LÃNH ĐẠO TRONG GIAI ĐOẠN KHỦNG HOẢNG

LÃNH ĐẠO TRONG GIAI ĐOẠN KHỦNG HOẢNG (LÂU DÀI) Khi kinh tế phục hồi, thứ không quay trở lại bình thường – cần có mơ hình lãnh đạo khác | Tác giả: Ronald Heifetz, Alexander Grashow, Marty Linsky Cần đảm bảo để nhìn vào khủng hoảng kinh tế cách đơn giản giống khó khăn khác mà cần phải vượt qua Tuy nhiên, khẩn cấp, rủi ro cao không chắn ngày hôm tiếp diễn giống tiêu chuẩn chí sau suy thối kết thúc Các kinh tế dựng nên tường để chống lại tăng lên cạnh tranh tồn cầu, khan lượng, biến đổi khí hậu bất ổn trị Cuộc khủng hoảng trung bình – mức độ mà chúng vượt qua điều chỉnh nhà hoạch định sách – đơn tạo tiền đề cho khủng hoảng kéo dài chí vĩnh viễn với thách thức nghiêm trọng chưa thấy Hãy xem xét đau tim xảy đến vào nửa đêm EMTs (xe cứu thương) mang nạn nhân đến bệnh viện - nơi mà chuyên gia chấn thương phẫu thuật thực quy trình thiết lập lúc khơng có thời gian cho ứng biến mang tính sáng tạo - ổn định bệnh nhân làm cho tim đập lại Các tình trạng khẩn cấp trơi qua, tình trạng rủi ro cao, gọi thách thức (nếu khẩn cấp hơn) cịn Sau hồi phục từ phẫu thuật, làm để bệnh nhân ngăn chặn đau tim khác? Sau cứu sống, làm ông thích ứng với điều chưa xảy đến thực mới? Cuộc khủng hoảng TÓM LƯỢC Ý TƯỞNG kéo dài Bạn chờ đợi thứ trở lại bình thường tổ chức bạn? Rất tiếc Lãnh đạo đòi hỏi kỹ phù hợp với môi trường khẩn cấp, rủi ro cao không chắn - sau khủng hoảng kinh tế khơng cịn Nhiệm vụ hàng đầu khủng hoảng kéo dài - cho dù bạn giám đốc điều hành công ty lớn người quản lý công ty khởi nghiệp – khơng chăc chắn Lãnh đạo Bạn cần phải: Ni dưỡng thích nghi, giúp người tiếp khủng hoảng có giai đoạn riêng biệt Đầu tiên tục thực hành, cho phép tổ chức phát triển giai đoạn khẩn cấp, công việc bạn ổn định mạnh giới mới, họ thực tốt cho tình hình kéo dài thời gian Thứ giai thành cơng đoạn thích nghi, bạn giải nguyên Đón nhận bất ổn, giữ người trạng thái không thoải mái đủ để dẫn đến thay nhân khủng hoảng xây dựng đổi không nhiều khiến họ chống lại, môi trường để phát triên thực Giai chạy trốn, đóng băng Tập hợp lãnh đạo, đem lại cho người đoạn thích nghi phức tạp: người tạo tất cấp tổ chức hội để lãnh đạo nhiều áp lực cho bạn để bạn trả lời cho lo điều giúp họ thích nghi với thời kì thay đổi lắng họ cách đáng tin cậy, chí làm => Bạn không đạt lãnh đạo có nghĩa q đề cao bạn biết nhằm mục đích bạn hy sinh thân cách bỏ qua nhu cầu thân đánh giá thấp bạn khơng biết Khi bạn yêu cầu họ thực thay đổi cần thiết cách làm việc, khơng thoải mái họ cố gắng hạ bệ bạn Mọi người kêu gào yêu cầu bạn đưa cách giải bạn phải đối mặt với đường khơng rõ ràng phía trước Điều chắn thay đổi Tuy nhiên, bạn phải lãnh đạo Cắm cổ làm việc – nhấn “khởi động lại” Sự nguy hiểm tình hình kinh tế người có quyền tâm làm việc Họ cố gắng giải quyét vấn đề với giải pháp ngắn hạn: kiểm soát chặt, cắt giảm đồng loạt, kế hoạch tái cấu Họ làm họ biết để làm để làm giảm thất vọng dập tắt nỗi