CẨM NANG SỐNG CÒN CHO NHÀ LÃNH ĐẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC BÀI TẬP NHĨM MƠN: LÃNH ĐẠO CẨM NANG SỐNG CÒN CHO NHÀ LÃNH ĐẠO Giảng viên : TS Nguyễn Hữu Lam Lớp : QTKD TỐI THỨ - CAO HỌC K25 Nhóm : 20 Thành viên : Võ Ngọc Trang Anh Lê Trọng Giản Võ Việt Hưng Lê Thị Hoàng Linh Phạm Thị Hà Phương Lê Minh Trang Lê Anh Tuấn TP HCM tháng 11 năm 2016 CẨM NANG SỐNG CÒN CHO NHÀ LÃNH ĐẠO Dẫn dắt tổ chức qua thay đổi mạo hiểm, tàn lụi lãnh đạo Để tránh mối nguy này, để vài nguyên tắc hướng dẫn hành động định hướng bên cho bạn Ronald A Heifetz and Marty Linsky Hãy nghĩ giám đốc điều hành hàng đầu năm gần đây, sau thời gian dài đạt thành công to lớn, họ lại sụp đổ thứ tiêu tan Hay cá nhân vị trí bật hơn, họ khởi xướng thay đổi lớn tổ chức, nhiên tìm thấy nhận bị việc Hoặc nghĩ bạn: thực thi việc lãnh đạo, có bạn bị sa thải hay bị gạt sang bên? Hãy đối diện với thật, lãnh đạo có nghĩa sống mạo hiểm Trong lãnh đạo thường mô tả nỗ lực thú vị hấp dẫn, mà đó, bạn truyền cảm hứng cho người theo vượt qua giai đoạn lên xuống tốt xấu, họa lãnh đạo bỏ qua mảng tối nó: ln tồn cố gắng để kéo bạn khỏi chơi Những cố gắng biện minh Những người vị trí cao thường trả giá cho chiến lược sai lầm chuỗi định sai lầm Nhưng thường thường, có thứ khác ngồi cơng việc Ở chúng tơi khơng bàn đến sách thủ tục hành chính, mà rủi ro đe doạ mà bạn phải đối mặt cố gắng lãnh đạo tổ chức vượt qua thay đổi khó khăn cần thiết Những rủi ro thời gian đặc biệt cao thay đổi thực chất dù tổ chức tỷ đô hay đội ngũ bán hàng mười người, đòi hỏi người ta phải từ bỏ thứ gần gũi như: thói quen hàng ngày, lòng trung thành, lối suy nghĩ Đổi lại cho hy sinh chẳng ngồi viễn cảnh tương lai tốt đẹp Chúng gọi thay đổi chất tổ chức “thay đổi thích nghi”, khác với “sự thay đổi kỹ thuật” thường dựa theo quy tắc thẩm quyền Mặc dù vấn đề kỹ thuật thường khó khăn, giải việc áp dụng bí quy trình sẵn có tổ chức Thì vấn đề thích nghi chối bỏ loại giải pháp địi hỏi cá nhân tồn tổ chức phải sửa đổi lề lối họ, người vấn đề giải pháp nằm người, (xem phần bổ sung “Thay đổi mang tính kỹ thuật thay đổi thích nghi: Vấn đề ai?”) Dùng phương án kỹ thuật để giải u cầu mang tính thích nghi điều hấp dẫn ngắn hạn Nhưng để tạo tiến triển thật sự, sớm hay muộn, người lãnh đạo phải buộc nhân viên thân đối mặt với vấn đề sâu xa hơn, sau phải chấp nhận giải pháp đảo tung phần hay toàn tổ chức Đây điểm nguy hiểm tiềm ẩn Và hầu hết người lãnh đạo tình vậy- hành động liệt, đấu tranh đến cho niềm tin mình, lại sụp bẫy cách vơ thức Hết lần đến lần khác, thấy tinh thần dũng cảm bất chấp mối đe doạ tiến gần muộn để hành động Nguy hiểm có nhiều hình thức Bạn bị công trực tiếp cố gắng thối thác tranh luận tính cách phong cách bạn né tránh thảo luận ý định Bạn bị “ra rìa”, bị gắn chặt vào vấn đề mà quyền hành bạn bị xem thường Hoặc bạn bị động lịng phe cánh mình, sợ ủng hộ họ tầm ảnh hưởng, nên không buộc họ phải thực số hy sinh cần thiết cho dự án thay đổi Bạn bị chệch khỏi mục tiêu người làm bạn choáng ngợp với tác vụ ngày, khiến bạn ln bận rộn rối trí Mỗi thủ thuật cản trở - cho dù cố ý hay không - xuất phát từ mong muốn người giữ lại cân tổ chức có nguy bị phá hủy sáng kiến bạn Bằng cố gắng loại bỏ bạn, người ta cố gắng lập lại trật tự cũ, trì tất quen thuộc với họ, bảo vệ họ khỏi tổn hại việc thay đổi thích nghi Họ muốn thoải mái trở lại, bạn cản đường họ Vậy bạn làm để bảo vệ thân? Kết hợp kinh nghiệm dạy học tư vấn 50 năm, hỏi hỏi lại thân câu hỏi đó, quan sát thấy người xuất sắc, với ý định tốt bị văng khỏi chơi Thỉnh thoảng, câu hỏi trở thành tổn thương cá nhân, người bị đá khỏi chiến nhiều lần nỗ lực lãnh đạo Chúng tơi đề xuất chúng tơi hy vọng câu trả lời thiết thực phát triển từ kinh nghiệm quan sát Chúng nên lưu ý rằng, tư vấn rõ ràng áp dụng nhà quản lý cấp cao, ứng dụng nỗ lực dẫn dắt thay đổi từ ví trị khơng có quyền hành thức “Cẩm nang sống cịn” có phần Phần đầu hướng bên ngoài, đề xuất lời khuyên chiến thuật liên quan đến tổ chức nhân Nó thiết kế để bảo vệ bạn khỏi nỗ lực đẩy bạn qua bên, trước bạn hồn thành ý định Phần thứ hai hướng vào trong, tập trung vào nhu cầu chất khiếm khuyết nhân Nó thiết kế để giữ bạn khỏi bị tinh thần MỘT MÔI TRƯỜNG THÙ ĐỊCH Lãnh đạo thay