Đề tài Nghiên cứu hoạt động tự động hóa bán hàng tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt potx

SFA hỗ trợ quá trình bán hàng của doanh nghiệp như quản lý khách hàng tiềmnăng, quản lý cơ hội, quản lý khách hàng và quan hệ khách hàng, quản lý bán hàngđịnh kỳ, dự báo bán hàng, phân t

Báo cáo đề tài Nghiên cứu hoạt động tự động hóa bán hàng tại công

ty TNHH TMTH Tuấn Việt

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cám ơn sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tình của Th.s Lê Đức Tiến Em cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của toàn thể các anh, chị trong công ty đã tạo điều kiện và giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này.

Vì thời gian có hạn, trình độ lý luận và kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế cho nên bài viết này chắc chắn không tránh khỏi những sai sót Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy các cô trong khoa cũng như các cô, các chú, các anh, các chị trong công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

Đà Nẵng, tháng 4 năm 2011

Sinh viên thực hiện

Hoàng Thị Thanh Tâm

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 OM: Office Management – Quản lý điều hành

2 DSM: Direct Sales Management – Giám sát bán hàng khu vực

3 DFM: Direct Finance Management – Quản lý tài chính

4 CSLM: Customer Service Logistics Management – Quản lý cung ứng dịch vụkhách hàng

5 ITM: Information Technology Management – Quản lý công nghệ thông tin

6 HRM: Human Resource Management – Quản lý nguồn nhân lực

7 DLTs: Direct Leader Teams – Ban lãnh đạo

8 DSR: Direct Sales Representative - Đại diện bán hàng

9 ICO: Hàng tồn kho tối ưu

10 BCP: Basic Call Procedure – Quy trình bán hàng chuẩn

11 Prod: Productive Call – Năng suất

12 RPS: Retail Perfect Store – Cửa hiệu hoàn hảo

13 SO: Suggested Order – Số lượng đặt đề nghị

14 MSR: Monthly Sales Report – Báo cáo bán hàng tháng

16 DSR: Dayly Sales Report – Báo cáo bán hàng ngày

17 WSR: Weekly Sales Report – Báo cáo bán hàng tuần

18 CTKM: Chương trình khuyến mãi

19 VLBB: Vật liệu bày biện

20 Ipc: Inventory piece – Lượng hàng tồn

21 Qpc:Quantity piece – Lượng hàng tồn tính theo thùng

22 OOS: Out of stock – Hàng bị cắt

23 Inv:Inventory – Hàng tồn kho

24 PSF: Persuasive Selling Format – Trình bày bán hàng hiệu quả

25 IDSS: Nhân viên hậu cần

26 CSL: Customer Service Logistics – Chất lượng cung ứng dịch vụ khách hàng

27 Day Supply: Ngày cung ứng

28 SBD: Shopper Base Design – Thiết kế cửa hiệu theo nhu cầu thị trường

29 ARM: Mô hình cánh tay: Head (Trụ sở chính) –> Branch (Chi nhánh)

-> Sun (Trụ sở văn phòng) –> Sub D (Nhà phân phối phụ)

30 WS: Wholesale – Cửa hiệu sỉ

31 SOOS: Sales Out of Stock – Hàng không bán ra tại cửa hiệu

32 PDA: Personal Digital Assistant – Thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ

Hình 1.2.6 Quy trình hoạt động bán hàng

Hình 1.3.2 Sơ đồ quy trình thực hiện SFA

Hình 2.2.3 Cơ cấu tổ chức công ty TNHH TMTH (Hội sở chính Đà Nẵng)

Bảng 2.2.4.1 Ngân sách và thị phần một số dầu gội tại Việt Nam

Biểu đồ 2.2.4.1 Thị phần của các ngành hàng phân phối tại công ty

Biểu đồ 2.2.4.2.a Doanh số thực hiện 09/10

Biểu đồ 2.2.4.2.b Tốc độ tăng trưởng qua các năm

Hình 2.3.2.1 Sơ đồ hệ thống di động bán lẻ tự động thế hệ mới

Hình 2.3.2.2 Quy trình thực hiện tự động hóa bán hàng tại công ty

Hình 2.3.2.2: Màn hình thực hiện công cụ đặt hàng tự động chung

Bảng 3.1.1 Mục tiêu doanh số năm tài chính 2010 - 2011

Bảng 3.2.1 Dữ liệu thu thập thái độ tiêu cực của NVBH đối với SFA

Biểu đồ 3.2.1 Biểu đồ Pareto

Hình 3.2.2 Lưu đồ quy trình đào tạo hiện tại của công ty

Hình 3.2.4 Lưu đồ quy trình đào tạo mới

MỤC LỤC CHƯƠNG I NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG HÓA BÁN

HÀNG (SFA) 9

1.1 Tổng quan về hoạt động tự động hóa bán hàng (SFA) 11

1.1.1 Các quan điểm về SFA (Sales Force Automation) 11

1.1.2 Thực hiện SFA di động dựa trên các thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân (PDA - Personal Digital Assistant) 13

1.1.3 Những vấn đề liên quan đến hoạt động tự động hóa bán hàng 13

1.2 Các chức năng của tự động hóa bán hàng (SFA) 17

1.2.1 Quản lý quy trình/hoạt động bán hàng 17

1.2.2 Quản lý khu vực và quản lý bán hàng 17

1.2.3 Quản lý liên lạc (Contact Management) 18

1.2.4 Quản lý chào hàng (Lead Management) 19

1.2.5 Quản lý kiến thức (Knowledge Management) 20

1.2.6 Dự báo bán hàng (Sales Forecast) 20

1.3 Quy trình thực hiện dự án tự động hóa bán hàng 22

1.3.1 Những thông số trong quá trình thực hiện SFA 22

1.3.1.1 Định hướng và đào tạo (Orientation and Training) 23

1.3.1.2 Môi trường hoạt động (Operating environment) 23

1.3.1.3 Thái độ (Attitudes) 23

1.3.1.4 Kỹ năng (Abilities) 24

1.3.1.5 Hành động (Actions) 25

1.3.1.6 Các tiêu chí ban đầu (Early indicators) 25

1.3.1.7 Kết quả (Results) 25

1.3.2 Quy trình thực hiện SFA 26

1.3.2.1 Giai đoạn bắt đầu (Phase 0) – Khái niệm về dự án 26

1.3.2.2 Giai đoạn 1 (Phase 1) – Phân tích và hoạch định 27

1.3.2.3 Giai đoạn 3 (Phase 3) – Thực hiện 28

1.3.2.4 Giai đoạn 4 (Phase 4) – Rà soát thành công 30

1.4 Sử dụng phương pháp Six Sigma để nâng cao hiệu quả bán hàng 31

1.4.1 Định nghĩa 31

1.4.2 Mục đích và tiến trình thực hiện DMAIC trong hệ phương pháp Six

Sigma 32

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG HÓA BÁN HÀNG (SFA) TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT 34

2.1 Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt 34

2.1.1 Giới thiệu 34

2.1.2 Chặng đường phát triển: 34

2.2 Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt Đà Nẵng 35

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 35

2.2.2 Viễn cảnh 35

2.2.3 Cơ cấu tổ chức công ty 36

2.2.4 Phân tích tình hình kinh doanh của công ty 38

2.2.4.1 Phân tích thị trường phân phối 38

2.2.4.2 Phân tích kết quả kinh doanh 41

2.3 Thực trạng hoạt động bán hàng tại công ty 43

2.3.1 Đặc điểm và hiệu quả các phương thức bán hàng trong công ty 43

2.3.2 Thực trạng hoạt động tự động hóa bán hàng tại công ty 45

2.3.2.1 Giới thiệu về hệ thống di động bán lẻ tự động thế hệ mới (Insto2re) 45

2.3.2.2 Quy trình thực hiện tự động hóa bán hàng tại công ty 48

2.3.3 Đánh giá quy trình thực hiện tự động hóa bán hàng tại công ty 62

CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG HÓA BÁN HÀNG (SFA) TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT 64

3.1 Khảo sát các yếu tố tiền đề 64

3.1.1 Mục tiêu của công ty trong năm tài chính 2010-2011 64

3.1.2 Kế hoạch hành động năm tài chính 2010 – 2011 tại công ty 65

3.1.2.1 Mở rộng bao trùm chất lượng 65

3.1.2.2 Chiến thắng trưng bày theo chuẩn SBD (Shopper Base Design) tại mọi cửa hiệu 66

3.1.2.3 Xây dựng nhà phân phối đẳng cấp quốc tế 66

3.2 Nâng cao hiệu quả của hoạt động tự động hóa bán hàng bằng sử dụng phương pháp Six Sigma 68

3.2.1 Xác định vấn đề cần cải tiến – Define (D) 69

3.2.2 Đo lường – Measure (M) 71

3.2.3 Phân tích – Analyze (A) 72

3.2.4 Cải tiến – Improve (I) 73

3.2.5 Kiểm soát – Cotrol (C) 74

KẾT LUẬN 76

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế toàn cầu, thương mại điện tử và kinh doanh điện tử đã trởthành một yếu tố cần thiết của chiến lược kinh doanh và là một chất xúc tác mạnh mẽcho sự phát triển kinh tế Việc lồng ghép của công nghệ thông tin và truyền thông vàokinh doanh đã cách mạng hoá mối quan hệ trong nội bộ các tổ chức và giữa các tổchức và cá nhân Đặc biệt việc sử dụng công nghệ thông tin và truyền thông trong kinhdoanh đã tăng cường năng suất, khuyến khích sự tham dự nhiều hơn của khách hàng

và tạo điều kiện cho việc phục vụ khách hàng trên diện rộng, bên cạnh việc giảm chiphí Kết quả là, số lượng các công ty đang tham gia vào xu hướng kinh doanh điện tửngày càng tăng lên nhanh chóng và một phần của xu hướng đó chính là các công tyđang bổ sung thêm nhiều công nghệ quan trọng vào quá trình bán hàng

Việc tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA – Sales Force Automation) rất hữuích cho kinh doanh và chuyên gia tiếp thị bán hàng bao gồm nhân sự, quản lý bán hàng

và quản lý tiếp thị trong việc cải thiện năng suất của họ và tiết kiệm thời gian của họ,

do đó các nhân viên bán hàng sẽ sử dụng thời gian của họ hiệu quả hơn Thực hiệnchiến lược tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA) thành công sẽ giúp giảm thiểu côngviệc hành chính và cắt giảm chi phí hoạt động trong khi tối ưu hóa năng suất bán hàng

và tăng cường quá trình tập trung vào khách hàng

SFA hỗ trợ quá trình bán hàng của doanh nghiệp như quản lý khách hàng tiềmnăng, quản lý cơ hội, quản lý khách hàng và quan hệ khách hàng, quản lý bán hàngđịnh kỳ, dự báo bán hàng, phân tích bán hàng

