Nghiên cứu hoạt động tự động hóa bán hàng tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

Nghiên cứu hoạt động tự động hóa bán hàng tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt Trong nền kinh tế toàn cầu, thương mại điện tử và kinh doanh điện tử đã trở thành một yếu tố cần...

Báo cáo đề tài

Nghiên cứu hoạt động tự động hóa bán hàng tại công

ty TNHH TMTH Tuấn Việt

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cám ơn sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tình của Th.s Lê Đức Tiến Em cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của toàn thể các anh, chị trong công ty đã tạo điều kiện và giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này.

Vì thời gian có hạn, trình độ lý luận và kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế cho nên bài viết này chắc chắn không tránh khỏi những sai sót Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy các cô trong khoa cũng như các cô, các chú, các anh, các chị trong công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

Đà Nẵng, tháng 4 năm 2011

Sinh viên thực hiện

Hoàng Thị Thanh Tâm

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 OM: Office Management – Quản lý điều hành

2 DSM: Direct Sales Management – Giám sát bán hàng khu vực

3 DFM: Direct Finance Management – Quản lý tài chính

4 CSLM: Customer Service Logistics Management – Quản lý cung ứng dịch vụ khách hàng

5 ITM: Information Technology Management – Quản lý công nghệ thông tin

6 HRM: Human Resource Management – Quản lý nguồn nhân lực

7 DLTs: Direct Leader Teams – Ban lãnh đạo

8 DSR: Direct Sales Representative - Đại diện bán hàng

9 ICO: Hàng tồn kho tối ưu

10 BCP: Basic Call Procedure – Quy trình bán hàng chuẩn

11 Prod: Productive Call – Năng suất

12 RPS: Retail Perfect Store – Cửa hiệu hoàn hảo

13 SO: Suggested Order – Số lượng đặt đề nghị

14 MSR: Monthly Sales Report – Báo cáo bán hàng tháng

16 DSR: Dayly Sales Report – Báo cáo bán hàng ngày

17 WSR: Weekly Sales Report – Báo cáo bán hàng tuần

18 CTKM: Chương trình khuyến mãi

19 VLBB: Vật liệu bày biện

20 Ipc: Inventory piece – Lượng hàng tồn

21 Qpc:Quantity piece – Lượng hàng tồn tính theo thùng

22 OOS: Out of stock – Hàng bị cắt

23 Inv:Inventory – Hàng tồn kho

24 PSF: Persuasive Selling Format – Trình bày bán hàng hiệu quả

25 IDSS: Nhân viên hậu cần

26 CSL: Customer Service Logistics – Chất lượng cung ứng dịch vụ khách hàng

27 Day Supply: Ngày cung ứng

28 SBD: Shopper Base Design – Thiết kế cửa hiệu theo nhu cầu thị trường

29 ARM: Mô hình cánh tay: Head (Trụ sở chính) –> Branch (Chi nhánh)

-> Sun (Trụ sở văn phòng) –> Sub D (Nhà phân phối phụ)

30 WS: Wholesale – Cửa hiệu sỉ

31 SOOS: Sales Out of Stock – Hàng không bán ra tại cửa hiệu

32 PDA: Personal Digital Assistant – Thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ

CHƯƠNG I NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG HÓA BÁN HÀNG

(SFA) 10

1.1 Tổng quan về hoạt động tự động hóa bán hàng (SFA) 10

1.2 Các chức năng của tự động hóa bán hàng (SFA) 16

1.3 Quy trình thực hiện dự án tự động hóa bán hàng 21

1.4 Sử dụng phương pháp Six Sigma để nâng cao hiệu quả bán hàng 30

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG HÓA BÁN HÀNG (SFA) TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT 34

2.1 Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt 34

2.2 Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt Đà Nẵng 35

2.3 Thực trạng hoạt động bán hàng tại công ty 43

CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG HÓA BÁN HÀNG (SFA) TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT 66

3.1 Khảo sát các yếu tố tiền đề 66

3.2 Nâng cao hiệu quả của hoạt động tự động hóa bán hàng bằng sử dụng phương pháp Six Sigma 70

KẾT LUẬN 79

MỤC LỤC

CHƯƠNG I NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG HÓA BÁN HÀNG

(SFA) 10

1.1 Tổng quan về hoạt động tự động hóa bán hàng (SFA) 10

1.1.1 Các quan điểm về SFA (Sales Force Automation) 10

1.1.2 Thực hiện SFA di động dựa trên các thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân (PDA - Personal Digital Assistant) 12

1.1.3 Những vấn đề liên quan đến hoạt động tự động hóa bán hàng 12

1.2 Các chức năng của tự động hóa bán hàng (SFA) 16

1.2.1 Quản lý quy trình/hoạt động bán hàng 16

1.2.2 Quản lý khu vực và quản lý bán hàng 16

1.2.3 Quản lý liên lạc (Contact Management) 17

1.2.4 Quản lý chào hàng (Lead Management) 18

1.2.5 Quản lý kiến thức (Knowledge Management) 19

1.2.6 Dự báo bán hàng (Sales Forecast) 19

1.3 Quy trình thực hiện dự án tự động hóa bán hàng 21

1.3.1 Những thông số trong quá trình thực hiện SFA 21

1.3.1.1 Định hướng và đào tạo (Orientation and Training) 22

1.3.1.2 Môi trường hoạt động (Operating environment) 22

1.3.1.3 Thái độ (Attitudes) 22

1.3.1.4 Kỹ năng (Abilities) 23

1.3.1.5 Hành động (Actions) 24

1.3.1.6 Các tiêu chí ban đầu (Early indicators) 24

1.3.1.7 Kết quả (Results) 24

1.3.2 Quy trình thực hiện SFA 25

1.3.2.1 Giai đoạn bắt đầu (Phase 0) – Khái niệm về dự án 25

1.3.2.2 Giai đoạn 1 (Phase 1) – Phân tích và hoạch định 26

1.3.2.3 Giai đoạn 3 (Phase 3) – Thực hiện 27

1.3.2.4 Giai đoạn 4 (Phase 4) – Rà soát thành công 29

1.4 Sử dụng phương pháp Six Sigma để nâng cao hiệu quả bán hàng 30

1.4.1 Định nghĩa 30

1.4.2 Mục đích và tiến trình thực hiện DMAIC trong hệ phương pháp Six Sigma .31 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG HÓA BÁN HÀNG (SFA) TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT 34

2.1 Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt 34

2.1.1 Giới thiệu 34

2.1.2 Chặng đường phát triển: 34

2.2 Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt Đà Nẵng 35

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 35

2.2.2 Viễn cảnh 35

2.2.3 Cơ cấu tổ chức công ty 36

2.2.4 Phân tích tình hình kinh doanh của công ty 38

2.2.4.1 Phân tích thị trường phân phối 38

2.2.4.2 Phân tích kết quả kinh doanh 41

2.3 Thực trạng hoạt động bán hàng tại công ty 43

2.3.1 Đặc điểm và hiệu quả các phương thức bán hàng trong công ty 43

2.3.2 Thực trạng hoạt động tự động hóa bán hàng tại công ty 45

2.3.2.1 Giới thiệu về hệ thống di động bán lẻ tự động thế hệ mới (Insto2re) 45

2.3.2.2 Quy trình thực hiện tự động hóa bán hàng tại công ty 48

2.3.3 Đánh giá quy trình thực hiện tự động hóa bán hàng tại công ty 63

CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG HÓA BÁN HÀNG (SFA) TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT 66

3.1 Khảo sát các yếu tố tiền đề 66

3.1.1 Mục tiêu của công ty trong năm tài chính 2010-2011 66

3.1.2 Kế hoạch hành động năm tài chính 2010 – 2011 tại công ty 67

3.1.2.1 Mở rộng bao trùm chất lượng 67

3.1.2.2 Chiến thắng trưng bày theo chuẩn SBD (Shopper Base Design) tại mọi cửa hiệu 68

3.1.2.3 Xây dựng nhà phân phối đẳng cấp quốc tế 68

3.2 Nâng cao hiệu quả của hoạt động tự động hóa bán hàng bằng sử dụng phương pháp Six Sigma 70

3.2.1 Xác định vấn đề cần cải tiến – Define (D) 70

3.2.2 Đo lường – Measure (M) 73

3.2.3 Phân tích – Analyze (A) 75

3.2.4 Cải tiến – Improve (I) 76

3.2.5 Kiểm soát – Cotrol (C) 77

KẾT LUẬN 79

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế toàn cầu, thương mại điện tử và kinh doanh điện tử đã trở thành một yếu tố cần thiết của chiến lược kinh doanh và là một chất xúc tác mạnh mẽ cho sự phát triển kinh tế Việc lồng ghép của công nghệ thông tin và truyền thông vào kinh doanh đã cách mạng hoá mối quan hệ trong nội bộ các tổ chức và giữa các tổ chức và cá nhân Đặc biệt việc sử dụng công nghệ thông tin và truyền thông trong kinh doanh đã tăng cường năng suất, khuyến khích sự tham dự nhiều hơn của khách hàng

và tạo điều kiện cho việc phục vụ khách hàng trên diện rộng, bên cạnh việc giảm chi phí Kết quả là, số lượng các công ty đang tham gia vào xu hướng kinh doanh điện tử ngày càng tăng lên nhanh chóng và một phần của xu hướng đó chính là các công ty đang bổ sung thêm nhiều công nghệ quan trọng vào quá trình bán hàng

Việc tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA – Sales Force Automation) rất hữu ích cho kinh doanh và chuyên gia tiếp thị bán hàng bao gồm nhân sự, quản lý bán hàng

và quản lý tiếp thị trong việc cải thiện năng suất của họ và tiết kiệm thời gian của họ,

do đó các nhân viên bán hàng sẽ sử dụng thời gian của họ hiệu quả hơn Thực hiện chiến lược tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA) thành công sẽ giúp giảm thiểu công việc hành chính và cắt giảm chi phí hoạt động trong khi tối ưu hóa năng suất bán hàng

và tăng cường quá trình tập trung vào khách hàng

SFA hỗ trợ quá trình bán hàng của doanh nghiệp như quản lý khách hàng tiềm năng, quản lý cơ hội, quản lý khách hàng và quan hệ khách hàng, quản lý bán hàng định kỳ, dự báo bán hàng, phân tích bán hàng

Triển vọng của quy trình tự động hóa lực lượng bán hàng nằm trong việc đặt thông tin khách hàng vào tay nhân viên bán hàng trực tiếp, khiến cho các nhân viên này phải chịu trách nhiệm về nó và cuối cùng khiến họ (cũng như tất cả các nhân viên còn lại của công ty) làm việc năng suất hơn

Xuất phát từ việc hiểu rõ tầm quan trọng của quy trình tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA) trong việc nâng cao năng suất bán hàng và định hướng lâu dài về việc nuôi dưỡng mối quan hệ khách hàng và hoàn thiện sự thỏa mãn khách hàng Đồng thời, hiện nay các công ty lớn tại Việt Nam đang dần triển khai việc ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh, đặc biệt công ty P&G Việt Nam là công ty đầu tiên ứng dụng quy trình tự động hóa lực lượng bán hàng thông qua việc bán hàng bằng thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân ( PDA- thiết bị số hỗ trợ cá nhân) Do đó, em chọn đề tài “ Nghiên cứu hoạt động tự động hóa bán hàng tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt” - nhà phân phối chính thức của P&G Việt Nam

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nhằm tìm hiểu quy trình thực hiện tự động hóa bán hàng, những chức năng, lợi ích và hiệu quả mà hoạt động tự động hóa bán hàng mang lại cho công ty Bên cạnh đó là xác định các nhân tố ảnh hưởng đến việc thực hiện hiệu quả hoạt động tự động hóa bán hàng tại công ty

Đối tượng nghiên cứu là tất cả các nhân viên bán hàng bằng máy iPaq (Thiết bị

kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân) của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt và phạm vi nghiên cứu là xem xét tình hình hoạt động tự động hóa bán hàng của công ty trong việc phân phối hàng tiêu dùng của P&G tại thị trường Đà Nẵng

Đề tài gồm 3 chương:

Chương I: Những cơ sở lý luận về hoạt động tự động hóa bán hàng (SFA)

Chương II: Thực trạng hoạt động tự động hóa bán hàng (SFA) tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt.