đổi lớn tổ chức liên quan đến việc tái thiết lập tận gốc hệ thống phức tạp gồm người, nhiệm vụ thể thức chấp nhận tạm thời dù bạn vơ ích đến mức Khi tình bị đảo lộn, người ta cảm thấy mát sâu sắc tiêu tan kỳ vọng Họ trải qua thời kỳ lòng trung thành không muốn phát huy lực Chẳng có ngạc nhiên người ta chống lại thay đổi cố gắng loại bỏ ý định Chúng đưa số kỹ thuật để tối thiểu hóa mối nguy hiểm ngoại lại này, rõ ràng khái niệm lại khó để thực Hoạt động bên trận chiến Khả trì quan điểm đống hỗn độn hành động quan trọng việc giảm thiểu chống đối Bất sĩ quan quân đội biết rõ tầm quan trọng việc trì phản ánh, đặc biệt đám sương mù chiến tranh Những vận động viên xuất sắc phải liên tục thi đấu quan sát đấu cách tồn diện Chúng tơi gọi kỹ “ra khỏi sàn nhảy lên ban cơng”, hình ảnh minh họa cho hành động lùi lại bước tự hỏi “việc thật diễn ra?” Lãnh đạo nghệ thuật ứng biến Bạn hướng dẫn tầm nhìn bao quát, giá trị rõ ràng, kế hoạch chiến lược bạn thực làm từng phút khơng thể lên kịch Bạn phải ứng biến với kiện Để sử dụng phép ẩn dụ chúng tôi, bạn phải tới lui từ ban công sàn nhảy, lặp lặp lại qua ngày, qua tuần, qua tháng, qua năm Trong kế hoạch hôm có ý nghĩa bây giờ, ngày mai bạn khám phá tác động không mong muốn phải điều chỉnh Lãnh đạo thành cơng đòi hỏi trước hết ưu tiên khả thấy xảy với bạn kế hoạch bạn phải hiểu ảnh hưởng hành động hôm lên kế hoạch ngày mai Nhưng có tầm nhìn bao qt gay go bạn dính chặt với thứ bên dưới, bị kéo đẩy kiện người xung quanh Ngay bạn dứt ra, lùi lại bước nhìn nhận tranh tồn diện khó khăn vài yếu tố Ví dụ, bạn có vị trí thích hợp để quan sát, bạn cần phải diễn giải cách xác nghe thấy Nói dễ làm Trong nỗ lực kháng cự thay đổi khó khăn, người cách tự nhiên, vô thức bảo vệ thói quen lề lối suy nghĩ Khi bạn tiếp nhận thơng tin từ nhóm người đa dạng, bạn phải liên tục nhận thức yếu tố tiềm ẩn Bạn cần phải quan sát hành động mình, nhìn thân cách khách quan có lẽ nhiệm vụ khó khăn tất May mắn bạn học để trở thành người quan sát lẫn người tham gia lúc Khi bạn họp, thực hành việc quan sát xảy xảy ra-ngay bạn phần xảy Quan sát mối quan hệ thấy quan tâm người đến người khác đa dạng:hỗ trợ, cản trở, hay lắng nghe Quan sát ngôn ngữ thể Khi bạn đưa quan điểm, ngồi sát rìa ghế, sẵn sàng chiến đấu bảo vệ luận điểm Một kỹ thuật đơn giản đẩy ghế xa khỏi bạn chút sau phát biểu, việc cung cấp khoảng cách ẩn dụ mà bạn cần để trở thành người quan sát Tiếp cận người không cam kết Rất hấp dẫn dẫn đầu sáng kiến thay đổi Khơng có phản đối ý tưởng hay chia sẻ vinh quang bạn, thường đơn phấn khích Nó dại dột Bạn cần tuyển đối tác, người giúp bảo vệ bạn khỏi cơng sai sót có khả gây hại chiến lược sáng kiến bạn Hơn nữa, bạn bị cơng kích với nhóm người Bạn cần phải giữ cho phe đối lập nằm tầm mắt Hiểu biết đối thủ bạn suy nghĩ giúp bạn đối đầu với họ hiệu cản trở nỗ lực họ muốn làm đảo lộn chương trình bạn, cho phép bạn mượn ý tưởng để nâng cao sáng kiến Uống cà phê tuần lần với người mong muốn bạn thất bại Nhưng mối quan hệ với đồng minh đối thủ cần thiết, người định thành công bạn thường người giữa, người không cam kết, người thận trọng với kế hoạch bạn Họ lợi ích đáng kể sáng kiến bạn, họ có lợi ích thoải mái, ổn định an tồn trạng Họ nhìn thấy tác nhân thay đổi đến đi, họ biết sáng kiến bạn phá vỡ sống họ làm cho tương lai họ không chắn Bạn muốn chắn lo lắng chung không phát triển thành động thái để đẩy bạn sang bên Giám đốc điều hành khó thay đổi sáng kiến thường hạnh phúc dốt nát tiếp cận mối đe dọa muộn để đáp ứng Những người cần phải thấy ý định bạn nghiêm túc, ví dụ, bạn sẵn sàng từ bỏ người thực thay đổi sáng kiến bạn yêu cầu Nhưng người phải thấy bạn hiểu mát mà bạn yêu cầu họ chấp nhận Bạn cần gọi tên mát, thay đổi thói quen làm việc lâu đời hay đại tu giá trị cốt lõi công ty, thừa nhận cách rõ ràng kết khó khăn Bạn làm điều thông qua loạt báo cáo đơn giản, thường địi hỏi hữu hình cơng khai - hồi tưởng chương trình phát Franklin Roosevelt "fireside chats " thời kỳ Đại suy thoái - để thuyết phục người mà bạn thật hiểu Ngoài sẵn sàng để chấp nhận thiệt hại thừa nhận thiệt hại người, hai loại hành động cá nhân xoa dịu kháng cự tiềm bạn sáng kiến bạn Đầu tiên thực hành bạn tuyên truyền Năm 1972, Gene