sợ hãi riêng người khác Chế độ họ vẽ chuyên môn quen thuộc để giúp tổ chức họ vượt qua bão Đó điều dễ hiểu Người có quyền hiển nhiên cố gắng bảo vệ người dân họ từ mối đe dọa bên ngồi để người nhanh chóng trở lại bình thường Nhưng thời gian này, cấp có thẩm quyền cung cấp bảo vệ Yêu cầu khả thích ứng tổ chức đáp ứng thách thức khơng ngừng từ bên ngồi vượt chuyên môn Trên thực tế, khơng vị trí nắm quyền - không số – đạt đến trình độ (Những sư xem xét khứ cho thấy điểm này.) Một tổ chức mà phụ thuộc vào nhà quản lý cấp cao để đối phó với thách thức có nguy thất bại Nguy tăng lên rút kết luận sai cho khả phục hồi từ suy thoái kinh tế Nhiều người sống sót đau tim, hầu hết bệnh nhân phẫu thuật tim sớm trở lại cách sinh hoạt cũ họ: có 20% số người bỏ thuốc lá, thay đổi chế độ ăn uống tập thể dục nhiều Trong thực tế, giảm triệu chứng nguy cấp, thành công điều trị ban đầu tạo ảo tưởng chuyện trở lại bình thường Năng lực chuyên gia y tế giải vấn đề trước mắt vơ tình cho phép bệnh nhân khơng cần thay đổi sống họ để sống khỏe mạnh thời gian dài Rủi ro cao khơng chắn cịn, làm giảm triệu chứng nguy cấp làm cho hầu hết bệnh nhân không tập trung vào cần thiết việc thích ứng Những người thực lãnh đạo thích ứng khơng phạm phải sai lầm Thay cắm cổ làm việc, họ nắm bắt hội khoảnh khắc để nhấn nút khởi động lại tổ chức Họ sử dụng biến động để xây dựng đóng cửa khứ Trong q trình đó, họ thay đổi quy tắc trị chơi, định hình lại phận tổ chức xác định lại công việc người Ở đây, chúng tơi khơng nói việc làm xáo trộn tổ chức đến mức khơng cịn ý nghĩa Các q trình thích ứng q trình bảo tồn tái tạo Thay đổi mục tiêu phần cụ thể DNA tổ chức tạo khác biệt rõ rệt (giống lồi người có DNA giống 90% với loài tinh tinh) Tuy nhiên, người bị đào thải Một số phận tổ chức phải đi, số công việc cách thức làm việc quen thuộc bị loại bỏ Như người cố gắng để phát triển lực mới, họ thường cảm thấy xấu hổ cỏi họ Nhiều người cần phải xem lại niềm tin với người cố vấn đồng mà lời dạy họ khơng cịn áp dụng Sự thông cảm xem cần thiết cho thành công, giống định chiến lược mà bạn làm yếu tố để loại bỏ DNA tổ chức Đó lý ban cần giúp đỡ người khác – trung thành mù quán họ họ theo sau bạn đường đến tương lai mà dùng nhiệt tình họ giúp bạn khám phá đường Và họ hỗ trợ cho bạn, bạn phải trang bị lực để hoạt động môi trường thay đổi khơng chắc khơng thể kiểm sốt liên tục Nhiệm vụ nhà lãnh đạo ngày Trong bối cảnh này, lãnh đạo nghệ thuật ứng biến thực nghiệm Những kỹ mà hầu hết nhà lãnh đạo có để điều hành vị trí họ - giải vấn đề theo cách phân tích, đưa định đốn, kết nối dẫn rõ ràng – có cách thức đạt thành cơng Mặc dù kỹ thích hợp thời điểm yêu cầu nhà lãnh đạo phải thực hành giai đoạn thích ứng với khủng hoảng Ni dưỡng thích ứng Ngày nay, nhà lãnh đạo phải đối mặt với yêu cầu cạnh tranh Họ phải thực hành để theo kịp thách thức ngày Và họ phải thích ứng với việc làm làm để phát triển giới ngày mai Họ phải phát triển