Chương III: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tự động hóa bán hàng (SFA) tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

CHƯƠNG I NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG HÓA

BÁN HÀNG (SFA) 1.1 Tổng quan về hoạt động tự động hóa bán hàng (SFA)

1.1.1 Các quan điểm về SFA (Sales Force Automation)

Những nghiên cứu liên quan đến hoạt động tự động hóa bán hàng (SFA) sớm nhất có thể là giữa những năm 1980 (Collins, 1984; Klompmaker, 1980-81; Wedell và Hempeck1987, a,b) Bush & Grant (1994) đã bàn luận về SFA trong nghiên cứu của

họ về xu hướng ảnh hưởng đến lực lượng bán hàng SFA đề cập đến việc sử dụng các phần mềm và phần cứng máy tính và các thiết bị viễn thông trong bán hàng hoặc các hoạt động quản lý của nhân viên bán hàng (Morgan & Inks, 2001) Hệ thống SFA bao gồm các hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung, SFA có thể được truy cập qua một máy tính xách tay hiện đại từ xa sử dụng phần mềm SFA đặc biệt để cho một nhân viên bán hàng có thể nhận được thông tin mới liên tục liên quan đến các khía cạnh khác nhau của công việc (Parthasarathy và Sohi, 1997) Hệ thống SFA sử dụng phần cứng và phần mềm máy tính để cung cấp tự động việc thu thập đồng bộ hóa thông tin, phân tích và phân phối thông tin để nâng cao năng suất lực lượng bán hàng (Morgan & Inks, 2001) SFA hỗ trợ quá trình bán hàng bằng cách cải thiện tốc độ và chất lượng của các luồng thông tin trong số các khách hàng, nhân viên bán hàng và tổ chức (Speier và Venkatesh, 2002) (Ming-Lang Wang, Shang-Hsuan Chung and Kang-Wei Wang, 2007)

Theo Zikmund và các cộng sự (2003, tr116): "Trong bán hàng cá nhân, việc tạo

ra và duy trì các mối quan hệ cùng có lợi lâu dài với khách hàng được gọi là mối quan

hệ bán hàng Một trong những khía cạnh cơ bản của mối quan hệ bán hàng liên quan đến việc duy trì liên lạc thường xuyên với khách hàng và quen thuộc với mỗi nhu cầu

và tình trạng khách hàng.Việc áp dụng công nghệ kỹ thuật số và không dây để bán hàng cá nhân được gọi là tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA)" (Zikmund GW, McLEOD R Jr and Gilgert Faye W, 2003)

Tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA) liên quan đến việc sử dụng phần mềm

để sắp xếp tất cả các giai đoạn của quá trình bán hàng, giảm thiểu thời gian mà đại diện bán hàng cần chi tiêu cho từng giai đoạn Điều này cho phép đại diện bán hàng theo dõi nhiều khách hàng hơn trong một khoảng thời gian ngắn hơn Trọng tâm của

SFA là một hệ thống quản lý liên lạc để theo dõi và ghi lại mọi giai đoạn trong quá trình bán hàng cho mỗi khách hàng tiềm năng, từ tiếp xúc đầu tiên đến cuối cùng (từ lúc là khách hàng tiềm năng đến khi chuyển thành cơ hội kinh doanh) Nhiều ứng dụng SFA cũng bao gồm hiểu biết về cơ hội, lãnh thổ, dự báo bán hàng và tự động hóa quy trình làm việc, hệ thống báo giá và kiến thức sản phẩm (Gartner Inc, 6 June 2009).

Hệ thống SFA là một loại chương trình tự động hóa các nhiệm vụ kinh doanh như kiểm soát hàng tồn kho, quy trình bán hàng và theo dõi các tương tác khách hàng, cũng như phân tích dự báo doanh số bán hàng và hiệu suất SFA là một hệ thống tự động ghi lại tất cả các giai đoạn trong một quá trình bán hàng SFA bao gồm một hệ thống quản lý liên lạc theo dõi tất cả các liên lạc đó đã được thực hiện với một khách hàng đưa ra, mục đích của việc liên lạc và bất kỳ theo dõi nào có thể được yêu cầu Điều này đảm bảo rằng những nỗ lực bán hàng không trùng lặp, giảm nguy cơ khách hàng cáu gắt, không hài lòng SFA cũng bao gồm một hệ thống theo dõi hoạt động chào hàng, trong đó liệt kê danh sách khách hàng tiềm năng thông qua danh sách thanh toán tiền điện thoại, hoặc khách hàng của sản phẩm liên quan

Các yếu tố khác của một hệ thống SFA có thể bao gồm dự báo bán hàng, quản

lý trình tự và kiến thức sản phẩm Nhiều hệ thống SFA phát triển có các tính năng mà khách hàng có thể thực sự làm mẫu được sản phẩm đáp ứng nhu cầu cần thiết của họ thông qua hệ thống xây dựng sản phẩm trực tuyến Điều này đang trở nên ngày càng phổ biến trong ngành công nghiệp ô tô, nơi khách hàng có thể tùy chỉnh các tính năng khác nhau như màu sắc và các tính năng nội thất như ghế bọc da …( River & Dart, 1999)

Nhìn chung, từ các quan điểm trên có thể khái quát rằng SFA là một hệ thống

hỗ trợ hoạt động bán hàng bằng việc sử dụng một phần mềm cụ thể giúp đại diện bán hàng thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh của họ như quy trình bán hàng, liên lạc khách hàng, dự báo doanh số, truyền thông thông tin tổ chức, kiến thức về sản phẩm

và phân tích, đánh giá năng suất Dựa theo quan điểm của Zikmund và Gartner, nội dung hoạt động tự động hóa bán hàng trong đề tài nghiên cứu là hoạt động bán hàng dựa trên các công cụ kỹ thuật số và liên quan đến việc sử dụng phần mềm để sắp xếp tất cả các giai đoạn bán hàng để tiết kiệm thời gian, giảm chi phí và tăng năng suất, cải thiện quan hệ với khách hàng

1.1.2 Thực hiện SFA di động dựa trên các thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân (PDA - Personal Digital Assistant)

Ngày nay, với sự tiến bộ không ngừng của khoa học kỹ thuật, cải tiến công nghệ và thêm vào đó là công nghệ thiết bị cầm tay phát triển khá nhanh Theo đó, máy tính xách tay được dùng trong tự động hóa bán hàng đã được thay bằng các công cụ kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân, điện thoại di động và điện thoại qua mạng, máy nhắn tin hai chiều, thẻ máy tính cá nhân, và bất cứ thiết bị nào khác có màn hình, cùng các tính năng truyền thông phù hợp có thể kết nối bất cứ khi nào, bất cứ ở đâu thông qua mạng lưới không dây (Jill Dyche’, 2002)

Thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân thường được gọi là PDA (Personal Digital Assistant) là các thiết bị cầm tay vốn được thiết kế như một cuốn sổ tay cá nhân và ngày càng tích hợp thêm nhiều chức năng Một chức năng quan trọng của PDA là đồng bộ hóa dữ liệu với một máy tính cá nhân Điều này cho phép các thông tin địa chỉ liên lạc lưu trữ trong các phần mềm chẳng hạn như Microsoft Outlook hay ACT! cập nhật cơ sở dữ liệu tại PDA., dữ liệu được đồng bộ hóa đảm bảo rằng PDA có một danh sách chính xác các địa chỉ liên lạc, các cuộc hẹn và thư điện tử, cho phép người dùng truy nhập cùng một thông tin trên PDA cũng như trên máy tính cá nhân Việc đồng bộ hóa còn ngăn được mất mát thông tin lưu trên thiết bị trong trường hợp nó bị mất, bị lấy trộm, hoặc bị hủy Thêm vào đó là , việc truyền dữ liệu tới một PDA qua một máy tính nhanh hơn nhiều so với việc phải nhập bằng tay tất cả dữ liệu vào thiết bị cầm tay

[1] (Xem phụ lục) Quả thực, việc sử dụng tin học di động có nghĩa là người sử dụng mới, thiết bị mới và cách thức kinh doanh mới

1.1.3 Những vấn đề liên quan đến hoạt động tự động hóa bán hàng

a) Tự động hóa bán hàng (SFA) và quản lý mối quan hệ khách hàng

Sự biến đổi của quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM) từ một ứng dụng tập trung thành một giải pháp kinh doanh trong toàn doanh nghiệp phải trải qua nhiều thứ liên quan đến quy trình tự động hóa bán hàng Bởi theo nhiều cách, các dự án tập trung vào khách hàng khác nhau của bộ phận marketing và bộ phận hỗ trợ khách hàng đều được xem như thông tin đầu vào đối với một dự án tự động hóa bán hàng Xét cho cùng công ty nào có khả năng thu thập và nắm được các điểm liên lạc với khách hàng

từ bộ phận marketing và bộ phận liên hệ khách hàng thì công ty có thể cung cấp kiến

thức mới này cho đội ngũ bán hàng của mình, thúc đẩy doanh thu và cải thiện quan hệ khách hàng.