Triển vọng của quy trình tự động hóa lực lượng bán hàng nằm trong việc đặtthông tin khách hàng vào tay nhân viên bán hàng trực tiếp, khiến cho các nhân viênnày phải chịu trách nhiệm về nó và cuối cùng khiến họ (cũng như tất cả các nhân viêncòn lại của công ty) làm việc năng suất hơn

Xuất phát từ việc hiểu rõ tầm quan trọng của quy trình tự động hóa lực lượngbán hàng (SFA) trong việc nâng cao năng suất bán hàng và định hướng lâu dài về việcnuôi dưỡng mối quan hệ khách hàng và hoàn thiện sự thỏa mãn khách hàng Đồngthời, hiện nay các công ty lớn tại Việt Nam đang dần triển khai việc ứng dụng côngnghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh, đặc biệt công ty P&G Việt Nam là công tyđầu tiên ứng dụng quy trình tự động hóa lực lượng bán hàng thông qua việc bán hàng

bằng thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân ( PDA- thiết bị số hỗ trợ cá nhân) Do đó, emchọn đề tài “ Nghiên cứu hoạt động tự động hóa bán hàng tại công ty TNHH TMTHTuấn Việt” - nhà phân phối chính thức của P&G Việt Nam.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nhằm tìm hiểu quy trình thực hiện tự độnghóa bán hàng, những chức năng, lợi ích và hiệu quả mà hoạt động tự động hóa bánhàng mang lại cho công ty Bên cạnh đó là xác định các nhân tố ảnh hưởng đến việcthực hiện hiệu quả hoạt động tự động hóa bán hàng tại công ty

Đối tượng nghiên cứu là tất cả các nhân viên bán hàng bằng máy iPaq (Thiết bị

kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân) của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt và phạm vi nghiêncứu là xem xét tình hình hoạt động tự động hóa bán hàng của công ty trong việc phânphối hàng tiêu dùng của P&G tại thị trường Đà Nẵng

Đề tài gồm 3 chương:

Chương I: Những cơ sở lý luận về hoạt động tự động hóa bán hàng (SFA) Chương II: Thực trạng hoạt động tự động hóa bán hàng (SFA) tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt.

Chương III: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tự động hóa bán hàng (SFA) tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

CHƯƠNG I NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG HÓA

BÁN HÀNG (SFA) 1.1 Tổng quan về hoạt động tự động hóa bán hàng (SFA)

1.1.1 Các quan điểm về SFA (Sales Force Automation)

Những nghiên cứu liên quan đến hoạt động tự động hóa bán hàng (SFA) sớmnhất có thể là giữa những năm 1980 (Collins, 1984; Klompmaker, 1980-81; Wedell vàHempeck1987, a,b) Bush & Grant (1994) đã bàn luận về SFA trong nghiên cứu của

họ về xu hướng ảnh hưởng đến lực lượng bán hàng SFA đề cập đến việc sử dụng cácphần mềm và phần cứng máy tính và các thiết bị viễn thông trong bán hàng hoặc cáchoạt động quản lý của nhân viên bán hàng (Morgan & Inks, 2001) Hệ thống SFA baogồm các hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung, SFA có thể được truy cập qua một máy tínhxách tay hiện đại từ xa sử dụng phần mềm SFA đặc biệt để cho một nhân viên bánhàng có thể nhận được thông tin mới liên tục liên quan đến các khía cạnh khác nhaucủa công việc (Parthasarathy và Sohi, 1997) Hệ thống SFA sử dụng phần cứng vàphần mềm máy tính để cung cấp tự động việc thu thập đồng bộ hóa thông tin, phântích và phân phối thông tin để nâng cao năng suất lực lượng bán hàng (Morgan & Inks,2001) SFA hỗ trợ quá trình bán hàng bằng cách cải thiện tốc độ và chất lượng của cácluồng thông tin trong số các khách hàng, nhân viên bán hàng và tổ chức (Speier vàVenkatesh, 2002) (Ming-Lang Wang, Shang-Hsuan Chung and Kang-Wei Wang,2007)

Theo Zikmund và các cộng sự (2003, tr116): "Trong bán hàng cá nhân, việc tạo

ra và duy trì các mối quan hệ cùng có lợi lâu dài với khách hàng được gọi là mối quan

hệ bán hàng Một trong những khía cạnh cơ bản của mối quan hệ bán hàng liên quanđến việc duy trì liên lạc thường xuyên với khách hàng và quen thuộc với mỗi nhu cầu

và tình trạng khách hàng.Việc áp dụng công nghệ kỹ thuật số và không dây để bánhàng cá nhân được gọi là tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA)" (Zikmund GW,McLEOD R Jr and Gilgert Faye W, 2003)

Tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA) liên quan đến việc sử dụng phần mềm

để sắp xếp tất cả các giai đoạn của quá trình bán hàng, giảm thiểu thời gian mà đạidiện bán hàng cần chi tiêu cho từng giai đoạn Điều này cho phép đại diện bán hàngtheo dõi nhiều khách hàng hơn trong một khoảng thời gian ngắn hơn Trọng tâm của

SFA là một hệ thống quản lý liên lạc để theo dõi và ghi lại mọi giai đoạn trong quátrình bán hàng cho mỗi khách hàng tiềm năng, từ tiếp xúc đầu tiên đến cuối cùng (từlúc là khách hàng tiềm năng đến khi chuyển thành cơ hội kinh doanh) Nhiều ứng dụngSFA cũng bao gồm hiểu biết về cơ hội, lãnh thổ, dự báo bán hàng và tự động hóa quytrình làm việc, hệ thống báo giá và kiến thức sản phẩm (Gartner Inc, 6 June 2009).

Hệ thống SFA là một loại chương trình tự động hóa các nhiệm vụ kinh doanhnhư kiểm soát hàng tồn kho, quy trình bán hàng và theo dõi các tương tác khách hàng,cũng như phân tích dự báo doanh số bán hàng và hiệu suất SFA là một hệ thống tựđộng ghi lại tất cả các giai đoạn trong một quá trình bán hàng SFA bao gồm một hệthống quản lý liên lạc theo dõi tất cả các liên lạc đó đã được thực hiện với một kháchhàng đưa ra, mục đích của việc liên lạc và bất kỳ theo dõi nào có thể được yêu cầu.Điều này đảm bảo rằng những nỗ lực bán hàng không trùng lặp, giảm nguy cơ kháchhàng cáu gắt, không hài lòng SFA cũng bao gồm một hệ thống theo dõi hoạt độngchào hàng, trong đó liệt kê danh sách khách hàng tiềm năng thông qua danh sách thanhtoán tiền điện thoại, hoặc khách hàng của sản phẩm liên quan

Các yếu tố khác của một hệ thống SFA có thể bao gồm dự báo bán hàng, quản

lý trình tự và kiến thức sản phẩm Nhiều hệ thống SFA phát triển có các tính năng màkhách hàng có thể thực sự làm mẫu được sản phẩm đáp ứng nhu cầu cần thiết của họthông qua hệ thống xây dựng sản phẩm trực tuyến Điều này đang trở nên ngày càngphổ biến trong ngành công nghiệp ô tô, nơi khách hàng có thể tùy chỉnh các tính năngkhác nhau như màu sắc và các tính năng nội thất như ghế bọc da …( River & Dart,1999)

Nhìn chung, từ các quan điểm trên có thể khái quát rằng SFA là một hệ thống

hỗ trợ hoạt động bán hàng bằng việc sử dụng một phần mềm cụ thể giúp đại diện bánhàng thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh của họ như quy trình bán hàng, liên lạckhách hàng, dự báo doanh số, truyền thông thông tin tổ chức, kiến thức về sản phẩm

và phân tích, đánh giá năng suất Dựa theo quan điểm của Zikmund và Gartner, nộidung hoạt động tự động hóa bán hàng trong đề tài nghiên cứu là hoạt động bán hàngdựa trên các công cụ kỹ thuật số và liên quan đến việc sử dụng phần mềm để sắp xếptất cả các giai đoạn bán hàng để tiết kiệm thời gian, giảm chi phí và tăng năng suất, cảithiện quan hệ với khách hàng

1.1.2 Thực hiện SFA di động dựa trên các thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân (PDA - Personal Digital Assistant)

Ngày nay, với sự tiến bộ không ngừng của khoa học kỹ thuật, cải tiến côngnghệ và thêm vào đó là công nghệ thiết bị cầm tay phát triển khá nhanh Theo đó, máytính xách tay được dùng trong tự động hóa bán hàng đã được thay bằng các công cụ kỹthuật số hỗ trợ cá nhân, điện thoại di động và điện thoại qua mạng, máy nhắn tin haichiều, thẻ máy tính cá nhân, và bất cứ thiết bị nào khác có màn hình, cùng các tínhnăng truyền thông phù hợp có thể kết nối bất cứ khi nào, bất cứ ở đâu thông qua mạnglưới không dây (Jill Dyche’, 2002)

Thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân thường được gọi là PDA (Personal DigitalAssistant) là các thiết bị cầm tay vốn được thiết kế như một cuốn sổ tay cá nhân vàngày càng tích hợp thêm nhiều chức năng Một chức năng quan trọng của PDA làđồng bộ hóa dữ liệu với một máy tính cá nhân Điều này cho phép các thông tin địa chỉliên lạc lưu trữ trong các phần mềm chẳng hạn như Microsoft Outlook hay ACT! cậpnhật cơ sở dữ liệu tại PDA., dữ liệu được đồng bộ hóa đảm bảo rằng PDA có một danhsách chính xác các địa chỉ liên lạc, các cuộc hẹn và thư điện tử, cho phép người dùngtruy nhập cùng một thông tin trên PDA cũng như trên máy tính cá nhân Việc đồng bộhóa còn ngăn được mất mát thông tin lưu trên thiết bị trong trường hợp nó bị mất, bịlấy trộm, hoặc bị hủy Thêm vào đó là , việc truyền dữ liệu tới một PDA qua một máytính nhanh hơn nhiều so với việc phải nhập bằng tay tất cả dữ liệu vào thiết bị cầm tay

[1] (Xem phụ lục) Quả thực, việc sử dụng tin học di động có nghĩa là người sử dụngmới, thiết bị mới và cách thức kinh doanh mới

1.1.3 Những vấn đề liên quan đến hoạt động tự động hóa bán hàng

a) Tự động hóa bán hàng (SFA) và quản lý mối quan hệ khách hàng

Sự biến đổi của quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM) từ một ứng dụng tậptrung thành một giải pháp kinh doanh trong toàn doanh nghiệp phải trải qua nhiều thứliên quan đến quy trình tự động hóa bán hàng Bởi theo nhiều cách, các dự án tập trungvào khách hàng khác nhau của bộ phận marketing và bộ phận hỗ trợ khách hàng đềuđược xem như thông tin đầu vào đối với một dự án tự động hóa bán hàng Xét chocùng công ty nào có khả năng thu thập và nắm được các điểm liên lạc với khách hàng

từ bộ phận marketing và bộ phận liên hệ khách hàng thì công ty có thể cung cấp kiến

thức mới này cho đội ngũ bán hàng của mình, thúc đẩy doanh thu và cải thiện quan hệkhách hàng.

