Sự ra đời, phát triển của kiểm soát nội bộ gắn liền với yêu cầu về quản lýcủa doanh nghiệp. Khi nền kinh tế xã hội càng phát triển thì kiểm soát nội bộ càng trở nên quan trọng, là công cụ không thể thiếu được trong quản lý kinh tế của Nhà nước nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Kiểm soát nội bộ giúp nhà quản trị quản lý hiệu lực, hiệu quả các nguồn lực để hạn chế các rủi ro có thể phát sinh.Do đó, doanh nghiệp nên đầu tư, chú tâm vào kiểm soát nội bộ. Các doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu luôn đi đầu trong những đóng góp vào sự phát triển kinh tế. Tuy không trực tiếp sản xuất ra hàng hóa nhưng những doanh nghiệp này cần phải hết sức cân đối nguồn tiền để lên kế hoạch,định lượng hàng hóa nhập về để bán, không những nhập từ thị trường trong nước mà còn nhập về từ nước ngoài. Làm sao để có hàng hóa, dịch vụ đáp ứng đúng, đủ nhu cầu của khách hàng mà vẫn đem lại lợi ích cho doanh nghiệp? Nhập hàng, ghép lô như nào để tránh được thuế và tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp? Làm sao để kiểm soát được nguồn tiền, đảm bảo thanh toán cho nhà cung cấp nhưng lại vẫn tận dụng được những ưu đãi, chiết khấu? Tiền có bị thất thoát, thanh toán chậm, có bị dùng để tư lợi? Để tìm kiếm câu trả lời cho những vấn đề này không thể không kể đến sự kiểm soát tốt chu trình mua hàng - thanh toán. Vai trò của kiểm soát nội bộ càng được khẳng định giữ vị trí quan trọng trong công tác tham mưu và cung cấp thông tin chính xác, kịp thời về hàng hóa và công nợ giúp chu nhà quản lý chủ động tính toán, điều chỉnh hàng tồn kho, thời điểm nhập hàng cũng như thanh toán cho các đơn hàng để hưởng các ưu đãi. Tuy nhiên, tại Chi Nhánh Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối, việc kiểm soát chu trình này còn rườm rà, thông tin chưa trôi chảy khiến nhà quản lý đưa ra quyết định chưa chính xác làm các bộ phận ko kịp nhập hàng, giao hàng đúng hạn cho khách, thanh toán chậm khiến đối tác tạm dừng giao hàng lô tieepps theo... Hơn thế, khi không kịp nhập hàng về sẽ gây ra sự rắc rối trong việc theo dõi hàng hóa nhập cho dự án hay nhập bán phân phối.Nhà cung cấp hủy hóa đơn nhưng không thông báo dẫn đến đơn vị trả sai số tiền, đến hạn trả tiền nhưng Trung tâm lại không có tiền thanh toán. Nhận thức rõ tầm quan trọng của chu trình mua hàng và thanh toán trong việc ra quyết định đúng đắn tại Chi Nhánh Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối nên tác giả xin chọn đề tài “Kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại Chi Nhánh Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối”.Tác giả đã hiểu thêm về kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán của loại hình thương mại và xuất nhập khẩu, đi sâu nghiên cứu và hoàn thành đề tài.
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu
Kiểm soát nội bộ đã ra đời và phát triển song hành với nhu cầu quản lý trong doanh nghiệp Khi nền kinh tế xã hội tiến bộ, vai trò của kiểm soát nội bộ ngày càng quan trọng, trở thành công cụ thiết yếu trong quản lý kinh tế, cả ở cấp độ Nhà nước và doanh nghiệp Nó hỗ trợ nhà quản trị trong việc quản lý hiệu quả và hiệu lực các nguồn lực, đồng thời giảm thiểu rủi ro có thể xảy ra Vì vậy, doanh nghiệp cần đầu tư và chú trọng vào kiểm soát nội bộ.
Doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế, mặc dù không trực tiếp sản xuất hàng hóa Để đảm bảo đáp ứng nhu cầu khách hàng và lợi ích doanh nghiệp, cần có kế hoạch cân đối nguồn tiền và định lượng hàng hóa nhập khẩu từ cả thị trường trong nước và nước ngoài Việc nhập hàng và ghép lô một cách hợp lý giúp tiết kiệm chi phí và tránh thuế Kiểm soát chu trình mua hàng - thanh toán là yếu tố then chốt, giúp đảm bảo thanh toán đúng hạn cho nhà cung cấp, tận dụng ưu đãi và chiết khấu Đồng thời, kiểm soát nội bộ cung cấp thông tin chính xác và kịp thời về hàng hóa và công nợ, hỗ trợ nhà quản lý điều chỉnh hàng tồn kho và thời điểm nhập hàng hiệu quả.
Tại Chi Nhánh Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối, quy trình kiểm soát chu trình mua hàng và thanh toán còn gặp nhiều khó khăn, dẫn đến việc quản lý không đưa ra được quyết định chính xác Hệ quả là các bộ phận không kịp thời nhập hàng và giao hàng đúng hạn, gây ra tình trạng thanh toán chậm, làm đối tác tạm dừng giao hàng Việc không nhập hàng kịp thời cũng gây rắc rối trong việc theo dõi hàng hóa cho các dự án Thêm vào đó, nhà cung cấp hủy hóa đơn mà không thông báo, dẫn đến sai sót trong thanh toán Nhận thức được tầm quan trọng của chu trình này, tác giả lựa chọn đề tài “Kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán” để cải thiện tình hình.
Chi nhánh Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối đã tiến hành nghiên cứu sâu về kiểm soát nội bộ trong chu trình mua hàng và thanh toán Qua đó, tác giả đã hoàn thiện đề tài, góp phần nâng cao hiểu biết về quy trình thương mại và xuất nhập khẩu.
Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Trong các công trình nghiên cứu, đề tài khoa học và luận văn trong nước, tác giả đã nhận diện được những quan điểm và cách nhìn nhận đa dạng của người viết về kiểm soát nội bộ.
“Kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng và thanh toán trong môi trường tin học”
Nguyễn Thị Hồng Oanh (2017) trong nghiên cứu về kiểm soát nội bộ trong kế toán máy đã chỉ ra những ứng dụng hữu ích của công nghệ thông tin trong chu trình mua hàng – thanh toán, như việc ghi lại dấu vết xử lý dữ liệu theo tài khoản đăng nhập và cung cấp báo cáo quản trị nhanh chóng Tuy nhiên, tác giả cũng nhấn mạnh rằng, mặc dù công nghệ hiện đại giúp xử lý khối lượng lớn thông tin, nhưng nếu thiếu kiểm soát nội bộ, việc quản lý thông tin sẽ trở nên khó khăn Hơn nữa, nghiên cứu cũng chỉ ra những hạn chế như nguy cơ mất mát dữ liệu nếu không sao lưu, cũng như các vấn đề liên quan đến lập trình cho tình huống bất thường và khả năng bị đánh cắp hoặc phá hủy dữ liệu Đề tài này đóng góp giá trị lớn cho các doanh nghiệp có khối lượng nghiệp vụ phát sinh hàng ngày.
Xây dựng văn hóa công ty và tích hợp các nội dung kiểm soát vào chương trình huấn luyện nhân viên là những giải pháp quan trọng để nâng cao kiểm soát nội bộ trong chu trình mua hàng – thanh toán Tác giả Phạm Thị Ngọc Yến (2015) cũng nhấn mạnh việc bổ sung các báo cáo thu mua và công nợ phải trả nhằm hoàn thiện quy trình này tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung.
Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung đang đối mặt với tình trạng kiểm soát nội bộ còn hạn chế, khi mà cấp quản lý chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của nó đối với sự phát triển bền vững Nghiên cứu chỉ ra rằng công tác kiểm soát nội bộ thiếu các báo cáo thứ cấp cần thiết cho quản lý, và nguồn nhân lực chưa đạt yêu cầu tối ưu cho công việc Để nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động kinh doanh, công ty cần tạo ra một môi trường kiểm soát tốt hơn.
Theo Nguyễn Thị Kim Anh (2018), kiểm soát nội bộ (KSNB) không chỉ là một quy trình hay chính sách tạm thời mà là hoạt động liên tục ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người, bao gồm hội đồng quản trị, ban giám đốc và nhân viên, với mục tiêu kiểm soát rõ ràng Nghiên cứu cho thấy có mối liên hệ chặt chẽ giữa KSNB và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp; nếu KSNB hoạt động hiệu quả, nó sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động, ngược lại, sự yếu kém trong KSNB sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến doanh nghiệp Do đó, việc thiết lập và duy trì KSNB hiệu quả là điều cần thiết cho các doanh nghiệp hiện nay Con người là yếu tố không thể thiếu trong KSNB, và cần có sự thiết kế và tương tác hợp lý để tạo ra một hệ thống kiểm soát nội bộ thực sự hữu ích.
Kiểm toán nội bộ hiện đại không chỉ giới hạn trong việc kiểm tra báo cáo tài chính mà còn mở rộng sang kiểm toán hiệu quả và tuân thủ của tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp Vai trò của kiểm soát nội bộ được nhìn nhận một cách toàn diện hơn, liên quan đến các chỉ tiêu tài chính và được thiết kế phù hợp với đặc điểm riêng của từng ngành nghề Kiểm toán nội bộ được ví như ngọn hải đăng, dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua những thách thức của thị trường kinh doanh.
Chưa có nghiên cứu nào về kiểm soát nội bộ, đặc biệt là chu trình mua hàng – thanh toán, tại Chi Nhánh Công ty TNHH một thành viên thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối Do đó, đề tài của tác giả là độc đáo và có ý nghĩa quan trọng trong việc hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại đơn vị này Nghiên cứu này sẽ là nền tảng cho các nghiên cứu tiếp theo về kiểm soát nội bộ tại Viettel - Trung tâm Phân phối.
Mục tiêu nghiên cứu
Tác giả tiến hành nghiên cứu từ lý luận chung đến thực trạng kiểm soát nội bộ trong chu trình mua hàng – thanh toán tại Chi Nhánh Công ty TNHH một thành viên thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối Qua quá trình quan sát và phân tích, tác giả đã chỉ ra những ưu nhược điểm hiện tại và đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả kiểm soát nội bộ trong chu trình này.
- Hệ thống hóa lý luận về hoạt động kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại doanh nghiệp thương mại và xuất nhập nhẩu.
Phân tích thực trạng kiểm soát nội bộ trong chu trình mua hàng và thanh toán tại Chi Nhánh Công ty TNHH một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối cho thấy nhiều điểm cần cải thiện Việc kiểm soát quy trình này hiện còn thiếu sót, dẫn đến rủi ro tài chính và không đảm bảo hiệu quả trong hoạt động Cần thiết phải áp dụng các biện pháp quản lý chặt chẽ hơn để nâng cao tính minh bạch và trách nhiệm trong giao dịch Các khuyến nghị bao gồm việc tăng cường đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình phê duyệt và ứng dụng công nghệ thông tin để theo dõi và kiểm soát tốt hơn các giao dịch mua hàng.
Đánh giá hiệu quả và những hạn chế trong kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng - thanh toán là cần thiết để cải thiện quy trình tại Chi Nhánh Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối Việc xác định các vấn đề hiện tại sẽ giúp đề xuất các giải pháp tối ưu nhằm nâng cao hiệu quả kiểm soát nội bộ trong tương lai.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu Đề tài đi vào nghiên cứu kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán trong các doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu theo 5 yếu tố kiểm soát nội bộ: Môi trường kiểm soát; Đánh giá rủi ro; Hoạt động kiểm soát; Thông tin và truyền thông; Giám sát.
