tất cả những hợp đồng quan trọng, chứng từ đều được lưu giữ bản scan trên phần mềm này, Phòng Pháp chế của Công ty có quyền xem xét tất cả những dữ liệu trên để kịp thời sửa chữa, đóng góp cho các đơn vị, TTPP cũng nghiêm chỉnh chấp hành.
Hình 4.2: Thư viện Quản lý văn bản điện tử
Về các hoạt động kiểm soát, tất cả mọi hoạt động thuộc chu trình mua hàng – thanh toán đều được văn bản hóa thành các quy trình, văn bản hướng dẫn nghiệp vụ, được trình ký các cấp lãnh đạo TTPP, Công ty. Phân công, phân nhiệm rõ ràng, chi tiết giúp nhân viên hiểu rõ trách nhiệm và nghĩa vụ vủa mình. Ví dụ: những đơn hàng có trị giá trên 10 tỷ đồng cần làm tờ trình lên Ban Giám đốc công ty phê duyệt mới được tiến hành đặt hàng. Qua đó tránh được những ruir o về nguồn vốn kinh doanh, đơn đặt hàng ảo.
Về giám sát, công ty thường có những kiểm tra đột xuất từ Phòng Pháp chế hoặc Phòng Tài chính Công ty xuống kiểm tra hay Công ty cũng ý thức được tầm quan trọng của báo cáo tài chính nên nhờ sự tư vấn, soát xét của kiểm toán viên bên ngoài để kiểm tra hoạt động, tính tuân thủ của trung tâm, vừa hoàn thiện hoạt động cho trung tâm, vừa phát hiện những sai sót, rủi ro để kịp thời khắc phục, sửa chữa, đảm bảo sản phẩm cuối cùng là báo cáo tài chính trung thực, đúng đắn.
4.1.2 Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm kể trên, TTPP cũng tồn tại những hạn chế nhất định.
cũng tạo ra áp lực cho nhân viên. Dưới quyền điều hành của giám đốc đương thời, TTPP có thêm rất nhiều thủ tục, quy trình vì phong cách điều hành cẩn trọng.
Thứ hai, Đánh giá rủi ro: Ban Giám đốc cũng như các Trưởng phòng còn chưa đề cao việc đánh giá rủi ro khi nhập hàng. Vì mục tiêu chạy doanh số tháng, số quý với nhà cung cấp còn xảy ra trường hợp nhập hàng hóa khi chưa có biên bản bàn giao (hàng chưa về kho TTPP), hoặc hàng nhập mà chưa có giải trình chi phí mua hàng. Hàng hóa nhập trên hệ thống bán hàng nhưng chưa có hàng thực tế tại kho gây ra khó dễ trong việc theo dõi nhập xuất tồn hàng hóa của kho. Hàng hóa sau đó có thể về sau đó cả một tháng. Rủi ro của việc này phải kể đến những đơn hàng bị trùng, giao hàng sai số lượng, chủng loại trên hóa đơn. Hàng hóa thất lạc, biên bản bàn giao không đầy đủ trong một thời điểm. Việc hủy hóa đơn, điều chỉnh hóa đơn cũng hay diễn ra khi một trong những rủi ro trên xảy đến. Hậu quả tiếp theo là việc thanh toán cho đối tác bị chậm trễ vì hóa đơn thanh toán có nhưng chưa có biên bản bàn giao, lượng tiền dồn lại phải trả nhiều. Nhận hóa đơn nhưng chưa nhận hàng đủ đã phải thanh toán làm mất cơ hội sử dụng tiền cho mục đích khác. Thêm nữa, việc chạy doanh số nhập hàng làm tăng lượng hàng hóa, hệ thống ghi nhận ngày tồn kể từ khi nhập hàng trong khi sale hưa có hàng hóa để bán nhưng tuổi tồn của hàng hóa ấy lại tăng lên từng ngày hoặc nhập hàng về mà chưa có kế hoạch bán cũng làm tăng tuổi tồn hàng hóa. Các phương án giải quyết hàng tồn kho lại phải đưa ra để khắc phục tình trạng tồn lâu ngày không bán được hàng, giảm lợi nhuận dự kiến đạt được vì phải giảm giá hoặc khuyến mại thêm vật phẩm khác.
Giải trình chi phí mua hàng có thể được ký sau khi đã nhập hàng sẽ dễ bị thiếu, giải trình không đủ số lượng hàng mua về hoặc sale quên không làm giải trình, thất thoát chứng từ.
