Hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi.doc.DOC

Hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi

A - Mở đầu

"Ưu tiên giành vị trí cao nhất cho khâu tiêu thụ trong bất kể hình thái kinhdoanh nào" là một trong những t tởng cơ bản của quản trị kinh doanh hiện đại.Trong hệ thống các chính sách kinh doanh, chính sách phân phối giữ vai trò đặcbiệt quan trọng Quá trình hoạch định chiến lợc đúng đắn, triển khai thực hiện hữuhiệu chính sách phân phối và sự phối hợp của hệ thống các chính sách khác nhchính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách giao tiếp khác khuyếch trơng sẽ làcơ sở để vận hành hiệu lực tối đa chính sách phân phối Đồng thời đó cũng là điềukiện tiên quyết đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty Thơng mại dịch vụTràng Thi trên thị trờng hàng tiêu dùng với mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt ởcác đô thị lớn của nớc ta

Công ty Thơng mại dịch vụ Tràng thi, sau giai đoạn bỡ ngỡ và lúng túng trongkinh doanh trên cả cấp độ chiến lợc và chiến thuật ở những năm đầu của thời kỳ đổimới, đã dần từng bớc phát triển khởi sắc, đạt đợc những thành công trong kinhdoanh đáng khích lệ nh: đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh, có chính sách giá vàthực hiện chính sách giá thích hợp, kiến tạo và phát triển một mô hình phân phối cókhả năng bao phủ thị trờng, thực hành một phối thức giao tiếp khuyếch trơng đemlại hiệu quả Có thể nói trên thực tế công ty đã đợc khách hàng đánh giá cao vàngày càng tạo đợc uy tín, sự tín nhiệm và hình ảnh lớn Tuy nhiên bên cạnh cũngcòn tồn tại những nhợc điểm và mâu thuẫn cần phải giải quyết mà trong đó mâuthuẫn lớn nhất là mâu thuẫn giữa môi trờng phát triển tăng thị phần với tính đadạng hoá và hiệu lực của chiến lợc phân phối

Kết hợp giữa những nhận thức nói trên và đợt thực tập tốt nghiệp, chúng tôi

mạnh dạn chọn đề tài: "Hoạch định chiến lợc phân phối sản phẩm tại công ty Thơng mại dịch vụ Tràng Thi" làm đề tài chuyên đề tốt nghiệp.

Đề tài nghiên cứu nhằm mục đích :

- Tổng hợp các hệ thống cơ sở lý luận về chiến lợc phân phối tại công ty

Th-ơng mại

- Trên cơ sở lý luận và khảo sát thực tế, tiến hành phân tích hoạt động sảnxuất kinh doanh và quá trình hoạch định chiến lợc phân phối của công ty Thơngmại dịch vụ Tràng Thi Từ đó đa ra những tồn tại và nguyên nhân

- Trên cơ sở lý luận và tình hình thực tế của công ty, chúng tôi mạnh dạn đềxuất quy trình hoạch định chiến lợc phân phối tối u, đồng thời cũng kiến nghị một

số chính sách vĩ mô nhằm tạo điều kiện thực hiện chiến lợc

Đề tài chúng tôi nghiên cứu xác lập phơng pháp dựa trên cơ sở những t duycủa Đảng và Nhà nớc Các phơng pháp luận đợc áp dụng trong chuyên đề là phơngpháp tiếp cận hệ thống biện chứng logic và lịch sử, phơng pháp mô hình hoá, sơ đồhoá, phơng pháp tiếp cận thực tiễn các vấn đề lý luận với việc phân tích tổng hợp có

so sánh ứng dụng cho từng luận đề

Với mục tiêu và giới hạn, chúng tôi chia chuyên đề làm ba phần:

- Phần I: Những vấn đề lý luận của hoạch định chiến lợc phân phối ở các cônh

ty Thơng mại dịch vụ Tràng Thi trong điều kiện kinh doanh hiện nay

- Phần II: Phân tích và đánh giá quá trình hoạch định chiến lợc phân phối sảnphẩm của công ty Thơng mại dịch vụ Tràng Thi

- Phần III: Một số đề xuất hoàn thiện quá trình hoạch định chiến lợc phânphối sản phẩm ở công ty Thơng mại dịch vụ Tràng Thi

B- nội dung

Phần I

Những vấn đề lý luận của hoạch định chiến lợc

phân phối ở các công ty Thơng mại trong điều kiện

kinh doanh hiện nay

1 Khái quát về hoạch định chiến lợc phân phối của công ty Thơng mại:

1.1.Hoạch định chiến lợc phân phối và vai trò của nó

1.1.1 Khái niệm hoạch định:

Theo Fried.r.David thì : "Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trịliên quan đến việc chuẩn bị cho tơng lai"

Bởi vậy, hoạch định nhất định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Nhờ

đã hoạch trớc mà doanh nghiệp có thể nhận ra và tận dụng các cơ hội, giảm thiểuhoá ảnh hởng của những rủi ro từ môi trờng bên ngoài , dự đoán các biến cố và xu h-ớng trong tơng lai từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại

1.1.2 Ba cấp độ của hoạch định:

Bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong suốt quá trình hình thành và pháttriển luôn phải đối phó với sự thay đổi từ môi trờng vi mô tới vĩ mô Trong công ty ,hoạch định là chiếc cầu nối giữa hiện tại và tơng lai , làm tăng khả năng thực hiệnmục tiêu chung của công ty và cần thiết cho việc xây dựng , thực hiện , đánh giácác chiến lợc

H.1: Đờng ngang hoạch định điển hình

1.1.3 - Một số khái niệm về chiến lợc :

Hiện nay có nhiều cách hiiêủ khác nhau về chiến lợc , vì vậy chúng tôi đa rahai khái niệm mà theo chúng tôi là đã nêu bật đợc bản chất chiến lợc:

- Theo Alfred Chendler: Chiến lợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơbản dài hạn của công ty, đồng thời lựa chọn tiến hành và phân bố các tài nguyênthiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

- Theo William.J.Glueck: Chiến lợc là một vấn đề kế hoạch mang tính thốngnhất , tính toàn diện và tính phối hợp đợc thiết kế để đảm bảo các mục tiêu củacông ty sẽ đợc thực hiện

1.1.4 - Một số chiến lợc cơ bản:

Nếu không có sự cạnh tranh thì một điều chắc chắn là không cần có chiến

l-ợc , nhng sự cạnh tranh thì đang và luôn xảy ra Tìm kiếm một cách thức hành động

Q trị cấp cao Quản trị tầm trung Quản trị cấp thấp

để công ty có thể chiếm đợc lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh nhằm đạt

đ-ợc các mục tiêu luôn là một vấn đề đđ-ợc đặt ra cho mọi công ty Ngày nay , ngời tathờng sử dụng 4 chiến lợc cơ bản sau:

+ Chiến lợc tập trung vào các nhân tố then chốt để thành công( Key factor forsucsses - KFS ): Khi mà các nguồn lực ngày càng hạn hẹp nh hiện nay thì vấn đềsống còn là tập trung chúng vào các khâu chức năng hoặc hoạt động có ý nghĩaquyết định đối với hoạt động kinh doanh của công ty.Nhng chỉ đơn thuần sự phân

bố nguồn lực nh đối thủ cạnh tranh thì công ty thực sự cũng không có đợc các lợithế then chốt cho sự cạnh tranh và sự thành công trong kinh doanh