Patterson tiếp quản vị trí biên tập viên St Petersburg Times Nhiệm vụ ông đưa tờ báo địa phương coi trọng lên tầm cao mới, nâng cao danh tiếng chất lượng viết tốt, đồng thời trở thành nguồn tin tức dũng cảm khơng kiêng dè Điều địi hỏi thay đổi lớn không cách cộng đồng nhìn nhận tờ báo, mà cịn cách phóng viên Times nghĩ thân vai trò họ Vì cá nhân tổ chức đáng ý khơng cịn nguồn trích dự phịng ln biện minh nữa, nên phóng viên đơi bị tra vấn dội chủ đề báo Vài năm sau Patterson đến, ông tham dự bữa tiệc nhà biên tập viên người nước Khi lái xe nhà, ông dừng đèn đỏ va quẹt với xe bên cạnh Các sĩ quan cảnh sát gọi đến trường cáo buộc Patterson với lái xe mức yêu cầu thể lực Patterson gọi điện cho Bob Haiman, cựu nhà báo Times, người vừa bổ nhiệm làm tổng biên tập, khăng khăng yêu cầu việc ông bị bắt giữ phải đưa thành tin Haiman nhớ lại, ông cố gắng để thuyết phục Patterson từ bỏ nó, vụ bắt giữ DUI mà không xảy tổn thất thường tường thuật, chí nhân vật có tiếng tăm Tuy nhiên Patterson kiên quyết, mực đòi đưa mẩu tin lên trang Patterson, vốn bị xem kẻ ngoại đạo ngành báo chí, biết ơng muốn nhân viên tn theo tiêu chuẩn báo chí cao nhất, ông phải thể tiêu chuẩn đó, điều gây tổn thưởng Rất nhà lãnh đạo dám để bị làm nhục trang tờ báo Nhưng việc thực hành vi mà bạn mong đợi từ người khác - cho dù việc cắt giảm lương thời điểm khó khăn dành ngày làm việc bên cạnh người lao động dây chuyền sản xuất tái lập lại - quan trọng việc tranh thủ cam kết người cố gắng làm hao mòn dự định bạn Điều thứ hai bạn làm để hóa giải chống đối tiềm thừa nhận trách nhiệm bạn cho vấn đề tổ chức phải đối mặt Nếu bạn đến với công ty thời gian, cho dù vị trí quyền lực cao cấp hay khơng, có khả bạn đóng góp vào lộn xộn cách hay cách khác Ngay bạn người đến, bạn cần phải xác định mảng hành vi tạo ngăn cản thay đổi mà bạn hy vọng tiến hành Trong giảng dạy, đào tạo tư vấn, thường yêu cầu người viết nói thách thức lãnh đạo mà họ phải đối mặt Qua nhiều năm, đọc nghe hàng ngàn thách thức Thông thường, phiên ban đầu câu chuyện, chẳng thể tìm thấy chủ thể đâu Các thông điệp ẩn dấu là: “Chỉ người khác làm việc tốt hơn, tơi tạo tiến triển đây” Nhưng cách q dễ dàng ngón tay vào người khác, bạn có nguy biến thành đích ngắm Hãy nhớ rằng, bạn yêu cầu người phải di chuyển đến nơi mà họ sợ phải đến Nếu lúc bạn lại đổ lỗi cho họ phải đến đó, họ chắn quay sang chống lại bạn Vào đầu năm 1990, Leslie Wexner, người sáng lập Giám đốc điều hành Limited, nhận cần thiết phải thay đổi lớn công ty, bao gồm việc cắt giảm nhân lực Nhưng chuyên gia tư vấn ông nói với ơng phải thay đổi khác: thói quen bén rễ lâu ngày nhận thức ơng thân Đặc biệt, ông phải dừng việc điều hành công ty thể gia đình Từ người cha ưa chiều chuộng phải trở thành giám đốc nhân sự, đặt người vào công việc buộc họ chịu trách nhiệm công việc họ "Tôi vận động viên đào tạo để trở thành cầu thủ bóng chày", Wexner nhớ lại phát biểu gần Trường Kennedy thuộc đại học Harvard "Và ngày, có vỗ nhẹ vào vai tơi nói, 'bóng đá." Và tơi nói, "Khơng, tơi cầu thủ bóng chày "Và ông nói," bóng đá "Và nói," Tôi làm để chơi bóng đá Tơi khơng cao 6'4 ", không nặng 300 pounds." Nhưng khơng coi trọng bóng chày nữa, cầu thủ bóng chày xong việc Vì vậy, tơi nhìn vào gương nói, 'Schlemiel, khơng muốn xem bóng chày, chuyển sang bóng đá '" Sự chuyển đối mang tính cá nhân - từ bỏ vai trị người cha vị tha người thừa nhận rộng rãi tự chấn chỉnh thân - giúp gây ảnh hưởng khiến các nhân viên khác để tập trung lại vào việc chuyển đổi tổ chức Và sẵn lòng thay đổi giúp bảo vệ ông khỏi công suốt thời gian thay đổi dài nhìn chung thành cơng cơng ty Quản lý xung đột Quản lý xung đột thách thức lớn nhà lãnh đạo thực thay đổi tổ chức Xung đột liên quan đến việc kháng cự, xung đột quan điểm cách thức tiến hành thay đổi Thông thường, điều ngầm hiểu cơng khai minh bạch Đó hầu hết tổ chức khơng thích xung đột, xem cội nguồn nguy hại đến Nhưng xung đột cần thiết trình thay đổi xử lý khơn khéo, động lực tiến trình Do đó, chìa khóa then chốt để nhà lãnh đạo đạt thay đổi thực chất với lãnh đạo cố gắng đạt thay đổi đáng kể việc quản lý khác biệt đội ngũ theo hướng xóa nhịa tiềm phá hoại khai thác cách hữu ích nguồn lượng họ Có hai kỹ thuật giúp bạn