Các sản phẩm SFA ban đầu được dùng để cải thiện năng suất của đội ngũ bán hàng và khuyến khích nhân viên bán hàng dẫn chứng bằng tài liệu và chuyển tải các hoạt động trong lĩnh vực của mình Tuy nhiên, tự động hóa bán hàng đang ngày càng hướng đến việc nuôi dưỡng mối quan hệ khách hàng và hoàn thiện sự thỏa mãn khách hàng Do đó, SFA được xem là “cái nôi” của CRM CRM là sự phát triển tiếp theo của

hệ thống tự động hóa bán hàng (Sales Force Automation - SFA) Mục đích của SFA là cung cấp cho lực lượng bán hàng những thông tin về khách hàng thu thập tại các bộ phận khác Sau đó, CRM tiếp thu các thành công của SFA và mở rộng khái niệm ra rộng hơn nhiều so với SFA

Bên cạnh đó, những gì mà CRM tạo ra lợi ích cho cả khách hàng bên trong và bên ngoài chính là quy trình tự động hóa bán hàng Việc khiến cho nhân viên bán hàng được cập nhật tin tức tốt hơn và làm việc năng suất hơn sẽ làm tăng khả năng kết thúc thành công nhiều giao dịch Và kiểu năng suất này sẽ mở rộng mối quan hệ khách hàng (Jill Dyche’, 2002)

b) Tự động hóa bán hàng và quản lý dịch vụ khách hàng (CSM)

Khác với mô hình truyền thống của dịch vụ khách hàng trực tiếp, các dịch vụ ngày nay đã trở nên điện tử hóa bởi việc ứng dụng Interner và sự phát triển của công nghệ thông tin trong thế kỷ 20, nó cho phép các công ty hiểu nhu cầu của khách hàng đúng lúc, vì thế mà nâng cao mức độ hài lòng, gia tăng lòng trung thành của khách hàng và thực hiện bán hàng theo định hướng khách hàng, đáp ứng nhu cầu đúng thời điểm

Quản lý dịch vụ khách hàng hay CSM là những hệ thống khác nhau được cung cấp để giải quyết các loại nhu cầu, đòi hỏi khác nhau của khách hàng và đáp ứng mục tiêu hỗ trợ các sản phẩm cốt lõi của công ty CSM thiết lập một trung tâm thông tin tập trung vào khách hàng bởi các file và dữ liệu hữu ích CSM là bộ phận quan trọng nhất của SFA Mục tiêu của CSM là thực hiện tự động hóa các thủ tục bán hàng, cải thiện kết quả và hiệu quả kinh doanh để tạo ra những cơ hội kinh doanh và dự báo doanh số bán hàng Một phần của bất kỳ hệ thống SFA nào là sự tích hợp rộng rãi giữa các phòng ban khác nhau trong công ty Nếu hệ thống SFA không được thông qua và được

tích hợp cho tất cả các bộ phận thì có thể thiếu các thông tin liên lạc mà có thể dẫn đến các phòng ban khác nhau liên lạc với cùng một khách hàng cho cùng một mục đích

Để giảm thiểu nguy cơ này, SFA phải được tích hợp đầy đủ trong tất cả các bộ phận để giải quyết vấn đề quản lý dịch vụ khách hàng (CSM)

c) Lợi ích của tự động hóa bán hàng (SFA)

Mối quan tâm lớn trong số các dịch vụ và các ngành khác nhau là quản lý dữ liệu hiệu quả vì nó đóng vai trò thiết yếu trong tăng trưởng kinh doanh nhanh chóng, trong năng suất và lợi nhuận Vì vậy, nhiều công ty trên toàn thế giới đã triển khai hệ thống tự động hóa bán hàng như một phần của nỗ lực hành chính và CRM Tự động hóa bán hàng tạo ra lợi thế cạnh tranh như là chức năng dự báo doanh số bán hàng chính xác có thể đánh giá xu hướng cạnh tranh tiếp theo, do đó xác định được chiến lược kinh doanh hiệu quả SFA giúp các nhà quản lý bán hàng theo dõi và kiểm soát đội ngũ bán hàng của họ và theo dõi chào hàng tiềm năng Tính chất thực tế của SFA giúp họ đánh giá đội ngũ bán hàng và năng suất tổng thể Tăng năng suất hơn nữa tạo

ra một lợi thế cạnh tranh bằng cách giảm chi phí, tăng doanh thu và thị phần

Toàn bộ đội ngũ bán hàng có thể có lợi từ hệ thống này trong cả hai văn phòng

và ngoài thị trường Các thành viên ngoài thị trường có thể chia sẻ dữ liệu bán hàng thường xuyên hơn với quản lý Sự giao tiếp tức thời này cho phép nhà quản lý sử dụng những thông tin đưa ra có giá trị Như vậy, tự động hóa bán hàng làm giảm đáng kể việc quản lý thời gian đáp ứng và cho phép công ty đưa ra quyết định hành động với

sự tỉnh táo và nhanh chóng hơn Cho phép nhân viên bán hàng hợp tác với các bộ phận khác trong công ty, đặc biệt là bộ phận tiếp thị, sản xuất và tài chính Việc truyền thông thường xuyên và tốt hơn giữa các nhân viên bán hàng tạo điều kiện thành công cho đội ngũ bán hàng , hợp tác tốt hơn và tăng năng suất

Hệ thống giúp phân biệt những khách hàng sinh lợi nhiều nhất, từ đó giúp các nhà quản lý có được những định hướng đúng đắn và các chiến lược thỏa mãn khách hàng Khi nói đến tăng hoặc đạt được mức độ của sự hài lòng khách hàng, các đầu vào

từ hệ thống SFA có thể được sử dụng để phát triển một sản phẩm / dịch vụ phù hợp hoặc vượt quá mong đợi của khách hàng Điều này dẫn thêm một lợi thế cạnh tranh vì

sự hài lòng của khách hàng tương đương với làm tăng lòng trung thành của khách

hàng, giảm chi phí cho khách hàng mua lại, giảm độ co giãn của giá theo nhu cầu và tăng lợi nhuận.

Hệ thống tự động hóa bán hàng được sử dụng như là một chính sách đào tạo hiệu quả Nhân viên bán hàng có thể được lợi từ những thông tin sản phẩm luôn sẵn có

và kỹ thuật bán hàng mà không cần phải lãng phí thời gian tại hội thảo Và với một đội ngũ nhân viên được đào tạo tốt hơn, các vấn đề sai sót trong bán hàng ít hơn, dẫn đến tăng sự hài lòng và trung thành của khách hàng trong khi giảm tiêu hao

SFA cung cấp những phân tích và báo cáo thực tế thông qua một chương trình phân tích toàn diện cho phép theo dõi ROI trong các chiến dịch marketing, các cấp độ giao dịch, tỷ lệ thay đổi chào hàng, đo lường hiệu suất và nhiều hơn nữa Người dùng

có thể truy cập thông tin để đánh giá hiệu suất trước đây của công ty họ và chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu của nó với mục đích để sửa chữa những thiếu sót Nó cho phép tùy chỉnh các báo cáo dựa trên các dữ liệu được xử lý bởi chương trình phân tích Tất cả các thông tin nhận được là trong thời gian thực và mới, để người sử dụng không bao giờ phải xử lý hoặc xem dữ liệu cũ, trừ khi họ muốn

Thông tin được cập nhật qua SFA giúp đại diện bán hàng có được nhiều thời gian hơn để bán và thay đổi chào hàng khi họ có thể tránh được những rắc rối của các thủ tục hành chính và các nhiệm vụ tương tự khác Bởi vì thông tin mà họ có quyền truy cập đến luôn luôn là hiện hành nên việc chào hàng là có chất lượng hơn và dễ bán hơn Và tất cả những gì họ phải làm là có một máy tính và truy cập cơ sở dữ liệu trung tâm của công ty để có được những thông tin mà họ cần ở bất cứ nơi nào (Kausik Dutta, 2008)

Bằng cách thực hiện một giải pháp tự động hóa lực lượng bán hàng, các công ty đang chuyển từ tập trung vào tổ chức sang cách tiếp cận khách hàng trung tâm Bởi SFA có thể giúp số hóa tài liệu bán hàng và làm cho nó dễ dàng chia sẻ thông tin trong công ty, cũng như với khách hàng Nó có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn vào các mối quan hệ khách hàng, từ yếu tố cơ bản như nhân khẩu học của khách hàng đến hành vi mua sắm cá nhân Hiệu quả của một tổ chức bán hàng cũng có thể tăng lên từ việc tự động hóa các nhiệm vụ, quản lý quy trình và các chức năng sắp xếp theo thứ tự

ưu tiên, những hoạt động này cũng có thể giúp ích cho hầu hết thời gian của lực lượng lao động và cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao hơn Ngoài ra, những phòng

ban khác cũng có lợi từ các báo cáo doanh số bán hàng được tạo ra bởi một giải pháp SFA (Amy Hengst, 2007)

1.2 Các chức năng của tự động hóa bán hàng (SFA)

1.2.1 Quản lý quy trình/hoạt động bán hàng

SFA mô tả một hệ phương pháp bán hàng, được biết đến như việc quản lý quy trình bán hàng, những công cụ như thế này bao gồm một chuỗi hoạt động kinh doanh – trình tự hướng dẫn các đại diện bán hàng thực thi qua từng bước một trong quy trình kinh doanh Điều này không chỉ khiến cho các đại diện bán hàng xem xét từng bước trong chu trình bán hàng, cung cấp một quy trình kinh doanh thống nhất xuyên suốt công ty, mà còn đảm bảo rằng các hoạt động theo sau sẽ được thực hiện – thật ra là được phân công và sắp xếp một cách tự động Thêm vào đó, khả năng giám sát các hoạt động trong quy trình kinh doanh giúp nhân viên ban quản trị lập kế hoạch và phân công công việc cụ thể, trên thực tế, nó tự động hóa cả danh mục những việc cần thực hiện của công ty cũng như của cá nhân Cách này giúp sắp xếp hợp lý quy trình bán hàng theo nhóm và đảm bảo sự nhất quán của chu trình bán hàng trong toàn công ty

Các công cụ quản lý hoạt động nhằm hỗ trợ việc hoạch định các sự kiện của khách hàng chủ chốt, chẳng hạn như các chương trình thuyết trình đề xuất hoặc trình bày sản phẩm Những thiết bị cảnh báo có thể báo hiệu những nhiệm vụ quan trọng khi tới hạn, tạo ra các văn bản khi cần, hoặc ra quyết định dựa trên thông tin đầu vào của người sử dụng Các công cụ quản lý hoạt động cũng có thể cung cấp những phân tích thực tế có giá trị về chu trình bán hàng, cho phép nhóm bán hàng nghiên cứu thời gian

và các thủ tục trong các nhiệm vụ quan trọng Do đó, bộ phận bán hàng hiểu được những nhân tố thành công - những nhân tố góp phần kết thúc một giao dịch bán hàng, dẫn tới việc cải tiến qui trình qua thời gian

1.2.2 Quản lý khu vực và quản lý bán hàng

Công cụ quản lý bán hàng cung cấp dữ liệu và báo cáo các phương án lựa chọn

để các nhà quản lý bán hàng và các quản trị viên khi có yêu cầu có thể kết nối với những hoạt động bán hàng trước, trong và sau khi thực hiện đơn hàng

Xét từ quan điểm quản lý nhóm, nhiều sản phẩm SFA tạo điều kiện cho các nhà quản lí thành lập các nhóm bán hàng và liên kết các cá nhân với khách hàng, khu vực

và ngành nghề, có thể các nhóm phụ trách tài khoản khách hàng ( field account teams Một số công cụ SFA hỗ trợ dữ liệu về từng các nhân để tạo ra hồ sơ nhóm và hồ sơ nhân viên.