Nghiên cứu thực trạng kiểm soát nội bộ tại Chi Nhánh Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối nhằm đánh giá hiệu quả và tính hiệu quả của các quy trình kiểm soát hiện tại Bài viết phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kiểm soát nội bộ, từ đó đưa ra những đề xuất cải tiến nhằm nâng cao năng lực quản lý và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh Việc thực hiện kiểm soát nội bộ chặt chẽ sẽ góp phần đảm bảo sự phát triển bền vững và nâng cao uy tín của công ty trên thị trường.
Phương pháp nghiên cứu
1.5.1 Phương pháp thu thập số liệu, thông tin
Phương pháp quan sát là cách thu thập thông tin thông qua các giác quan như nghe và nhìn, nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu Tác giả đã tiến hành quan sát tổ chức và vận hành bộ máy kế toán của đơn vị, tìm hiểu quy trình mua hàng – thanh toán và xử lý chứng từ Ngoài ra, tác giả cũng chú trọng đến sự phối hợp trong xử lý và luân chuyển chứng từ giữa các phòng ban, cũng như cách kiểm soát chứng từ Điểm mạnh của phương pháp này là cho phép tác giả trực tiếp chứng kiến các quy trình giữa các phòng ban, từ đó giúp chắt lọc thông tin liên quan đến nội dung nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu tài liệu bao gồm việc phân tích các văn bản và tài liệu liên quan, tìm kiếm thông tin qua từ khóa thích hợp để tiếp cận các kết quả nghiên cứu từ các công trình khoa học đã được công bố Tác giả sẽ sử dụng tài liệu, chứng từ kế toán từ phòng tài chính, chính sách kinh doanh từ phòng kinh doanh, cùng với thông tin nội bộ và website của Công ty Qua đó, tác giả có thể hệ thống hóa các vấn đề cơ bản của đề tài và xác định các định hướng nghiên cứu tiếp theo.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp bao gồm việc tìm kiếm và thu thập các tài liệu liên quan đến mua hàng như hóa đơn và hợp đồng chiết khấu Quá trình này nhằm phân tích tính hiệu quả và hiệu lực của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp bao gồm việc phân tích các bảng biểu, thống kê và báo cáo liên quan đến hàng hóa cũng như kế hoạch thu – chi Qua đó, có thể nhìn nhận tổng quan về chu trình mua hàng và thanh toán, từ đó đưa ra những đánh giá, nhận xét và giải pháp cụ thể nhằm khắc phục những hạn chế trong chu trình này.
1.5.2 Phương pháp xử lý, phân tích
Tác giả áp dụng phương pháp thống kê để thu thập và phân loại thông tin, số liệu, nhằm đánh giá tổng quát về kiểm soát nội bộ trong chu trình mua hàng - thanh toán của TTPP.
Tác giả áp dụng phương pháp phân tích để nghiên cứu và so sánh các mối quan hệ đáng tin cậy giữa dữ liệu thống kê từ tài liệu nội bộ, nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh trong kỳ phân tích và kiểm tra tính hợp lý của các dữ liệu này.
Phương pháp so sánh: Tác giả dựa trên việc so sánh số liệu thực tế với quy định, quy trình để xem xét các chỉ tiêu phân tích.
Phương pháp tổng hợp được áp dụng để phân tích và so sánh thực trạng kế toán doanh thu, chi phí và kết quả kinh doanh Qua đó, những nhận xét và đánh giá sẽ được đưa ra nhằm đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả công tác kế toán của đơn vị.
Đóng góp của đề tài
Bài viết này tập trung vào việc kiểm soát nội bộ trong chu trình mua hàng – thanh toán tại Chi Nhánh Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối, nhằm phát hiện những tồn tại và ảnh hưởng tiêu cực đến kiểm soát nội bộ Kết quả nghiên cứu sẽ được áp dụng để điều chỉnh quy trình, quy định và cung cấp cái nhìn khách quan từ nhân viên, giúp Ban Giám đốc nâng cao hiệu quả kiểm soát nội bộ Đề tài cũng bổ sung quan điểm về kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế và môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay, đồng thời có thể là tài liệu tham khảo hữu ích cho các luận văn khác về doanh nghiệp lớn tại Việt Nam.
Kết cấu luận văn
Luận văn được chia làm 4 chương cụ thể:
Chương 1: Giới thiệu để tài nghiên cứu
Chương 2: Lý luận chung về kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán trong doanh nghiệp
Chương 3: Thực trạng kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại Chi Nhánh Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối
Chương 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu & Giải pháp nhằm hoàn thiện kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại Chi Nhánh Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối
LÝ LUẬN CHUNG VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH
Lý luận chung về kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu
Để đối phó với sức ép cạnh tranh trong nền kinh tế hiện đại, doanh nghiệp cần chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo tuân thủ pháp luật và sử dụng hiệu quả nguồn lực Việc kiểm soát nội bộ và hoạt động hiệu quả là cần thiết, và COSO là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp thiết lập hệ thống kiểm soát hiệu quả để tối đa hóa lợi ích Kể từ năm 1992, COSO đã cung cấp các hướng dẫn để doanh nghiệp thiết kế, vận hành và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ, phát triển các nguyên tắc phù hợp nhằm giảm rủi ro kinh doanh và cải thiện quản trị doanh nghiệp theo hướng đa mục tiêu.
2.1.1 Đặc điểm doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu ảnh hưởng tới kiểm soát nội bộ
Doanh nghiệp thương mại (DNTM) cần kiểm soát và sử dụng lợi nhuận một cách hợp lý để phát triển bền vững Việc thiết kế các hoạt động kiểm soát như kiểm soát đầu vào, đầu ra, chi phí và giá vốn là rất quan trọng để đảm bảo lợi nhuận cuối kỳ Bên cạnh đó, việc ủy quyền và phân quyền hợp lý giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định kịp thời, tối ưu hóa lợi nhuận và tạo điều kiện cho sự quay vòng vốn trong các kỳ tiếp theo.