đạt điều Thứ nhất, tạo khơng gian an tồn để xung đột tự bộc lộ Thứ hai, kiểm soát tình bảo đảm tranh luận khơng vượt q mức cho phép Một khơng gian xung đột làm mềm nhìn cảm nhận khác bối cảnh khác nhau, nơi quan điểm đối chọi làm dịu bớt sắc bén, hòa hợp lại thành thống Đó khơng gian vật lý, địa điểm bên ngoài, với phương tiện hỗ trợ cho đội nhóm giải khác biệt Đó tập hợp luật lệ quy trình rõ ràng trao cho tiếng nói thiểu số quyền lắng nghe mà không cần phải loạn để gây ý Đó ngơn ngữ lịch sử chung tổ chức, sợi dây kết nối người lần thử sức Dù hình thức nào, nơi hay phương tiện chứa đựng lực lượng hỗn loạn khơi mào mối đe dọa đến từ thay đổi lớn Dù thuyền chống chọi với khối lượng lớn áp lực trước dong buồm Một thách thức lớn mà bạn phải đối diện lãnh đạo giữ áp lực người lao động mức độ hiệu Thành công nổ lực thay đổi – dù thẩm quyền cá nhân hay mục đích sinh tồn – địi hỏi bạn phải nắm mức độ chấp nhận tổ chức tình trạng nóng điều chỉnh mức độ cho phù hợp Trước tiên, bạn cần phải gia tăng độ nóng đủ để người ngồi dậy, ý giải mối đe dọa thách thức thật trước mặt họ Sau tất cả, khơng có phiền muộn khơng có động lực để thay đổi Bạn gia tăng ý người cách hướng lưu tâm người vào vấn đề khó khăn, cách ép buộc họ có trách nhiệm việc khắc phục giải vấn đề cách trưng bay xung đột bị che giấu lâu Nhưng bạn phải biết tiết chế cần thiết để giảm bớt náo động phản tác dụng Bạn hạ nhiệt cách làm chậm nhịp độ thay đổi cách giải số khía cạnh vấn đề tương đối mang tính kỹ thuật, từ làm giảm mức độ căng thẳng nhân viện cho phép họ làm nóng sẵn sàng cho thách thức lớn Bạn đưa cấu trúc cho quy trình giải vấn đề, tạo nhóm làm việc với nhiệm vụ cụ thể, thiết lập thời gian, định quy tắc định, phác thảo quan hệ báo cáo Bạn sử dụng hài hước tìm lý cho đợt nghỉ xả bữa tiệc để làm dịu căng thẳng Bạn đối thoại với nỗi sợ hãi, quan trọng với niềm hy vọng người vào tương lai hứa hẹn Với việc tương lai nào, bạn trở thành người đại diện cho hy vọng nỗi sợ hãi, đồng thời bạn làm giảm khả trở thành tâm điểm trích mối xung đột Mục đích hai chiến thuật giữ căng thẳng đủ nóng để thúc đẩy người đủ nguội để ngăn ngừa bộc phát thảm họa Cần nhớ rằng, đa số người lao động mong muốn bạn hạ bớt độ căng thẳng, thật lời phàn nàn họ nhằm ám mơi trường thích hợp để làm việc nghiêm túc cần thiết lập Chúng tơi lưu ý đến ví dụ điển hình cho việc quản lý cảm xúc tiêu cực thay đổi chất: Franklin Roosevelt năm nhiệm kỳ tổng thống Khi ông nhậm chức vào năm 1933, hỗn loạn, căng thẳng, lo âu cao Đại khủng hoảng Những kẻ xu nịnh nhiều, vấn đề dân tộc, xung đột sắc tộc đe dọa xâu xé đất nước Mỗi người lo sợ tương lai khơng chắn Vì thế, trước tiên, Roosevelt làm để giảm bớt xu hướng bất ổn đến mức chấp nhận Ông hành động đốn có chủ đích – trình Quốc hội số đề xuất luật đặc biệt suốt 100 ngày vào huyền thoại ông – khiến cho dân Mỹ cảm nhận định hướng an toàn, tái khẳng định họ dẫn dắt người có khả hướng Trong chương trình fireside chats, ơng nói đến lo lắng phẫn nỗ người dân, bày nhìn tích cực tương lai, khiến áp lực từ khủng hoảng trở nên chấp nhận được, giá cần thiết phải để phát triển Nhưng ông biết vấn đề quốc gia Để trung hòa đối lập, bạn nên thừa nhận đối giải từ trách nhiệm bạn cho vấn đề Nhà Trắng Ông cần phải huy động người tổ chức phải đối mặt dân, khiến họ ước mơ, hành động, chiến đấu, mà suy cho giải pháp giúp thay đổi thúc đẩy đất nước tiến lên Để làm điều đó, ơng cần bảo đảm mức độ cân say sưa đau khổ Ví dụ, ơng ta dàn xếp xung đột xảy người sáng tạo mà ơng mời vào phủ quyền lợi chương trình cộng đồng Bằng cách giao nhiệm vụ cho hai nhà điều hành khác từ chối định danh rõ vai trò người, ông buộc họ nảy ý tưởng đầy tính cạnh tranh.