Các sản phẩm SFA ban đầu được dùng để cải thiện năng suất của đội ngũ bánhàng và khuyến khích nhân viên bán hàng dẫn chứng bằng tài liệu và chuyển tải cáchoạt động trong lĩnh vực của mình Tuy nhiên, tự động hóa bán hàng đang ngày cànghướng đến việc nuôi dưỡng mối quan hệ khách hàng và hoàn thiện sự thỏa mãn kháchhàng Do đó, SFA được xem là “cái nôi” của CRM CRM là sự phát triển tiếp theo của

hệ thống tự động hóa bán hàng (Sales Force Automation - SFA) Mục đích của SFA làcung cấp cho lực lượng bán hàng những thông tin về khách hàng thu thập tại các bộphận khác Sau đó, CRM tiếp thu các thành công của SFA và mở rộng khái niệm rarộng hơn nhiều so với SFA

Bên cạnh đó, những gì mà CRM tạo ra lợi ích cho cả khách hàng bên trong vàbên ngoài chính là quy trình tự động hóa bán hàng Việc khiến cho nhân viên bán hàngđược cập nhật tin tức tốt hơn và làm việc năng suất hơn sẽ làm tăng khả năng kết thúcthành công nhiều giao dịch Và kiểu năng suất này sẽ mở rộng mối quan hệ kháchhàng (Jill Dyche’, 2002)

b) Tự động hóa bán hàng và quản lý dịch vụ khách hàng (CSM)

Khác với mô hình truyền thống của dịch vụ khách hàng trực tiếp, các dịch vụngày nay đã trở nên điện tử hóa bởi việc ứng dụng Interner và sự phát triển của côngnghệ thông tin trong thế kỷ 20, nó cho phép các công ty hiểu nhu cầu của khách hàngđúng lúc, vì thế mà nâng cao mức độ hài lòng, gia tăng lòng trung thành của kháchhàng và thực hiện bán hàng theo định hướng khách hàng, đáp ứng nhu cầu đúng thờiđiểm

Quản lý dịch vụ khách hàng hay CSM là những hệ thống khác nhau được cungcấp để giải quyết các loại nhu cầu, đòi hỏi khác nhau của khách hàng và đáp ứng mụctiêu hỗ trợ các sản phẩm cốt lõi của công ty CSM thiết lập một trung tâm thông tin tậptrung vào khách hàng bởi các file và dữ liệu hữu ích CSM là bộ phận quan trọng nhấtcủa SFA Mục tiêu của CSM là thực hiện tự động hóa các thủ tục bán hàng, cải thiệnkết quả và hiệu quả kinh doanh để tạo ra những cơ hội kinh doanh và dự báo doanh sốbán hàng Một phần của bất kỳ hệ thống SFA nào là sự tích hợp rộng rãi giữa cácphòng ban khác nhau trong công ty Nếu hệ thống SFA không được thông qua và được

tích hợp cho tất cả các bộ phận thì có thể thiếu các thông tin liên lạc mà có thể dẫn đếncác phòng ban khác nhau liên lạc với cùng một khách hàng cho cùng một mục đích.

Để giảm thiểu nguy cơ này, SFA phải được tích hợp đầy đủ trong tất cả các bộ phận đểgiải quyết vấn đề quản lý dịch vụ khách hàng (CSM)

c) Lợi ích của tự động hóa bán hàng (SFA)

Mối quan tâm lớn trong số các dịch vụ và các ngành khác nhau là quản lý dữliệu hiệu quả vì nó đóng vai trò thiết yếu trong tăng trưởng kinh doanh nhanh chóng,trong năng suất và lợi nhuận Vì vậy, nhiều công ty trên toàn thế giới đã triển khai hệthống tự động hóa bán hàng như một phần của nỗ lực hành chính và CRM Tự độnghóa bán hàng tạo ra lợi thế cạnh tranh như là chức năng dự báo doanh số bán hàngchính xác có thể đánh giá xu hướng cạnh tranh tiếp theo, do đó xác định được chiếnlược kinh doanh hiệu quả SFA giúp các nhà quản lý bán hàng theo dõi và kiểm soátđội ngũ bán hàng của họ và theo dõi chào hàng tiềm năng Tính chất thực tế của SFAgiúp họ đánh giá đội ngũ bán hàng và năng suất tổng thể Tăng năng suất hơn nữa tạo

ra một lợi thế cạnh tranh bằng cách giảm chi phí, tăng doanh thu và thị phần

Toàn bộ đội ngũ bán hàng có thể có lợi từ hệ thống này trong cả hai văn phòng

và ngoài thị trường Các thành viên ngoài thị trường có thể chia sẻ dữ liệu bán hàngthường xuyên hơn với quản lý Sự giao tiếp tức thời này cho phép nhà quản lý sử dụngnhững thông tin đưa ra có giá trị Như vậy, tự động hóa bán hàng làm giảm đáng kểviệc quản lý thời gian đáp ứng và cho phép công ty đưa ra quyết định hành động với

sự tỉnh táo và nhanh chóng hơn Cho phép nhân viên bán hàng hợp tác với các bộ phậnkhác trong công ty, đặc biệt là bộ phận tiếp thị, sản xuất và tài chính Việc truyềnthông thường xuyên và tốt hơn giữa các nhân viên bán hàng tạo điều kiện thành côngcho đội ngũ bán hàng , hợp tác tốt hơn và tăng năng suất

Hệ thống giúp phân biệt những khách hàng sinh lợi nhiều nhất, từ đó giúp cácnhà quản lý có được những định hướng đúng đắn và các chiến lược thỏa mãn kháchhàng Khi nói đến tăng hoặc đạt được mức độ của sự hài lòng khách hàng, các đầu vào

từ hệ thống SFA có thể được sử dụng để phát triển một sản phẩm / dịch vụ phù hợphoặc vượt quá mong đợi của khách hàng Điều này dẫn thêm một lợi thế cạnh tranh vì

sự hài lòng của khách hàng tương đương với làm tăng lòng trung thành của khách

hàng, giảm chi phí cho khách hàng mua lại, giảm độ co giãn của giá theo nhu cầu vàtăng lợi nhuận.

Hệ thống tự động hóa bán hàng được sử dụng như là một chính sách đào tạohiệu quả Nhân viên bán hàng có thể được lợi từ những thông tin sản phẩm luôn sẵn có

và kỹ thuật bán hàng mà không cần phải lãng phí thời gian tại hội thảo Và với một độingũ nhân viên được đào tạo tốt hơn, các vấn đề sai sót trong bán hàng ít hơn, dẫn đếntăng sự hài lòng và trung thành của khách hàng trong khi giảm tiêu hao

SFA cung cấp những phân tích và báo cáo thực tế thông qua một chương trìnhphân tích toàn diện cho phép theo dõi ROI trong các chiến dịch marketing, các cấp độgiao dịch, tỷ lệ thay đổi chào hàng, đo lường hiệu suất và nhiều hơn nữa Người dùng

có thể truy cập thông tin để đánh giá hiệu suất trước đây của công ty họ và chỉ ra điểmmạnh và điểm yếu của nó với mục đích để sửa chữa những thiếu sót Nó cho phép tùychỉnh các báo cáo dựa trên các dữ liệu được xử lý bởi chương trình phân tích Tất cảcác thông tin nhận được là trong thời gian thực và mới, để người sử dụng không baogiờ phải xử lý hoặc xem dữ liệu cũ, trừ khi họ muốn

Thông tin được cập nhật qua SFA giúp đại diện bán hàng có được nhiều thờigian hơn để bán và thay đổi chào hàng khi họ có thể tránh được những rắc rối của cácthủ tục hành chính và các nhiệm vụ tương tự khác Bởi vì thông tin mà họ có quyềntruy cập đến luôn luôn là hiện hành nên việc chào hàng là có chất lượng hơn và dễ bánhơn Và tất cả những gì họ phải làm là có một máy tính và truy cập cơ sở dữ liệu trungtâm của công ty để có được những thông tin mà họ cần ở bất cứ nơi nào (KausikDutta, 2008)

Bằng cách thực hiện một giải pháp tự động hóa lực lượng bán hàng, các công tyđang chuyển từ tập trung vào tổ chức sang cách tiếp cận khách hàng trung tâm BởiSFA có thể giúp số hóa tài liệu bán hàng và làm cho nó dễ dàng chia sẻ thông tin trongcông ty, cũng như với khách hàng Nó có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn vào cácmối quan hệ khách hàng, từ yếu tố cơ bản như nhân khẩu học của khách hàng đếnhành vi mua sắm cá nhân Hiệu quả của một tổ chức bán hàng cũng có thể tăng lên từviệc tự động hóa các nhiệm vụ, quản lý quy trình và các chức năng sắp xếp theo thứ tự

ưu tiên, những hoạt động này cũng có thể giúp ích cho hầu hết thời gian của lực lượnglao động và cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao hơn Ngoài ra, những phòng

ban khác cũng có lợi từ các báo cáo doanh số bán hàng được tạo ra bởi một giải phápSFA (Amy Hengst, 2007)

1.2 Các chức năng của tự động hóa bán hàng (SFA)

1.2.1 Quản lý quy trình/hoạt động bán hàng

SFA mô tả một hệ phương pháp bán hàng, được biết đến như việc quản lý quytrình bán hàng, những công cụ như thế này bao gồm một chuỗi hoạt động kinh doanh –trình tự hướng dẫn các đại diện bán hàng thực thi qua từng bước một trong quy trìnhkinh doanh Điều này không chỉ khiến cho các đại diện bán hàng xem xét từng bướctrong chu trình bán hàng, cung cấp một quy trình kinh doanh thống nhất xuyên suốtcông ty, mà còn đảm bảo rằng các hoạt động theo sau sẽ được thực hiện – thật ra làđược phân công và sắp xếp một cách tự động Thêm vào đó, khả năng giám sát cáchoạt động trong quy trình kinh doanh giúp nhân viên ban quản trị lập kế hoạch và phâncông công việc cụ thể, trên thực tế, nó tự động hóa cả danh mục những việc cần thựchiện của công ty cũng như của cá nhân Cách này giúp sắp xếp hợp lý quy trình bánhàng theo nhóm và đảm bảo sự nhất quán của chu trình bán hàng trong toàn công ty

Các công cụ quản lý hoạt động nhằm hỗ trợ việc hoạch định các sự kiện củakhách hàng chủ chốt, chẳng hạn như các chương trình thuyết trình đề xuất hoặc trìnhbày sản phẩm Những thiết bị cảnh báo có thể báo hiệu những nhiệm vụ quan trọng khitới hạn, tạo ra các văn bản khi cần, hoặc ra quyết định dựa trên thông tin đầu vào củangười sử dụng Các công cụ quản lý hoạt động cũng có thể cung cấp những phân tíchthực tế có giá trị về chu trình bán hàng, cho phép nhóm bán hàng nghiên cứu thời gian

và các thủ tục trong các nhiệm vụ quan trọng Do đó, bộ phận bán hàng hiểu đượcnhững nhân tố thành công - những nhân tố góp phần kết thúc một giao dịch bán hàng,dẫn tới việc cải tiến qui trình qua thời gian

1.2.2 Quản lý khu vực và quản lý bán hàng

Công cụ quản lý bán hàng cung cấp dữ liệu và báo cáo các phương án lựa chọn

để các nhà quản lý bán hàng và các quản trị viên khi có yêu cầu có thể kết nối vớinhững hoạt động bán hàng trước, trong và sau khi thực hiện đơn hàng

Xét từ quan điểm quản lý nhóm, nhiều sản phẩm SFA tạo điều kiện cho các nhàquản lí thành lập các nhóm bán hàng và liên kết các cá nhân với khách hàng, khu vực

và ngành nghề, có thể các nhóm phụ trách tài khoản khách hàng ( field account teams.Một số công cụ SFA hỗ trợ dữ liệu về từng các nhân để tạo ra hồ sơ nhóm và hồ sơnhân viên.