Ngày nay , hầu hết các nhà chiến lợc đều triển khai những chiến lợc dựa trênnhững nhân tố then chốt để đảm bảo thành công Nhng không phải cứ tìm đợc cácnhân tố thên chốt nằm ở đâu thì kết quả tự nó sẽ đến Nhà hoạch định chiến lợcphải chấp nhận cuộc chơi và những rủi ro có liên quan Cuộc chơi thể hiện cho mộtquyết định chiến lợc: Công ty phải chiếm lấy lợi thế cạnh tranh - những nhân tốthen chốt

+ Chiến lợc dựa trên các mức độ tự do về chiến lợc : Khái niệm chiến lợc dựatrên các mức độ tự do về chiến lợc hớng vào việc tìm ra các khả năng để có đợcnhững hành động chiến lợc , các chiến lợc thực tế có thể vạch ra trong các khu vựcbao quanh một nhân tố then chốt nhất định để đạt đợc lợi thế cạnh tranh cao nhất

có thể có đợc của công ty

Bởi vì các nguồng lực của một công ty luôn có giới hạn Vì vậy , chiến lợccủa công ty đợc xây dựng trong giới hạn ràng buộc các nguồn lực Điều này cónghĩa là phải chọn một hớng đi đặc biệt để đi tới thành công mà cơ sở chủ yếu làxem xét công ty có những cơ hội nào để vạch ra các hành động mang tính chiến lợc, các chiíen lợc thực tế có thể vạch ra theo hớng đã chọn

+ Chiến lợc phát huy tơng đối :

Giữa các công ty cạnh tranh với nhau trên thị trờng nhiều khi một công tykhông có một chút lợi thế nào và các đối thủ cạnh tranh đều có khả năng nh nhautrong việc thực hiện chiến luợc tập trung vào các nhân tố then chốt (KFS) thì công

ty vẫn có thể thành công nhờ chiến lợc phát huy u thế tơng đối : Khai thác các điểmyếu của đối thủ và sự khác biệt trong điều kiện cạnh tranh nhằm xác định đợc một

vị trí mà công ty có thể giành đợc lợi thế

+ Chiến lợc sáng kiến tấn công :

Để nhằm triệt tiêu những nhân tố then chốt đã tạo ra u thế của công ty cạnhtranh bằng một chiến lợc lhông thông thờng : Thách thức các qui tắc về tập tụckinh doanh nhằm tìm ra các thay đổi luật chơi , đảo lộn hiện trạng và do đó dành

đợc u thế mới , mạnh mẽ trong cạnh tranh

1.1.5 Khái niệm về hoạch định chiến lợc :

Hoạch định chiến lợc có thể đợc xem là qui trình hoạch định chính thức chophép những công ty theo đuổi những chiến lợc đã đợc hoạch định hoá, chiến lợc đã

đợc kế hoạch hoá trớc hết là những chiến lợc mang tính phản ứng nặng

Điều này cho thấy , ngày nay các công ty thành công cố gắng kiểm soát tơnglai họ hơn là chỉ phản ứng lại đối với những ảnh hởng và biến cố bên ngoài khichúng xảy ra và hoạch định chiến lợc của công ty là cần thiết cho sự thích nghi vớimôi trờng kinh doanh đầy biến động

1.1.6 Các yếu tố cấu thành hệ thống phân phối:

Để hàng hoá vận động thông suốt trong các kênh lu thông cần xây dựng hoạt

động hệ thống phân phối

Hệ thống phân phối là tổng thể các bộ phận , các điều kiện có liên quan lẫnnhau nhằm thúc đẩy quá trình vận hành di chuyển hàng hoá

Hệ thống phân phối bao gồm 4 yếu tố cấu thành chủ yếu :

- Ngời cung ứng và ngời tiêu dùng cuối cùng: Họ là những ngời giúp hàng hoá

có mặt trên thị trờng và là những đại biểu tập trung nhất của ngời bán và ngời muatrên thị trờng Mặc dù , giã ngời bán và ngời mua có những mâu thuẫn bởi ngờibán muốn bán đắt , ngời mua muốn mua rẻ và chính từ sự mâu thuẫn đó đã hìnhthành nên giá cả Nhng dới tác động của những qui luật kinh tế thì ngời mua có vaitrò quyết định Những ngời cung ứng tuỳ thuộc vào chiến lợc lựa chọn kênh phânphối mà có thể trực tiếp bán hàng hoặc chuyển giao nhiệm vụ tiêu thụ hàng hoá chocác phần tử chung gian

- Hệ thống các phần tử chung gian bao gồm : những ngời bán buôn , bán lẻ ,

đại lý và ngời môi giới Họ có thể là cá nhân , hiệp hội hay tập thể Họ đứng giữangời cung ứng và ngời tiêu dùng cuối cùng với t cách là pháp nhân hay thể nhân đểtham gia vào quá trình lu thông với vai trò tạo ra cơ chế kéo đẩy hàng hoá trên thịtrờng

- Hệ thống kho tàng, bến bãi, các loại phơng tiện vận tải , các cửa hàng tạonên cơ sở vật chất không thể thiếu đợc cho quá trình phân phối , nó gắn với cáchoạt động của quá trình bán hàng và chuẩn bị bán hàng nh lu kho , dự trữ vậnchuyển có tác động đến sự nhanh hay chậm của quá trình luân chuyển hàng hoá Mặt khác , một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật tốt cho phép các doanh nghiệpgiảm bớt chi phí lu thông , nâng cao khẳ năng cạnh tranh trên thị trờng

- Hệ thống thông tin thị trờng và các dịch vụ mua bán có ý nghĩa quan trọngtrong quá trình lu thông hàng hoá Thông tin thị trờng chỉ phát sinh khi có hoạt

động mua , bán và quá trình phân phối là quá trình hình thành , giao lu thông tinchứa đựng những nội dung về quan hệ cung cầu , về khách hàng , các điều kiện củadịch vụ mua và bán

Quảng cáo , bán hàng

trực tiếp Quảng cáo , khuyến mại

Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi

H.2: Mô hình về tính hai chiều của thông tin thị ờng

tr-1.1.7- Hệ thống các quyết định tổ chức vận hành và quản trị kênh phân phối:

thơng mại

H.8: Hệ thống các quyết định tổ chức kênh phân phối

- Hệ thống các quyết định vận hành và quản trị kênh phân phối:

Trên cơ sở xem xét các lựa chọn của mình , công ty sẽ quyết định về thiết kếkênh hữu hiệu và khả thi Để vận hành kênh , thông thờng có 4 quyết định cơ bản:+ Tuyển chọn thành viên của kênh

+ Kích thích các thành viên của kênh

+ Đánh giá các thành viên của kênh

+ Điều chỉnh các biến thể kênh mạng

1.1.8- Khái niệm ,vai trò hoạch định chiến lợc phân phối :

- Khái niệm : Hoạch địnhchiến lợc phân phối là xây dựng kế hoạch phân phốisản phẩm dịch vụ đồng thời phân bố các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đã đềra

- Vai trò : Hoạch định chiến lợc phân phối có vai trò quan trọng trong hạt

động kinh doanh thơng mại của mỗi công ty Nó có đợc vai trò quan trọng nh vậyvì quá trình phân phối có 4 chức năng chủ yếu:

+ Thay đổi quyền sở hữu hàng hoá từ nguồn sản xuất đến nguòn tiêu dùng thông qua các trung gian thơng mại

+ Hàng hoá đợc vận động qua các khâu: vận chuyển , dự trữ , bảo quản , đóng gói, bốc dỡ phải đảm bảo chất lợng nhanh chóng , giảm chi phí lu thông