Đa số công cụ SFA đưa ra các năng lực quản lý theo khu vực, quản lý bán hàng

có thể theo dõi các nhiệm vụ được phân định theo khu vực địa lý đồng thời giám sát kênh liên lạc cho các khu vực cá nhân Như vậy sẽ tạo ra các tính năng bảo vệ để giới hạn các hoạt động của nhân viên quản lý tài khoản khách hàng trong phạm vi quyền hạn của mình Tuy nhiên, khi cần, công cụ quản lý bán hàng có thể tạo ra một nhóm thông tin về một hoặc nhiều tài khoản khách hàng, giải phóng các nhân viên phân tán theo khu vực địa lý khỏi các yêu cầu hoặc viết những bản báo cáo dài dòng để hiểu được tình trạng khách hàng hoặc thông tin về những đơn hàng trước

Nhìn chung, năng lực quản lý khu vực và quản lý bán hàng cho phép các nhà quản lý không chỉ hiểu được các hoạt động bán hàng đang diễn ra mà còn tối ưu hoá các nhóm cá nhân theo khối lượng tới hạn và tập hợp kỹ năng phù hợp với khách hàng hoặc viễn cảnh, gia tăng khả năng kết thúc giao dịch bán hàng

1.2.3 Quản lý liên lạc (Contact Management)

Quản lý liên lạc chịu trách nhiệm tổ chức và quản lý dữ liệu về khách hàng cũng như các tổ chức tiềm năng của công ty Phần mềm quản lý liên lạc có thể chứa nhiều mô- đun khác nhau để duy trì cơ sở dữ liệu của khách hàng địa phương, hiển thị các sơ đồ tổ chức cập nhật và giúp nhân viên bán hàng lưu ý đến các khách hàng cụ thể hoặc khách hàng tiềm năng Nhiều phần mềm cũng cho phép người sử dụng lục tìm cơ sở dữ liệu ở xa để bổ sung thông tin hoặc đồng bộ hoá dữ liệu nội bộ trên máy tính xách tay với cơ sở dữ liệu khách hàng của công ty

Nhiều phần mềm CRM sẵn có hiện nay thuộc chuyên ngành quản lý liên lạc đều tương tác với Microsoft Outlook hoặc những sản phẩm tương tự Sự kết nối này cho phép đại diện bán hàng bổ sung các danh sách điện thoại của mình và lịch làm việc với các đặc tính hoàn chỉnh nhằm theo dõi các chương trình luồng công việc được

tự động hóa hoặc hệ thống thư từ với khách hàng - những thứ có thể sắp xếp và định tuyến các cuộc hẹn

Nhiều công cụ quản lý liên lạc giúp nhân viên bán hàng chuyển tải lịch làm việc của họ với công ty Giá trị thật sự của phần mềm CRM quản lý liên lạc là ở khả năng theo

dõi xem khách hàng đang ở đâu, họ là ai và mức độ ảnh hưởng của họ đối với việc ra quyết định Nhiều công cụ quản lý liên lạc có thể tương tác với các chức năng quản lý bán hàng để tối ưu hóa số lượng và kỹ năng của các thành viên trong nhóm liên quan đến những nỗ lực bán hàng quan trọng Sau đó, những sản phẩm của bộ sản phẩm CRM có thể thúc đẩy các tính năng này để mô tả các hoạt động bán hàng và doanh thu được tạo ra

từ đó

1.2.4 Quản lý chào hàng (Lead Management)

Quản lý chào hàng (hay còn gọi là “Quản lý cơ hội” và “Quản lý quá trình bán hàng đang triển khai”) hướng tới việc tạo ra các chiến lược bán hàng rõ ràng nhằm đảm bảo không có nhiệm vụ bán hàng, văn bản hay sự truyền đạt nào bị gián đoạn Như vậy, nhân viên bán hàng có thể tuân theo một phương pháp nhất định để biến cơ hội thành giao dịch bán hàng Nhiều sản phẩm quản lý chào hàng không chỉ theo dõi lai lịch tài khoản khách hàng mà còn quản lý các cơ hội chào hàng, tạo ra các bước tiếp theo và nâng cao nỗ lực bán hàng qua mạng

Hơn nữa, công cụ SFA có thể theo dõi các thuộc tính tiềm năng khác, chẳng hạn như lợi tức sản phẩm đã biết, số lượng ngân quỹ tùy ý, các đối thủ tiềm ẩn, tạo ra cái nhìn thật sự về mỗi cơ hội chào hàng và khả năng để các cơ hội đó trở thành doanh thu chính thức Thông tin này có thể hỗ trợ phần mềm dự đoán doanh số và tạo ra nhiều dự đoán chính xác hơn so với việc dựa trên bảng tính kết quả trước đây

Những sản phẩm SFA khác mang lại chu trình hoàn chỉnh cho quy trình kinh doanh, theo dõi các cơ hội chào hàng (leads) so với các đơn đặt hàng (orders) để thấy được năng suất của nhân viên bán hàng Về sau, thông tin này có thể được báo cáo lại cho giám đốc marketing, người ban đầu được chỉ định cơ hội chào hàng đó Điều này cho phép bộ phận marketing so sánh kết quả của chiến dịch với doanh số thực sự của sản phẩm đó và cải thiện chiến dịch trong tương lai

Bản phân tích quản lý chào hàng tương đương với dữ liệu hỗ trợ nó và các sản phẩm khác nhau sẽ tạo ra mức độ phức tạp khác nhau Công cụ quản lý chào hàng tiên tiến còn có thể tính được khả năng thành công của đợt bán hàng dựa trên thông tin lưu trữ trong hồ sơ khách hàng tiềm năng đó, các công cụ khác cũng có thể cảnh báo nhân viên bán hàng khi nảy sinh vấn đề cản trở cơ hội tương tự với một khách hàng tiềm năng khác

1.2.5 Quản lý kiến thức (Knowledge Management)

Nhân viên bán hàng cần phải có thêm nhiều thông tin khác ngoài khuôn khổ dữ liệu khách hàng để phục vụ cho việc bán hàng và càng nhiều thông tin sẵn có càng tốt Các tài liệu nội bộ như cẩm nang hướng dẫn các chính sách công ty, các slide thuyết trình về bán hàng, những mẫu sản phẩm đề xuất,….nếu dễ dàng tiếp cận có thể cung cấp thông tin cần thiết để lực lượng bán hàng hiểu được các yếu tố cấu thành khác nhau trong chu trình bán hàng Hệ thống quản lý kiến thức có thể định vị và lưu giữ những thông tin như vậy, đồng thời còn mang đến cho người sử dụng một phương pháp chuyển tải thông tin và bổ sung nội dung vào nó Phần lớn các hệ thống quản lý kiến thức thực hiện tất cả những việc sau:

 Bao gồm phương tiện cho phép giám sát các cá nhân hoặc các quyền sửa đổi đối với tài liệu để tránh tình trạng người sử dụng đồng thời làm việc trên cùng một tài liệu

 Cung cấp lai lịch của những người đã sửa đổi tài liệu và thời gian sửa đổi

 Cung cấp công cụ tìm kiếm, cho phép người sử dụng dễ dàng tìm kiếm

hồ sơ, tài liệu bằng từ khóa

 Cho phép người sử dụng xem nhiều hồ sơ và tài liệu tồn tại ở nhiều vị trí khác thông qua một cổng thống nhất

Hệ thống quản lý kiến thức đang ngày càng phổ biến đối với các công ty lớn, chẳng hạn như những công ty tư vấn với lượng nhân sự phân tán khắp nơi – sự tồn tại một quan điểm vững chắc mà thông qua đó, lực lượng bán hàng có thể truy cập nhiều thông tin sẽ tạo ra hiệu quả gia tăng

1.2.6 Dự báo bán hàng (Sales Forecast)

Kết thúc ngày làm việc, nhân viên bán hàng gửi trở lại dữ liệu thông tin thống nhất của quá trình mua của khách hàng và các tài liệu bán hàng cá nhân của họ thông qua Internet bằng các thiết bị công nghệ khác nhau, chẳng hạn như máy tính xách tay

và các thiết bị hỗ trợ kỹ thuật số cá nhân Họ tập hợp tài liệu của khách hàng thường xuyên để tiếp tục tích lũy thông tin doanh số bán hàng, đó là thông tin quan trọng cho công ty, sắp xếp tài liệu và thực hiện phân tích với các kỹ thuật khảo sát thông tin để

tìm hiểu nhu cầu khách hàng, và tích hợp trước khi kết thúc kinh doanh và quản lý trở lại để hình thành một nền tảng hệ thống mà đạt được tối đa hóa lợi ích của quản lý tri thức trong công ty Jui-Fen Chang, Li-Yuen Chang và các cộng sự (2003) cho rằng sự

ra đời của SFA đòi hỏi sự tích hợp của công ty các hệ thống back-end như vậy kể từ khi hội nhập là hữu ích cho các nhà quản lý để thực hiện các dự báo bán hàng Với thời gian thực được cập nhật thông tin, nhà quản lý có thể nhanh chóng tìm hiểu tình hình bán hàng và do đó cải thiện tính chính xác của dự báo nhu cầu thị trường

Từ hình 2.6 chúng ta có thể thấy rằng bằng cách tích hợp vào hệ thống đầu cuối trở lại(back- end), SFA phát hiện ra khách hàng tiềm năng và khẳng định khách hàng mới, sau đó thông qua các kênh bán hàng khác nhau, hỗ trợ nhân viên bán hàng trong việc thực hiện các hành động tích cực, tập trung vào khách hàng mục tiêu và kinh doanh các nhóm, cũng như thực hiện lại thủ tục cuối cùng liên lạc với khách hàng Khi một khách hàng tiềm năng làm cho một đơn đặt hàng và do đó đã trở thành một khách hàng thực sự của công ty, dữ liệu doanh số bán hàng sẽ ghi lại chi tiết của bán hàng và khách hàng Bên cạnh đó, hệ thống sẽ tự động có thể cập nhật thông tin khách hàng và

dữ liệu bán hàng, duy trì tính chính xác của hàng dữ liệu này (Japan HR Institut, 2004)

Hình 1.2.6 Quy trình hoạt động bán hàng.