Đa số công cụ SFA đưa ra các năng lực quản lý theo khu vực, quản lý bán hàng

có thể theo dõi các nhiệm vụ được phân định theo khu vực địa lý đồng thời giám sátkênh liên lạc cho các khu vực cá nhân Như vậy sẽ tạo ra các tính năng bảo vệ để giớihạn các hoạt động của nhân viên quản lý tài khoản khách hàng trong phạm vi quyềnhạn của mình Tuy nhiên, khi cần, công cụ quản lý bán hàng có thể tạo ra một nhómthông tin về một hoặc nhiều tài khoản khách hàng, giải phóng các nhân viên phân tántheo khu vực địa lý khỏi các yêu cầu hoặc viết những bản báo cáo dài dòng để hiểuđược tình trạng khách hàng hoặc thông tin về những đơn hàng trước

Nhìn chung, năng lực quản lý khu vực và quản lý bán hàng cho phép các nhàquản lý không chỉ hiểu được các hoạt động bán hàng đang diễn ra mà còn tối ưu hoácác nhóm cá nhân theo khối lượng tới hạn và tập hợp kỹ năng phù hợp với khách hànghoặc viễn cảnh, gia tăng khả năng kết thúc giao dịch bán hàng

1.2.3 Quản lý liên lạc (Contact Management)

Quản lý liên lạc chịu trách nhiệm tổ chức và quản lý dữ liệu về khách hàngcũng như các tổ chức tiềm năng của công ty Phần mềm quản lý liên lạc có thể chứanhiều mô- đun khác nhau để duy trì cơ sở dữ liệu của khách hàng địa phương, hiển thịcác sơ đồ tổ chức cập nhật và giúp nhân viên bán hàng lưu ý đến các khách hàng cụthể hoặc khách hàng tiềm năng Nhiều phần mềm cũng cho phép người sử dụng lụctìm cơ sở dữ liệu ở xa để bổ sung thông tin hoặc đồng bộ hoá dữ liệu nội bộ trên máytính xách tay với cơ sở dữ liệu khách hàng của công ty

Nhiều phần mềm CRM sẵn có hiện nay thuộc chuyên ngành quản lý liên lạcđều tương tác với Microsoft Outlook hoặc những sản phẩm tương tự Sự kết nối nàycho phép đại diện bán hàng bổ sung các danh sách điện thoại của mình và lịch làmviệc với các đặc tính hoàn chỉnh nhằm theo dõi các chương trình luồng công việc được

tự động hóa hoặc hệ thống thư từ với khách hàng - những thứ có thể sắp xếp và địnhtuyến các cuộc hẹn

Nhiều công cụ quản lý liên lạc giúp nhân viên bán hàng chuyển tải lịch làm việccủa họ với công ty Giá trị thật sự của phần mềm CRM quản lý liên lạc là ở khả năng theo

dõi xem khách hàng đang ở đâu, họ là ai và mức độ ảnh hưởng của họ đối với việc raquyết định Nhiều công cụ quản lý liên lạc có thể tương tác với các chức năng quản lý bánhàng để tối ưu hóa số lượng và kỹ năng của các thành viên trong nhóm liên quan đếnnhững nỗ lực bán hàng quan trọng Sau đó, những sản phẩm của bộ sản phẩm CRM cóthể thúc đẩy các tính năng này để mô tả các hoạt động bán hàng và doanh thu được tạo ra

từ đó

1.2.4 Quản lý chào hàng (Lead Management)

Quản lý chào hàng (hay còn gọi là “Quản lý cơ hội” và “Quản lý quá trình bánhàng đang triển khai”) hướng tới việc tạo ra các chiến lược bán hàng rõ ràng nhằmđảm bảo không có nhiệm vụ bán hàng, văn bản hay sự truyền đạt nào bị gián đoạn.Như vậy, nhân viên bán hàng có thể tuân theo một phương pháp nhất định để biến cơhội thành giao dịch bán hàng Nhiều sản phẩm quản lý chào hàng không chỉ theo dõilai lịch tài khoản khách hàng mà còn quản lý các cơ hội chào hàng, tạo ra các bướctiếp theo và nâng cao nỗ lực bán hàng qua mạng

Hơn nữa, công cụ SFA có thể theo dõi các thuộc tính tiềm năng khác, chẳnghạn như lợi tức sản phẩm đã biết, số lượng ngân quỹ tùy ý, các đối thủ tiềm ẩn, tạo racái nhìn thật sự về mỗi cơ hội chào hàng và khả năng để các cơ hội đó trở thành doanhthu chính thức Thông tin này có thể hỗ trợ phần mềm dự đoán doanh số và tạo ranhiều dự đoán chính xác hơn so với việc dựa trên bảng tính kết quả trước đây

Những sản phẩm SFA khác mang lại chu trình hoàn chỉnh cho quy trình kinhdoanh, theo dõi các cơ hội chào hàng (leads) so với các đơn đặt hàng (orders) để thấyđược năng suất của nhân viên bán hàng Về sau, thông tin này có thể được báo cáo lạicho giám đốc marketing, người ban đầu được chỉ định cơ hội chào hàng đó Điều nàycho phép bộ phận marketing so sánh kết quả của chiến dịch với doanh số thực sự củasản phẩm đó và cải thiện chiến dịch trong tương lai

Bản phân tích quản lý chào hàng tương đương với dữ liệu hỗ trợ nó và các sảnphẩm khác nhau sẽ tạo ra mức độ phức tạp khác nhau Công cụ quản lý chào hàng tiêntiến còn có thể tính được khả năng thành công của đợt bán hàng dựa trên thông tin lưutrữ trong hồ sơ khách hàng tiềm năng đó, các công cụ khác cũng có thể cảnh báo nhânviên bán hàng khi nảy sinh vấn đề cản trở cơ hội tương tự với một khách hàng tiềmnăng khác

1.2.5 Quản lý kiến thức (Knowledge Management)

Nhân viên bán hàng cần phải có thêm nhiều thông tin khác ngoài khuôn khổ dữliệu khách hàng để phục vụ cho việc bán hàng và càng nhiều thông tin sẵn có càng tốt.Các tài liệu nội bộ như cẩm nang hướng dẫn các chính sách công ty, các slide thuyếttrình về bán hàng, những mẫu sản phẩm đề xuất,….nếu dễ dàng tiếp cận có thể cungcấp thông tin cần thiết để lực lượng bán hàng hiểu được các yếu tố cấu thành khácnhau trong chu trình bán hàng Hệ thống quản lý kiến thức có thể định vị và lưu giữnhững thông tin như vậy, đồng thời còn mang đến cho người sử dụng một phươngpháp chuyển tải thông tin và bổ sung nội dung vào nó Phần lớn các hệ thống quản lýkiến thức thực hiện tất cả những việc sau:

 Bao gồm phương tiện cho phép giám sát các cá nhân hoặc các quyền sửađổi đối với tài liệu để tránh tình trạng người sử dụng đồng thời làm việc trên cùng một tàiliệu

 Cung cấp lai lịch của những người đã sửa đổi tài liệu và thời gian sửađổi

 Cung cấp công cụ tìm kiếm, cho phép người sử dụng dễ dàng tìm kiếm

hồ sơ, tài liệu bằng từ khóa

 Cho phép người sử dụng xem nhiều hồ sơ và tài liệu tồn tại ở nhiều vị tríkhác thông qua một cổng thống nhất

Hệ thống quản lý kiến thức đang ngày càng phổ biến đối với các công ty lớn,chẳng hạn như những công ty tư vấn với lượng nhân sự phân tán khắp nơi – sự tồn tạimột quan điểm vững chắc mà thông qua đó, lực lượng bán hàng có thể truy cập nhiềuthông tin sẽ tạo ra hiệu quả gia tăng

1.2.6 Dự báo bán hàng (Sales Forecast)

Kết thúc ngày làm việc, nhân viên bán hàng gửi trở lại dữ liệu thông tin thốngnhất của quá trình mua của khách hàng và các tài liệu bán hàng cá nhân của họ thôngqua Internet bằng các thiết bị công nghệ khác nhau, chẳng hạn như máy tính xách tay

và các thiết bị hỗ trợ kỹ thuật số cá nhân Họ tập hợp tài liệu của khách hàng thườngxuyên để tiếp tục tích lũy thông tin doanh số bán hàng, đó là thông tin quan trọng chocông ty, sắp xếp tài liệu và thực hiện phân tích với các kỹ thuật khảo sát thông tin để

tìm hiểu nhu cầu khách hàng, và tích hợp trước khi kết thúc kinh doanh và quản lý trởlại để hình thành một nền tảng hệ thống mà đạt được tối đa hóa lợi ích của quản lý trithức trong công ty Jui-Fen Chang, Li-Yuen Chang và các cộng sự (2003) cho rằng sự

ra đời của SFA đòi hỏi sự tích hợp của công ty các hệ thống back-end như vậy kể từkhi hội nhập là hữu ích cho các nhà quản lý để thực hiện các dự báo bán hàng Vớithời gian thực được cập nhật thông tin, nhà quản lý có thể nhanh chóng tìm hiểu tìnhhình bán hàng và do đó cải thiện tính chính xác của dự báo nhu cầu thị trường

Từ hình 2.6 chúng ta có thể thấy rằng bằng cách tích hợp vào hệ thống đầu cuốitrở lại(back- end), SFA phát hiện ra khách hàng tiềm năng và khẳng định khách hàngmới, sau đó thông qua các kênh bán hàng khác nhau, hỗ trợ nhân viên bán hàng trongviệc thực hiện các hành động tích cực, tập trung vào khách hàng mục tiêu và kinhdoanh các nhóm, cũng như thực hiện lại thủ tục cuối cùng liên lạc với khách hàng Khimột khách hàng tiềm năng làm cho một đơn đặt hàng và do đó đã trở thành một kháchhàng thực sự của công ty, dữ liệu doanh số bán hàng sẽ ghi lại chi tiết của bán hàng vàkhách hàng Bên cạnh đó, hệ thống sẽ tự động có thể cập nhật thông tin khách hàng và

dữ liệu bán hàng, duy trì tính chính xác của hàng dữ liệu này (Japan HR Institut,2004)

Hình 1.2.6 Quy trình hoạt động bán hàng.

