng, doanh số tăng thêm từ khách hàng hữu, sản phẩm bán thêm cho khách hàng 76 c Triển khai bán lẻ bán buôn Với lợi từ ngân hàng bán bn, chi nhánh có lượng khách hàng lớn tập đồn, tổng cơng ty, doanh nghiệp lớn CN có lượng khách hàng CBCVN tiềm khổng lồ đơn vị chưa trọng khai thác CN nên triển khai nghiên cứu gói sản phẩm đa tiện ích cho đối tương tùy theo đặc điểm doanh nghiệp để đưa gói sản phẩm dịch vụ tiện ích cho phù hợp với đối tượng như: Tập đồn, tổng cơng ty, Bệnh viện, trường học, chuỗi nhà hàng, khách sạn để bán chéo sản phẩm dịch vụ tối ưu 3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 3.3.1 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Ngân hàng nhà nước cần xây dựng chủ trương, sách chiến lược ổn định, lâu dài, rõ ràng, minh bạch Các văn hướng dẫn thị hành luật văn ban hành phải rõ ràng, xác phù hợp với tình hình thực tế hạn chế thay đổi thời gian ngắn NHNN sử dụng công cụ để điều tiết khoản hệ thống dư thừa hợp lý, lãi suất liên ngân hàng mức thấp, qua tạo điều kiện ổn định lãi suất thị trường NHNN đạo tổ chức tín dụng thực biện pháp cân đối vốn trì ổn định lãi suất huy động, giảm thiểu chi phí, nâng cao hiệu kinh doanh để có điều kiện lãi suất cho vay, điều chỉnh tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn Tiếp tục cải tiến thủ tục hành rườm rà, tiết giảm tối đa thời gian khâu thủ tục hành có liên quan hoạt động ngân hàng Với lợi ích to lớn việc tốn khơng dùng tiền mặt để thúc đẩy kinh tế phát triển bền vững, tạo minh bạch khoản chi tiêu giao dịch, dòng chảy tiền tệ lưu thông rõ ràng, trơn tru với toàn kinh tế hệ thống ngân hàng với người dân NHNN tiếp tục đại hóa hệ thống cơng nghệ điện tử hồn thiện hệ thống tốn đại an tồn rủi ro để thay đổi thói quen dùng tiền mặt người dân để phù hợp với xu toán nước khu vực giới Chủ động theo dõi, giám sát kịp thời ban hành văn đạo tổ chức tín dụng đề án an ninh, an tồn hoạt 77 động tốn NHNN dần hồn thiện khuân khổ pháp lý chế giám sát tốn khơng dùng tiền mặt, có biện pháp giải hiệu liên quan đến gian lận hoạt động toán Phát triển dịch vụ, phương tiện tốn khơng dùng tiền mặt đa dạng với nhiều sản phẩm, phương tiện mới, an toàn tiện lợi, đáp ứng tốt nhu cầu toán khách hàng NHNN nâng cao công tác thống kê, dự báo, theo dõi sát diễn biến thị trường nước quốc tế để chủ động phân tích hình hình, dự báo kinh tế vĩ mô, tiền tệ, triển khai đồng linh hoạt cơng cụ sách tiền tệ, sách tài khóa, sách kinh tế vĩ mơ, cơng tác quản lý điều hành để kiểm sốt lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, ổn định thị trường đảm bảo khoản hệ thống NHNN tiếp tục tăng cường, đổi nâng cao hiệu công tác tra, giám sát hoạt động ngân hàng phù hợp với thực tiễn Việt Nam thông lệ quốc tế để đảm bảo cho tổ chức tín dụng hoạt động an tồn, lành mạnh Thiết lập hệ thống cảnh bảo sớm để phát tổ chức tín dụng gặp khó khăn thơng qua giám sát từ xa xếp hạng tổ chức tín dụng 3.3.2 Kiến nghị Vietinbank VietNam Để góp phần tăng trưởng phát triển hoạt động bán lẻ bền vững, ban Lãnh đạo VietinBank xác định trọng tâm chiến lược bán lẻ gồm nhiệm vụ Các nhiệm vụ phải triển khai đồng xuyên suốt từ Trụ sở đến chi nhánh phòng giao dịch, nâng cao hiệu mạng lưới PGD; cải tiến chất lượng dịch vụ CN PGD; triển khai văn hóa bán hàng; chiến lược thúc đẩy kinh doanh theo phân khúc khách hàng theo vùng miền Tái cấu trúc mạng lưới kênh phân phối: Với định hướng phát triển bán lẻ Ban lãnh đạo Vietinbank, hoạt