Nguồn: Japan HR Institut

Ngày nay, cùng với các sản phẩm công nghệ kỹ thuật số, chức năng cơ bản nhất của SFA là quản lý liên lạc như điện thoại, fax, email, đối thoại trực tuyến và liên lạc

Sales

Datab

ank

Creating Sales Oppotunities

PositiveSalesOperation

Sales operation for a target customer

Confirmationof

the selling

Aspiration

to purchase

by the target customer

An order made by the customer

qua video, cho phép hệ thống cung cấp cơ chế tương tác cho nhân viên bán hàng và khách hàng và thậm chí giúp tiếp tục theo dõi khách hàng sau khi sử dụng của sản phẩm Thêm vào đó, cơ chế cập nhật thời gian thực của hệ thống có thể tiếp tục đảm bảo tính chính xác, hiệu quả và khả năng cập nhật cơ sở dữ liệu Đối với những người điều hành, toàn diện các thông tin được cung cấp bởi cơ sở dữ liệu sẽ giúp họ hiểu được mục tiêu bán hàng, số tiền, khả năng thực hiện một thỏa thuận, thời gian để kết thúc một sự mua hàng, quá trình thỏa thuận và đối thủ của công ty Bên cạnh đó, với những thông tin khách hàng được tích hợp, nhà điều hành có thể thực hiện các dự báo bán hàng từ triển vọng ngắn hạn, trung hạn, dài hạn và kiểm soát bán hàng để nhằm tạo cơ hội kinh doanh.

1.3 Quy trình thực hiện dự án tự động hóa bán hàng

1.3.1 Những thông số trong quá trình thực hiện SFA

Dựa trên tài liệu “Making Sales Force Automation Work, A Step-by-Step

Approach” (C J Kurtz President, KappaWest, 2007) [2] Việc thực hiện thành công

một dự án tự động hóa bán hàng (SFA) liên quan đến nhiều hơn so với việc lựa chọn

và cài đặt của một bộ các gói phần mềm Dưới đây là những thông số phác họa bức tranh mô tả những gì cần để thực hiện quy trình tự động hóa bán hàng, nó cũng xác định những việc cần theo dõi để quyết định làm thế nào thực hiện tốt quy trình SFA

Hình 1.3.1 Những thông số trong quá trình thực hiện SFA

1.3.1.1 Định hướng và đào tạo (Orientation and Training)

Một tập hợp các yếu tố nền tảng về thái độ (Attitudes) và khả năng (Abilities) cần thiết để đảm bảo lực lượng bán hàng có thể và sẽ có những hành động cần thiết để tạo ra các tiêu chí ban đầu (Early indicators) và kết quả (Results) có thể được bắt nguồn từ việc hoạch định tốt và thực hiện đào tạo & hướng dẫn Sự nỗ lực của khóa huấn luyện sẽ tập trung tại thời gian mà quy trình SFA mới bắt đầu trong công ty

1.3.1.2 Môi trường hoạt động (Operating environment)

Như đề xuất trên, đào tạo được thiết kế tốt có thể bắt đầu những thái độ và khả năng Tuy nhiên, một nửa chu kỳ hiệu quả của nó sẽ chỉ được một vài tuần hoặc vài tháng, trừ khi nó được hỗ trợ bởi môi trường mà công tác lực lượng bán hàng ở trong

đó Trong một số trường hợp, môi trường này có thể trái ngược hẳn với những gì đã

đưa ra rằng các bài học được học trong đào tạo đang bị lãng quên hoặc bị bỏ rơi Một

số yếu tố quan trọng của môi trường này được liệt kê dưới đây:

• Quản lý bán hàng phải thể hiện tính tích cực như: Hiểu biết về các giá trị, và các cam kết SFA, khả năng sử dụng thành thạo SFA và hỗ trợ nhân viên bán hàng tuyến trước, khả năng thăm dò hiệu quả thực tế và phát hiện thông tin sai lệch

• Không có các báo cáo và các quy trình khác là bản sao hoặc tương tự được xếp vào trong hệ thống SFA

• Những chương trình thưởng và khích lệ phải hỗ trợ những hành vi được yêu cầu của quá trình SFA và không khuyến khích những hành động đối lập với nó

• Tiếp thị và những chức năng khác của nhân viên phải sử dụng đầu ra thích hợp từ quy trình SFA theo một phương thức rõ ràng rành mạch đối với đội ngũ bán hàng Chỉ đem đến cho lực lượng bán hàng những thông tin bổ sung khi thông tin đó là quan trọng với những nhiệm vụ của họ, và tránh tạo ra ấn tượng rằng họ không tin tưởng hoặc không sử dụng dữ liệu về lực lượng bán hàng đã được tạo ra thông qua SFA

• Các quy trình, thuật ngữ và các công cụ trong quá trình SFA phải là ngôn ngữ chung của tất cả các cấp, các phòng ban chức năng, các nhân viên quản lý/ điều hành đội ngũ bán hàng

1.3.1.3 Thái độ (Attitudes)

Một lực lượng bán hàng sẽ thực hiện một tập hợp các hành động cụ thể chỉ khi

nó chứa một tập hợp của các thái độ thích hợp và có các khả năng cần thiết Một số các thái độ của các đại diện bán hàng khi giới thiệu một quy trình SFA mới có thể là

sự hoài nghi, không tin tưởng vào cách tiếp cận mới, một số khác thì có thể chống đối

vì họ thích hợp với phương pháp cũ hơn hoặc cho rằng họ bị giám sát nhiều hơn và không thể áp dụng kinh nghiệm bán hàng của họ vào hệ thống SFA Trong mọi trường hợp, những thái độ tốt của đội ngũ bán hàng là quan trọng để hiểu và phản hồi tính hiệu quả với những thái độ như vậy để đảm bảo sự thành công cuối cùng của dự án SFA Theo đó, các định hướng, đào tạo và quản lý đi kèm với việc thực hiện của một quá trình SFA mới phải tạo ra một tập hợp những thái độ rất khác nhau Điều này sẽ nhằm tạo ra và duy trì mức độ tin tưởng cao và cam kết sử dụng quy trình

1.3.1.4 Kỹ năng (Abilities)

Các loại thái độ nêu trên phải được thực hiện bởi những kỹ năng thích hợp nếu như đội ngũ bán hàng bắt đầu và duy trì các hành động mong muốn Về cơ bản, điều này đề cập đến những kỹ năng mà mỗi người đại diện phải có để có thể làm việc với SFA và hưởng lợi ích từ SFA.Thông thường, đào tạo SFA chỉ tập trung vào các cơ chế giao diện với hệ thống Để làm cho nó thành công, bắt buộc phải có nhiều kỹ năng hơn.Ví dụ, một đại diện bán hàng sẽ có thể sử dụng đầu ra của quá trình SFA để:

 Xác định tiềm năng kinh doanh thực sự trong kênh bán hàng của mình

 Trợ giúp những quyết định nơi họ phải tập trung nỗ lực của mình trong những tuần hoặc vài tháng tới

 Phân loại cơ hội để tập trung vào những tiềm năng tốt hơn và để giữ gìn thời gian và công sức để khai thác chúng bằng cách loại bỏ những cơ hội ít tiềm năng

 Lựa chọn chiến thuật bán hàng mà có nhiều khả năng thành công trong một tình huống đặc biệt, và cũng như những chiến thuật không cần thiết và có khả năng thất bại

 Tiến hành một “Can Win/ Will Win Analysis” [3] của những cơ hội đáng

kể trong kênh bán hàng của mình

 Xác định loại hình và mức độ hỗ trợ kinh doanh cần thiết để dịch chuyển một cơ hội đến các bước tiếp theo

1.3.1.5 Hành động (Actions)

Các chỉ tiêu ban đầu và kết quả được tạo ra bởi những hành động được thực hiện bởi lực lượng bán hàng Trong nhiều trường hợp, nó có thể phát triển các mục tiêu ban đầu cho những hành động như vậy dựa trên mục tiêu đề ra cho các kết quả và phân tích một số dữ liệu thống kê Vì vậy, theo dõi các hành động là rất quan trọng để đảm bảo sự tiến bộ thực sự được thực hiện và mức độ tiến bộ như vậy là phù hợp với các cấp độ mục tiêu về hiệu suất Khi các hành động đang được theo dõi cho thấy mức

độ của chúng là không đủ để thực hiện các chỉ tiêu ban đầu và kết quả cần thiết thì việc dịch chuyển tích cực và nhanh chóng phải được thực hiện để cải thiện chúng Ví

dụ về các hành động được theo dõi bao gồm:

• Số lượng các liên lạc bán hàng được tạo ra dựa trên: Khách hàng hiện tại, khách hàng có triển vọng hiện tại, khách hàng tiềm năng mới

• Số lượng các đề nghị được trình bày

• Số lượng các cơ hội tạo ra ở các giai đoạn trong kênh bán hàng

1.3.1.6 Các tiêu chí ban đầu (Early indicators)

Các tiêu chí ban đầu là những đơn vị đo lường có thể được sử dụng để xác định làm thế nào để việc thực hiện tốt SFA được tiến hành, thường trước khi kết quả của mục tiêu thực hiện có thể đo lường được Một khi quá trình này là hoàn toàn chuẩn hoá, chúng

có thể được dùng để dự đoán kết quả tương lai Làm như vậy để giúp xác định các vấn đề tiềm năng kịp thời để phòng ngừa hoặc có những hành động khắc phục trước khi những vấn đề này phát sinh mạnh mẽ và trở nên rất khó khăn để giải quyết Ví dụ về các tiêu chí ban đầu điển hình bao gồm: Số lượng và chất lượng các cơ hội trong các kênh bán hàng của đại diện bán hàng cá nhân, đạo đức của đội ngũ bán hàng và mức doanh thu, mức bình quân của các liên lạc với các tổ chức khách hàng triển vọng, độ bao phủ thị trường thông qua các kênh bán hàng

1.3.1.7 Kết quả (Results)

Kết quả đại diện cho thành tích thực tế được tạo ra bởi quá trình SFA một khi

nó là quá trình hoạt động đầy đủ Kỳ vọng của các kết quả cần phải được xác định trong quá trình hoạch định SFA Tất nhiên, nó cũng phải thống nhất với các mục đích của toàn bộ dự án Tùy thuộc vào các mục đích, những kết quả có thể được xác định

trong các điều kiện như: Giảm chu kỳ bán hàng trung binhd, tăng số lần gặp gỡ khách hàng trung bình của mỗi đại diện bán hàng, tăng năng suất bình quân của mỗi đội ngũ bán hàng, tăng độ chính xác dự báo doanh số.