Nguồn: Japan HR Institut

Ngày nay, cùng với các sản phẩm công nghệ kỹ thuật số, chức năng cơ bản nhấtcủa SFA là quản lý liên lạc như điện thoại, fax, email, đối thoại trực tuyến và liên lạc

Sales

Datab

ank

Creating Sales Oppotunities

PositiveSalesOperation

Sales operation for a target customer

Confirmationof

the selling

Aspiration

to purchase

by the target customer

An order made by the customer

qua video, cho phép hệ thống cung cấp cơ chế tương tác cho nhân viên bán hàng vàkhách hàng và thậm chí giúp tiếp tục theo dõi khách hàng sau khi sử dụng của sảnphẩm Thêm vào đó, cơ chế cập nhật thời gian thực của hệ thống có thể tiếp tục đảmbảo tính chính xác, hiệu quả và khả năng cập nhật cơ sở dữ liệu Đối với những ngườiđiều hành, toàn diện các thông tin được cung cấp bởi cơ sở dữ liệu sẽ giúp họ hiểuđược mục tiêu bán hàng, số tiền, khả năng thực hiện một thỏa thuận, thời gian để kếtthúc một sự mua hàng, quá trình thỏa thuận và đối thủ của công ty Bên cạnh đó, vớinhững thông tin khách hàng được tích hợp, nhà điều hành có thể thực hiện các dự báobán hàng từ triển vọng ngắn hạn, trung hạn, dài hạn và kiểm soát bán hàng để nhằmtạo cơ hội kinh doanh.

1.3 Quy trình thực hiện dự án tự động hóa bán hàng

1.3.1 Những thông số trong quá trình thực hiện SFA

Dựa trên tài liệu “Making Sales Force Automation Work, A Step-by-Step

Approach” (C J Kurtz President, KappaWest, 2007) [2] Việc thực hiện thành công

một dự án tự động hóa bán hàng (SFA) liên quan đến nhiều hơn so với việc lựa chọn

và cài đặt của một bộ các gói phần mềm Dưới đây là những thông số phác họa bứctranh mô tả những gì cần để thực hiện quy trình tự động hóa bán hàng, nó cũng xácđịnh những việc cần theo dõi để quyết định làm thế nào thực hiện tốt quy trình SFA

Hình 1.3.1 Những thông số trong quá trình thực hiện SFA

1.3.1.1 Định hướng và đào tạo (Orientation and Training)

Một tập hợp các yếu tố nền tảng về thái độ (Attitudes) và khả năng (Abilities)cần thiết để đảm bảo lực lượng bán hàng có thể và sẽ có những hành động cần thiết đểtạo ra các tiêu chí ban đầu (Early indicators) và kết quả (Results) có thể được bắtnguồn từ việc hoạch định tốt và thực hiện đào tạo & hướng dẫn Sự nỗ lực của khóahuấn luyện sẽ tập trung tại thời gian mà quy trình SFA mới bắt đầu trong công ty

1.3.1.2 Môi trường hoạt động (Operating environment)

Như đề xuất trên, đào tạo được thiết kế tốt có thể bắt đầu những thái độ và khảnăng Tuy nhiên, một nửa chu kỳ hiệu quả của nó sẽ chỉ được một vài tuần hoặc vàitháng, trừ khi nó được hỗ trợ bởi môi trường mà công tác lực lượng bán hàng ở trong

đó Trong một số trường hợp, môi trường này có thể trái ngược hẳn với những gì đã

đưa ra rằng các bài học được học trong đào tạo đang bị lãng quên hoặc bị bỏ rơi Một

số yếu tố quan trọng của môi trường này được liệt kê dưới đây:

Quản lý bán hàng phải thể hiện tính tích cực như: Hiểu biết về các giátrị, và các cam kết SFA, khả năng sử dụng thành thạo SFA và hỗ trợ nhân viên bánhàng tuyến trước, khả năng thăm dò hiệu quả thực tế và phát hiện thông tin sai lệch

Không có các báo cáo và các quy trình khác là bản sao hoặc tương tựđược xếp vào trong hệ thống SFA

Những chương trình thưởng và khích lệ phải hỗ trợ những hành vi đượcyêu cầu của quá trình SFA và không khuyến khích những hành động đối lập với nó

Tiếp thị và những chức năng khác của nhân viên phải sử dụng đầu ra thíchhợp từ quy trình SFA theo một phương thức rõ ràng rành mạch đối với đội ngũ bánhàng Chỉ đem đến cho lực lượng bán hàng những thông tin bổ sung khi thông tin đó làquan trọng với những nhiệm vụ của họ, và tránh tạo ra ấn tượng rằng họ không tin tưởnghoặc không sử dụng dữ liệu về lực lượng bán hàng đã được tạo ra thông qua SFA

Các quy trình, thuật ngữ và các công cụ trong quá trình SFA phải làngôn ngữ chung của tất cả các cấp, các phòng ban chức năng, các nhân viên quản lý/điều hành đội ngũ bán hàng

1.3.1.3 Thái độ (Attitudes)

Một lực lượng bán hàng sẽ thực hiện một tập hợp các hành động cụ thể chỉ khi

nó chứa một tập hợp của các thái độ thích hợp và có các khả năng cần thiết Một sốcác thái độ của các đại diện bán hàng khi giới thiệu một quy trình SFA mới có thể là

sự hoài nghi, không tin tưởng vào cách tiếp cận mới, một số khác thì có thể chống đối

vì họ thích hợp với phương pháp cũ hơn hoặc cho rằng họ bị giám sát nhiều hơn vàkhông thể áp dụng kinh nghiệm bán hàng của họ vào hệ thống SFA Trong mọi trườnghợp, những thái độ tốt của đội ngũ bán hàng là quan trọng để hiểu và phản hồi tínhhiệu quả với những thái độ như vậy để đảm bảo sự thành công cuối cùng của dự ánSFA Theo đó, các định hướng, đào tạo và quản lý đi kèm với việc thực hiện của mộtquá trình SFA mới phải tạo ra một tập hợp những thái độ rất khác nhau Điều này sẽnhằm tạo ra và duy trì mức độ tin tưởng cao và cam kết sử dụng quy trình

1.3.1.4 Kỹ năng (Abilities)

Các loại thái độ nêu trên phải được thực hiện bởi những kỹ năng thích hợp nếunhư đội ngũ bán hàng bắt đầu và duy trì các hành động mong muốn Về cơ bản, điềunày đề cập đến những kỹ năng mà mỗi người đại diện phải có để có thể làm việc vớiSFA và hưởng lợi ích từ SFA.Thông thường, đào tạo SFA chỉ tập trung vào các cơ chếgiao diện với hệ thống Để làm cho nó thành công, bắt buộc phải có nhiều kỹ nănghơn.Ví dụ, một đại diện bán hàng sẽ có thể sử dụng đầu ra của quá trình SFA để:

 Xác định tiềm năng kinh doanh thực sự trong kênh bán hàng của mình

 Trợ giúp những quyết định nơi họ phải tập trung nỗ lực của mình trongnhững tuần hoặc vài tháng tới

 Phân loại cơ hội để tập trung vào những tiềm năng tốt hơn và để giữ gìnthời gian và công sức để khai thác chúng bằng cách loại bỏ những cơ hội ít tiềm năng

 Lựa chọn chiến thuật bán hàng mà có nhiều khả năng thành công trongmột tình huống đặc biệt, và cũng như những chiến thuật không cần thiết và có khảnăng thất bại

 Tiến hành một “Can Win/ Will Win Analysis” [3] của những cơ hội đáng

kể trong kênh bán hàng của mình

 Xác định loại hình và mức độ hỗ trợ kinh doanh cần thiết để dịch chuyểnmột cơ hội đến các bước tiếp theo

1.3.1.5 Hành động (Actions)

Các chỉ tiêu ban đầu và kết quả được tạo ra bởi những hành động được thựchiện bởi lực lượng bán hàng Trong nhiều trường hợp, nó có thể phát triển các mụctiêu ban đầu cho những hành động như vậy dựa trên mục tiêu đề ra cho các kết quả vàphân tích một số dữ liệu thống kê Vì vậy, theo dõi các hành động là rất quan trọng đểđảm bảo sự tiến bộ thực sự được thực hiện và mức độ tiến bộ như vậy là phù hợp vớicác cấp độ mục tiêu về hiệu suất Khi các hành động đang được theo dõi cho thấy mức

độ của chúng là không đủ để thực hiện các chỉ tiêu ban đầu và kết quả cần thiết thìviệc dịch chuyển tích cực và nhanh chóng phải được thực hiện để cải thiện chúng Ví

dụ về các hành động được theo dõi bao gồm:

 Số lượng các liên lạc bán hàng được tạo ra dựa trên: Khách hàng hiện tại, kháchhàng có triển vọng hiện tại, khách hàng tiềm năng mới

 Số lượng các đề nghị được trình bày

 Số lượng các cơ hội tạo ra ở các giai đoạn trong kênh bán hàng

1.3.1.6 Các tiêu chí ban đầu (Early indicators)

Các tiêu chí ban đầu là những đơn vị đo lường có thể được sử dụng để xác địnhlàm thế nào để việc thực hiện tốt SFA được tiến hành, thường trước khi kết quả của mụctiêu thực hiện có thể đo lường được Một khi quá trình này là hoàn toàn chuẩn hoá, chúng

có thể được dùng để dự đoán kết quả tương lai Làm như vậy để giúp xác định các vấn đềtiềm năng kịp thời để phòng ngừa hoặc có những hành động khắc phục trước khi nhữngvấn đề này phát sinh mạnh mẽ và trở nên rất khó khăn để giải quyết Ví dụ về các tiêu chíban đầu điển hình bao gồm: Số lượng và chất lượng các cơ hội trong các kênh bán hàngcủa đại diện bán hàng cá nhân, đạo đức của đội ngũ bán hàng và mức doanh thu, mứcbình quân của các liên lạc với các tổ chức khách hàng triển vọng, độ bao phủ thị trườngthông qua các kênh bán hàng

1.3.1.7 Kết quả (Results)

Kết quả đại diện cho thành tích thực tế được tạo ra bởi quá trình SFA một khi

nó là quá trình hoạt động đầy đủ Kỳ vọng của các kết quả cần phải được xác địnhtrong quá trình hoạch định SFA Tất nhiên, nó cũng phải thống nhất với các mục đíchcủa toàn bộ dự án Tùy thuộc vào các mục đích, những kết quả có thể được xác định

trong các điều kiện như: Giảm chu kỳ bán hàng trung binhd, tăng số lần gặp gỡ kháchhàng trung bình của mỗi đại diện bán hàng, tăng năng suất bình quân của mỗi đội ngũbán hàng, tăng độ chính xác dự báo doanh số.