DNTM đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối sản xuất và tiêu dùng, điều tiết và phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng Để bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng, doanh nghiệp cần đảm bảo số lượng và chất lượng hàng hóa đáp ứng yêu cầu Do đó, các doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch cụ thể và quy trình rõ ràng để nhận biết việc mua đúng, trả đủ, đồng thời tận dụng khoảng trống thời gian nợ để tối ưu hóa lợi ích.
Doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu được hưởng nhiều ưu đãi từ nhà nước, đặc biệt là về thuế Tùy thuộc vào loại hàng hóa và dịch vụ nhập khẩu, doanh nghiệp có thể nhận mức thuế rất ưu đãi, như miễn thuế giá trị gia tăng cho một số dịch vụ công nghệ thông tin, miễn thuế nhập khẩu cho thiết bị lưu trữ và máy chủ Ngoài ra, khi ghép pin với thiết bị lưu trữ trong cùng một lô hàng, pin cũng sẽ không bị đánh thuế nhập khẩu Việc nắm rõ các quy định thuế này sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình nhập hàng và tận dụng các đặc quyền thuế.
Để mở rộng thị trường quốc tế, doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu cần những cá nhân có năng lực và nhà quản lý tâm huyết, có khả năng lãnh đạo và ứng phó linh hoạt với rủi ro Một môi trường kiểm soát hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận thành công những thị trường khó tính Giám sát là công cụ quản lý quan trọng, đảm bảo hiệu quả kiểm soát nội bộ và tăng độ tin cậy của báo cáo tài chính Báo cáo tài chính được kiểm toán và xác nhận bởi cơ quan nhà nước sẽ là lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho doanh nghiệp.
2.1.2 Bản chất, vai trò của kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu
Chuẩn mực Kiểm toán Việt Nam số 315 quy định: “KSNB là quy trình do
Ban quản trị và Ban Giám đốc có trách nhiệm thiết kế, thực hiện và duy trì các biện pháp nhằm đảm bảo khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị Điều này bao gồm việc đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, nâng cao hiệu quả và hiệu suất hoạt động, cũng như tuân thủ các quy định pháp luật liên quan.
Nam số 315, Thông tư số 214/2012/TT-BTC).
Theo Điều 39 của Luật Kế toán số 88/2015/QH13, KSNB là quá trình thiết lập và tổ chức thực hiện trong nội bộ, tuân thủ quy định pháp luật nhằm mục đích phòng ngừa, phát hiện và xử lý kịp thời các rủi ro, đồng thời đạt được các yêu cầu đã đề ra.
Theo VSA 315 (Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam): “KSNB là quy trình do
Ban quản trọ và Ban Giám đốc cùng các cá nhân trong đơn vị có trách nhiệm thiết kế, thực hiện và duy trì các biện pháp nhằm đảm bảo khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị Điều này bao gồm việc đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, nâng cao hiệu quả và hiệu suất hoạt động, cũng như tuân thủ các quy định pháp luật liên quan.
Theo nghiên cứu của AICPA (1949), kiểm soát nội bộ (KSNB) được định nghĩa là hệ thống tổ chức và các biện pháp đã được chấp nhận và thực hiện trong một đơn vị nhằm bảo vệ tài sản, kiểm tra độ chính xác và đáng tin cậy của số liệu kế toán, nâng cao hiệu quả hoạt động và khuyến khích sự tuân thủ các chính sách của quản lý.
COSO (1992) - Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ, định nghĩa KSNB là một quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và nhân viên chi phối, nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu như báo cáo tài chính đáng tin cậy, tuân thủ luật lệ và quy định, cũng như hoạt động hiệu quả Hơn 20 năm sau, COSO (2013) đã rút gọn định nghĩa này, nhấn mạnh rằng KSNB là một quy trình quan trọng trong quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ.
Ban quản trị doanh nghiệp, cùng với nhà quản lý và nhân sự, được thiết lập nhằm đảm bảo việc hoàn thành các mục tiêu liên quan đến hoạt động, báo cáo và tuân thủ quy định.
Sự chuyển mình từ COSO (1992) đến COSO (2013) phản ánh những thay đổi đáng kể do các yếu tố như toàn cầu hóa, biến động môi trường kinh doanh và sự bùng nổ công nghệ thông tin Những yếu tố này đã tác động sâu sắc đến cách thức quản lý, đánh giá và ứng phó với rủi ro của các nhà quản lý doanh nghiệp.
Như vậy, KSNB được hiểu là:
Kiểm soát nội bộ (KSNB) là một quy trình toàn diện trong doanh nghiệp, bao gồm chuỗi các hoạt động có mặt ở mọi bộ phận và hoạt động của đơn vị Để KSNB đạt hiệu quả cao, nó cần được tích hợp chặt chẽ với các hoạt động khác của doanh nghiệp.
KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người, do đó nó chịu ảnh hưởng từ chính họ Để đạt được hiệu quả, mỗi cá nhân cần hiểu rõ trách nhiệm và quyền hạn của bản thân cũng như của các thành viên khác trong doanh nghiệp.
Không có điều gì là tuyệt đối nên KSNB cũng thế, nó đảm bảo hợp lý do chi phí và vận hành do con người.
Quy lại, KSNB đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp đạt được ba nhóm mục tiêu chính: Thứ nhất, mục tiêu về hoạt động, đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả trong việc sử dụng nguồn lực Thứ hai, mục tiêu về báo cáo, tập trung vào tính trung thực của báo cáo tài chính và báo cáo phi tài chính Cuối cùng, mục tiêu về tuân thủ, cam kết tuân thủ pháp luật và các quy định hiện hành.