1.3.2 Quy trình thực hiện SFA

Thực hiện hiệu quả quá trình tự động hóa bán hàng trong một tổ chức có nhiều đòi hỏi đáng kể hơn là việc cài đặt phần mềm và phát hành sách hướng dẫn cho người

sử dụng Như được thể hiện trong hình 2, một quá trình tiêu biểu có thể liên quan đến một loạt các giai đoạn:

Hình 1.3.2 Sơ đồ quy trình thực hiện SFA

Các mục đích và các hoạt động tham gia vào mỗi giai đoạn được trình bày dưới đây:

1.3.2.1 Giai đoạn bắt đầu (Phase 0) – Khái niệm về dự án

Mục đích của giai đoạn này là xây dựng sự hiểu biết về SFA và hỗ trợ cho tự động hóa lực lượng bán hàng những gì có thể hoàn thành trong tổ chức, vì thế mà một người đảm nhiệm tốt sẽ được nhận diện và chấp thuận trong các nguyên tắc để tiến hành với giai đoạn 1 Thời gian thực hiện giai đoạn đầu thường bao gồm từ 3 đến 4 tuần Nó có thể liên quan đến hầu hết hoặc tất cả các hoạt động sau đây:

 Những cuộc họp điều hành cấp cao về SFA là gì, những gì nó có thể (và

có thể không) thực hiện, và những gì liên quan đến việc làm cho nó có hiệu quả

 Phân tích sơ bộ tình hình cụ thể của công ty trong các điều kiện của các nhu cầu quan trọng hơn của các bên liên quan, hỗ trợ hoặc điều chỉnh cấp độ kỳ vọng

và xem xét thực hiện

 Phát triển các dự án sơ bộ và dự toán chi phí

 Chuẩn bị và trình bày các khái niệm về dự án cho các nhà điều hành cấp cao để đạt được sự chấp thuận cho giai đoạn 1 (Phase 1)

1.3.2.2 Giai đoạn 1 (Phase 1) – Phân tích và hoạch định

Giai đoạn này được thiết kế để phát triển và đạt được sự chấp thuận cho việc thực hiện một dự án SFA sẽ đáp ứng được sự mong đợi của tất cả các bên liên quan Công việc phân tích và lập kế hoạch tham gia vào giai đoạn 1 sẽ được tập trung chuyên sâu và có thể kết hợp với các yếu tố sau:

 Thực hiện nghiêm túc "Phân tích các bên liên quan" để xác định những

gì mỗi bên quan tâm và muốn làm SFA và để xác định, giải quyết những chỗ thiếu sót, xung đột, ưu tiên, …

 Thiết lập một bộ các mục tiêu sơ bộ, các ràng buộc và hướng dẫn cho những đề xuất của hệ thống SFA

 Điều tra một mẫu đại diện của những người sử dụng hệ thống tiềm năng

để xác định: Những nhu cầu quan trọng, những kết quả mà họ cần để đạt được hoặc theo dõi và bắt đầu những thái độ & kỹ năng

 Xác nhận sự tồn tại của các hệ thống, quy trình, báo cáo…cũ có thể được loại bỏ bằng một phương pháp tiếp cận SFA mới và sẽ được hỗ trợ hoặc ngăn chặn của một quy trình SFA hiệu quả

 Đánh giá các lợi ích, thời gian và chi phí liên quan đến các phương pháp khác để thực hiện SFA trong các điều kiện như: Mục đích cụ thể được thực hiện, thời gian và lịch trình của các ứng dụng SFA khác nhau

 Nếu thích hợp, phát triển và thử nghiệm các mô-đun, màn hình mẫu và báo cáo để xác nhận chúng đáp ứng được mong đợi của người dùng

Kết quả của việc thực hiện kế hoạch từ Giai đoạn 1 cần xác định tất cả các yếu

tố chính của kế hoạch sẽ được sử dụng để thực hiện SFA SFA không xác định chi tiết làm thế nào để công việc được thực hiện, nó sẽ vạch ra những gì phải được thực hiện, bởi ai, và khi nào Khi thích hợp, nó có thể bao gồm hầu hết hoặc tất cả các thành phần sau đây: Mục đích và mục tiêu cụ thể đạt được, các giả thuyết chính, tổng quan về các chiến lược thực hiện cơ bản, bao gồm một danh sách tất cả các yếu tố quan trọng (ví dụ:Tính chất tùy biến của phần mềm, đào tạo, các tài liệu, chấm dứt những hệ thống, quy trình và báo cáo dư thừa), xác định các mục đích và phạm vi của từng yếu tố của chiến lược, phân công trách nhiệm của từng yếu tố tới các đơn vị, cá nhân cụ thể, lịch trình của những sự kiện chính và các thủ tục báo cáo sự tiến bộ

1.3.2.3 Giai đoạn 3 (Phase 3) – Thực hiện

Sau khi kế hoạch đã được chuẩn bị và trình bày cho quản lý cấp cao phê duyệt, bất kỳ yêu cầu sửa đổi sẽ được thực hiện và kế hoạch sẽ được thực thi Việc thực hiện của nó thường sẽ bao gồm ít nhất ba giai đoạn:

a Giai đoạn 3A - Thí điểm và thực hiện đầy đủ

b Giai đoạn 3B – Hướng dẫn và Đào tạo

c Giai đoạn 3C - Những hệ thống liên quan

a Giai đoạn 3A – Thí điểm và thực hiện đầy đủ

Bước này của hoạt động liên quan chủ yếu đến các khía cạnh kỹ thuật để lựa chọn hệ thống SFA và quy trình hoạt động Một trong số những nhiệm vụ quan trọng của nó là:

o Tính chất tùy biến của phần mềm để phản ánh nhu cầu cụ thể của công ty và các quy trình bán hàng

o Kiểm tra độ rủi ro của hệ thống trên một loạt các ví dụ

o Phát triển và hỗ trợ tài liệu hướng dẫn người sử dụng

Trong những tình huống liên quan đến một lực lượng bán hàng tương đối lớn, thông thường giai đoạn này sẽ xem xét việc thực hiện hệ thống mới dựa trên các thử nghiệm hoặc kiểm tra độ tin cậy trên một nhóm đại diện, có thể là một văn phòng chi nhánh, trước khi tiếp tục để thực hiện đầy đủ quy mô Làm như vậy sẽ giúp xác định

các vấn đề tiềm ẩn hoặc đề xuất các cách thức mà hệ thống có thể được cải thiện trước khi ban hành đầy đủ.

b Giai đoạn 3B – Hướng dẫn và đào tạo

Mục đích của bước này là để đảm bảo tất cả các cấp của tổ chức được chuẩn bị đầy đủ và cam kết sẽ làm cho hệ thống mới đạt hiệu quả bằng cách khởi xướng các thái độ (Atituides) và các kỹ năng (Abilities) thích hợp Giai đoạn này có thể liên quan đến các hình thức khác nhau của chương trình, mỗi một hình thức nhằm vào một cấp

độ cụ thể của nhân viên, ví dụ:

Hướng dẫn điều hành (Executive Briefings) để đảm bảo các quản lý cấp cao

hiểu được những gì hệ thống mới có thể tạo ra theo các cách thức của dữ liệu, thông tin, và sự hiểu biết, tiếp theo là làm thế nào để nó có thể được sử dụng Các giám đốc điều hành phải đảm bảo họ có thể sử dụng một cách chính xác các khái niệm, mô hình, công cụ và thuật ngữ đồng nhất trong hệ thống SFA trong suốt những lần ghé thăm và các hình thức liên lạc khác với lực lượng bán hàng

Những hội thảo cho quản lý bán hàng (Sales Management Workshops) để

chuẩn bị cho tất cả các cấp quản lý bán hàng "kỳ vọng và kiểm nghiệm" việc sử dụng đầy đủ và chính xác của hệ thống SFA bởi lực lượng bán hàng tuyến trước Hoàn thành khả năng trong việc sử dụng, và cam kết của quản lý bán hàng cho hệ thống SFA mới đang diễn ra sẽ tuyệt đối thành công

Những hội thảo cho lực lượng bán hàng (Sale Force Seminar/Workshops)

xây dựng thái độ và kỹ năng của các đội ngũ bán hàng tuyến trước như được mô tả trước đó, để họ sẽ có những hành động cần thiết đảm bảo cho mục tiêu kết quả cuối cùng đạt được

Hướng dẫn đặc biệt (Special Briefings) để chuẩn bị cho những người khác

không phải nhân viên bán hàng sử dụng và hỗ trợ hệ thống SFA mới cho phù hợp Những ví dụ có thể bao gồm: Nhân viên tài chính chịu trách nhiệm dự báo doanh thu, nhân viên Marketing được giao để phát triển và quản lý các ngành hàng, sản phẩm, dịch vụ, nhân viên sản xuất chịu trách nhiệm dự báo và lập kế hoạch sản xuất, nhân viên hỗ trợ chịu trách nhiệm lập kế hoạch dự toán khối lượng công việc

Tất cả đào tạo như vậy nên bao gồm nhiều hơn so với cơ chế giao diện với hệ thống SFA, nhập dữ liệu vào và diễn giải đầu ra Để thực sự hiệu quả và đảm bảo lợi ích đầy đủ từ hệ thống được thực hiện, đào tạo cũng phải đảm bảo tất cả những gì có liên quan hiểu rõ hệ thống có thể làm những gì để giúp đỡ họ trong công việc và làm thế nào để tăng hiệu quả và năng suất bởi việc sử dụng hệ thống SFA.

c Giai đoạn 3C (Phase 3) – Những hệ thống liên quan

Giai đoạn này nhằm đảm bảo rằng tất cả các quy trình liên quan sẽ hỗ trợ hệ thống SFA mới và rằng chúng sẽ không tạo ra những thái độ và hành động ngăn chặn hiệu quả của SFA Nó cũng sẽ đảm bảo rằng những hệ thống cũ không cần thiết với hệ thống mới sẽ được loại bỏ, đầy đủ và hoàn thiện Các quá trình liên quan có khả năng cản trở hiệu quả của hệ thống mới được xác định trong giai đoạn 2 Tuy nhiên, nó có thể thực hiện những thử nghiệm sẽ phát hiện ra những quá trình khác và giám sát toàn

bộ quá trình SFA sẽ đề xuất nhiều hơn Ví dụ về một số khu vực cần được điều tra để sửa đổi cơ hội hoặc loại bỏ những hệ thống hiện có bao gồm: Những chương trình bồi thường và khuyến khích bán hàng, dự báo bán hàng, những dự báo về sản phẩm, tiếp thị, ngành hàng và điều tra, báo cáo số lần ghé thăm, tình báo thị trường và đối thủ cạnh tranh

Kinh nghiệm cho thấy rằng một số bộ phận của một tổ chức sẽ chống lại việc chấm dứt những hệ thống và báo cáo truyền thống bởi vì họ cảm thấy thoải mái với chúng, hoặc không tin tưởng cách tiếp cận mới Tuy nhiên, không có gì sẽ trì hoãn hoặc ngăn chặn hiệu quả của một hệ thống SFA mới hơn là một thái độ giữa các lực lượng bán hàng rằng nó làm tăng số lượng các thủ tục hành chính liên quan đến công việc của họ Vì vậy, một khi việc thực hiện thử nghiệm đã xác định và giải quyết bất

kỳ vấn đề hoạt động với hệ thống mới, các bên phải hướng vào trọng tâm của tất cả các quy trình, hệ thống, các báo cáo dự phòng, … như vậy thì hệ thống SFA mới sẽ được thực hiện

1.3.2.4 Giai đoạn 4 (Phase 4) – Rà soát thành công

Những hệ thống mới hoặc các quy trình chính thường được thực hiện với một mức độ quan tâm và cam kết cao, dựa trên ít nhất một phần của việc lập kế hoạch và

trình bày kế hoạch kinh doanh tốt Tuy nhiên, hiếm khi mà một nghiên cứu nghiêm túc được hoàn thành sau khi thực hiện để xác định làm thế nào mục đích tốt đẹp ban đầu của nó được đáp ứng Kết quả là, một cơ hội lớn để học hỏi một số bài học rất quan trọng bị bỏ qua.