Thứ ba, Hệ thống thông tin và truyền thông: Sau khi ký đề nghị chuyển tiền cho đối tác, TTPP còn phải chuyển chứng từ xuống Phòng Tài chính Công ty. Ở đây, lệnh chuyển tiền mới được duyệt, những đơn hàng thanh toán gấp Phòng Tài chính không hỗ trợ mà thường xuyên đẩy việc cho trung tâm tự trình ký Giám đốc công ty. Chứng từ thanh toán cũng do trung tâm gửi ra cho Ngân hàng. Những đề
nghị chuyển tiền trong ngày có vấn đề phát sinh lỗi, hay ưu tiên tiền chuyển cho những đề nghị khác cũng không được báo ngược lại lên trung tâm gây ra thông tin đi một chiều, đứt mạch truyền tin, kế toán thanh toán TTPP thường xuyên gọi điện để xác nhận tiền đã chuyển hay chưa để báo khách hàng. Sự bị động thông tin này khiến TTPP có thể lỡ mất cơ hội hưởng chiết khấu thanh toán, chậm thời gian giao hàng, không có đủ hàng để giao cho khách hàng lớn,...
Kho và bộ phận văn phòng nằm tại 2 nơi khác biệt, 2 miền (Nam, Bắc) nên lượng chứng từ cũng gấp 2 lần để lưu trữ (1 bản dưới Kho, 1 bản tại văn phòng làm việc). Việc gửi chứng từ gốc từ kho lên văn phòng cũng sau ngày 10 hàng tháng (sau chốt giá vốn). Công việc hạch toán, lưu trữ dữ liệu cũng tập trung chủ yếu tại đầu Hà Nội (Bắc) gây ra sức ép công việc lên kế toán ngoài đây.
Khi làm thanh toán, kế toán phải chuẩn bị cả đơn hàng bán ra đã ký 2 bên lẫn đơn hàng đặt hàng với nhà cung cấp. Đơn hàng bán ra thường được kẹp cùng phiếu mua hàng của kế toán doanh thu nên phải thêm một thao tác scan lại, lưu bản PDF của đơn hàng để khi trình ký có thể thêm vào file phụ lục. Đơn hàng đặt hàng với nhà cung cấp ký 2 bên cũng mất nhiều thời gian do khoảng cách địa lý, một số nhà cung cấp nước ngoài cũng chỉ xác nhận qua mail hoặc đặt hàng trên web điện tử nên đơn đặt hàng được thay thế ký sao y bản chính (Phó Giám đốc ký).
Thứ tư, Các hoạt động kiểm soát: Trước khi thông tin đến Ban Giám đốc cần qua pháp chế riêng của TTPP xem xét ngoài sự kiểm duyệt của văn thư. Trước khi ký đến Giám đốc phải ký qua Phó Giám đốc phụ trách chuyên môn. Việc ký qua quá nhiều người một văn bản gây chậm trễ, chưa kể việc tin nhắn thông báo văn bản cần xem xét gửi đến điện thoại cá nhân của từng người cũng có độ trễ nhất định, gây cản trở quá trình thanh toán cho những đơn hàng yêu cầu thanh toán trước khi giao hàng.
Thứ năm, Kiểm tra giám sát: Công ty có phòng kiểm soát viên nhưng chưa giao việc cụ thể, trách nhiệm cho họ. Trên chức danh, một người là kiểm soát viên toàn diện, còn lại là kiểm soát viên tài chính, tuy nhiên đối với các hoạt động của
Công ty nói chung, của Trung tâm phân phối nói riêng, cả 2 người này đều không nắm bắt chính xác, không có tài liệu về kiểm soát nội bộ tại trung tâm phân phối. Việc thất thoát nguồn nhân lực này sẽ gây ra thiệt hại không nhỏ về mặt tài chính.
4.2. Phương hướng
Môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt, mà mặt hàng mà TTPP kinh doanh là hàng công nghệ có thể bị thay thế hoặc lỗi thời trong thời gian ngắn nên để phát triển lớn mạnh hơn thì cần thiết có sự kiểm soát chặt chẽ.
TTPP có phương hướng phát triển thành Công ty Phân phối, niêm yết và giao dịch trên thị trường chứng khoán. Vì vậy, mọi thông tin cần được cung cấp rõ ràng, trung thực và sẽ được công bố rộng rãi, có ý nghĩa rất lớn đến hoạt động kinh doanh của trung tâm. Do đó, công tác kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán đặc biệt có ý nghĩa quan trọng.
Thuộc loại hình Công ty Thương mại nên phần lớn tài sản của TTPP là hàng hóa, dịch vụ đi liền với đó sẽ là thanh toán tiền mua hàng hóa, dịch vụ nên rất dễ xảy ra những sai sót và ảnh hưởng trọng yếu về chi phí và kết quả kinh doanh. Việc xây dựng kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ hỗ trợ đắc lực cho Ban Giám đốc TTPP kiểm soát hoạt động kinh doanh tốt hơn, tạo ra lợi nhuận nhiều hơn cho đơn vị.