Các yếu tố cấu thành kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán
Theo COSO (2013), kiểm soát nội bộ phân chia thành 5 yếu tố:
(4) Thông tin và truyền thông
Hình 2.1 Các thành phần của kiểm soát nội bộ theo COSO 2013
(Nguồn: The Committee of Sponsoring Organzations of the Treadway Commission)
Từ năm 1992 đến 2013, quan điểm của COSO đã có những điểm thay đổi cơ bản:
- Ngăn ngừa, phát hiện và giảm thiểu các gian lận;
- Ứng dụng sự phát triển của khoa học công nghệ;
- Đáp ứng các nhu cầu, quy định, chuẩn mực;
- Sự thay đổi trong mô hình kinh doanh phù hợp với sự biến động của thế giới;
- Hướng đến sự toàn cầu hóa thị trường và hoạt động kinh doanh mở rộng;
- Tăng cường các chiến lược cạnh tranh và trách nhiệm giải trình trước xã hội;
- Tiếp cận theo hướng mong đợi vào việc quản trị kinh doanh ở tầm vĩ mô.
Dựa trên 7 khía cạnh chính đã được điều chỉnh, COSO 2013 đã phát triển 17 nguyên tắc mở rộng theo mô hình cấu trúc, dựa trên 5 thành phần của Kiểm soát Nội bộ (KSNB) theo COSO 1992.
Nguyên tắc 1: Đơn vị thể hiện được cam kết về tính chính trực và giá trị đạo đức.
Hội đồng quản trị cần chứng minh sự độc lập với nhà quản lý, đồng thời thực hiện việc giám sát chặt chẽ sự phát triển và hoạt động của kiểm soát nội bộ (KSNB) Sự độc lập này là yếu tố then chốt để đảm bảo hiệu quả trong việc quản lý và giám sát.
Nguyên tắc 3 yêu cầu nhà quản lý, dưới sự giám sát của hội đồng quản trị, phải thiết lập một cơ cấu tổ chức rõ ràng, quy trình báo cáo hiệu quả, cùng với việc phân định trách nhiệm và quyền hạn Điều này là cần thiết để đảm bảo rằng các mục tiêu của đơn vị được đạt được một cách hiệu quả.
Nguyên tắc 4 nhấn mạnh rằng đơn vị cần thể hiện cam kết trong việc tuyển dụng, duy trì và phát triển nhân lực có năng lực, phù hợp với các mục tiêu đề ra Việc này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức.
Nguyên tắc 5 yêu cầu các cá nhân phải chịu trách nhiệm báo cáo về việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Điều này giúp đảm bảo rằng mọi người đều nhận thức rõ vai trò của mình trong việc đạt được các mục tiêu chung.
Nguyên tắc 6 yêu cầu các đơn vị cần thiết lập mục tiêu rõ ràng và đầy đủ Điều này giúp xác định và đánh giá các rủi ro có thể phát sinh trong quá trình đạt được các mục tiêu của đơn vị.
Nguyên tắc 7 yêu cầu các đơn vị phải nhận diện và phân tích rủi ro liên quan đến việc đạt được mục tiêu của mình Việc này giúp xác định những rủi ro cần được quản lý một cách hiệu quả, từ đó nâng cao khả năng đạt được mục tiêu đã đề ra.
Nguyên tắc 8: Đơn vị cần xem xét các loại gian lận tiềm tàng khi đánh giá rủi ro đối với việc đạt mục tiêu của đơn vị.
Nguyên tắc 9: Đơn vị cần xác định và đánh giá những thay đổi của môi trường ảnh hưởng đến KSNB
Nguyên tắc 10 yêu cầu các đơn vị lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát nhằm giảm thiểu rủi ro, từ đó đảm bảo đạt được các mục tiêu trong giới hạn chấp nhận.
Nguyên tắc 11 nhấn mạnh rằng đơn vị cần lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát chung, kết hợp với công nghệ hiện đại, nhằm hỗ trợ hiệu quả cho việc đạt được các mục tiêu đề ra.
Nguyên tắc 12 nhấn mạnh rằng đơn vị tổ chức cần thực hiện hoạt động kiểm soát dựa trên nội dung của các chính sách đã được thiết lập Việc triển khai chính sách phải được cụ thể hóa thành các hành động rõ ràng để đảm bảo hiệu quả trong quá trình thực hiện.
Nguyên tắc 13: Đơn vị thu thập, truyền đạt và sử dụng thông tin thích hợp, có chất lượng để hỗ trợ những bộ phận khác của KSNB.
Nguyên tắc 14 nhấn mạnh rằng các đơn vị cần phải truyền đạt thông tin cần thiết trong nội bộ, bao gồm mục tiêu và trách nhiệm liên quan đến Kiểm soát nội bộ (KSNB) Việc này nhằm hỗ trợ hiệu quả cho chức năng kiểm soát, đảm bảo mọi thành viên đều nắm rõ vai trò và nhiệm vụ của mình trong quá trình duy trì và cải thiện hệ thống kiểm soát.
Nguyên tắc 15: Đơn vị cần truyền đạt cho các đối tượng bên ngoài đơn vị về các vấn đề ảnh hưởng đến KSNB.
Nguyên tắc 16 yêu cầu các đơn vị phải thực hiện việc đánh giá liên tục hoặc định kỳ nhằm xác định các thành phần của KSNB có đang hiện hữu và hoạt động hiệu quả hay không Việc này giúp đảm bảo rằng hệ thống kiểm soát nội bộ được duy trì và cải tiến theo thời gian.
Nguyên tắc 17: Đơn vị phải đánh giá và thông báo những yếu kém của
KSNB một cách kịp thời cho các đối tượng có trách nhiệm bao gồm nhà quản lý và hội đồng quản trị để có những biện pháp khắc phục.
17 nguyên tắc trên là kim chỉ nam để hướng dẫn thiết kế kiểm soát nội bộ hiệu quả nhằm mang lại tối đa lợi ích cho doanh nghiệp
Môi trường kiểm soát bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến thiết kế và hoạt động của kiểm soát nội bộ (KSNB) Nhân tố con người, cùng với các tiêu chuẩn, quy trình và cấu trúc tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện hiệu quả KSNB.
Môi trường kiểm soát được thiết kế theo các nguyên tắc:
Nguyên tắc 1: Đơn vị thể hiện được cam kết về tính chính trực và giá trị đạo đức.