Giai đoạn này được thiết kế để khai thác cơ hội này nhằm thực hiện toàn bộ dự

án SFA Mục đích chính của nó là để đảm bảo tính chất đầy đủ và hiệu quả của hệ thống và để xác định cách thức mà giá trị của một dự án SFA được nâng cao Giai đoạn này thường liên quan đến một loạt các cuộc phỏng vấn được thiết kế hợp lý với các bên liên quan và những người khác sử dụng hệ thống để xác định:

 Phạm vi mà các mục đích được sử dụng để chứng tỏ việc thực hiện dự án đang được đáp ứng

 Mức độ hài lòng với mỗi thành phần quan trọng của quá trình

 Phạm vi sử dụng các thành phần, khả năng và tính năng khác nhau của hệ thống

 Những đề xuất liên quan đến làm thế nào để SFA có thể được thực hiện hiệu quả hơn

 Những đề xuất liên quan đến những khả năng mới cần được thêm vào

Dựa trên phân tích này, nhóm kiểm tra sẽ phát triển và xuất trình lên quản lý cấp cao một báo cáo bao gồm: Một bản tóm tắt của sự thành công chung của dự án, đánh giá, xem xét những quan sát tích cực và tiêu cực, kiến nghị và ưu tiên những đề xuất nâng cao hệ thống hiện có, những đề xuất mở rộng khả năng của SFA, cân nhắc

về thời gian và chi phí trong việc thực hiện các kiến nghị cho phù hợp và cuối cùng là

đề xuất cụ thể các bước tiếp theo

1.4 Sử dụng phương pháp Six Sigma để nâng cao hiệu quả bán hàng

1.4.1 Định nghĩa

Dựa trên báo cáo của công ty Mekong Capital ( 6.11.2004), Six Sigma được định nghĩa là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh

doanh Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao.

Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác Định), Measure (Đo lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiểm Soát) Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-

9001, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình Đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra

Mặc dù Six Sigma thường được áp dụng chủ yếu để giảm thiểu khuyết tật trong quy trình sản xuất, phương pháp tương tự cũng được sử dụng để cải tiến các quy trình kinh doanh khác Cụ thể như: Cải thiện tỉ lệ giao hàng đúng hẹn, giảm thời gian quy trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới, cải thiện khả năng dự báo bán hàng, giảm thiểu sai sót về chất lượng và giao nhận với nhà cung cấp, cải thiện công tác hậu cần và lập kế hoạch, cải thiện chất lượng và dịch vụ khách hàng

1.4.2 Mục đích và tiến trình thực hiện DMAIC trong hệ phương pháp Six Sigma

a) Mục đích

Mục đích của Six Sigma là để cải thiện các qui trình sao cho các vấn đề khuyết tật và lỗi không xảy ra thay bằng việc chỉ tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề Chỉ khi nguyên nhân gây sai lệch đã được xác định thì qui trình mới có thể được cải thiện do đó sai lệch không lập lại trong tương lai

b) Tiến trình thực hiện DMAIC trong hệ phương pháp Six Sigma

Xác định vấn đề - Define (D): Mục tiêu của bước Xác Định là làm rõ vấn đề

cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của dự án Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết với chiến lược kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng Bước Xác Định bao gồm: xác định các yêu cầu của khách hàng có liên quan đến dự án cải tiến (các yêu cầu được làm rõ từ phía khách hàng

được gọi là các đặc tính Chất Lượng Thiết Yếu – Critical to Quality), xây dựng các định nghĩa về khuyết tật càng chính xác càng tốt, tiến hành nghiên cứu mốc so sánh (thông số đo lường chung về mức độ thực hiện trước khi dự án cải tiến bắt đầu), tổ chức nhóm dự án cùng với người đỡ đầu (Champion), ước tính ảnh hưởng về mặt tài chính của vấn đề và chấp thuận của lãnh đạo cấp cao cho tiến hành dự án.

Đo lường – Measure (M): Mục tiêu của bước Đo Lường nhằm giúp hiểu tường

tận mức độ thực hiện trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng hiện thời và bắt đầu tiến hành việc đo lường Bước này gồm: xác định các yêu cầu thực hiện cụ thể có liên quan đến các đặc tính Chất Lượng Thiết Yếu (CTQ), lập các sơ đồ quy trình (process map) liên quan với các yếu tố đầu vào (Input/X) và đầu ra (Output/Y) được xác định mà ở mỗi bước của quy trình cần thể hiện mối liên kết của các tác nhân đầu vào có thể tác động đến yếu tố đầu ra, lập danh sách của các

hệ thống đo lường tiềm năng, phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc

so sánh về năng lực của quy trình, xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống

đo lường có thể xảy ra, tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu ra, kiểm chứng sự hiện hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường và làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án

Phân tích – Analyze (A): Trong bước Phân Tích, các thông số thu thập được

trong bước Đo Lường được phân tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số được tạo lập và tiến hành kiểm chứng sau đó.Chính ở bước này, các vấn đề kinh doanh thực tế được chuyển sang các vấn đề trên thống kê, gồm có: Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên dao động và các yếu tố đầu vào thiết yếu (X), xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động rõ rệt nhất và kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích Đa Biến (Multivariate)

Cải tiến – Improve (I): Bước Cải Tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm

loại trừ căn nguyên của dao động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp Bước này bao gồm: Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây dao động, kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính, khám phá mối quan hệ giữa các biến số, thiết lập dung sai cho quy trình, còn gọi là giới hạn trên và dưới của các thông số kỹ thuật hay yêu cầu của khách hàng đối với một quy trình nhằm đánh giá mức độ đáp ứng của một đặc tính cụ thể và nếu quy trình vận hành ổn định bên trong các giới hạn này sẽ giúp tạo ra sản

phẩm hay dịch vụ đạt chất lượng mong muốn, tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy trình liên quan.

Kiểm soát – Control (C): Bước này bao gồm: Hoàn thiện hệ thống đo lường,

kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình, triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám sát những quy trình có liên quan

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG HÓA BÁN HÀNG

(SFA) TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT 2.1 Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

2.1.1 Giới thiệu

Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt thành lập năm 2001 tại Tiểu khu 8 - Nam Lý

- Đồng Hới - Quảng Bình Công ty là nhà phân phối chính thức cho các tập đoàn quốc

tế trong lĩnh vực hàng tiêu dùng (FMCG) với các thương hiệu lớn như Procter&Gamble, Dutch Lady, Vina Acecook, Calofic, Thuốc lá Chợ Lớn

Hiện nay, Tuấn Việt là đối tác lớn của P&G- một công ty hàng đầu ở Mỹ và thế giới về hàng tiêu dùng, Tuấn Việt phân phối hàng của P&G tại 6 tỉnh Bắc Miền Trung từ Quảng Bình vào đến Quảng Ngãi Hội sở chính đặt tại số 9 – CM Tháng tám, Cẩm Lệ - Đà Nẵng

Trải qua gần 10 năm phát triển, công ty TNHH TMTH Tuấn Việt không ngừng

nỗ lực nghiên cứu xây dựng chiến lược, tổ chức phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả và kinh tế nhất với phương châm “Đưa đúng hàng, đúng người và đúng thời điểm” Công ty là nhà phân phối có tốc độ tăng trưởng vượt trội về

cả doanh số và độ bao phủ thị trường

2.1.2 Chặng đường phát triển:

 Năm 2001: Thành lập công ty TNHH TMTH Tuấn Việt Công ty vào

thời gian này chỉ có 2 phòng ban là phòng kinh doanh và phòng kế toán và chỉ phân phối thuốc lá Chợ lớn tại thị trường Quảng Bình

 Năm 2002: Với tiềm lực về vốn và năng lực kinh doanh hiệu quả, Công

ty TNHH TMTH Tuấn Việt vinh dự được công nhận là đối tác phân phối sản phẩm P&G, trở thành nhà phân phối phụ cho P&G Việt Nam Phòng cung ứng và dịch vụ khách hàng, phòng nhân sự và phòng hệ thống công nghệ thông tin (IT – Information Technology) được hình thành cho tới hiện nay

 Năm 2006: Công ty mở rộng thị trường phân phối vào tới Quảng Trị và

Thừa Thiên Huế

 Tháng 7 năm 2008: Chỉ trong vòng 2 năm (Từ năm 2006 – 2008), công

ty đã nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường phân phối cho 3 tỉnh, thành phố Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi và trở thành nhà phân phối chính thức các sản phẩm của công ty P&G Việt Nam tại 6 tỉnh Miền Trung với các nhãn hàng như: Pantene, Rejoice, Head & Shoulder, Tide, Downy, Ariel, Camay, Safeguard, Gillette, Pampers,

2.2 Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt Đà Nẵng

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tháng 7 năm 2007: Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt quyết định tách riêng

lĩnh vực phân phối thành hai mảng chính: Phân phối hàng tiêu dùng các nhãn hiệu như Duchtlady, thuốc lá chợ lớn, Vina Acecook, Calofic và phân phối hàng tiêu dùng của P&G Theo đó, Hội sở chính của công ty được thành lập tại số 9, cách mạng tháng tám, Cẩm Lệ, Đà Nẵng, chịu trách nhiệm phân phối chính thức các mặt hàng tiêu dùng của P&G Thời gian này, Hội sở chính chỉ mới thực hiện phân phối hàng P&G từ Quảng Bình vào tới Huế

Năm 2008: Hội sở chính tiếp tục mở rộng thị trường phân phối từ Đà Nẵng vào

tới Quảng Ngãi

Năm 2008 – 2010: Liên tiếp các năm từ khi thành lập đến năm 2010, công ty

liên tục đạt được các danh hiệu như: Nhà phân phối tăng trưởng nhanh nhất của P&G qua các năm tài chính 2007 – 2008 và 2008 – 2009 và Nhà phân phối tung hàng hiệu quả nhất của P&G