1.3.2 Quy trình thực hiện SFA

Thực hiện hiệu quả quá trình tự động hóa bán hàng trong một tổ chức có nhiềuđòi hỏi đáng kể hơn là việc cài đặt phần mềm và phát hành sách hướng dẫn cho người

sử dụng Như được thể hiện trong hình 2, một quá trình tiêu biểu có thể liên quan đếnmột loạt các giai đoạn:

Hình 1.3.2 Sơ đồ quy trình thực hiện SFA

Các mục đích và các hoạt động tham gia vào mỗi giai đoạn được trình bày dướiđây:

1.3.2.1 Giai đoạn bắt đầu (Phase 0) – Khái niệm về dự án

Mục đích của giai đoạn này là xây dựng sự hiểu biết về SFA và hỗ trợ cho tựđộng hóa lực lượng bán hàng những gì có thể hoàn thành trong tổ chức, vì thế mà mộtngười đảm nhiệm tốt sẽ được nhận diện và chấp thuận trong các nguyên tắc để tiếnhành với giai đoạn 1 Thời gian thực hiện giai đoạn đầu thường bao gồm từ 3 đến 4tuần Nó có thể liên quan đến hầu hết hoặc tất cả các hoạt động sau đây:

 Những cuộc họp điều hành cấp cao về SFA là gì, những gì nó có thể (và

có thể không) thực hiện, và những gì liên quan đến việc làm cho nó có hiệu quả

 Phân tích sơ bộ tình hình cụ thể của công ty trong các điều kiện của cácnhu cầu quan trọng hơn của các bên liên quan, hỗ trợ hoặc điều chỉnh cấp độ kỳ vọng

và xem xét thực hiện

 Phát triển các dự án sơ bộ và dự toán chi phí

 Chuẩn bị và trình bày các khái niệm về dự án cho các nhà điều hành cấpcao để đạt được sự chấp thuận cho giai đoạn 1 (Phase 1)

1.3.2.2 Giai đoạn 1 (Phase 1) – Phân tích và hoạch định

Giai đoạn này được thiết kế để phát triển và đạt được sự chấp thuận cho việcthực hiện một dự án SFA sẽ đáp ứng được sự mong đợi của tất cả các bên liên quan.Công việc phân tích và lập kế hoạch tham gia vào giai đoạn 1 sẽ được tập trungchuyên sâu và có thể kết hợp với các yếu tố sau:

 Thực hiện nghiêm túc "Phân tích các bên liên quan" để xác định những

gì mỗi bên quan tâm và muốn làm SFA và để xác định, giải quyết những chỗ thiếu sót,xung đột, ưu tiên, …

 Thiết lập một bộ các mục tiêu sơ bộ, các ràng buộc và hướng dẫn chonhững đề xuất của hệ thống SFA

 Điều tra một mẫu đại diện của những người sử dụng hệ thống tiềm năng

để xác định: Những nhu cầu quan trọng, những kết quả mà họ cần để đạt được hoặctheo dõi và bắt đầu những thái độ & kỹ năng

 Xác nhận sự tồn tại của các hệ thống, quy trình, báo cáo…cũ cóthể được loại bỏ bằng một phương pháp tiếp cận SFA mới và sẽ được hỗ trợ hoặc ngănchặn của một quy trình SFA hiệu quả

 Đánh giá các lợi ích, thời gian và chi phí liên quanđến các phương pháp khác để thực hiện SFA trong các điều kiện như: Mục đích cụ thểđược thực hiện, thời gian và lịch trình của các ứng dụng SFA khác nhau

nghiệm các mô-đun, màn hình mẫu và báo cáo để xác nhận chúng đáp ứng được mongđợi của người dùng

Kết quả của việc thực hiện kế hoạch từ Giai đoạn 1 cần xác định tất cả các yếu

tố chính của kế hoạch sẽ được sử dụng để thực hiện SFA SFA không xác định chi tiếtlàm thế nào để công việc được thực hiện, nó sẽ vạch ra những gì phải được thực hiện,bởi ai, và khi nào Khi thích hợp, nó có thể bao gồm hầu hết hoặc tất cả các thành phầnsau đây: Mục đích và mục tiêu cụ thể đạt được, các giả thuyết chính, tổng quan về cácchiến lược thực hiện cơ bản, bao gồm một danh sách tất cả các yếu tố quan trọng (vídụ:Tính chất tùy biến của phần mềm, đào tạo, các tài liệu, chấm dứt những hệ thống,quy trình và báo cáo dư thừa), xác định các mục đích và phạm vi của từng yếu tố củachiến lược, phân công trách nhiệm của từng yếu tố tới các đơn vị, cá nhân cụ thể, lịchtrình của những sự kiện chính và các thủ tục báo cáo sự tiến bộ

1.3.2.3 Giai đoạn 3 (Phase 3) – Thực hiện

Sau khi kế hoạch đã được chuẩn bị và trình bày cho quản lý cấp cao phê duyệt,bất kỳ yêu cầu sửa đổi sẽ được thực hiện và kế hoạch sẽ được thực thi Việc thực hiệncủa nó thường sẽ bao gồm ít nhất ba giai đoạn:

a Giai đoạn 3A - Thí điểm và thực hiện đầy đủ

b Giai đoạn 3B – Hướng dẫn và Đào tạo

c Giai đoạn 3C - Những hệ thống liên quan

a Giai đoạn 3A – Thí điểm và thực hiện đầy đủ

Bước này của hoạt động liên quan chủ yếu đến các khía cạnh kỹ thuật để lựachọn hệ thống SFA và quy trình hoạt động Một trong số những nhiệm vụ quan trọngcủa nó là:

o Tính chất tùy biến của phần mềm để phản ánh nhu cầu cụ thể của công ty vàcác quy trình bán hàng

o Kiểm tra độ rủi ro của hệ thống trên một loạt các ví dụ

o Phát triển và hỗ trợ tài liệu hướng dẫn người sử dụng

Trong những tình huống liên quan đến một lực lượng bán hàng tương đối lớn,thông thường giai đoạn này sẽ xem xét việc thực hiện hệ thống mới dựa trên các thửnghiệm hoặc kiểm tra độ tin cậy trên một nhóm đại diện, có thể là một văn phòng chinhánh, trước khi tiếp tục để thực hiện đầy đủ quy mô Làm như vậy sẽ giúp xác định

các vấn đề tiềm ẩn hoặc đề xuất các cách thức mà hệ thống có thể được cải thiện trướckhi ban hành đầy đủ.

b Giai đoạn 3B – Hướng dẫn và đào tạo

Mục đích của bước này là để đảm bảo tất cả các cấp của tổ chức được chuẩn bịđầy đủ và cam kết sẽ làm cho hệ thống mới đạt hiệu quả bằng cách khởi xướng cácthái độ (Atituides) và các kỹ năng (Abilities) thích hợp Giai đoạn này có thể liên quanđến các hình thức khác nhau của chương trình, mỗi một hình thức nhằm vào một cấp

độ cụ thể của nhân viên, ví dụ:

Hướng dẫn điều hành (Executive Briefings) để đảm bảo các quản lý cấp cao

hiểu được những gì hệ thống mới có thể tạo ra theo các cách thức của dữ liệu, thôngtin, và sự hiểu biết, tiếp theo là làm thế nào để nó có thể được sử dụng Các giám đốcđiều hành phải đảm bảo họ có thể sử dụng một cách chính xác các khái niệm, mô hình,công cụ và thuật ngữ đồng nhất trong hệ thống SFA trong suốt những lần ghé thăm vàcác hình thức liên lạc khác với lực lượng bán hàng

Những hội thảo cho quản lý bán hàng (Sales Management Workshops) để

chuẩn bị cho tất cả các cấp quản lý bán hàng "kỳ vọng và kiểm nghiệm" việc sử dụngđầy đủ và chính xác của hệ thống SFA bởi lực lượng bán hàng tuyến trước Hoànthành khả năng trong việc sử dụng, và cam kết của quản lý bán hàng cho hệ thốngSFA mới đang diễn ra sẽ tuyệt đối thành công

Những hội thảo cho lực lượng bán hàng (Sale Force Seminar/Workshops)

xây dựng thái độ và kỹ năng của các đội ngũ bán hàng tuyến trước như được mô tảtrước đó, để họ sẽ có những hành động cần thiết đảm bảo cho mục tiêu kết quả cuốicùng đạt được

Hướng dẫn đặc biệt (Special Briefings) để chuẩn bị cho những người khác

không phải nhân viên bán hàng sử dụng và hỗ trợ hệ thống SFA mới cho phù hợp.Những ví dụ có thể bao gồm: Nhân viên tài chính chịu trách nhiệm dự báo doanh thu,nhân viên Marketing được giao để phát triển và quản lý các ngành hàng, sản phẩm,dịch vụ, nhân viên sản xuất chịu trách nhiệm dự báo và lập kế hoạch sản xuất, nhânviên hỗ trợ chịu trách nhiệm lập kế hoạch dự toán khối lượng công việc

Tất cả đào tạo như vậy nên bao gồm nhiều hơn so với cơ chế giao diện với hệthống SFA, nhập dữ liệu vào và diễn giải đầu ra Để thực sự hiệu quả và đảm bảo lợiích đầy đủ từ hệ thống được thực hiện, đào tạo cũng phải đảm bảo tất cả những gì cóliên quan hiểu rõ hệ thống có thể làm những gì để giúp đỡ họ trong công việc và làmthế nào để tăng hiệu quả và năng suất bởi việc sử dụng hệ thống SFA.

c Giai đoạn 3C (Phase 3) – Những hệ thống liên quan

Giai đoạn này nhằm đảm bảo rằng tất cả các quy trình liên quan sẽ hỗ trợ hệthống SFA mới và rằng chúng sẽ không tạo ra những thái độ và hành động ngăn chặnhiệu quả của SFA Nó cũng sẽ đảm bảo rằng những hệ thống cũ không cần thiết với hệthống mới sẽ được loại bỏ, đầy đủ và hoàn thiện Các quá trình liên quan có khả năngcản trở hiệu quả của hệ thống mới được xác định trong giai đoạn 2 Tuy nhiên, nó cóthể thực hiện những thử nghiệm sẽ phát hiện ra những quá trình khác và giám sát toàn

bộ quá trình SFA sẽ đề xuất nhiều hơn Ví dụ về một số khu vực cần được điều tra đểsửa đổi cơ hội hoặc loại bỏ những hệ thống hiện có bao gồm: Những chương trình bồithường và khuyến khích bán hàng, dự báo bán hàng, những dự báo về sản phẩm, tiếpthị, ngành hàng và điều tra, báo cáo số lần ghé thăm, tình báo thị trường và đối thủcạnh tranh