Nguyên tắc 2 yêu cầu Hội đồng quản trị phải chứng minh sự độc lập với nhà quản lý, đồng thời thực hiện giám sát chặt chẽ sự phát triển và hoạt động của Kiểm soát nội bộ (KSNB) Sự độc lập này là yếu tố quan trọng để đảm bảo tính hiệu quả và minh bạch trong quá trình quản lý.
Nguyên tắc 3 nhấn mạnh rằng nhà quản lý, dưới sự giám sát của hội đồng quản trị, cần xây dựng một cơ cấu tổ chức rõ ràng, quy trình báo cáo minh bạch, cùng với việc phân định trách nhiệm và quyền hạn cụ thể Điều này nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu của đơn vị một cách hiệu quả.
THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH MUA HÀNG – THANH TOÁN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH NN MTV TM & XNK VIETTEL - TRUNG TÂM PHÂN PHỐI
Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV
TM & XNK Viettel – Trung tâm Phân phối ảnh hưởng đến kiểm soát nội bộ
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV
TM & XNK Viettel - Trung tâm Phân phối
- Loại hình: Chi nhánh Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân Phối.
- Tên viết tắt: Viettel Distribution.
- Địa chỉ trụ sở chính: Tòa nhà Viettel - Ngõ 11 Duy Tân - Phường Dịch Vọng Hậu - Quận Cầu Giấy - Thành phố Hà Nội - Việt Nam.
- Người đại diện theo pháp luật: Ông Văn Hải Đăng.
- Sản phẩm: Kinh doanh thiết bị viễn thông và phần cứng, phần mềm công nghệ thông tin, điện thoại và các sản phẩm khác…
Chi nhánh Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Thương mại & Xuất nhập khẩu Viettel, được biết đến với tên gọi Trung tâm Phân phối, được thành lập vào năm 2005 và là tiền thân của Trung tâm Phân phối thuộc Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên TM & XNK Viettel.
Ngày 01/4/2010, Trung tâm phân phối được thành lập và thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên TM & XNK Viettel.
Vào ngày 27/11/2015, Trung tâm Phân phối đã được nâng cấp thành chi nhánh của Công ty TNHH NN MTV TM & XNK Viettel, được gọi tắt là TTPP TTPP sở hữu giấy phép đăng ký kinh doanh, con dấu và mã số thuế riêng, đồng thời chính thức tách ra để thực hiện chế độ hạch toán độc lập.
Quá trình phát triển hoạt động kinh doanh của Viettel Distribution
Chi nhánh Công ty TNHH NN MTV TM và XNK Viettel - Trung tâm Phân phối, thành lập ngày 01/04/2010, là đơn vị trực thuộc Công ty TNHH NN MTV TM & XNK Viettel - Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Viettel Với mục tiêu trở thành nhà phân phối hàng đầu tại Việt Nam, TTPP tập trung vào sự sáng tạo và tiên phong trong công nghệ cũng như triết lý kinh doanh, nhằm thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Năm 2011, TTPP thành công trong việc phân phối các sản phẩm của Acer,
Năm 2011, HP ghi nhận doanh thu 523 tỷ đồng, nhưng đến năm 2012, nhận thấy máy tính không còn là thế mạnh tại Việt Nam, TTPP đã mở rộng sang phân phối phần mềm của Autodesk và VMware, cũng như thiết bị phần cứng của Buffalo, đồng thời tìm kiếm đối tác trong lĩnh vực thiết bị di động Để nắm bắt cơ hội mới trong ngành viễn thông, năm 2013, Trung tâm dừng phân phối máy tính và chuyển sang cung cấp sản phẩm điện thoại OEM cho Viettel Đến tháng 10/2013, Trung tâm ký kết hợp tác độc quyền với Oppo, đánh dấu bước tiến quan trọng trong việc thâm nhập thị trường điện thoại di động và mở ra cơ hội phát triển vượt bậc trong tương lai.
Sau bốn năm hoạt động, TTPP đã thành công trong việc đưa thương hiệu điện thoại Oppo vào thị trường Việt Nam, đạt doanh thu 1.896 tỷ đồng vào năm 2014 và thu về 40 tỷ lợi nhuận Năm 2015, TTPP tiếp tục mở rộng hợp tác với hãng điện thoại Huawei, giúp doanh thu của công ty tăng lên 3.456 tỷ đồng.
350 đại lý phân phối trên toàn quốc.
Năm 2018, TTPP đã ghi nhận sự phát triển đột phá với doanh thu đạt 4455 tỷ đồng và lợi nhuận 58 tỷ đồng, trở thành một trong những đơn vị xuất sắc nhận cờ thi đua của Tập đoàn Để đạt được thành tựu này, TTPP đã xác định hướng đi mới và cách làm sáng tạo Trong năm 2018, công ty đã chuyên nghiệp hóa công tác kho vận bằng cách đầu tư máy dán nhãn lên hộp điện thoại và ứng dụng giải pháp chăm sóc khách hàng CRM Việc tập hợp thông tin khách hàng thành một hệ thống giúp lưu giữ tất cả dữ liệu và lịch sử giao dịch, tránh tình trạng mất thông tin khi nhân viên nghỉ việc Hệ thống này cũng cho phép kiểm soát tiến độ làm việc của nhân viên với từng khách hàng, đảm bảo quy trình bán hàng và chăm sóc khách hàng được thực hiện theo đúng tiêu chuẩn, từ đó giảm thiểu rủi ro mất khách hàng do dịch vụ chăm sóc không tốt.
3.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh
TTPP chuyên phân phối thiết bị công nghệ thông tin và điện thoại di động, tập trung vào các sản phẩm smartphone của các thương hiệu nổi tiếng như Apple, Huawei và Vivo Công ty cung cấp từ 180.000 đến 200.000 chiếc smartphone mỗi năm cho thị trường Việt Nam.