+ Cung cấp thông tin thị trờng

+ Chia sẻ rủi ro sang ngời khác

Do đó hoạch định chiến lợc phân phối trong công ty nâng cao đợc hiệu quảkinh doanh , giảm chi phí và tối đa hoá lợi nhuận , tăng cờng khả năng cạnh tranhtrên thị trờng , giảm thiểu rủi ro kinh doanh

- Bớc 1: Bao gồm các nội dung

Nghiên cứu phân định mục tiêu và ràng buộc

Phân tích động tháI hệ kênh tổng thể

Hoạch định lựa chọn các phơng án thế vị chủ yếu

Đánh giá và quyết định tổ chức kênh

+ Nghiên cứu mục tiêu chiến lợc phân phối + Nghiên cứu thị trờng mục tiêu của công ty+ Đánh giá hiện trạng công ty

- Bớc 2: Xác định mục tiêu chiến lợc phân phối

- Bớc 3: Các chiến lợc lựu chọn

- Bớc 4: Phân tích và chọn chiến lợc tối u

- Bớc 5: Triển khai thực hiện chiến lợc

- Bớc 6: Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lợc

1.2.2- Cơ sở lựa chọn mục tiêu chiến lợc phân phối:

- Mục tiêu chiến lợc phân phối:

Một chiến lợc phân phối thờng thể hiện qua một số mục tiêu cụ thể nh:

Ph-ơng hớng kinh doanh , thị trờng mục tiêu , các mục tiêu về tài chính nh: hiệu quảkinh doanh , lợi nhuận tuỳ theo từng trờng hợp cụ thể mà chiến lợc phân phối cónhững mục tiêu chủ yếu khác nhau Dù vậy, nó thờng đợc thể hiện qua 4 mục tiêuchủ yếu:

+ Lợi nhuận : Mục đích của hoạt động kinh doanh là tối đa hoá lợi nhuậntrong điện kiện cho phép Lợi nhuận luôn là mục đích của kinh doanh Phủ nhận

điều này sẽ dẫn tới việc kinh doanh bất chấp hiệu quả và trên thực tế chính là phủnhận kinh doanh Trong chiến lợc phân phối , mục tiêu lợi nhuận không chỉ xác

định bằng số tuyệt đối mà còn phải xác định bằng số tơng đối nh: tỷ suất lợinhuận , tốc độ tăng trởng lợi nhuận hàng quý , hàng năm

+ Thị phần của công ty : là phần thị trờng mà công ty kiểm soát , đợc đobằng tỷ lệ giữa lợng cung hàng hoá - dịch vụ của công ty với tổng lợng cung hànghoá - dịch vụ đó trên thị trờng

Thị phần mà công ty giành đợc thể hiện thế lực của công ty trên thị trờng , thểhiện chỗ đứng của công ty trong hoạt động cạnh tranh khốc liệt Mà nền kinh tế thịtrờng là một quy luật tất yếu luôn gắn liền với hoạt động kinh doanh của công ty Chính vì vậy , chiến lợc phânphối phải đạt đợc mục tiêu giành thắng lợi trong cạnhtranh để công ty xác lập đợc chỗ đứng của mình trên thị trờng và hơn thế nữa làmtăng vị thế của công ty trên thị trờng

+ An toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với rủi ro Chiến lợckinh doanh càng táo bạo , cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi càng lớnnhng gắn liền với nó là mức độ rủi ro cao nguyên nhân dẫn đến rủi ro bao gồm cảnhững nhân tố khách quan và chủ quan Rủi ro luôn có mặt trên thị trờng , có khi

nó còn tiềm ẩn ngay trong cơ hội của công ty Do vậy một mục tiêu của chiến lợcphân phối là phải có biện pháp nhằm ngăn ngừa , tránh né hoặc hạn chế nhằm giảmthiệt hại ở mức thấp nhất và tranh thủ khai thác cơ hội , biến tiềm năng thành hiệnthực

+ Mục tiêu xã hội: Là một mục tiêu khá mới mẻ , xuất hiện cùng lúc vớinhững quan điểm , quan niệm mới về kinh doanh Có phải một công ty phục vụ vàthoả mãn nhu cầu của ngời tiêu dùng bao giờ cũng quan tâm đến lơị ích lâu dài củangời tiêu dùng và xã hội hay không ? Mục tiêu xã hội (nhân bản ) của chiến lợc

phânphối đòi hỏi sự cân bằng 3 yếu tố: lợi ích của công ty , thoả mãn nhu cầu ngờitiêu dùng và lợi ích xã hội.

- Đánh giá hiện trạng của công ty :

+ Phân tích điểm, mạnh điểm yếu , cơ hội và nguy cơ ( SWOT) ,doanh số thu

đợc cũng nh đề cập đến lợi thế cạnh tranh của kênh phân phối của công ty vànhững nguy cơ hiện tại tiềm ẩn trong tơng lai Phân tích SWOT dựa trên những cơ

+ Xem xét nguy cơ và cơ hội bổ xung cho việc phân tích và tận dụng lý thuyết

và đánh giá điểm mạnh , điểm yếu của công ty Mục đích nhằm nhận ra và tranhthủ các cơ hội kinh doanh tốt nhất phù hợp phơng hớng phát triển của công ty

Khó khăn bên trongBản thân công ty Điểm

mạnh ĐiểmyếuMôi trờng kinh

doanh Cơhội Nguycơ

Thuận lợi Rủi ro + Phân tích đợc tiến hành trên cơ sở của những thông tin về bản thân công ty

và những thông tin không hoàn chỉnh về thị trờng Nhà hoạch định chiến lợc sẽ

đánh giá và đa ra các dự đoán về tơng lai của công ty Đó là cơ sở để đa ra nhữngchiến lợc phân phối cho tơng lai

1.2.3- Xác định mục tiêu chiến lợc phân phối:

Chiến lợc phân phối không chỉ có một mục tiêu chung mà chúng thờng đợctính toán ớc lợng thông qua các chỉ tiêu cụ thể , định tính hoặc định lợng Thôngthờng có 4 mục tiêu chính là :

+ Tiêu thụ đợc khối lợng lớn hàng hoá, dịch vụ

+ Tối thiểu hoá chi phí

+ Bảo đảm nhanh chóng hàng hoá , dịch vụ

+ Đảm bảo chất lợng hàng hoá

Các mục tiêu là cái đích cần đạt tới của chiến lợc Tuy nhiên , khi cụ thể hoácác mục tiêu cần phải căn cứ vào các khả năng , nguồn lực của công ty Cần tránh

đề ra ở múc quá thấp hoặc quá cao ở mức quá thấp sẽ không vận dụng hết đợc khảnăng của hệ thống phân phối Ngợc lại, quá cao sẽ vợt qua khỏi khả năng của công

ty thì sự vận hành kênh phân phối không đạt hiệu quả nhiều khi dẫn đến thất bại Tuỳ theo mục tiêu tổng quát phân phối, dựa trên phân tích SWOT của công tytrong lĩnh vực phân phối cũng nh nghiên cứu chiến lợc phân phối mà nhà hoạch

định chiến lợc có thể chọn một hoặc một số chỉ tiêu then chốt làm cơ sở cho việcxây dựng và chọn lựa một chiến lợc phân phối tối u cho công ty

1.2.4- Các chiến lợc phân phối:

Trên thực tế , chiến lợc phân phối mà mỗi công ty thơng mại sử dụng rất đadạng bởi quá trình hoạch định, những chiến lợc này có những xuất phát điểm rấtkhác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể của mỗi công ty Nhng tựuchung lại một số chiến lợc cơ bản , làm nền tảng cho quá trình hoạch định chiến lợc

mà các công ty thơng mại thờng hay sử dụng

- Căn cứ vào sự tơng tác giũa xức đẩy của ngời tiêu dùng và sức hút của ngờitiêu dùng đố với công ty trong vai trò trung gian thơng mại trong kênh phân phối + Chiến lợc phân phối đẩy : Khi sức đẩy của ngời cung ứng có ảnh hởng mạnh

đến hoạt động phân phối của công ty thì công ty cố gắng đẩy các sản phẩm ra cáccửa hàng càng nhiều càng tốt

+Chiến lợc phân phối kéo : Khi sức kéo của nhu cầu tiêu dùng tác động mạnhlên công ty thì công ty có một chiến lợc phân phối hớng theo việc thảo mãn nhucầu tiêu dùng , qua đó công ty sẽ kéo khách hàng tới các cửa hàng của mình.Thông qua việc thực hiện một chiến dịch quảng cáo , khuyến mạI nhằm kích thíchnhu cầu ngời tiêu dùng

- Căn cứ vào sự đánh giá của các đơn vị kinh doanh ( các cửa hàng trong mạnglới phân phối ) của công ty về điều , cơ hội thị trờng và khả năng lợi dụng Khi ấy ,các chiến lợc có thể áp dụng bao gồm:

+ Chiến lợc "xây dựng ": Là chiến lợc mở rộng , phơng hớng chiến lợc pháttriển các đơn vị kinh doanh của công ty trong một hoặc một số thị trờng cụ thể Căn

cứ trên những kết quả điều tra thị trờng thể hiện rằng đIều kiện thị trờng là thuậnlợi và công ty có thể thành công và giành đợc một phần thị phần nào đó ( trên cơ sởphù hợp với mục tiêu của công ty ) Khi đó công ty sẽ quyết định giành các nguồnlực của mình vào thị trờng nhằm phát triển thị phần và lợi nhuận

Với mục tiêu chiến lợc là vẫn với một số khách hàng hiện có mà công ty vẫnlàm tăng và giữ mức độ tăng trởng doanh số kinh doanh Chiến lợc này đòi hỏinhiều nỗ lực lớn hơn từ phía bán hàng , dịch vụ bán hàng ở những trình độ cao kếthợp với các hoạt động yểm trợ , quảng cáo đặc biệt

+Chiến lợc duy trì : Công ty không còn theo đuổi mục tiêu gia tăng doanh số

và lợi nhuận của một sản phẩm hay một thị trờng nào đó nữa Công ty buộc phảiduy trì trong thị trờng đó có lẽ là trong một thời gian dài tiếp theo Nhng việc đầu t- , sử dụng nguồn lực cho thị trờng đó phải đợc cân nhắc thận trọng để duy trì củng

cố mức lợi nhuận và thị phần Đây là một chiến lợc thụ động điều tiết những hoạt

động phân phối , bán hàng Lực lợng bán hàng ( ở các đơn vị kinh doanh ) thôngqua việc tiếp xúc với những khách hàng mà công ty đã hoàn toàn có u thế về cạnhtranh so với các đối thủ nhằm tập trung giữa lợi nhuận và thị phần Những kháchhàng này có đợc những cung ứng dịch vụ ở mức độ cao để hoàn toàn loại bỏ khảnăng cạnh tranh từ các đối thủ Công ty còn một cách chắt lọc đến một số kháchhàng tiềm năng khi những khách hàng tiềm năng ấy biểu hiện sẽ mang lại nhiều lợinhuận hay nhiều uthế cho công ty

+Chiến lợc thu hoạch nhanh : chiến lợc này đợc áp dụngkhi những đánh giá vàphân tích kinh doanh cho thấy : mặc dù lợi nhuận của công ty trong lúc này vẫncòn đáng kể nhng theo đánh giá dài hạn thì cơ hội kinh doanh của họ trong thị tr-ờng ấy sắp qua đi Do vậy , cần giảm dần các nguồn lực mà công ty đã sử dụngtrong thị trờng này Chiến lợc đợc áp dụng với mục tiêu là càng gia tăng doanh sốcàng nhiều càng tốt mà không kể đến hậu về lâu dài Lực lợng bán hàng chỉ tậptrung vào những khách hàng lớn nhất , có lợi nhất mà thôi Các khách hàng nhỏdần dần sẽ đợc ít quan tâm và phục vụ Ngoài ra , công ty còn kiểm tra chi phíquản lý chặt chẽ để đạt đợc nhiều hơn về lợi ích tài chính

+ Chiến lợc gạt bỏ : Do nhiều nguyên nhân , công ty nhận thấy với một sảnphẩm , với một thị trờng này họ không còn cơ hội kinh doanh dù ngắn hay dàihạn ,công ty buộc phải ngừng hoạt động kinh doanh sản phẩm đó tại thị trờng này Lúc đó , lực lợng bán hàng khi tiếp xúc với khách hàng phảI cố gắng giảm lợnghàng tồn kho, dự trữ xuống mức thấp nhất.

1.2.5- Đánh giá lựa chọn chiến lợc:

Căn cứ vào các chiến lợc có thể công ty sẽ đánh giá lựa chọn chiến lợc đểchọn ra một chiến lơcj tối u nhất trên cơ sở mục tiêu của chiến lợc phân phối đề ra.Việc đánh giá lựa chọn cần dựa trên những nguyên tắc sau:

- Chiến lợc phân phối phải có mục tiêu tơng ứng với mục tiêu của công ty

- Chiến lợc phân phối phải nằm trong mục tiêu của công ty

- Chiến lợc phân phối phải đảm bảo mục tiêu kinh doanh của công ty, vừa phảithoả mãn nhu cầu thị trờng

1.2.6- Triển khai thực hiện chiến lợc phân phối

Là kế hoạch từng bớc để triển khai chiến lợc phân phối đã lựa chọn và để đạt

đợc các mục tiêu của chiến lợc

Để thực hiện đợc chiến lợc phân phối trong kế hoạch hoá cần phải chỉ rõ thờigian và ngân sách cho phép từng bớc thực hiện.Nó phải trả lời đợc câu hỏi về cáchthức triển khai chiến lợc và hớng dẫn mọi nỗ lực của công ty để đạt đợc các mụctiêu phân phối

Nó chỉ rõ các nội dung của chiến lợc và phác thảo các hoạt động tác nghiệp

t-ơng ứng để thực hiện những nội dung đó

Một cách tổng quát , việc triển khai thực hiện chiến lợc phân phối có 2 nộidung cơ bản :

+Khi nào làm và làm trong bao lâu?

+Chi phí cho mỗi hành động và tổng chi phí là bao nhiêu?