Vậy, hoàn thiện kiểm soát chu trình mua hàng – thanh toán tại TTPP là thực sự cần thiết.
4.3. Giải pháp cho kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại Chi Nhánh Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối
4.3.1. Giải pháp cho môi trường kiểm soát
• Chính sách khen thưởng, kỷ luật
Hiện tại, Giám đốc TTPP tiền thân là Trưởng phòng kinh doanh nên mọi hành động, quyết định đều vì mục tiêu kinh doanh tốt hơn, do đó, nhân viên kinh doanh được ưu ái rất nhiều. Nhân viên hỗ trợ kinh doanh (các phòng ban không
thuộc khối kinh doanh hay Back Office) khi hoàn thành công việc của mình chỉ được xếp hạng hoàn thành công việc. Bản chất công việc của Back Office không có nhiều cơ hội để đột phá đạt xếp hạng công việc hoàn thành tốt, xuất sắc nên họ thường có ý nghĩ an phận, không tiến thủ, đóng góp sức lực vừa phải cho doanh nghiệp. Mặc dù họ hoàn thành công việc của họ, hỗ trợ các nhân viên khác trong quá trình nghỉ sinh hay khối lượng công việc nhiều đột xuất cũng chưa được ghi nhận. Điều này lại càng gây nên tâm lý chán nản, ko hết mình trong công việc. Vì vậy, tác giả đề xuất Ban Giám đốc, các Trưởng phòng nên kịp thời khen thưởng, tuyên dương cho Back Office tạo động lực cống hiến, gắn bó với doanh nghiệp cho họ. Cùng đó, nghiêm khắc phê bình đối với những nhân sự không có ý thức học hòi, tìm tòi trong công việc chuyên môn.
• Đào tạo, nâng cao trình độ
Để có chất lượng công việc đầu ra hiệu quả hơn, TTPP nên đề xuất với Công ty kết hợp cùng Học viện Viettel tổ chức những khóa học trực tuyến ngắn hạn về các kỹ năng mềm, nâng cao nghiệp vụ, bổ sung kiến thức tiếng Anh,... có quy định điểm đạt đầu ra để cán bộ, nhân viên nỗ lực củng cố kiến thức, hoàn thiện bản thân, phục vụ tốt cho doanh nghiệp.
4.3.2. Giải pháp cho đánh giá rủi ro
• Kiểm soát việc nhập hàng không có chứng từ
Để giải quyết hạn chế về chứng từ, hàng hóa khi nhập hàng chạy doanh số thì bản thân sale, quản lý sản phẩm phải chủ động chia số nhập và kế hoạch nhập hàng hàng tháng, hàng quý, tránh tình trạng nhập dồn vào ngày cuối tháng. Quản lý sản phầm cần chủ động liên lạc, đàm phán lượng hàng hóa về kho đúng hạn, không trễ so với hóa đơn quá lâu. Nhân viên kinh doanh cũng nên trình ký giải trình chi phí đúng, đủ trước khi hàng hóa về kho. Ban Giám đốc cũng kiên quyết không ký lùi ngày giải trình tạo ý nghĩ ỷ lại cho nhân viên kinh doanh. Ban Kho cũng từ chối nhận hàng hóa khi chưa có đủ hóa đơn, giải trình chi phí nhập hàng. Làm được những điều trên tình trạng hàng hóa gửi kho sẽ không còn, kho cũng thuận tiện cho việc sắp xếp, theo dõi hàng hóa thức tế; số trên sổ sách cũng sẽ khớp với thực tế tránh tình trạng mất, thừa hàng hóa, hay thủ kho có ý đồ gian lận.
4.3.3. Giải pháp cho hệ thống thông tin và truyền thông
• Tinh giản các thủ tục nhập mua hàng hóa, trình ký thanh toán
Với xu thế số hóa, công nghệ hóa dữ liệu, tác giả có một số đề xuất nhằm đơn giản hóa quy trình, thủ tục chu trình mua hàng – thanh toán. Đơn đặt hàng với nhà cung cấp trong hợp đồng nguyên tắc đã ký 2 bên nên thêm chấp nhận tính xác thực cho những đơn hàng đặt qua web của nhà cung cấp. Song song với đó chính là việc tạo lập một trang điện tử để khách hàng có thể lên đó, tạo đơn hàng online với trung tâm phân phối. Như thế sẽ tiết kiệm được chi phí gửi chứng từ, thời gian đợi chứng từ ký 2 bên, tránh được cả rủi ro mất chứng từ. Khi đơn hàng được số hóa thì việc trình ký thanh toán cũng sẽ giản lược file đính kèm. Trình ký thanh toán sẽ được giản lược chỉ còn hóa đơn của nhà cung cấp đã xuất, file phụ lục thanh toán chi tiết số tiền trên hóa đơn, biên bản bàn giao hàng hóa.