bước thực hành song song với việc thực hành tốt ngày hôm Julie Gilbert chứng cho việc nhiệm vị đồng thời thực bổi người khơng vị trí cao tổ chức Khi phó chủ tịch sau phó chủ tịch cấp cao hãng bán lẻ Best Buy từ 2000 đến đầu 2009, cô nhận thấy nguy thất bại cơng ty để tìm lợi nhuận từ việc tập trung nhiều vào người phụ nữ việc định hướng tiêu dùng hàng điện tử nam giới Những người phụ nữ ảnh hưởng ngày nhiều đến định mua hàng, trực tiếp gián tiếp Nhưng việc tư hóa xu hướng đòi hỏi nhiều kế hoạch marketing thơng minh Nó u cầu thay đổi định hướng cơng ty Để tổ chức thích đạt thích ứng với thay đổi mơi trường điều không dễ Bạn phải đối mặt với hoạt động trung thành trở thành luật lệ, bạn phải hiểu khao khát bạn để thay đổi điều khiến bạn trở thành mục tiêu để cơng kích Gilbert tin thay bán sản phẩm công nghệ đơn giản cho hầu hết khách hàng nam giới, Best Buy cần thu hút phụ nữ việc tăng thành phần điện tử gia dụng đời sống gia đình Do đó, Gilbert đầu việc thành lập cửa hàng bán hệ thống rạp hát gia đình với phụ kiện hàng nội thất Những cửa hàng trí phịng khách thể mặt hàng khơng đồ điện tử mà cịn mơi trường giải trí Người bán huấn luyện để tương tác với khách hàng nữ giới với đàn ông để xem hệ thống dù trước họ không quan tâm Gilbert nói việc ủng hộ cách tiếp cận khiến bị trích giám đốc, người xem Best Buy nhà bán lẻ sản phẩm cơng nghệ khơng có kinh nghiệm Nhưng việc tập trung vào khách hàng nữ cặp đôi đến cửa hàng – tạo nên ánh mắt kết nối chào đón ấy, địi hỏi phim u thích việc chứng minh chúng hệ thống – kết khiến cặp đôi mua sắm sản phẩm cao sản phẩm ban đầu họ định mua Theo Gilbert, việc hoàn trả trao đổi sản phẩm mua cặp đơi thấp 60% so với mua đàn ông Với suy nghĩ lại hành động truyền thống, hao5t động kinh doanh rạp chiếu phim nhà Best Buy hình thành phát triển, từ cửa hàng thử nghiệm năm 2004 tăng lên 350 sau năm Khi bạn quan tâm đến hoạt động loại bỏ để thích hợp với mơi trường thay đổi, bạn phải phân biệt cần thiết từ có Cái nên làm trước trung tâm nhận diện khả tổ chức cần gìn giữ? Cái gì, có nhiều giá trị phải loại bỏ để đưa tổ chức lên? Gilbert muốn giữ lại nét văn hóa mạnh Best Buy việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Nhưng văn hóa nam giới cơng ty – “guy selling to guys” – rào xem rào cản để thành cơng Ví dụ, cụm từ “the jets are up” (máy bay phản lực lên) có nghĩa nhà lãnh đạo nam hàng đầu máy bay liên kết bên hành trình cửa hàng Best Buy Những chuyến bay đem cho họ hội để gom vấn đề quan trọng gửi vào vấn đề khác Một định quan trọng thường tuyên bố sau chuyến hành trình Sau chào hỏi điện thoại với câu hỏi khách hàng nữ từ người nhóm đến thăm cửa hàng rạp chiếu phim nhà Best Buy, Gilbert thuyết phục lãnh đạo cấp cao thực chuyến với người phụ nữ nhóm Bởi bạn khơng biết rọ nơi bạn hướng đến bạn xây dựng thích ứng tổ chức, khôn ngoan tránh chiến lược chi tiết hoa mỹ Thay vào đó, thực hàng loạt thực nghiệm Tất nhiên, có nhiều