Kinh nghiệm cho thấy rằng một số bộ phận của một tổ chức sẽ chống lại việcchấm dứt những hệ thống và báo cáo truyền thống bởi vì họ cảm thấy thoải mái vớichúng, hoặc không tin tưởng cách tiếp cận mới Tuy nhiên, không có gì sẽ trì hoãnhoặc ngăn chặn hiệu quả của một hệ thống SFA mới hơn là một thái độ giữa các lựclượng bán hàng rằng nó làm tăng số lượng các thủ tục hành chính liên quan đến côngviệc của họ Vì vậy, một khi việc thực hiện thử nghiệm đã xác định và giải quyết bất

kỳ vấn đề hoạt động với hệ thống mới, các bên phải hướng vào trọng tâm của tất cảcác quy trình, hệ thống, các báo cáo dự phòng, … như vậy thì hệ thống SFA mới sẽđược thực hiện

1.3.2.4 Giai đoạn 4 (Phase 4) – Rà soát thành công

Những hệ thống mới hoặc các quy trình chính thường được thực hiện với mộtmức độ quan tâm và cam kết cao, dựa trên ít nhất một phần của việc lập kế hoạch và

trình bày kế hoạch kinh doanh tốt Tuy nhiên, hiếm khi mà một nghiên cứu nghiêm túcđược hoàn thành sau khi thực hiện để xác định làm thế nào mục đích tốt đẹp ban đầucủa nó được đáp ứng Kết quả là, một cơ hội lớn để học hỏi một số bài học rất quantrọng bị bỏ qua.

Giai đoạn này được thiết kế để khai thác cơ hội này nhằm thực hiện toàn bộ dự

án SFA Mục đích chính của nó là để đảm bảo tính chất đầy đủ và hiệu quả của hệthống và để xác định cách thức mà giá trị của một dự án SFA được nâng cao Giaiđoạn này thường liên quan đến một loạt các cuộc phỏng vấn được thiết kế hợp lý vớicác bên liên quan và những người khác sử dụng hệ thống để xác định:

 Phạm vi mà các mục đích được sử dụng để chứng tỏ việc thực hiện dự án đangđược đáp ứng

 Mức độ hài lòng với mỗi thành phần quan trọng của quá trình

 Phạm vi sử dụng các thành phần, khả năng và tính năng khác nhau của hệthống

 Những đề xuất liên quan đến làm thế nào để SFA có thể được thực hiện hiệuquả hơn

 Những đề xuất liên quan đến những khả năng mới cần được thêm vào

Dựa trên phân tích này, nhóm kiểm tra sẽ phát triển và xuất trình lên quản lýcấp cao một báo cáo bao gồm: Một bản tóm tắt của sự thành công chung của dự án,đánh giá, xem xét những quan sát tích cực và tiêu cực, kiến nghị và ưu tiên những đềxuất nâng cao hệ thống hiện có, những đề xuất mở rộng khả năng của SFA, cân nhắc

về thời gian và chi phí trong việc thực hiện các kiến nghị cho phù hợp và cuối cùng là

đề xuất cụ thể các bước tiếp theo

1.4 Sử dụng phương pháp Six Sigma để nâng cao hiệu quả bán hàng

1.4.1 Định nghĩa

Dựa trên báo cáo của công ty Mekong Capital ( 6.11.2004), Six Sigma được định nghĩa là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảmthiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằngcách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh

doanh Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết lập sựthông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng kháchhàng rất cao.

Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (XácĐịnh), Measure (Đo lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control(Kiểm Soát) Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-

9001, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng Thay vào đó, đây là một hệ phươngpháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình Đối với đa số cácdoanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng chấtlượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyểnsang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra

Mặc dù Six Sigma thường được áp dụng chủ yếu để giảm thiểu khuyết tật trongquy trình sản xuất, phương pháp tương tự cũng được sử dụng để cải tiến các quy trìnhkinh doanh khác Cụ thể như: Cải thiện tỉ lệ giao hàng đúng hẹn, giảm thời gian quytrình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới, cải thiện khả năng dự báo bán hàng,giảm thiểu sai sót về chất lượng và giao nhận với nhà cung cấp, cải thiện công tác hậucần và lập kế hoạch, cải thiện chất lượng và dịch vụ khách hàng

1.4.2 Mục đích và tiến trình thực hiện DMAIC trong hệ phương pháp Six Sigma

a) Mục đích

Mục đích của Six Sigma là để cải thiện các qui trình sao cho các vấn đề khuyếttật và lỗi không xảy ra thay bằng việc chỉ tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn chocác vấn đề Chỉ khi nguyên nhân gây sai lệch đã được xác định thì qui trình mới có thểđược cải thiện do đó sai lệch không lập lại trong tương lai

b) Tiến trình thực hiện DMAIC trong hệ phương pháp Six Sigma

Xác định vấn đề - Define (D): Mục tiêu của bước Xác Định là làm rõ vấn đề

cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của dự án Các mục tiêu của một dự án nên tậptrung vào những vấn đề then chốt liên kết với chiến lược kinh doanh của công ty vàcác yêu cầu của khách hàng Bước Xác Định bao gồm: xác định các yêu cầu của kháchhàng có liên quan đến dự án cải tiến (các yêu cầu được làm rõ từ phía khách hàng

được gọi là các đặc tính Chất Lượng Thiết Yếu – Critical to Quality), xây dựng cácđịnh nghĩa về khuyết tật càng chính xác càng tốt, tiến hành nghiên cứu mốc so sánh(thông số đo lường chung về mức độ thực hiện trước khi dự án cải tiến bắt đầu), tổchức nhóm dự án cùng với người đỡ đầu (Champion), ước tính ảnh hưởng về mặt tàichính của vấn đề và chấp thuận của lãnh đạo cấp cao cho tiến hành dự án.

Đo lường – Measure (M): Mục tiêu của bước Đo Lường nhằm giúp hiểu tường

tận mức độ thực hiện trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giákhả năng hiện thời và bắt đầu tiến hành việc đo lường Bước này gồm: xác định cácyêu cầu thực hiện cụ thể có liên quan đến các đặc tính Chất Lượng Thiết Yếu (CTQ),lập các sơ đồ quy trình (process map) liên quan với các yếu tố đầu vào (Input/X) vàđầu ra (Output/Y) được xác định mà ở mỗi bước của quy trình cần thể hiện mối liênkết của các tác nhân đầu vào có thể tác động đến yếu tố đầu ra, lập danh sách của các

hệ thống đo lường tiềm năng, phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc

so sánh về năng lực của quy trình, xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống

đo lường có thể xảy ra, tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào,các quy trình và đầu ra, kiểm chứng sự hiện hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đolường và làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án

Phân tích – Analyze (A): Trong bước Phân Tích, các thông số thu thập được

trong bước Đo Lường được phân tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao độngtrong các thông số được tạo lập và tiến hành kiểm chứng sau đó.Chính ở bước này, cácvấn đề kinh doanh thực tế được chuyển sang các vấn đề trên thống kê, gồm có: Lập giảthuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên dao động và các yếu tố đầu vào thiết yếu (X),xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động rõ rệt nhất và kiểmchứng những giả thuyết này bằng phân tích Đa Biến (Multivariate)

Cải tiến – Improve (I): Bước Cải Tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm

loại trừ căn nguyên của dao động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp Bước nàybao gồm: Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây dao động, kiểm chứng cáctác nhân đầu vào chính, khám phá mối quan hệ giữa các biến số, thiết lập dung sai choquy trình, còn gọi là giới hạn trên và dưới của các thông số kỹ thuật hay yêu cầu củakhách hàng đối với một quy trình nhằm đánh giá mức độ đáp ứng của một đặc tính cụthể và nếu quy trình vận hành ổn định bên trong các giới hạn này sẽ giúp tạo ra sản

phẩm hay dịch vụ đạt chất lượng mong muốn, tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặctái lập các thông số của quy trình liên quan.

Kiểm soát – Control (C): Bước này bao gồm: Hoàn thiện hệ thống đo lường,

kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình, triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kếhoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giámsát những quy trình có liên quan

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG HÓA BÁN HÀNG

(SFA) TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT 2.1 Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

2.1.1 Giới thiệu

Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt thành lập năm 2001 tại Tiểu khu 8 - Nam Lý

- Đồng Hới - Quảng Bình Công ty là nhà phân phối chính thức cho các tập đoàn quốc

tế trong lĩnh vực hàng tiêu dùng (FMCG) với các thương hiệu lớn nhưProcter&Gamble, Dutch Lady, Vina Acecook, Calofic, Thuốc lá Chợ Lớn

Hiện nay, Tuấn Việt là đối tác lớn của P&G- một công ty hàng đầu ở Mỹ vàthế giới về hàng tiêu dùng, Tuấn Việt phân phối hàng của P&G tại 6 tỉnh Bắc MiềnTrung từ Quảng Bình vào đến Quảng Ngãi Hội sở chính đặt tại số 9 – CM Tháng tám,Cẩm Lệ - Đà Nẵng

Trải qua gần 10 năm phát triển, công ty TNHH TMTH Tuấn Việt không ngừng

nỗ lực nghiên cứu xây dựng chiến lược, tổ chức phân phối sản phẩm đến tay ngườitiêu dùng một cách hiệu quả và kinh tế nhất với phương châm “Đưa đúng hàng, đúngngười và đúng thời điểm” Công ty là nhà phân phối có tốc độ tăng trưởng vượt trội về

cả doanh số và độ bao phủ thị trường

2.1.2 Chặng đường phát triển:

 Năm 2001: Thành lập công ty TNHH TMTH Tuấn Việt Công ty vào

thời gian này chỉ có 2 phòng ban là phòng kinh doanh và phòng kế toán và chỉ phânphối thuốc lá Chợ lớn tại thị trường Quảng Bình

 Năm 2002: Với tiềm lực về vốn và năng lực kinh doanh hiệu quả, Công

ty TNHH TMTH Tuấn Việt vinh dự được công nhận là đối tác phân phối sản phẩmP&G, trở thành nhà phân phối phụ cho P&G Việt Nam Phòng cung ứng và dịch vụkhách hàng, phòng nhân sự và phòng hệ thống công nghệ thông tin (IT – InformationTechnology) được hình thành cho tới hiện nay