4.3.4. Giải pháp cho hoạt động kiểm soát
• Ủy quyền, phân quyền; nới lỏng kiểm soát các nghiệp vụ đã được kiểm soát nhiều lần trước đó.
Việc trình ký văn bản lên Ban Giám đốc chỉ nên qua pháp chế khi đó là những hợp đồng mới, các văn bản có tính pháp lý, văn bản trao đổi thông tin với bên ngoài đơn vị,... những văn bản như đề nghị chuyển tiền, giải trình chi phí, đơn hàng đã có mẫu ban hành thì nên giản lược pháp chế ký nháy, chỉ qua văn thư kiểm soát thể thức văn bản.
Ủy quyền, giao quyền chủ động cho các đầu Trưởng phòng/ban, Phó phòng/ban để phát huy tính chủ động trong công việc, phát huy năng lực, giảm tải áp lực công việc lên Ban Giám đốc. Ví dụ: Giao hạn mức phê duyệt hạn mức công nợ cho Phó giám đốc chi nhánh hay Trưởng phòng Tài chính hay giao phần trăm lợi nhuận dự án mà các Phó Giám đốc kinh doanh/Trưởng phòng kinh doanh chịu trách nhiệm xác nhận,... Hơn nữa, Trưởng phòng, Phó Giám đốc chi nhánh cũng là những quản lý sát sao nhất đối với công việc chuyên ngành của mình nên với mức giao trong khả năng thì hoàn toàn có thể ra quyết định thay cho Giám đốc.
• Giao nhiệm vụ cho phòng kiểm soát
Công ty nên có mô tả công việc rõ ràng cho nhân viên ở phòng kiểm soát để không bị lãng phí nguồn nhân lực. Sử dụng tối đa nguồn nhân lực để tăng cường kiểm soát nội bộ tốt hơn.
4.4. Những điểm còn hạn chế của luận văn
Bài viết được hoàn thiện trong thời gian ngắn, phản ánh hoạt động của doanh nghiệp tại một thời kỳ nên chỉ phản ánh được một phần hoạt động của doanh nghiệp, những góc khuất, lỗ hổng kiểm soát có thể bị bỏ qua hoặc chưa xuất hiện.
Bài viết của tác giả mục đích hoàn thiện kiểm soát nội bộ, cần cách nhìn của một nhà quản lý, quản trị có kinh nghiệm nhưng bản thân tác giả là nhân viên mới, tuổi đời còn trẻ nên cách nhìn sẽ không được toàn diện, bao quát. Góc nhìn của tác giả là từ những vướng mắc, bất cập trong công việc gặp phải thực tế mà đề xuất những giải pháp hoàn thiện, có thể sẽ chưa áp dụng được ngay với TTPP có quy mô tổ chức không nhỏ (hướng phát triển thành Công ty Phân phối), còn non nớt trong kinh nghiệm xử lý, quản lý công việc.
4.5. Kết luận
Trước xu thế toàn cầu hóa, hội nhập và các cuộc cách mạng lớn về công nghệ, mức độ cạnh tranh về hàng hóa, dịch vụ giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước ngày càng khốc liệt. Nền kinh tế nước ta có những triển vọng mới và hướng đi hòa nhập với nền kinh tế thế giới, nhưng cũng tạo ra thách thức, rủi ro cho doanh nghiệp nội. Bên cạnh ông lớn Viettel luôn có những đối thủ đáng gờm như VINAPHONE, FPT, Thế Giới Di Động,... không ngừng phát triển. Do đó, muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh, doanh nghiệp cần có chiến lược phù hợp và công tác quản lý đạt hiệu quả cao hay phải có kiểm soát nội bộ hiệu lực, hiệu quả, hoạt động tốt. Thực hiện hiệu quả việc kiểm tra, kiểm soát sẽ là cơ sở vững chắc cho nhà quản lý và các đối tượng quan tâm đưa ra các quyết định, kế hoạch kinh doanh đảm bảo lợi ích, phát triển doanh nghiệp.
Nhận thức được sự cấp thiết đó, luận văn đã đi sâu nghiên cứu, kết hợp giữa thực tiễn với lý thuyết để đặt ra và giải quyết các vấn đề cơ bản sau:
Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về KSNB và KSNB chu trình mua hàng – thanh toán tại doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu.
Nghiên cứu thực trạng KSNB chu trình mua hàng – thanh toán tại Chi Nhánh