động PGD có chuyển biến tích cực Tuy nhiên, số CN, quy mơ hoạt động PGD cịn thấp, việc triển khai, áp dụng sản phẩm dịch vụ hạn chế Hoạt động PGD chưa CN trọng quan tâm Để nâng cao khả cạnh tranh hệ thống mạng lưới, Vietinbank nên đổi công tác quản lý mạng lưới PGD, thường xuyên rà soát, đánh giá lại thị trường, đánh giá lại hiệu hoạt động PGD để chuyển 78 PGD sang vị trí, thị trường có tiềm phát triển, thuận lợi cho hoạt động kinh doanh, triển khai liệt, đồng mơ hình kinh doanh chi nhánh, nâng cấp sở vật chất, chuẩn hóa nhận diện thương hiệu PGD, bố trí nhân phù hợp , đầy đủ Tái cấu trúc công nghệ: Dự án Thay Core Sunshinne, Dự án quan trọng, định sức mạnh hệ thống công nghệ VietinBank tương lai, cung cấp giải pháp công nghệ hướng đến đáp ứng nhu cầu khách hàng với nhiều tiện ích, khả VietinBank hội nhập quốc tế lực cạnh tranh thị trường Ban Lãnh đạo nên ưu tiên đầu tư nguồn lực cần thiết để Dự án triển khai tiến độ đảm bảo chất lượng Công chuyển đổi hệ thống công nghệ tiên tiến, thúc đẩy hoạt động phát triển kinh doanh đặc biệt tạo kênh phân phối đại, đem đến thoả mãn nhu cầu khách hàng Để phát triển bán lẻ bền vững cần quan tâm công tác phát triển khách hàng, tăng quy mô đôi với hiệu NHCT phải có sách để khai thác triệt để khách hàng ưu tiên, hướng đến mục tiêu bán rổ sản phẩm cho khách hàng thay bán sản phẩm để tối ưu hóa doanh thu, lợi nhuận khách hàng Tiếp tục nghiên cứu, đổi mới, hồn thiện quy trình nghiệp vụ, thực thống toàn hệ thống VietinBank Xây dựng quy trình xác định rõ trách nhiệm quyền hạn phận có liên quan Khi có dịch vụ đời, Ban Vietinbank nên phối hợp để có văn hướng dẫn thống nhất, kịp thời, giúp chi nhánh nắm cách triển khai sản phẩm hạch toán, quản lý phát triển sản phẩm đó, tránh trường hợp sản phẩm có nhiều văn từ nhiều phòng ban hướng dẫn, làm cho chi nhánh khó nắm cách tồn diện việc triển khai thực cung ứng sản phẩm công tác tuyển dụng đào tạo cán bộ: Với mục tiêu cấu mạnh mẽ nguồn nhân lực để nâng cao lực cạnh tranh, vị thương, hiệu Vietinbank Khối nhân Vietinbank nên đổi cách thức tuyển dụng tập trung dựa phản hồi đơn vị hệ thống, tham khảo đơn vị, tổ chức 79 nước để lựa chọn ứng viên xuất sắc vào làm việc Vietinbank Ngay sau tuyển dụng, nêu ưu tiên tập trung đào tạo Các cán phải đạo tạo để hiểu rõ văn hóa doanh nghiệp, văn hóa phục vụ khách hàng, đào tạo kỹ bán hàng từ đến nâng cao Ket hợp đào tạo tập trung đào tạo nơi làm việc, giúp cho cán nhanh chóng nắm bắt nghiệp vụ, ứng dụng vào thực tế làm việc để đạt hiệu cao Chế độ đãi ngộ với người lao động: Đề nghị Vietinbank nghiên cứu sách đãi ngộ cán vật chất tinh thần để người lao động yên tâm công tác thu hút nhân tài vào làm việc Vietinbank Vietinbank nên thực chế lương thưởng, sách phúc lợi cạnh tranh, cơng minh bạch Chính sách tiền lương gắn với sách quản lý lao động Vietinbank nên trọng đưa sách đãi ngộ với người lao động có trình độ cao, thực tốt cơng tác thi đua khen thưởng để khích lệ người lao động Vietinbank cần tăng cường công tác khuyếch trương, quảng bá sản phẩm dịch vụ đến khách hàng qua phương tiện thông tin truyền thông, đẩy mạnh cơng tác chăm sóc khách hàng chế độ chăm sóc khách hàng sau bán hàng Hỗ trợ chi nhánh chi nhánh thúc đẩy công tác bán hàng với việc phát triển cơng cụ hỗ trợ chi nhánh tính tốn cân đối lợi ích tổng thể Cung cấp tập trung số liệu kết kinh doanh bán lẻ, giúp chi nhánh giảm thời gian liên hệ với phòng ban TSC tác nghiệp tổng