 Năm 2006: Công ty mở rộng thị trường phân phối vào tới Quảng Trị và

Thừa Thiên Huế

 Tháng 7 năm 2008: Chỉ trong vòng 2 năm (Từ năm 2006 – 2008), công

ty đã nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường phân phối cho 3 tỉnh, thành phố ĐàNẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi và trở thành nhà phân phối chính thức các sản phẩmcủa công ty P&G Việt Nam tại 6 tỉnh Miền Trung với các nhãn hàng như: Pantene,Rejoice, Head & Shoulder, Tide, Downy, Ariel, Camay, Safeguard, Gillette,Pampers,

2.2 Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt Đà Nẵng

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tháng 7 năm 2007: Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt quyết định tách riêng

lĩnh vực phân phối thành hai mảng chính: Phân phối hàng tiêu dùng các nhãn hiệu nhưDuchtlady, thuốc lá chợ lớn, Vina Acecook, Calofic và phân phối hàng tiêu dùng củaP&G Theo đó, Hội sở chính của công ty được thành lập tại số 9, cách mạng thángtám, Cẩm Lệ, Đà Nẵng, chịu trách nhiệm phân phối chính thức các mặt hàng tiêu dùngcủa P&G Thời gian này, Hội sở chính chỉ mới thực hiện phân phối hàng P&G từQuảng Bình vào tới Huế

Năm 2008: Hội sở chính tiếp tục mở rộng thị trường phân phối từ Đà Nẵng vào

tới Quảng Ngãi

Năm 2008 – 2010: Liên tiếp các năm từ khi thành lập đến năm 2010, công ty

liên tục đạt được các danh hiệu như: Nhà phân phối tăng trưởng nhanh nhất của P&Gqua các năm tài chính 2007 – 2008 và 2008 – 2009 và Nhà phân phối tung hàng hiệuquả nhất của P&G

2.2.2 Viễn cảnh

Tuy là nhà phân phối chính thức các sản phẩm P&G sau các nhà phân phối đitrước khác nhưng với mục tiêu, định hướng kinh doanh đúng đắn và tốc độ tăngtrưởng nhanh, trong tương lai Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt mong muốn “Trởthành nhà phân phối các sản phẩm P&G hàng đầu tại Việt Nam” dựa trên những giá trịcốt lõi:

 Gia đình Tuấn Việt đoàn kết, minh bạch & quyết thắng: Tuấn Việt làmột gia đình đoàn kết 1 nhà, rõ ràng trong mọi thông tin, luôn làm đúng và luôn luônquyết thắng trong mọi hoạt động

 Nhân viên phát triển sự nghiệp cá nhân gắn liền với thành công tổ chức:Tuấn Việt luôn không ngừng tạo một môi trường làm việc năng động, sáng tạo, thân

ái, đoàn kết cho nhân viên Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp bản thân như học tập,tăng lương, thăng tiến nội bộ là rất lớn (70% DSM là đến từ nhân viên bán hàng) và cảluân chuyển nội bộ cũng rất cao để nhân viên có nhiều lựa chọn sự nghiệp cho mình.Chế độ lương, thưởng, phúc lợi công bằng, cạnh tranh

 Dịch vụ khách hàng hoàn hảo là sản phẩm vàng của công ty: Phân phối

là dịch vụ, kinh doanh phân phối là mang sản phẩm phục vụ khách hàng “bán” chokhách hàng Vì vậy, dịch vụ khách hàng hoàn hảo là sản phẩm vàng, là sống còn củacông ty Dịch vụ khách hàng hoàn hảo ở đây không chỉ ngoài thị trường mà cả trongnội bộ công ty, mỗi phòng ban này là khách hàng của phòng ban khác

 Đối tác hợp tác ở đẳng cấp chuyên nghiệp để cùng thịnh vượng: Hợp tácvới P&G – công ty toàn cầu, chuyên nghiệp trong mọi quy trình hoạt động Tuấn Việtcũng có sự chuyên nghiệp tương ứng để cùng hợp tác, hai bên cùng thịnh vượng

2.2.3 Cơ cấu tổ chức công ty

a) Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty

Hình 2.2.3 Cơ cấu tổ chức công ty TNHH TMTH (Hội sở chính Đà Nẵng)

Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH TMTH Tuấn Việt Đà Nẵng

b) Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Nhóm lãnh đạo (DLTs – Direct Leader Teams):

OWNER

DSMsH

DSMsDN

DSMsQN

DSMsQNg

Giám đốc điều hành (OM – Officer Management): Quản lý trực tiếp hoạt động

của các giám sát bán hàng vùng, giám sát bán hàng khu vực, trưởng phòng kế toán,trưởng phòng cung ứng dịch vụ khách hàng, làm việc với đại diện của công ty P&G vềcác chương trình , chính sách cho nhà phân phối và chịu trách nhiệm hoàn toàn kết quảhoạt động kinh doanh của công ty

Giám sát bán hàng vùng (ASM – Area Sales Management): Quản lý, kích hoạt,

giám sát hoạt động của các giám sát bán hàng khu vực, làm việc với giám đốc điềuhành, xác định chiến lược thương mại, phân tích kết quả hoạt động của công ty và đềxuất yêu cầu hoạt động cần thực hiện trên vùng phụ trách bán hàng Cụ thể:

 ASM 1 phụ trách 3 tỉnh Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế

 ASM 2 phụ trách 3 tỉnh (thành phố) Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi

Trưởng phòng kế toán (DFM – Department Finance Management ): Quản lý

hoạt động tập hợp chứng từ, ghi chép, phân loại, tổng kết các nghiệp vụ phát sinh,phân tích tình hình kinh doanh và tài chính, xác định các điểm thiếu sót và tính toáncác kế hoạch, chiến lược để cải thiện tình hình hiện tại hay đạt được mục tiêu kinhdoanh và tài chính mới

Trưởng phòng cung ứng và dịch vụ khách hàng (CSLM – Customer Service logistics Management): Quản lý hoạt động mua hàng và đặt hàng lên P&G, quản lý

hàng tồn kho, tổ chức giao hàng tới các cửa hiệu và hỗ trợ bộ phận bán hàng tuyếntrước

Trưởng phòng nhân sự (HRM - Human Resource Management): Triển khai

chính sách tuyển dụng, các chương trình đào tạo, chính sách tưởng thưởng, lươngbổng, thực hiện việc luân chuyển nội bộ trong công ty

Trưởng phòng hệ thống thông tin (ITM – Information Technology Management): Quản lý hoạt động của hệ thống bán hàng tự động, hệ thống đặt mua

hàng tự động, hoạt động truyền thông thông tin trong tổ chức

Các giám sát bán hàng khu vực (DSMs – Direct Sales Management):

 Khu vực phía Bắc:

1 DSM Ba Đồn, 1 DSM Quảng Bình (phụ trách giám sát bán hàng khu vực từ

Bố Trạch trở vào Lệ Thủy), 1 DSM Quảng Trị, 2 DSM Huế

 Khu vực phía Nam:

Đà Nẵng:

DSM ĐN 1: Phụ trách giám sát bán hàng tại các Key sỉ

DSM ĐN 2: Phụ trách giám sát bán hàng tại các cửa hiệu lẻ

DSM ĐN 3: Phụ trách giám sát bán hàng trực tiếp tại các cửa hiệu nhỏ lẻ

DSM Sub-D: Phụ trách giám sát bán hàng tại các nhà phân phối phụ

Quảng Nam: 1 DSM Vĩnh Điện và 1 DSM Quảng Nam

Quảng Ngãi: DSM Quảng ngãi1 và DSM Quảng ngãi 2

c) Quy mô tổ chức

Hiện tại, công ty có các chi nhánh đặt tại Quảng Bình, Huế, Đà Nẵng, QuảngNam, Quảng Ngãi Mỗi giám sát bán hàng khu vực (DSM) tại các chi nhánh là ngườiđứng đầu và chịu trách nhiệm về mặt pháp lý

Công ty có 3 Sun (Trụ sở văn phòng, không có kho để hàng) là Ba Đồn, QuảngTrị và Vĩnh Điện để tối đa hóa chi phí kho bãi, nhân viên và vốn đầu tư (do mức doanh

số chưa đạt mức tiêu chuẩn để đầu tư kho) Các Sun sẽ lấy hàng ở chi nhánh gần nhất

Cụ thể: Sun Ba Đồn lấy hàng ở chi nhánh Đồng Hới (Quảng Bình), Sun QuảngTrị lấy hàng ở chi nhánh Huế, Sun Vĩnh Điện lấy hàng ở Hội sở Đà Nẵng

Toàn thể nhân viên của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt (mảng P&G) là 230

người Trong đó: Ban lãnh đạo (DLTs) - 7 người, giám sát bán hàng khu vực (DSMs)

13 người Bộ phận kinh doanh: Nhân viên bán hàng 78 người, nhân viên bày biện

-18 người Bộ phận hậu cần: Nhân viên giao hàng và nhân viên làm việc tại kho:Khoảng 70 người Bộ phận văn phòng: 34 nhân viên Bộ phận Sub-D (Nhà phân phốiphụ): 10 nhân viên

2.2.4 Phân tích tình hình kinh doanh của công ty

2.2.4.1 Phân tích thị trường phân phối

a) Đối thủ cạnh tranh

Nhìn tổng quan thị trường ngành hóa mỹ phẩm tại Việt Nam hiện nay, có thểthấy rõ sự chi phối của hai tập đoàn lớn là Unilever và P&G cùng với sự góp mặt của

các công ty trong và ngoài nước như LG, IPC, Việt Hương Cosmetics, UNZA,….Vớinhiều đối tượng khách hàng và nhiều nhu cầu khác nhau, thị trường ngành hóa mỹphẩm cũng trở nên sôi động và phong phú theo Hiện nay, đối thủ cạnh tranh trực tiếpvới P&G là Unilever, bởi cả hai tập đoàn này đều sở hữu rất nhiều thương hiệu nổitiếng và đặc biệt cạnh tranh rất mạnh trong ngành hàng dầu gội (P&G chiếm 38,5% vàUnilever chiếm 43%) Bên cạnh đó là các công ty như IPC với thương hiệu nổi tiếngX- men và Dr men, công ty TNHH UNZA với thương hiệu dầu gội Romano,Enchanteur… Thị phần của các công ty được khái quát qua ngành hàng chủ lực là dầugội như sau:

Bảng 2.2.4.1 Ngân sách và thị phần một số dầu gội tại Việt Nam

Nguồn: TNS Infosy & Nielsen năm 2006

Theo đó, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là những nhà phân phối củatập đoàn Unilever và các đối thủ cạnh tranh khác là những nhà phân phối của các công

ty LG, công ty TNHH UNZA, công ty IPC và phải kể đến là các siêu thị hiện đại nhưBig C, Metro, Coopmart Tuy nhiên, hệ thống siêu thị hiện đại này mới chỉ dành được