2.2.2 Viễn cảnh

Tuy là nhà phân phối chính thức các sản phẩm P&G sau các nhà phân phối đi trước khác nhưng với mục tiêu, định hướng kinh doanh đúng đắn và tốc độ tăng trưởng nhanh, trong tương lai Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt mong muốn “Trở thành nhà phân phối các sản phẩm P&G hàng đầu tại Việt Nam” dựa trên những giá trị cốt lõi:

• Gia đình Tuấn Việt đoàn kết, minh bạch & quyết thắng: Tuấn Việt là một gia đình đoàn kết 1 nhà, rõ ràng trong mọi thông tin, luôn làm đúng và luôn luôn quyết thắng trong mọi hoạt động

• Nhân viên phát triển sự nghiệp cá nhân gắn liền với thành công tổ chức: Tuấn Việt luôn không ngừng tạo một môi trường làm việc năng động, sáng tạo, thân

ái, đoàn kết cho nhân viên Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp bản thân như học tập, tăng lương, thăng tiến nội bộ là rất lớn (70% DSM là đến từ nhân viên bán hàng) và cả luân chuyển nội bộ cũng rất cao để nhân viên có nhiều lựa chọn sự nghiệp cho mình Chế độ lương, thưởng, phúc lợi công bằng, cạnh tranh

• Dịch vụ khách hàng hoàn hảo là sản phẩm vàng của công ty: Phân phối

là dịch vụ, kinh doanh phân phối là mang sản phẩm phục vụ khách hàng “bán” cho khách hàng Vì vậy, dịch vụ khách hàng hoàn hảo là sản phẩm vàng, là sống còn của công ty Dịch vụ khách hàng hoàn hảo ở đây không chỉ ngoài thị trường mà cả trong nội bộ công ty, mỗi phòng ban này là khách hàng của phòng ban khác

• Đối tác hợp tác ở đẳng cấp chuyên nghiệp để cùng thịnh vượng: Hợp tác với P&G – công ty toàn cầu, chuyên nghiệp trong mọi quy trình hoạt động Tuấn Việt cũng có sự chuyên nghiệp tương ứng để cùng hợp tác, hai bên cùng thịnh vượng

2.2.3 Cơ cấu tổ chức công ty

a) Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty

Hình 2.2.3 Cơ cấu tổ chức công ty TNHH TMTH (Hội sở chính Đà Nẵng)

Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH TMTH Tuấn Việt Đà Nẵng

b) Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

• Nhóm lãnh đạo (DLTs – Direct Leader Teams):

OWNER

DSMsH

DSMsDN

DSMsQN

DSMsQNg

Giám đốc điều hành (OM – Officer Management): Quản lý trực tiếp hoạt động

của các giám sát bán hàng vùng, giám sát bán hàng khu vực, trưởng phòng kế toán, trưởng phòng cung ứng dịch vụ khách hàng, làm việc với đại diện của công ty P&G về các chương trình , chính sách cho nhà phân phối và chịu trách nhiệm hoàn toàn kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Giám sát bán hàng vùng (ASM – Area Sales Management): Quản lý, kích hoạt,

giám sát hoạt động của các giám sát bán hàng khu vực, làm việc với giám đốc điều hành, xác định chiến lược thương mại, phân tích kết quả hoạt động của công ty và đề xuất yêu cầu hoạt động cần thực hiện trên vùng phụ trách bán hàng Cụ thể:

 ASM 1 phụ trách 3 tỉnh Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế

 ASM 2 phụ trách 3 tỉnh (thành phố) Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi

Trưởng phòng kế toán (DFM – Department Finance Management ): Quản lý

hoạt động tập hợp chứng từ, ghi chép, phân loại, tổng kết các nghiệp vụ phát sinh, phân tích tình hình kinh doanh và tài chính, xác định các điểm thiếu sót và tính toán các kế hoạch, chiến lược để cải thiện tình hình hiện tại hay đạt được mục tiêu kinh doanh và tài chính mới

Trưởng phòng cung ứng và dịch vụ khách hàng (CSLM – Customer Service logistics Management): Quản lý hoạt động mua hàng và đặt hàng lên P&G, quản lý

hàng tồn kho, tổ chức giao hàng tới các cửa hiệu và hỗ trợ bộ phận bán hàng tuyến trước

Trưởng phòng nhân sự (HRM - Human Resource Management): Triển khai

chính sách tuyển dụng, các chương trình đào tạo, chính sách tưởng thưởng, lương bổng, thực hiện việc luân chuyển nội bộ trong công ty

Trưởng phòng hệ thống thông tin (ITM – Information Technology Management): Quản lý hoạt động của hệ thống bán hàng tự động, hệ thống đặt mua

hàng tự động, hoạt động truyền thông thông tin trong tổ chức

• Các giám sát bán hàng khu vực (DSMs – Direct Sales Management):

 Khu vực phía Bắc:

1 DSM Ba Đồn, 1 DSM Quảng Bình (phụ trách giám sát bán hàng khu vực từ

Bố Trạch trở vào Lệ Thủy), 1 DSM Quảng Trị, 2 DSM Huế

 Khu vực phía Nam:

Đà Nẵng:

DSM ĐN 1: Phụ trách giám sát bán hàng tại các Key sỉ

DSM ĐN 2: Phụ trách giám sát bán hàng tại các cửa hiệu lẻ

DSM ĐN 3: Phụ trách giám sát bán hàng trực tiếp tại các cửa hiệu nhỏ lẻ

DSM Sub-D: Phụ trách giám sát bán hàng tại các nhà phân phối phụ

Quảng Nam: 1 DSM Vĩnh Điện và 1 DSM Quảng Nam

Quảng Ngãi: DSM Quảng ngãi1 và DSM Quảng ngãi 2

c) Quy mô tổ chức

Hiện tại, công ty có các chi nhánh đặt tại Quảng Bình, Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi Mỗi giám sát bán hàng khu vực (DSM) tại các chi nhánh là người đứng đầu và chịu trách nhiệm về mặt pháp lý

Công ty có 3 Sun (Trụ sở văn phòng, không có kho để hàng) là Ba Đồn, Quảng Trị và Vĩnh Điện để tối đa hóa chi phí kho bãi, nhân viên và vốn đầu tư (do mức doanh số chưa đạt mức tiêu chuẩn để đầu tư kho) Các Sun sẽ lấy hàng ở chi nhánh gần nhất

Cụ thể: Sun Ba Đồn lấy hàng ở chi nhánh Đồng Hới (Quảng Bình), Sun Quảng Trị lấy hàng ở chi nhánh Huế, Sun Vĩnh Điện lấy hàng ở Hội sở Đà Nẵng

Toàn thể nhân viên của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt (mảng P&G) là 230

người Trong đó: Ban lãnh đạo (DLTs) - 7 người, giám sát bán hàng khu vực (DSMs)

- 13 người Bộ phận kinh doanh: Nhân viên bán hàng - 78 người, nhân viên bày biện -

18 người Bộ phận hậu cần: Nhân viên giao hàng và nhân viên làm việc tại kho: Khoảng 70 người Bộ phận văn phòng: 34 nhân viên Bộ phận Sub-D (Nhà phân phối phụ): 10 nhân viên

2.2.4 Phân tích tình hình kinh doanh của công ty

2.2.4.1 Phân tích thị trường phân phối

a) Đối thủ cạnh tranh

Nhìn tổng quan thị trường ngành hóa mỹ phẩm tại Việt Nam hiện nay, có thể thấy rõ sự chi phối của hai tập đoàn lớn là Unilever và P&G cùng với sự góp mặt của các công ty trong và ngoài nước như LG, IPC, Việt Hương Cosmetics, UNZA,….Với nhiều đối tượng khách hàng và nhiều nhu cầu khác nhau, thị trường ngành hóa mỹ phẩm cũng trở nên sôi động và phong phú theo Hiện nay, đối thủ cạnh tranh trực tiếp với P&G là Unilever, bởi cả hai tập đoàn này đều sở hữu rất nhiều thương hiệu nổi tiếng và đặc biệt cạnh tranh rất mạnh trong ngành hàng dầu gội (P&G chiếm 38,5% và Unilever chiếm 43%) Bên cạnh đó là các công ty như IPC với thương hiệu nổi tiếng X- men và Dr men, công ty TNHH UNZA với thương hiệu dầu gội Romano, Enchanteur… Thị phần của các công ty được khái quát qua ngành hàng chủ lực là dầu gội như sau:

Bảng 2.2.4.1 Ngân sách và thị phần một số dầu gội tại Việt Nam

Nhãn hiệu Ngân sách (Triệu $) Thị phần

Nguồn: TNS Infosy & Nielsen năm 2006

Theo đó, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là những nhà phân phối của tập đoàn Unilever và các đối thủ cạnh tranh khác là những nhà phân phối của các công

ty LG, công ty TNHH UNZA, công ty IPC và phải kể đến là các siêu thị hiện đại như Big C, Metro, Coopmart Tuy nhiên, hệ thống siêu thị hiện đại này mới chỉ dành được khoảng 10% tỉ trọng phân phối hàng hoá tiêu dùng thị trường trong nước nên mức độ cạnh tranh với công ty rất thấp.

b) Thị phần

Thị phần của công ty từ năm 2007 đến nay là chiếm 17% thị trường phân phối ngành hàng hóa mỹ phẩm của 6 tỉnh miền Trung Trong đó, tính riêng các mặt hàng phân phối thì mặt hàng dầu gội chiếm thị phần cao nhất 50%, nước xả vải Downy chiếm 25%, các mặt hàng khác như tã lót Pamper, dao cạo râu Giellet, bánh quy Pringel, mỹ phẩm Olay chiếm 15% và bột giặt chỉ chiếm 10% thị trường Sở dĩ bột giặt phân phối yếu là vì tập đoàn P&G khi tung hàng bột giặt Tide vào thị trường Việt Nam thì thời gian này bột giặt Omo của Unilever đã có chỗ đứng đối với người tiêu dùng Việt Nam Do đó, hiện tại rất khó để thay đổi thói quen người tiêu dùng về việc

sử dụng bột giặt tẩy trắng sang không hại da tay

Biểu đồ 2.2.4.1 Thị phần của các ngành hàng phân phối tại công ty

c) Thị trường mục tiêu

Theo phân tích của giới kinh doanh và phân phối hàng tiêu dùng, với một thị trường khoảng 83 triệu dân, có mức tăng GDP 8,4% và tổng tiêu dùng lên đến 21 tỉ USD trong năm 2005, Việt Nam đang là điểm đến lý tưởng của các tập đoàn phân phối

đa quốc gia Ngay từ năm 1997, thị trường Việt nam đã bắt đầu xuất hiện các nhãn hiệu hàng tiêu dùng của các tập đoàn đa quốc gia Các công ty này đã xây dựng thương hiệu và phân phối nhằm chiếm lĩnh thị phần Cũng từ đó, cung cách buôn bán