Thông thờng chơng trình hoạt động của một chiến lợc phân phối bao gồm cáchoạt động sau:

- Thiết kế kênh phân phối :

+ Xác định độ dài kênh ( số trung gian của kênh )

+ Xác định độ rộng kênh ( số trung gian của mỗi khách hàng của kênh phânphối )

- Phơng hớng bán hàng

- Xác định kế hoạch phân phối: con đờng, phơng tiện chuyển hàng hoá

- Quản lý nghiệp vụ kho để đảm bảo khả năng cung ứng liên tục

- Quản trị các chức năng bán lẻ mà nội dung chủ yếu là xác định vị trí và thiết

kế cửa hàng

- Hợp đồng với khách hàng

* Xây dựng ngân sách :

Từ kế hoạch biện pháp cho nhà hoạch định xây dựng một ngân sách tơng ứng ,

về thực chất là dự đoán lỗ lãi Một dự đoán lỗ lãi bao gồm 2 phần:

-Phần thu: Ghi dự báo số lợng đơn vị hàng hoá và đơn giá ròng trung bình củahàng hoá sẽ bán Qua đó dự đoán đợc tổng doanh thu

-Phần chi : Bao gồm chi phí lu thông hàng hoá ( dự trữ , vận chuyển , bao bì ,bốc xếp )chi phí cho trị giá tăng của hàng hoá , chi phí cho hoạt động quản lý vàbán hàng dự đoán tổng chi phí

Hiệu quả của hai cột là lãi dự kiến Trên cơ sở chi phí phân phối cho phânphối và tính hợp lý của ngân sách này mà cấp quản trị tốt cao sẽ phê chuẩn haythay đổi dự toán này Khi đó ngân sách sẽ là cơ sở cho việc tiến hành từng hoạt

động của kế hoạch

1.2.7- Kiểm tra việc thực hiện chiến lợc :

- Khái niệm kiểm tra thực hiện chiến lợc : Thực hiện chiến lợc phân phối liênquan đến việc chuyển chiến lợc thành hoạt động và thực hiện các hoạt động tácnghiệp theo thời gianbiểu Thẩm chí các kế hoạch đã đợc phát triển cận thận nhấtcũng có khi khách hàng thực hiện thời gian tốt nhất bởi những phát sinh kháchhàng không thể lờng trớc đợc Do vậy , cần phải có hệ thống kiểm tra chiến lợcphân phối có hiệu quả

- Kiểm tra việc thực hiện chiến lợc phân phối là việc nghiên cứu thờngxuyên , khách quan , có hệ thống và toàn diện môi trờng kinh doanh phân phối mụctiêu , chiến lợc và hoạt động nghiệp vụ của nhằm phát hiện những vấn đề nảy sinh

và đa ra những kiến nghị, sửa đổi trong chơng trình hoạt động để tối u hoá hoạt

động của công ty

Kiểm việc thực hiện chiến lợc phân phối của công ty bao gồm 3 bớc cơ bảnsau:

+ Đo lờng kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh

+ So sánh kết quả vừa đo đợc với mục tiêu chiến lợc phân phối

+ Điều chỉnh lại chơng trình thực hiện nhằm đạt đợc các mục tiêu đã đề ra

Chiến lợc fân fối

Kế hoạch B1

Thực hiện B1

Thực hiện

2- Những yêu cầu nguyên tắc của quá trình hoạch định chiến lợc phân phối:

2.1- Những yêu cầu của quá trình hoạch định chiến lợc phân phối:

- Hoạch định phải xác định rõ mục tiêu từ đó thiết lập một chiến lợc phân phốiphù hợp và một chơng trình hoạt động cụ thể Bởi các mục tiêu của chiến lợc phânphối là cơ sở cho việc xây dựng một chiến lợc Chiên lợc có đúng đắn và hiệu quảvới tình thế của công ty hay không là nhờ việc xác định chính xác và tin cậy củathông tin Marketing phân phối cũng nh mục tiêu của chiến lợc kinh doanh

- Quá trình đó phải đợc tổ chức theo quy trình thống nhất chính xác từng giai

2.2- Những nguyên tắc:

- Lấy nhu cầu thị trờng làm xuất phát điểm bởi sản phẩm và công nghệ phục

vụ sẽ có lúc bị lỗi thời và đào thải trong khi nhu cầu thị trờng căn bản vẫn luôn tồntại

- Phải phù hợp với phả năng của công ty về khả năng tài chính cũng nh nhânlực

- Phải đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ , hiieụ quả giữa các bộ phận , các phòngchức năng khác nhau vì chiến lợc phân phối là một trong những chiến lợc bộ phận

có mối quan hệ tơng tác với các bộ chiến lợc khác

- Phải chỉ rõ và lợng hoá các mục tiêu

Phần II

Phân tích đánh giá quá trình hoạch định chiến lợc phân phối

sản phẩm của công ty Thơng mại - dịch vụ Tràng Thi

1 Một số đặc điẻm khái quát về tổ chức vận hành kinh doanh trong công

ty Thơng mại - dịch vụ Tràng Thi :

* Quá trình hình thành và phát triển của công ty Thơng mại - Dịch vụ TràngThi:

Công ty Thơng mại - dịch vụ Tràng Thi đợc thành lập từ tháng 2 năm 1955

mà tiền thân là công ty kim khí hoá chất Hà Nội trực thuộc sở thơng nghiệp HàNội

Kế hoạch B2

Thực hiện B2

Kế hoạch B3 Thực hiện B3

Chức năng ban đầu của công ty là một đơn vị chuyên doanh nhóm hàng kimkhí điện máy, làm một số hoạt động dịch vụ liên quan , bổ trợ trên địa bàn thànhphố Hà Nội.

Sau khi có Nghị định 338/HDBT ban hành ngày 20 tháng11 năm 1991 về việcthành lập và giải thể doanh nghiệp nhà nớc nên tên gọi, nhiệm vụvà chức năng củacông ty cũng có sự thay đổi

Theo đề nghị của Sở thơng mại Hà Nội, Uỷ ban nhân dân thành phố đã raquyết định số 2884/QĐ-UB ngày 17/11/1992 về việc cho phép Công ty kim khí

điện máy Hà Nội thành lập doanh nghiệp nhà nớc

Để thích ứng với điều kiện và cơ chế kinh doanh mới , tạo điều kiện cho sựhoạt động và phát triển của công ty, ngày 20/4/1998 UBND thành phố Hà Nội raquyết định 1787 QĐ-UB để đổi tên và xác định lại chức năng nhiệm vụ của công

ty Tên gọi mới là Công ty Thơng mại - dịch vụ Tràng Thi trực thuộc Sở thơng mại

Hà Nội Chức năng , nhiệm vụ của công ty đợc xác định trong quyết định này vàthể hiện cụ thể trong giấy phép kinh doanh số 108268 do Trọng tài kinh tế Nhà N -

ớc cấp ngày 10/5/93 và bổ sung ngày 17/4/1998

2- Chức năng nhiệm vụ ,cơ cấu tổ chức và tình hình hoạt động của công

ty trong thời gian vừa qua

Vì hoạt động trong lĩnh vực thơng mại - dịch vụ nên chức năng chủ yếu củacông ty bao gồm:

- Kinh doanh bán buôn , bán lẻ các đồ dùng gia đình , phơng tiện đi lại , thiết

bị máy móc , nguyên liệu cho sản xuất

- Làm đại lý tiêu thụ sản phẩm cho các doanh nghiệp thuộc mọi thành phầntrong và ngoài nớc

Tổ chức sản xuất , gia công , dịch vụ sửa chữa các đồ dùng điện , điện tử giadụng , điện lạnh , phơng tiện đi lại

- Tổ chức các dịch vụ kinh doanh: cho thuê văn phòng đặt trụ sở giao dịch,dịch vụ du lịch

- Liên doanh, liên kết các tổ chức kinh tế trong và ngoài nớc để mở rộng cáchoạt động sản xuất kinh doanh

- Xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ (sành sứ, mây tre đan, đồ gỗ v.v ); Hàngmay mặc, hàng công nghiệp, hàng nông sản, thuỷ sản, các loại hoá chất côngnghiệp, hoá chất thực phẩm, thực phẩm tơi sống, thực phẩm công nghệ, rợu sảnxuất trong nớc

- Nhập khẩu vật t nguyên liệu, hoá chất và thiết bị kỹ thuật phục vụ sản xuất,phơng tiện vận tải, hàng tiêu dùng: xe đạp, xe máy, phụ tùng xe đạp, phụ tùng xemáy, hàng đồ điện dân dụng, hàng điện lạnh, vật liệu xây dựng, trang thiết bị nộithất, hàng thiết bị công nghiệp

2.1- Nhiệm vụ của công ty:

Trong quá trình hoạt động , công ty thơng mại - dịch vụ Tràng Thi có cácnhiệm vụ chủ yếu:

- Tổ chức thu mua nắm nguồn hàng ở tất cả các đơn vị thuộc mọi thành phầnkinh tế trong phạm vi các mặt hàng kinh doanh và theo đúng các quy định, chínhsách của Nhà Nớc

- Mở rộng địa bàn kinh doanh, từng bớc triển khai hoạt động kinh doanh xuấtnhập khẩu , trớc mắt là với thị trờng Trung Quốc và các nớc Đông nam á.