hợp liệu 80 KẾT LUẬN CHƯƠNG Trên sở thành công hạn chế VietinBank Chương Dương việc xây dựng thực chiến lược tăng trưởng thị trường bán lẻ, bám sát định hướng VietinBank nói chung, Chi nhánh Chương Dương nói riêng tăng trưởng thị phần bán lẻ, chương 3, luận văn đưa đề xuất giải pháp kiến nghị để tăng trưởng dịch vụ bán lẻ VietinBank Chương Dương giai đoạn 2017-2022 Chiến lược tăng trưởng phát triển thị trường bán lẻ phù hợp VietinBank Chương Dương tập trung vào tái cấu lại mạng lưới nhân bán lẻ với việc khai thác đa dạng hóa rổ sản phẩm phân khúc bán hàng phù hợp để đảm bảo chiến lược lựa chọn đắn mang tính khả thi cao 81 DANH MỤCKẾT TÀI LIỆU THAM KHẢO LUẬN Tô Kim (2012), trình Ngân viện Ngân hàng Sau Ngọc thời gianGiáo sâu tìmtiền hiểutệ sở hàng,Học lý luận chung dịch vụ bán lẻ hệ thống ngân hàng thuơng mại, đồng thời đánh giá thực trạng thị truờng dịch vụ bán lẻ Peter S Rose (2001), Quản trị Ngân hàng Thương Mại- NXB Tài Ngân hàng TMCP Công thuơng Việt Nam - Chi nhánh Chuong Duơng, thông qua Mùi (2006) Quảnchiến trị Ngân hàng Thương mại Nhàvụ bán lẻ mà việcPGS.TS nghiênNguyễn cứu lýThị thuyết, thực trạng luợc tăng truởng dịch VietinBank Chuơng Duơng áp dụng cộng với kinh nghiệm thực tiễn tác giả xuất tài cơng tác ngành ngân hàng, luận văn tổng hợp có hệ thống vấn đề (1997), vụ ngân Nhà xuất trị lẻ quốc tồn David cầnCox khắc phục Nghiệp triển khai hàng chiếnhiện luợcđại, tăng truởng dịchChính vụ bán gia đua sốHàgiải pháp cụ thể Nội Tuy nhiên, Luận văn có số hạn chế định đối tuợng nghiên Ngân nước VN, đặc Luậttính riêng tổ chức dụng Nhàtiêu xuất quốcgiá cứuLuật dịch vụhàng bán Nhà lẻ với vềtín nhu cầu(2010), dịch vụ, chíbản đánh chất gia, luợng Hà dịch Nội vụ khác với khách hàng doanh nghiệp nên kết nghiên cứu ứng dụng đồng loạt cho tất khách hàng Miskin (1994), Thị trường tài chính, Nhà thành xuất thuật,vẫn Hà không Nội tránh Mặc dù tác giả cố gắng để hoàn tốt Khoa luận học văn kỹ nhung khỏi Duệ sai sót, tác Quản giả rấttrịmong đóng góp quý báuNội Quý Thầy Nguyễn (2001), Ngân nhận hàng,đuợc Nhà xuất thống kê, Hà để hồn thiện luận văn Nguyễn Thị Thanh Hương (2002), Giáo trình kế tốn Ngân hàng, Học viện Ngân hàng Phan Văn Anh “ Giải pháp phát triển dịch vụ bán lẻ ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Tỉnh Ninh Bình “ Luận văn Thạc sỹ 2015 10 Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Chương Dương, bảng cân đối vốn kinh doanh năm 2014 - 2016 11 Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Chương Dương Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2014-2016 12 Ngân thàng TMCP Công Thương Việt Nam- Khối bán lẻ hội nghị tổng kết kinh doanh khối bán lẻ- khu vực Hà Nội năm 2016 Các website www.vietinbank.vn http://www.sbv.gov.vn www.cafef.vn tapchitaichinh.vn http://www.khoahockiemtoan.vn/ ... số vấn đề tồn mơ hình bán lẻ nên tơi chọn: “ Dịch vụ bán lẻ ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Chương Dương- Thực trạng giải pháp ”, để làm đề tài Luận văn thạc sỹ Tổng quan tình hình... NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO HỌC VIỆN NGÂN HÀNG —o0o— NGUYỄN THỊ NGỌC LAN DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH CHƯƠNG DƯƠNG THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP... nội dung luận văn gồm chương: Chương 1: Những vấn đề lý luận chung dịch vụ bán lẻ Ngân hàng thương mại Chương 2: Thực trạng dịch vụ bán lẻ Vietinbank Chương Dương Chương 3: Các giải pháp nâng