Trong thời gian gần đây, TTPP đã mở rộng danh mục sản phẩm phân phối với các sản phẩm phần cứng và phần mềm CNTT từ những thương hiệu nổi tiếng như Hewlett Packard Enterprise (HPE), APC by Schneider Electric và Delta Mục tiêu của TTPP là kết hợp hiệu quả giữa công nghệ thông tin và dịch vụ viễn thông, nhằm đáp ứng tối ưu nhu cầu đa dạng của khách hàng.
TTPP, một trong những đơn vị phân phối thiết bị CNTT và di động hàng đầu tại Việt Nam, đã mở rộng kênh bán hàng online và điều chỉnh giá hợp lý để thu hút khách hàng Công ty tập trung vào việc bán nhiều sản phẩm cho từng khách hàng và chăm sóc kỹ lưỡng nhóm khách hàng nhỏ nhưng có doanh thu cao Đặc biệt, TTPP đã hợp tác với thương hiệu Huawei để mở 14 đại lý trên toàn quốc, nhằm tăng cường kênh phân phối đến các huyện và xã.
Năm 2018, mặc dù thị trường đối mặt với nhiều thách thức, TTPP vẫn đặt mục tiêu doanh thu 5000 tỷ đồng Để đạt được con số này, TTPP đã xây dựng một hệ thống phân phối rộng khắp với 4000 điểm bán và cửa hàng, từ thành phố đến nông thôn Đồng thời, công ty cũng phát triển ứng dụng chăm sóc khách hàng để người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận thông tin về bảo hành và chương trình khuyến mại Với phương châm “Bám chắc để chiến thắng”, TTPP quyết tâm vượt qua mọi khó khăn.
Năm 2018, Viettel Distribution cam kết cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng nhất, đồng thời nâng cao thu nhập cho người lao động từ 16 triệu đồng lên 22 triệu đồng/người/tháng.
3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
TTPP tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng, kết hợp giữa chỉ huy và chuyên môn hóa với mối quan hệ thẳng giữa cấp dưới và cấp trên Giám đốc đơn vị điều hành chung và ủy quyền cho các Phó Giám đốc chuyên trách các bộ phận, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được giao Các phòng ban, trung tâm, chi nhánh được cấu trúc và tổ chức lại liên tục theo thực tiễn sản xuất kinh doanh, với mô hình ngày càng phẳng và tinh gọn hơn Dòng chảy công việc và luồng điều hành rõ ràng, chặt chẽ, đóng vai trò là cơ quan tham mưu giúp việc cho Đảng ủy và Ban Giám đốc trong việc lãnh đạo, điều hành đơn vị và tổ chức kinh doanh hiệu quả.
Sơ đồ 3.1 Mô hình cơ cấu bộ máy tổ chức của Chi nhánh Công ty TNHH NN MTV
TM & XNK Viettel-Trung tâm Phân phối.
(Nguồn: Phòng Tổng hợp – Trung tâm Phân phối)
Bộ máy tổ chức của TTPP bao gồm:
Khu vực Phía Bắc bao gồm ba phòng ban: Phòng Kinh doanh Sản phẩm Mới, Phòng Kinh doanh Điện thoại Di động và Phòng Kinh doanh Công nghệ Thông tin, cùng với hai bộ phận là Bộ phận Kho và Bộ phận Đảm bảo.
Khu vực Phía Nam bao gồm hai phòng ban: Phòng kinh doanh điện thoại di động và Phòng kinh doanh công nghệ thông tin, cùng với hai bộ phận là bộ phận kho và bộ phận đảm bảo.
+ Toàn quốc gồm có 03 phòng ban: Phòng Kế toán, phòng Phát triển Kinh doanh, phòng Tổng hợp.
Nhiệm vụ các phòng ban trong TTPP:
Phòng kinh doanh sản phẩm mới chuyên trách phân phối điện thoại di động iPhone và nghiên cứu, tìm kiếm các sản phẩm mới nhằm mở rộng danh mục cung cấp trên thị trường.
+ Phòng kinh doanh điện thoại di động: Phụ trách phân phối sản phẩm điện thoại Vivo, Huawei, Nokia.
+ Phòng kinh doanh công nghệ thông tin: Phụ trách phân phối thiết bị APC, Delta Electrics, HP, PureStorage, Vertiv
Thực tế kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại Trung tâm Phân phối
Mỗi nhân viên Viettel khi bắt đầu công việc đều nhận Sổ tay người Viettel, tài liệu này ghi rõ các quy tắc ứng xử cơ bản và giá trị đạo đức nghề nghiệp Điều này không chỉ truyền đạt thông tin mà còn yêu cầu thực thi tính chính trực và các giá trị đạo đức trong công việc.
“Người Viettel” là hình mẫu được xây dựng để hướng dẫn nhân viên, trong đó kỷ luật quân đội được thực hiện nghiêm túc và không chấp nhận các hành vi bất chính, phi pháp Những tấm gương điển hình được tuyên dương và khen thưởng, đồng thời được nêu gương qua bản tin nội bộ, nhằm khuyến khích nhân viên phấn đấu và học hỏi.
Trung tâm Phân phối cam kết đảm bảo năng lực của nhân viên thông qua quy trình tuyển dụng chặt chẽ Nguồn nhân lực được lựa chọn từ hồ sơ xin việc gửi đến phòng Tổng hợp, phù hợp với yêu cầu công việc mua hàng – thanh toán Ứng viên sẽ được mời phỏng vấn trực tiếp và thực hiện bài test năng lực, với sự tham gia đánh giá từ cán bộ tổ chức lao động của Công ty Những ứng viên được chọn sẽ trải qua giai đoạn thử việc để đảm bảo sự phù hợp với vị trí.
Trong quá trình tuyển dụng, ứng viên sẽ trải qua 2 tháng đánh giá khả năng làm việc, sau đó sẽ tham gia phỏng vấn cuối cùng để quyết định tuyển dụng Kế hoạch tuyển dụng được chuẩn bị từ trước, đảm bảo ứng viên được định hướng và đào tạo nghiệp vụ bài bản Nhân viên có kinh nghiệm sẽ trực tiếp hướng dẫn, giúp ứng viên tiếp cận lộ trình thăng tiến cùng với thông tin về lương, thưởng và kỷ luật trong công việc.