Ở Roosevelt có khả nhận diện mối căng thẳng quốc gia dâng cao, sức mạnh cảm xúc kiểm sốt độ nóng làm cho độ lo lắng tiếp tục tồn dai dẳng cách đáng kể Sự thích nghi so với thay đổi nguyên tắc Vấn đề gì? Tính quan trọng khó khăn để phân biệt giữa thích nghi thay đổi theo nguyên tắc minh họa tương tự Khi xe bạn gặp vấn đề, bạn đến thợ sửa xe Đa phần, thợ sửa xe sửa xe Nhưng xe bị trục trặc thành viên gia đình sử dụng đường, vấn đề xem xét lại Xử lý vấn đề theo nguyên tắc, mang xe đến tiệm sửa xe, sau đó, tiếp tục sử dụng cho cơng việc Có thể, bạn cần yêu cầu mẹ bạn dừng việc uống rượu lái xe, yêu cầu ông bạn từ bỏ lái xe ông ta yêu cầu đứa bé bạn ý nhiều Cho dù vấn đề bản, người thợ sửa xe khơng thể khắc phục cố Thay vì, thay đổi gia đình phải xảy ra, điều khơng dễ dàng Con người chống lại thay đổi, chí phản đối Bởi vì, điều khơng ảnh hưởng trực tiếp thay đổi thích nghi thường gây nên sư khó chịu, gây nên lo lắng cố gắng phá vỡ tính cân tổ chức Việc chống lại thay đổi thích nghi thường xảy kinh doanh Đó lỗi lầm cổ điển: công ty đối xử với thách thức thích nghi thể chúng vấn đề nguyên tắc Ví dụ, giám đốc điều hành cố gắng phát triển điểm mấu chốt cách cắt giảm chi phí thông qua ban, Làm điều không tránh việc đưa lựa chọn khó khăn khu vực nên loại bỏ, cắt giảm bớt, mà giấu thách thức thật công ty nằm việc xây dựng lại chiến lược Xử lý thách thức thích nghi theo nguyên tắc cho phép giám đốc điều hành xử lý công việc tốt thông qua kỹ nghiệp vụ họ: giải vấn đề người khác Và điều cho phép người khác tổ chức tận hưởng cảm giác an tâm lãnh đạo công ty lên kế hoạch để trì ổn định trật tự Sau tất cả, giám đốc điều hành xúi giục – người lao động chịu áp – thay đổi không dễ chịu Hầu hết người đồng ý rằng, dù lựa chọn khó khăn định cắt giảm chi phí, tác động phải đổi cơng ty Đặt cơng việc chỗ Bởi thay đổi lớn địi hỏi tất người tổ chức phải thích nghi, với tư cách nhà lãnh đạo bạn cần phải cưỡng lại phản ứng mang tính phản xạ cung 10 cấp cho người khác câu trả lời Thay vào đó, phải buộc thân bạn thay đổi, Roosevelt làm, nhiều công việc nhiều vấn đề giải người khác Nếu bạn không làm thế, thay đổi thực bền vững không xảy Thêm nữa, mạo hiểm mức độ cá nhân tiếp tục trì cơng việc mà cơng việc nên thực người khác Như nhà quản trị thành cơng, bạn dành tín nhiệm thẩm quyền cách dốc sức giải vấn đề nhân viên Khả ưu điểm, bạn phải đối mặt với tình mà bạn đưa giải pháp Khi điều xảy ra, tất sở thích, kiêu hãnh, ý thức lực phải xếp sang bên đó, bạn phải huy động cộng tác người tự tìm giải pháp Bằng cách cố gắng giải giúp người khác thử thách mang tính thích nghi, kết tốt mà bạn có định hình lại thử thách vấn đề kỹ thuật tạo khuây khỏa ngắn hạn Thế nhưng, vấn đề chưa giải tận gốc Vào năm 1994, trận bán kết khu vực phía Đơng Giải Bóng rổ nhà nghề tồn quốc, đội Chicago Bulls để thua đội New York Knicks hai trận đầu loạt bảy đội xuất sắc Đội Chicago cố chứng minh họ khơng đội bóng cá nhân đó, họ thắng mà khơng có Michael Jordan, người giải nghệ vào cuối mùa trước Trong trận thứ ba, tỉ số hòa 102 thời gian cịn lại khơng đầy giây, đội Chicago có bóng lần xin hội ý để đưa kế hoạch ghi điểm cuối Huấn luyện viên Phil Jackson chị cho Scottie Pippen, đội The Bulls kể từ Jordan giải nghệ, chuyền trả bóng cho Toni Kukoc ghi điểm định cuối Khi trận đấu tiếp tục, Jackson để ý Pippen ngồi cuối băng ghế dự bị Ông hỏi Pippen muốn tiếp tục vào thi đấu hay ngồi Pippen trả lời “Tơi ngồi”, phật ý khơng giao ghi điểm cuối Chỉ bốn người sân, Jackson nhanh chóng xin lần hội ý khác thay Pippen Pete Myers, cầu thủ dự bị xuất sắc Myers tung bóng chuyền cú hoàn hảo sang cho Kukoc, người làm cú xốy bóng ghi điểm cách kỳ diệu, ấn định bàn thắng định Đội The Bulls đường vào phòng nghỉ, niềm hân hoan họ bị suy giảm hành động không phục tùng bất thường Pippen Jackson hồi tưởng lại ông bước vào phịng tĩnh mịch, ơng khơng biết nên làm Ơng nên phạt Pippen? Buộc phải xin lỗi? Hay vờ khơng có chuyện xảy ra? Mọi cặp mắt đổ dồn vào ơng Vị huấn luyện viên nhìn vịng, bắt gặp nhìn chăm cầu thủ, nói “ Việc xảy làm tổn thương Bây giờ, bạn phải làm rõ việc này” 11 Jackson biết ông trực tiếp giải vấn đề này, có vấn đề nảy sinh huấn luyện viên cầu thủ Tuy vậy, ông hiểu vấn đề ẩn sâu bên “Chicago Bulls khơng có Michael Jordan?” Đó việc thay Michael Jordan, khơng cả, mà cầu thủ đồn kết đội nơi mà khơng có chi phối cầu thủ sẵn sàng làm điều giúp ích cho đội Vấn đề khơng phải họ định lúc mà vấn đề họ, khơng phải Jackson, người đưa định Những việc diễn sau thảo luận, đứng đầu Bill Cartwright, người giàu tình cảm thành viên kỳ cựu đội Theo Jackson, nói chuyện mang đội lại gần The Bulls tiếp tục trận thứ bảy trước để thua The Knicks Jackson giao lại việc nhận xét vấn đề Pippen vấn đề Jordan cho đội bóng