- Tích cực tìm hiểu nhu cầu , sự biến động của thị trờng, thi hiếu khách hàngnhằm có hoạt động kinh doanh thích hợp để tăng sức thu hút hấp dẫn khách hàng

- Đẩy mạnh kinh doanh bán lẻ , chú trọng hoạt động bán buôn: mở rộng mạnglới các cửa hàng bán lẻ để theo kịp sự phát triển đô thị và quy hoạch kinh tế xã hộicủa thành phố, lựa chọn các loại hình bán lẻ tiên tiến

2.2- Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty:

Để thích ứng với điều kiện kinh doanh mới , tổ chức bộ máy của công ty trongnhững năm gần đây có nhiều thay đổi theo hớng mở rộng tính độc lập tự chủ trongquá trình hoạt động cho các cửa hàng và đơn vị trực thuộc

Tổ chức bộ máy của công ty Thơng mại - dịch vụ đợc tổ chức theo cơ cấu trựctuyến chức năng thực hiện theo mô hình sau:

Với cơ cấu tổ chức trên đã tạo điều kiện cho Ban giám đốc cùng với phòng ban trực thuộc lãnh đạo quản lý nhanh chóng chính xác kịp thời cácđơn vị kinh doanh ( gồm 12 của hàng và 2 xí nghiệp ) với mạng lới phân bổ trên 6 quận nội thành và 2 huyện Gia Lâm Từ Liêm Đồng thời tạo điều kiện cho các đơn vị kinh doanh tự chủ, tự hạch toán trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Về lực lợng lao động, trớc năm 1990 số lao động của công ty lên tới hơn 1000 ngời trong đó lực lợng lao động gián tiếp là trên 20% Khi chuyển hớng lao động kinh doanh, cùng với việc khai thác chấn chỉnh lại cơ cấu tổ chức, áp dụng chế độ khoán, công ty đã tiến hành giảm dần số lao động d thừa: cho nghỉ hu và nghỉ việc theo Quyết định 176/CP.

Đến nay số lợng lao động của công ty chỉ còn là 480 ngời (giảm hơn 50 %),

số lợng lao động gián tiếp chỉ còn 7% trong tổng số lao động Số lao động này chủ yếu đợc qua đào tạo nghiệp vụ kinh doanh (từ trung cấp đến đại học) Trong số các cán bộ quản lý cao cấp , những ngời đào tạo ở bậc đại học chiếm tỷ lệ lớn.

2.3- Tình hình hoạt động của công ty trong thời gian vừa qua:

5 năm qua (1993- 1997) trong chặng đờng xây dựng và phát triển của công ty (43 năm) là một quãng thời gian quan trọng, đánh dấu giai đoạn chuyển đổi từ cơ chế kinh doanh theo cơ chế bao cấp sang hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị tr- ờng có sự quản lý của Nhà Nớc, theo định hớng XHCN Nhìn lại quãng thời gian này, hoạt động của công ty gặp nhiều khó khăn mới do sự cạnh tranh của nhiều thành phần kinh tế, một số cán bộ công nhân viên phải tạm thời nghỉ việc, về hu tr-

ớc tuổi, về mất sức những ngời còn lại thì việc làm ít, lơng thấp tởng chừng khó chụ đợc Nhng dới sự lãnh đạo của Thành uỷ, UBND Thành phố, sở Thơng mại cùng sự giúp đỡ của các cấp, các nghành của thành phố, tập thể cán bộ công nhân viên, công ty đã phát huy truyền thống đoàn kết, quyết tâm khắc phục khó khăn, phát huy sức mạnh tổng hợp, khơi dậy tiềm năng vốn có, không những giúp cho công ty đứng vững mà ngày càng phát triển.

Ban Giám

Đốc

Phòng nghiệp vụ hành chínhPhòng TC kế toánPhòng

Cửa

hàng Cửa hàng Cửa hàng

Xí nghiệp

Xí nghiệp nghiệpXí

Phòng trng bày

Tổ công tác

Tổ công tác

Tổ công tác

đây công ty đã đạt đợc những kết quả khá khả quan nh: chăm lo bảo vệ đời sống ngời lao động , bảo toàn và phát triển vón sử dụng, đảm bảo thu nhập cho ngời lao

động thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà Nớc.

Kết quả hoạt động kinh doanh - dịch vụ của công ty trong 5 năm qua đạt đợc

Nếu lấy 2 chỉ tiêu là doanh thu và nộp ngân sách để đánh giá , thì từ năm

1993 đến năm 1997 doanh thu tăng từ 40 tỷ lên 147 tỷ (gấp 3,67 lần), nộp ngân sách từ 618 triệu lên 1914 triệu (gấp 3,09 lần).

Để đạt đợc kết quả trên, trong 5 năm qua công ty đã không ngừng đổi mới cơ chế kinh doanh , đầu t cải tạo , nâng cấp màng lới kinh doanh hàng tỷ đồng (trung tâm Thơng mại - dịch vụ Tràng Thi, cửa hàng điện máy Tràng Tiền, cửa hàng Th-

ơng mại Giảng Võ ) nâng cao hiệu quả kinh doanh đi đôi với việc nâng cao văn minh thơng nghiệp , tăng cờng các biện pháp quản lý.

Đến năm 1998 là năm bản lề của kế hoạch 5năm ( 1996- 2000) nhng cũng là năm kinh tế Đất Nớc nói chung và Thủ Đô nói riêng gặp nhiều khó khăn do thị tr- ờng diễn biến phức tạp , ảnh hởng của cuộc khủng hoảng kinh tế của các nớc khu vực Đông Nam á Nằm trong tình hình chung đó , là một doanh nghiệp Nhà Nớc hoạt động trên lĩnh vực Thơng mại - dịch vụ , công ty cũng gặp nhiều khó khăn , tốc độ mua bán hàng hoá chậm , thị trờng không ổn định , sức mua giảm sút

Nhng dới sự lãnh đạo của Ban Giám Đốc Sở , Ban cán sự Đảng nghành và sựgiúp đỡ tích cực của Ban, Nghành Thành Phố , ngay từ đầu năm tập thể cán bộcông nhân viên công ty đã phấn đấu khắc phục mọi khó khăn , tìm ra những biệnpháp , cách làm hay để hoàn thành nhiệm vụ mà Thành Phố và Sở giao chonh tíchcực tìm kiếm , mở rộng thị trờng tiêu thụ , mở nhiều đại lý tiêu thụ sản phẩm ở hầuhết các tỉnh phía Bắc , đối với các mặt hàng nh : đồ gia dụng , nguyên vật liệu xâydựng , đồ điện gia dụng

- Phát động cán bộ công nhân viên góp vốn kinh doanh để khắc phục tìnhtrạng thiếu vốn trong kinh doanh, cải tạo nâng cấp màng lới (vay kinh doanh trên 1

tỷ đồng)

- Xin giấy phép XNK để mở rộng thị trờng , khai thác thêm nguồn hàng nhằm

đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của thị trờng Hà Nội Bớc đầu đã nhập 3 đợt hàng thiết

bị văn phòng, máy điều hoà để phục vụ cho việc kinh doanh trong công ty ( Nộpthuế XNK 376 triệu đồng)

- Phát triển thêm màng lới kinh doanh , dịch vụ , đầu t nâng cấp một số mànglới kinh doanh để nâng cao văn minh thơng nghiệp nh: Trạm bảo dỡng xe Honda,cửa hàng Quỳnh Mai

- Tăng cờng các biện pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăngthêm thu nhập cho ngời lao động

Kết quả đạt đợc trong năm 1998:

vụ Tràng Thi, cửa hàng Thơng mại Gia Lâm.