Ban Giám đốc đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và phát triển nhân sự thông qua việc tham gia các lớp đào tạo nhằm nâng cao trình độ và kinh nghiệm Họ hoạt động độc lập với các nhà quản lý và luôn lắng nghe ý kiến từ từng cá nhân để có cái nhìn khách quan Trong quá trình mời kiểm toán độc lập, Ban Giám đốc tuân thủ các quy định như không để cùng một nhóm kiểm toán thực hiện kiểm toán quá 3 năm và không có mối quan hệ thân thiết với đoàn kiểm toán Họ cũng giám sát và kiểm soát mọi hoạt động của công ty thông qua thông tin từ cấp dưới và những người xung quanh.
Triết lý và phong cách điều hành của Ban Giám đốc chú trọng đến việc xác nhận và kiểm tra các báo cáo tài chính trước khi trình lên Các báo cáo này được gửi từ trưởng phòng Tài chính, đảm bảo tính bảo mật của thông tin Ban Giám đốc thường xuyên tổ chức các cuộc họp để nắm bắt thông tin, khắc phục tồn tại và lên kế hoạch cho tương lai Trong bối cảnh dịch bệnh Covid kéo dài, các cuộc họp diễn ra thường xuyên nhằm duy trì an toàn cho hoạt động của trung tâm và đưa ra các đề xuất xử lý kịp thời trong mọi tình huống.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được thiết lập theo mô hình quản lý dọc và ngang, với ban Giám đốc đứng đầu, tiếp theo là các Trưởng phòng và nhân viên Các phòng ban có nhiệm vụ hỗ trợ và kiểm soát lẫn nhau nhằm đảm bảo thông tin được truyền đạt một cách chính xác và thông suốt Quyền lực trong Ban Giám đốc được phân chia để quản lý các phòng ban khác nhau, tạo nên một hệ thống hoạt động hiệu quả.
Phân công quyền hạn và trách nhiệm là quy trình quan trọng trong tổ chức, trong đó nhiệm vụ và quyền hạn được ký kết và thông báo qua Voffice đến từng nhân viên Điều này giúp cá nhân và phòng ban hiểu rõ trách nhiệm và nghĩa vụ của mình Cuối tháng, nhân viên cập nhật tiến độ công việc trên phần mềm VOffice, và trong 5 ngày đầu tháng, trưởng phòng sẽ đánh giá và phân bổ nhiệm vụ mới cho họ.
Chính sách và thực tiễn nhân sự yêu cầu rằng tất cả nhân viên, đặc biệt là những người tham gia vào quy trình mua hàng và thanh toán, phải được tuyển dụng dựa trên mô tả công việc và tiêu chí đầu vào cụ thể từ các phòng ban.
Rủi ro trong chu trình mua hàng và thanh toán có thể được quản lý hiệu quả thông qua các quy trình và quy định chặt chẽ Trước khi đặt hàng từ nhà cung cấp, cần có yêu cầu đặt hàng và giải trình chi phí thể hiện doanh thu, lợi nhuận và chi phí liên quan Các chứng từ đầu vào này phải được ký duyệt qua các bộ phận như kế toán hàng hóa, trưởng phòng phát triển kinh doanh, kinh doanh, tài chính và văn thư, trước khi được trình lên Giám đốc.
Hình 3.1 Luồng ký giải trình đặt hàng
Các đơn hàng có giá trị trên 10 tỷ đồng cần được trình lên Ban Giám đốc Công ty để phê duyệt trước khi thực hiện đặt hàng Điều này giúp giảm thiểu rủi ro liên quan đến nguồn vốn kinh doanh và ngăn chặn tình trạng đơn đặt hàng ảo.
Công việc đặt hàng từ nhà cung cấp được thực hiện bởi phòng PTKD phối hợp với nhân viên Logistics của Trung tâm Xuất nhập khẩu Trung tâm này hỗ trợ các thủ tục pháp lý với hải quan để nhập hàng về nước, đồng thời kiểm tra chất lượng, quy cách và số lượng hàng hóa Tuy nhiên, vẫn xảy ra tình trạng sai tên hàng hóa và dịch vụ, dẫn đến việc cần xuất lại hóa đơn và khai thông quan.
3.2.3 Hệ thống thông tin và truyền thông
Trong quá trình mua hàng và thanh toán, Trung tâm Phân phối chú trọng vào việc kiểm soát chứng từ Các nghiệp vụ liên quan đến mua hàng, nhập hàng, quản lý hàng hóa và thanh toán được các phòng ban chuyên trách hướng dẫn chi tiết thông qua văn bản, kèm theo biểu mẫu chứng từ được phổ biến tới nhân sự liên quan.
Lưu đồ 3.1: Quy trình đặt hàng với nhà cung cấp
Hình 3.2: Đề nghị nhập kho
Khi hàng hóa về kho, chúng được chuyển giao cho bộ phận Kho lưu trữ và quản lý Kế toán sẽ tiến hành nhập hàng khi nhận đủ bộ chứng từ, bao gồm biên bản bàn giao hàng hóa, hóa đơn, giải trình chi phí, và đơn đặt hàng (hợp đồng) từ khách hàng đầu ra.
Kế toán thanh toán dựa trên dữ liệu từ kế toán hàng hóa, thực hiện quy trình chuyển tiền cho nhà cung cấp thông qua phiếu đề nghị chuyển tiền từ phòng PTKD và file excel theo dõi công nợ Số liệu giữa hai phòng ban được đối chiếu, kèm theo hóa đơn và đơn đặt hàng làm chứng từ thanh toán Việc kiểm tra chéo này giúp đảm bảo công nợ được thanh toán đúng hạn, tránh tình trạng thanh toán chậm, trùng lặp hoặc sai sót trong số liệu.