lý khác Đó ông nhận trách nhiệm giải vấn đề, ơng trở thành vấn đề, vào lúc Trong trường hợp mình, vị trí huấn luyện viên ơng chắn khơng bị đe dọa Nhưng tình khác, việc nhận trách nhiệm giải xung đột tổ chức kèm với rủi ro Có lẻ bạn thấy bực bội với phe cánh, bè phái mà bạn định chống lại người phải chịu trách nhiệm với hỗn loạn mà định bạn gây Trong mắt nhiều người, cách để trung hòa mối đe dọa tống khứ bạn Bất chấp nguy cơ, hầu hết nhà quản trị cưỡng lại cám dỗ việc tự giải vấn đề tổ chức Người ta mong muốn bạn có mặt lúc xử lý cơng việc, đưa ý kiến, quan điểm giải vấn đề Sau cùng, nhà lãnh đạo phải trả cho việc làm Khi bạn hồn thành, thỏa mãn mong đợi đó, người ta tán tụng tuyệt vời can đảm bạn – chí gọi bạn “nhà lãnh đạo” – điều làm cho bạn hãnh diện Thế nhưng, việc làm thỏa mãn trông đợi nhân viên địi hỏi bạn phải có dũng khí lãnh đạo lớn NHỮNG HIỂM HỌA BÊN TRONG Chúng ta mô tả số chiến thuật lãnh đạo mà bạn dùng để tương tác với người xung quanh bạn, đặc biệt người làm cản trở sáng kiến bạn Những chiến thuật giúp nâng cao sáng kiến bạn quan trọng bạn cịn vị trí nơi mà sáng kiến áp dụng Nhưng từ quan sát kinh nghiệm xương máu chúng tôi, biết cách ăn để tổ chức hạ bệ bạn đơn giản thúc đẩy sụp đổ bạn Trong sức nóng việc lãnh đạo, với kích thích, dễ dàng để tự thuyết phục thân bạn vấn đề gây lỗi lầm thường thấy người, lỗi mà có 12 thể phá hoại giá trị đạo đức thông thương Bạn bắt đầu hành động thể bạn bị phá hủy Nhưng thách thức mặt trí tuệ, thể chất cảm xúc lãnh đạo thật đáng kinh sợ Vì thế, ngồi việc làm quen với an toàn, bạn cần thường xuyên bước vào vùng sâu thẳm bên người bạn đánh giá thiệt hại mà thách thức mang tới Nếu bạn khơng làm điều này, thân bị phá hủy bạn tự bị phá hủy Nhân tiện, điều kết lý tưởng cho đối thủ chí bạn bè bạn - người chống lại sáng kiến bạn - khơng cảm thấy có trách nhiệm cho xuống dốc bạn Kiểm soát khao khát bạn Tất có khao khát, biểu cho nhu cầu thông thường người Nhưng khao khát vọng làm ảnh hưởng đến khả hành động sáng suốt hay có mục đích Cho dù kế thừa sản phẩm “nuôi dưỡng” mình, số khao khát q mạnh làm cho bị tổn thương liên tục Điển hình hơn, tình hay thiết lập căng thẳng phóng đại mức độ thơng thường nhu cầu, thổi phồng khao khát chôn vùi quy tắc cá nhân thông thường Hai số khao khát thường thấy nguy hiểm khao khát kiểm sốt khao khát vai trị quan trọng Mỗi người muốn có số cách đo lường kiểm soát sống họ Tuy nhiên, nhu cầu kiểm sốt số người cao cách khơng tương xứng Họ lớn lên gia đình nơi mà xây dựng chặt chẽ hay có hỗn loạn bất thường, hai trường hợp ấy, tình đẩy họ trở thành bậc thầy việc chế ngự hỗn loạn không sống mà cịn cho tổ chức họ Nhu cầu kiểm sốt cội nguồn điểm yếu Ban đầu, tất nhiên, khả biến không trật tự trở thành trật tự xem thứ tượng trưng Trong tổ chức đối mặt với bất ổn, bạn gặp trời cho bạn có khả (và muốn liều lĩnh) dấn thân vào phụ trách Bằng việc hạn chế vấn đề đến mức vượt qua được, bạn giữ ấm khỏi việc sơi sục Nhưng khao khát trật tự bạn, bạn nhầm lẫn phương pháp dẫn đến kết thúc Thay đảm bảo mức độ bất ổn tổ chức trì mức cao vừa đủ để huy động tiến trình giải vấn đề, bạn lại tập trung trì trật tự kết cho Áp đặt người thực đánh đổi khó khăn, yêu cầu thay đổi bản, đe dọa tạo hỗn loạn mà bạn ghê sợ Khả kiểm sốt tình bạn phù hợp với người tổ chức, người chất thích điềm tĩnh hỗn loạn Thật khơng may, khao khát kiểm sốt khiến bạn dễ bị tổn thương mong muốn tổ chức người đại diện cho mong muốn tổ chức để tránh làm việc thông qua vấn đề 13 gây tranh cãi Trong điều đảm bảo tồn bạn thời gian ngắn, cuối bạn nhận bị lên án cách đáng việc thất bại xử lí thách thức dai dẳng cịn thời gian để làm Hầu hết người có nhu cầu cảm thấy coi trọng khẳng định người khác Điều nguy hiểm bạn cho phép khẳng định cho nhìn bị thổi phồng thân lý lẽ bạn Cảm giác vĩ đại việc coi trọng thân dẫn đến việc tự lừa dối thân Đặc biệt, bạn có ý định quên vai trò sáng tạo điều làm cho nghi ngờ - thứ tiết lộ phần thật bạn khơng thấy - đóng vai trò việc cải thiện tổ chức Bỏ qua nghi ngờ khiến bạn nhìn thấy thứ cơng nhận lực thân, thứ gần đảm bảo cho bước tai họa sau Một phản ứng phụ tai hại việc coi trọng thân bạn khiến người tổ chức trở nên phụ thuộc vào bạn Mức độ hỗn loạn cao, họ hy vọng mong chờ bạn cứu nguy Điều làm giảm trách nhiệm họ việc phát triển tổ chức Sự ỷ lại họ gây bất lợi khơng cho tổ chức mà cịn cho thân bạn Sự ỷ lại nhanh chóng biến thành coi thường người bạn ủy nhiệm phát thiếu sót bạn Hai câu chuyện tiếng ngành cơng nghiệp máy tính minh họa cho nguy hiểm việc lệ thuộc - làm để tránh khỏi Ken Olsen, nhà sáng lập công ty Digital Equipment Corporation , tạo lập công ty với 120.000 người đỉnh cao nghiệp, đối thủ cạnh tranh IBM Là người hào phóng, ơng đối xử với nhân viên tốt cách phi thường thử nghiệm sách cá nhân thiết kế để làm tăng trí sáng tạo, khả làm việc nhóm,và hài lịng cho nhân viên Điều này, song hành với thành công công ty năm qua, dẫn tới việc lãnh đạo cấp cao công ty giao cho ông người đưa định cho tất vấn đề quan trọng Quyết định ông tránh xa thị trường máy tính cá nhân niềm tin vài người muốn sở hữu riêng máy tính, nghe hợp lí thời gian đó, xem bắt đầu cho việc sụp đổ công ty Nhưng khơng phải vấn đề, người giới kinh doanh đưa định tồi tệ Vấn đề là, Olsen nuôi dưỡng bầu khơng khí phụ thuộc định ông bị thách thức đồng nghiệp - khơng muộn Để tồn tại, bạn cần nói trú ẩn nơi bạn xem xét lại chặn đường qua, làm nguồn lượng cảm xúc bạn điều chỉnh Vài năm sau đó, trái ngược với quan điểm ông quan điểm Bill Gates, để giữ cho hãng Microsoft tách khỏi việc kinh doanh Internet Không tốn nhiều thời gian để ông đảo ngược lập trường khởi động cải tổ công ty chuyển giao 14 Microsoft dịch Internet điều cốt lõi Sau xem xét thay đổi nhanh chóng cơng nghiệp máy tính lắng nghe đồng nghiệp cẩn thận, Gates thay đổi quan điểm với tổn thương khơng lâu cho niềm kiêu hãnh ông nâng cao danh tiếng thay đổi linh hoạt ông Neo giữ thân tâm bạn Để sống sót qua biển đầy bất trắc dự án thay đổi, bạn cần phải tìm cách để tự trấn an ổn định Đầu tiên, bạn phải tạo bến cảng an tồn nơi mà ngày bạn suy ngẫm xảy ngày hơm qua, sửa chữa tổn hại tinh thần mà bạn phải mang, đổi nguồn cảm xúc bạn, điều chỉnh lại phạm vi đạo đức bạn Chốn an trú bạn địa điểm cụ thể, chẳng hạn bàn ăn nhà người bạn, thói quen, ví dụ hàng ngày khu phố Bất kể nơi trú ẩn nào, bạn cần sử dụng phải bảo vệ Thật khơng may, việc tìm kiếm thời gian nghỉ ngơi thường coi xa xỉ, làm điều mà sống trở nên căng thẳng bạn bị rơi vào tình trạng Thứ hai, bạn cần có tri kỷ, người mà bạn nói chuyện tim tâm trí bạn mà không sợ bị phán xét hay phản bội Khi đống hỗn độn giải lên trước mắt, bạn bắt đầu phân tách, với thông tin chân thật từ người tri kỷ, vấn đề đáng giá khỏi chuyện bốc đồng Người bạn tri kỷ, thường đồng nghiệp, vực bạn dậy bạn tuyệt vọng kéo bạn trở lại trái đất bạn tán dương nhiều Nhưng đừng nhầm lẫn tri kỷ đồng minh: Thay ủng hộ sáng kiến bạn, bạn tri kỷ đơn giản cổ vũ bạn Một sai lầm phổ biến việc tìm kiếm tri kỷ số đồng minh đáng tin cậy, mà lịng trung thành họ biến có vấn đề họ quan trọng việc bạn lên trở thành trung tâm sân khấu Có lẽ quan trọng nhất, bạn cần phân biệt cá nhân bạn - thứ phục vụ bạn neo giơng bão, vai trị nghề nghiệp - thứ không làm Rất dễ lẫn lộn chúng Và người khác làm tăng lộn xộn: đồng nghiệp, cấp dưới, ông chủ thường hành động thể vai trị bạn bạn Nhưng khơng phải vậy, cho dù bạn, cách thành thực đáng khen, dồn công sức thân niềm đam mê, giá trị tài vào nghề nghiệp Hãy hỏi trải qua thật phũ phàng họ rời khỏi vị trí quyền lực nhận gọi điện họ không hồi đáp nhanh trước Một học khắc nghiệt chứa đựng thật quan trọng khác mà thường hay bị lãng quên: Khi người ta công người vị trí quyền lực, họ hay cơng vào vai trị lãnh đạo, cá nhân Ngay công mạnh mẽ vào cá 15 nhân bạn, bạn cần phải xem chúng chủ yếu phản ứng lại cách thức mà bạn, vai trò lãnh đạo, ảnh hưởng đến sống họ Hiểu lời trích ngăn chặn khơng cho phá hoại ổn định ý thức bạn giá trị thân Và điều thật quan trọng bạn cảm thấy tức giận bị trích, bạn trở nên phịng thủ đả kích mạnh mẽ kẻ phê bình bạn, điều làm cho bạn nhanh chóng bị hạ gục Chúng ta vội vàng để nói lời trích chứa quan điểm đáng cách bạn thực vai trò Ví dụ, bạn khơng khéo léo đưa sáng kiến thay đổi tổ chức bạn, bạn tăng sức nóng lên nhanh đưa sáng kiến thay đổi Nhưng thực chất, trích thường nhắm đến sáng kiến này, bạn Thông qua chiêu công cá nhân bạn, người ta thường đơn giản cố gắng để