Về công tác đổi mới doanh nghiệp , công ty đã thực hiện chủ trơng lớn của

Đảng và Nhà Nớc về cổ phần hoá Một bộ phận doanh nghiệp đó là trung tâm

Th-ơng mại Nghĩa Đô đã tiến hành làm thí điểm cổ phần hoá với số vốn là 2,2 tỷvà gần

40 cán bộ công nhân viên Đến ngày 30/12/98 đã tiến hành đại hội cổ đông lần thứnhất bầu ra hội đồng quản trị gồm 5 ngời , ban giám đốc đã thông qua điều lệ vàphơng án kinh doanh - sản xuất của công ty cổ phần

Năm 1998 , để hoàn thiện cơ chế quản lý , nâng cao hiệu quả điều hành củadoanh nghiệp công ty đã bổ xung và sửa đổi điều lệ hoạt động kinh doanh - dịch vụcủa công ty cho phù hợp với chức năng nhiệm vụ mới đợc UBND Thành phố phêduyệt tại quyết định số 4213 ngày 14/10/98 Ban hành quy chế tài chính nội bộ ,

đổi tên 7 đơn vị trực thuộc với chức năng ,nhiệm vụ cụ thể Bớc đầu công ty xinphép Sở và Thành phố cấp dấu cho 3 đơn vị trong công ty có con dấu riêng để hoạt

Để xác định mục tiêu chiến lợc phân phối công ty đã căn cứ :

- Kinh doanh bán lẻ , bán buôn các mặt hàng trong giấy phép kinh doanh

- Tổ chức các dịch vụ kinh doanh và dịch vụ trong, sau khi bán

- Mở rộng địa bàn hoạt động kinh doanh và đầu t nâng cấp các cửa hàng bánlẻ

- Giữ vững vai trò chủ đạo của thơng nghiệp Quốc doanh trên thị trờng màcông ty là một bộ phận cấu thành

Căn cứ vào môi trơng kinh doanh của công ty: qua đánh giá tình hình môi ờng kinhdoanh công ty nhận thấy :

tr Bên cạnh thành phần thơng nghiệp Nhà Nớc , thơng nghiệp t nhân đã thâmnhập vào hoạt động kinh doanh rất nhanh chóng , hình thành lên một số trung tâmbán buôn lớn và một số phố chuyên doanh các mặt hàng thuộc nhóm háng xe máy ,

điện tử , kim khí, vật liệu xây dựng nh phố Huế , chợ Hoà Bình , phố Hai Bà Trng ,Cát Linh làm cho không gian thị trờng buôn bán nhóm hàng này mở rộng và lan

toả không ngừng ở nhiều nơi Do đó đã làm giảm đi phần nào cờng độ khách hàng

đối với mạng lới kinh doanh của công ty

- Ngoài ra , trên địa bàn Hà Nội còn có sự gia tăng mạng lới bán lẻ hàng hoácùng nhóm hàng của doanh nghiệp Nhà Nớc nh: Tổng công ty điện máy - xe đạp

và xe máy , công ty Thơng mại Hà nội và các doanh nghiệp sản xuất nh : Nhàmáy cơ khí , nhà máy điện cơ thống nhất , nhà máy bóng đèn phích nớc Rạng

Đông Những yếu tố đó đã làm giảm mức chiếm lĩnh thị trờng của công ty

Căn cứ vào tình hình nguồn lực của công ty : Công ty Thơng mại - dịch vụTràng Thi là một công ty khá lớn trong các công ty Thơng mại Nhà Nớc cũng nhtrên thị trờng Hà Nội xét cả về mặt doanh thu , số lợng lao động cũng nh mặt bằng

và số điểm bán Các trung tâm Thơng mại của công ty thờng ở những vị trí trungtâm của hoạt động kinh doanh nh : Tràng Thi , Giảng võ , Cát Linh cùng đội ngũnhân viên đã qua đào tạo có trình độ đã và đang tạo nên một sức mạnh cho công tytrong quá trình phát triển

Qua những cơ sở trên , công ty đã xác định đợc mục tiêu và kế hoạch triểnkhai trong năm tới là củng cố trên thị trờng bán lẻ , đẩy mạnh việc tiêu thụ hànghoá , xâm nhập sang thị trờng bán buôn , khai thác tối đa các khu vực thị trờngtrọng điểm đặc biệt là sẽ tham gia vào thị trờng bán lẻ nhóm hàng kim khí điệnmáy ở một số khu vực ngoại thành có tốc độ thị hoá nh Từ Liêm

* Kế hoạch chiển khai thực hiện chiến lợc:

- Thâm nhập sâu vào thị trờng bằng cách thu hút khách hàng của đối thủ cạnhtranh đồng thời không để mất đi tập khách hàng hiện hữu của mình Thể hiện ởmặt định lợng là gia tăng doanh số của sản phẩm hiện có trên thị trờng bằng những

nỗ lực tiếp thị năng động nh : giảm giá để cạnh tranh , tăng cờng hoạt dộng quảngcáo

- Khai thác thị trờng : công ty tìm cách gia tăng doanh số qua việc triển khainhững mặt hàng mới nh điện tử dân dụng có liên quan mật thiết đến danh mụchàng hóa cũ vào thị trờng hiện tại

- Mở rộng ranh giới thị trờng của công ty qua việc đa những mặt hàng hiện cócủa công ty vào thị trờng mới nh huyện Thanh Trì , quận Thanh Xuân

- Về chiến lợc sản phẩm - dịch vụ : công ty hớng tới chuyên doanh một số mặthàng đang có nhu cầu trên thị trờng để xác định cơ câú mặt hàng kinh doanh chophù hợp Ngoài ra , công ty cũng cần tạo mới và phát hiện những nhu cầu mới củangời tiêu dùng , đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ

- Chính sách giá :áp dụng các biện pháp định giá linh hoạt , phù hợp với mặtbằng giá trên thị trờng cũng nh là khả năng và mức độ chấp nhận cảu khách hàng

3.2 Đánh giá hiện trạng của công ty:

3.2.1- Phân tích cơ hội và nguy cơ:

- Quá trình chuyển đổi về nền kinh tế Việt Nam trong thập kỷ vừa qua đợcthể hiện ở tỷ lệ tăng trởng kinh tế cao và ổn định Cho đến năm 1995 , tỷ lệ tăng tr-ởng của tổng thu nhậo quốc dân( GDP)là 9,5% từ năm 1995 đến năm 2005 tỷ lệtăng trởng dự đoán là từ 10 - 12% Do đó , GDP/đầu ngời cũng tăng Theo dự đoánGDP/đầu ngời năm 1998 ở Hà Nội đạt xấp xỉ 1000 USD và cho đến năm 2005 tốc

độ vẫn duy trì và thể hiện qua sơ đồ sau:

GDP/ng(USD)

2000

1500

1000

500

1994 1996 1998 2000 2002 2004 năm H.5: Dự đoán GDP bình quân trên đầu ngời Mặt khác, thành phố Hà Nội với dân số khoảng 2,2 triệu ngời và mật độ dân c khoảng 2.300 ngời/km2 là thị trờng có mức tiêu thụ lớn nênnhu cầu ngời tiêu dùng Hà Nội sẽ hớng đến hàng hoá có giá trị cao , có thể nói Hà Nội là thi trờng cao cấp Vì vậy , đây là một cơ hội cho công ty thay đổi cơ cấu mặt hàng kinh doanh , phát triển có trọng tâm vào các mặt hàng nh : xe máy, nhóm hàng điện tử , điện máy

- Từ năm 1997 các ngân hàng thơng mại đã có những điều chỉnh về việc vay vốn , đặc biệt là điều chỉnh lãi suất cho vay : giảm mức lãi suất cho vay ngoại tệ xuống còn 8,5%/năm và VND là 12%/năm Điều này tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nói chung giảm đợc chi phí về lãi vay ngân hàng cho hoạt động phân phối

l-u thông hàng hoá (chi phí này ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấl-u chi phí của công ty do tốc độ tiêu thụ hàng hoá chậm ) Đồng thời tạo điều kiện cho viẹc vay ngân hàng để đầu t , phát triển và tăng khả năng của hệ thống bán hàng của công ty

- Nhà nớc đã áp dụng những biện pháp hữu hiệu , quản lý chặt chẽ mậu dịch

đờng biên , ngăn chặn và xử lý nghiêm khắc các hoạt động buôn lậu , trốn thuế

Đặc biệt nghị đinh của chính phủ ban hành trong thời gian gần đây về dán tem mặt hàng trong đó có : nhóm hàng điện tử , điện máy cũng nhằm tạo môi trờng canh tranh lành mạnh cho mọi thầnh phần kinh tế

- Thị trờng xe máy : Hiện nay có nhà máy liên doanh , lắp ráp tại Việt Nam với tỷ lệ nội địa hoá từ 10-30% của các hãng Honda , VMEP, Suzuki tung ra thị tr-ờng các kiểu xe phù hợp với nhu cầu , thị hiếu ngời tiêu dùng cũng nh đặc điểm địa

lý Việt Nam nh Super Dream , Angel , Magic với mức giá thấp hơn xe nguyên chiếc nhập ngoại là một yếu tố kích dẫn ngời tiêu dùng

- Thị trờng hàng điện tử ở Hà Nội : có nhu cầu gần nh bão hoà , tăng chậm , một số kiểu dáng không còn đợc a chuộng trên thị trờng cùng với xí nghiệp điện tử liên doanh với nớc ngoài cạnh tranh gay gắt với doanh nghiệp Thơng mại quốc doanh Trên thị trờng có thể nói lợng cung lớn hơn cầu do việc sản xuất, lắp ráp khối lợng lớn Lợng hàng nhập lậu từ Trung Quốc đa sang đã làm giảm giá bán buôn và bán lẻ trên thị trơng lamf giảm hiệu quả kinh doanh

3.2.2- Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu:

* Điểm mạnh:

- Là một trong những công ty Thơng mại và cung cập dịch vụ có quy mô khá lớn ( xét về cơ cấu lao động cũng nh trong doanh thu) so với các công ty Thơng mại cùng nghành cũng nh các công ty t nhân trên địa bàn thành phố Hà Nội

- Có một mạng lới bán lẻ rộng với đa số các cửa hàng lớn thuộc khu vực trung tâm thành phố

- Là một công ty Thơng mại trực thuộc sở Thơng mại Hà Nội nên công ty đợchởng một số u đãi nhằm giữ vai trò chủ đạo của thơng nghiệp quốc doanh

- Luôn nghiên cứu và vận dụng các phơng thức bán hàng tiến bộ và văn minhdịch vụ Thơng mại

* Điểm yếu :

- Cơ cấu mặt hàng đa dạng , cha thể hiện tập trung vào một số mặt hàng giá trịcao , mang lại lợi nhuận lớn Vẫn còn một số mặt hàng tiêu thụ kém, lợi nhuậnthấp

- Đối với những mặt hàng đòi hỏi sự hiểu biết kỹ thuật nh: xe máy, điện tử

đội ngũ bán hàng của công ty trình độ cha có sự lành nghề nên việc tạo đợc sức hút

và tính thuyết phục đối với ngời mua còn thấp cha cao

- Các dịch vụ sửa chữa , bảo hành lại tơng đối xa trung tâm và các điểm bánnh: Xí nghiệp sửa chữa ô tô - xe máy lại ở Từ Liêm trong khi phòng trng bày vàbán xe lại ở Tràng Thi nên các dịch vụ này không mang tính kịp thời đối với ngờimua

- Cha có phòng Marketing để nhằm nâng cao hiệu quả của công tác Marketing

và tiềm năng vốn có của công ty trong hoạt động kinh doanh

3.3 - Nhận xét tình hình tiêu thụ của công ty:

Mặc dù mặt hàng xe máy mới chỉ đa vào kinh doanh trong 9 tháng cuối năm

1997 nhng đã thể hiện rõ vai trò của nó trong cơ cấu măt hàng của công ty : doanh

só là 8 tỷ đồng nhng hoạtđộng này mới chỉ dừng ở khâu bán lẻ, nguồn hàng là đại

lý của các hãng sản xuất xe máy

Nhóm hàng điện tử dân dụng của công ty bao gồm : ti vi các loại , catxet trong

đó họat động bán lẻ có vai trò chính Mặt khác , chỉ có catxet các loại đợc tiêu thụchiếm một tỷ trọng rất lớn khoảng 98% giá trị của nhóm hàng này, ti vi các loạikhông tiêu thụ đợc một phần do chính sách định giá cao hơn giá thị trờng , mộtphần do địa điểm bán không thích hợp nên khối lợng tiêu thụ rất thấp , không xứng

đáng với tiềm năng của công ty

3.4- Xác định mục tiêu và đề xuất các chiến lợc phân phối :

Vì mặt hàng xe máy, điện tử dân dụng là những mặt hàng có giá trị cao, nhucầu thi trờng lớn do đó mục tiêu chính của chiến lợc này là đẩy mạnh tiêu thụnhững mặt hàng này Đồng thời phải xây dựng đợc một chính sách phân phối hợp

lý nhằm giảm thiểu các chi phí , đạt mắc lợi nhuận cao cho công ty

Do tính kỹ thuật của nhóm hàng này, công ty sẽ phải cung cấp một số dịch vụ

hỗ trợ trớc, trong và sau khi bán

 Các chiến lợc phân phối đề xuất :

Căn cứ vào mục tiêu của chiến lợc , qua đánh giá hiện trạng và nghiên cứukhách hàng , công ty Thơng mại dịch vụ Tràng Thi có đề xuất một số chiến lợc sau:

- Công ty cố gắng đa một số mặt hàng điện tử dân dụng , xe máy ra các cửahàng càng nhiều càng tốt , áp dụng hình thức phòng trng bày và bán xe máy ở 12Tràng Thi cho một số cửa hàng khác nằm ở trung tâm thành phố gần ở các phốchuyên doanh hàng xe máy , hàng điện tử