trung hòa mối đe dọa mà họ nhận thức quan điểm bạn Đã bạn bị công bạn làm kiểm tra lớn hay cung cấp tin tức tốt lành? Người ta công nhân cách, phong cách định bạn, họ khơng thích thơng điệp Khi bạn đưa cơng kích mang tính cá nhân, bạn vơ tình hùa vào cách thức thơng thường, mà theo bạn vượt q xa hành động – tự bạn chuốc lấy rắc rối Trái ngược với cách hành xử mà ứng viên tổng thống Gary Hart Bill Clinton xử lý bị buộc tội tán tỉnh Hart phản cơng cách giận dữ, trích tay phóng viên theo dõi ơng ta Việc phản ứng phịng thủ mang tính cá nhân khiến người tập trung vào hành vi ơng ta Cịn Clinton, truyền hình quốc gia, ơng ta thú nhận sai lầm xem việc làm dại dột Cách xử lý mang tính chiến lược ông ta tình cho phép ông ta chuyển từ mối tập trung cho chiến dịch tranh cử sang vấn đề sách Mặc dù hai cơng kích mang tính cá nhân, có Clinton hiểu họ bị cơng kích vị trí mà họ nắm giữ vai trò mà họ đảm nhiệm Đừng đánh giá thấp khó khăn việc tự phân biệt từ vai trị, hưởng ứng nhiệt tình đến việc hứng thú tham gia công cá nhân, đặc biệt trích xảy ra, từ người mà bạn quan tâm Nhưng xử lý kỷ luật thân để cung cấp mỏ neo giữ cho bạn khỏi mắc cạn cung cấp cho bạn ổn định để giữ bình tĩnh, tập trung liên tục việc tham gia người để giải vấn đề khó khăn TẠI SAO PHẢI LÃNH ĐẠO? Chúng tơi thất bại “cuốn cẩm nang sinh tồn” giúp đề phòng hiểm họa lãnh đạo lại khiến bạn trở nên hoài nghi nhẫn tâm lảng tránh 16 thách thức việc lãnh đạo Chúng tơi khơng nói đến nguồn kích thích truyền cảm hứng để nhân viên nảy sinh giải pháp sáng tạo, giúp thay đổi tổ chức tốt đẹp Chúng hy vọng điều cốt yếu việc lãnh đạo khả đưa tin tức gây náo động đặt câu hỏi khó theo cách mà làm cho người ta chấp nhận thông điệp giết chết người đưa thơng điệp Nhưng không đề cập đến lý người lại thích gánh lấy rủi ro Tất nhiên, nhiều người đấu tranh giành vị trí có quyền cao ln bị hấp dẫn quyền lực Nhưng xét cho cùng, điều chưa đủ đáng giá để đánh cược lớn cho chơi Chúng cho rằng, họ nhìn sâu vào thân mình, họ vật lộn với thách thức việc lãnh đạo để làm cho sống người khác có khác biệt tích cực Khi chủ tịch phó chủ tịch doanh nghiệp cuối năm tuổi năm mươi, họ thường nhìn lại nghiệp cống hiến để giành chiến thắng thương trường Có người số họ đạt thành cơng vang đội, có vài cá nhân gặp khó khăn sống số thứ mà họ phải từ bỏ Đối với nhiều người, thành công họ dường vô nghĩa Họ đặt câu hỏi liệu họ có nên xơng xáo việc đặt vấn đề mục đích tổ chức việc sáng tạo tầm nhìn tham vọng cho tổ chức họ hay không? Giả thuyết báo bạn lãnh đạo sống sót, khơng phải thở thoi thóp mà phải thật sống bình thường Nhưng phương kế bảo vệ cổ điển người có quyền lực thường có khuynh hướng cách ly họ khỏi phẩm chất thúc đẩy trải nghiệm sâu sắc sống Sự hồi nghi, thường khốc áo bên chủ nghĩa thực làm suy yếu khả sáng tạo bạo dạn Tính kiêu ngạo, gắn với người có uy quyền, làm tiêu tan tính tị mị hăm hở cho việc đặt câu hỏi Sự nhẫn tâm, mơ tả chai lì cảm xúc, dập tắt lòng thương cảm người khác Sự thật khó khăn khơng thể biết phần thưởng niềm vui thích lãnh đạo chưa trải qua nỗi đau Nhưng tiếp tục chơi gánh chịu nỗi đau xứng đáng, bạn khơng làm cho sống người khác có thay đổi tích cực mà cịn làm cho sống bạn thêm ý nghĩa Ronald A Heifetz and Marty Linsky dạy môn Nghệ thuật lãnh đạo trường John F.Kennedy Chính phủ Đại học Harvard Cambridge, Massachusetts Họ đối tác Cambridge Leadership Associates, công ty mà tư vấn cho giám đốc điều hành cấp cao thực hành lãnh đạo (www.cambridge-leadership.com) Họ đồng tác 17 giả Lãnh đạo đường nét: Sống cịn thơng qua nguy hiểm lãnh đạo (Harvard Business School Press, 2002), từ viết phù hợp 18 ...CẨM NANG SỐNG CÒN CHO NHÀ LÃNH ĐẠO Dẫn dắt tổ chức qua thay đổi mạo hiểm, tàn lụi lãnh đạo Để tránh mối nguy này, để vài nguyên tắc hướng dẫn hành động định hướng bên cho bạn Ronald... việc lãnh đạo, có bạn bị sa thải hay bị gạt sang bên? Hãy đối diện với thật, lãnh đạo có nghĩa sống mạo hiểm Trong lãnh đạo thường mô tả nỗ lực thú vị hấp dẫn, mà đó, bạn truyền cảm hứng cho người... ? ?nhà lãnh đạo? ?? – điều làm cho bạn hãnh diện Thế nhưng, việc làm thỏa mãn trông đợi nhân viên địi hỏi bạn phải có dũng khí lãnh đạo lớn NHỮNG HIỂM HỌA BÊN TRONG Chúng ta mô tả số chiến thuật lãnh