thất bại cách thức sau mơ tả gần với thành cơng Con đường zigzag (gấp khúc) biểu tưởng cho lực công ty bạn việc khám phá sản phẩm quy trình tốt Một trang sách ngành công nghệ: Thế hệ 2.0 hiểu rõ sản phẩm hướng đến thị trường thực nghiệm, nguyên mẫu cải tiến lặp lặp lại Việc kinh doanh rạp chiếu phim nhà Best Buy thực nghiệm Hơn niềm tin Gilbert mở rộng công ty để đáp ứng sở khách hàng nữ ngày tăng, Best Buy cần thay đổi vai trò phụ nữ tổ chức Công ty xem xét nhà điều hành cấp cao cho việc điều hành cải tiến Nhưng Gilbert giải thích, định nghĩa khách hàng việc bán hàng điện tử bao gồm phụ nữ từ vị trí thấp Việc thu hút khách hàng nữ đòi hỏi trao quyền cho nhân viên nữ tất cấp độ tổ chức Điều dẫn đến việc hình thành “Diễn đàn lãnh phụ nữ”, bao gồm người phụ nữ từ vị trí thu ngân đến quản lý, họ gặp để hỗ trợ người khác tạo nên kế hoạch cải tiến thông qua việc phát thảo kinh nghiệm mà họ có Trong cố gắng khơng thức nhằm trung hịa nguy văn hóa nam giới truyền thống Best Buy, người đàn ông ghép với người phụ nữ để lãnh đạo nhóm Hơn 30,000 nhân viên tham gia WoLF Cơng ty nói khổi xướng tăng cường lực lãnh đạo dẫn đến sống gia tăng ứng viên nữ giới cải thiện tình trạng chuyển việc nhân viên nữ Gilbert, rời khỏi Best Buy để giúp cơng ty khác thiết lập chướng trình tương tự, thực đồng thời mục tiêu nhà lãnh đạo thích ứng: giải thách thức xây dựng thích nghi Cơ tác động trực tiếp để thể tài cơng ty đảm nhiệm vị trí tổ chức để đạt thị trường rộng lớn Đón nhận bất cơng Trừ cần thiết, thay đổi khó khăn gàn trở thành xa vời Nhưng cảm thấy nguy hiểm mức, họ chiến đấu chống lại, bỏ trốn, co cụm Nghệ thuật lãnh đạo giới ngày tập trung vào bất ổn, xáo trộn, xung đột tránh thay đổi để bất ổn tạo thành thay loại bỏ Chăm sóc sức khỏe đối diện với bất ổn không chắn kinh tế Paul Levy, CEO trung tâm y tế Beth Israel Deaconess Boston, cố gắng để giúp tổ chức ơng thích ứng với thay đổi liên tục ngành Khi Levy đương nhiệm năm 2002, Beth Israel Deaconess tổ chức hoạt động y tế gặp hàng loạt vấn đề tài Được thành lập nhiền năm trước việc xác nhập vội vàng trường Y khoa Harvard giảng dạy bệnh viện, phải vật lộn văn hóa khác Hiện kiệt quệ đối diện với việc bị thâu tóm cơng ty lợi nhuận, loại bỏ việc viện nghiên cứu đáng tin cậy Tình trạng nghiên cứu học việc có uy tín Levy nhanh chóng đưa thay đổi để Bệnh viện tình trạng vững chãi tài xoa dịu căng thẳng văn hóa Đặt bàn tay bạn lên rơ-le nhiệt Nếu nhiệt độ thấp, bạn không cảm thấy khó khăn Nhưng cao, bạn hẳn hoảng sợ Để giải cưới trung tâm y tế, Levy phải tạo khó chịu Ơng ta đặt người đối mặt với tình trạng khủng hoảng xảy lúc với việc trì tình trạng thua lỗ, nghỉ việc ạt Ơng ta tuyên bố cho tất người “Đây hội cuối chúng ta” để trì tinh thần Ơng ta cơng bố việc thách thức bè cánh làm rõ ràng ông không chấp nhận ngoại lệ cho việc đụng độ văn hóa Nhưng lợi nhuận cao không đảm bảo cho thành công dài lâu môi trường bị che phủ không chắn Thực tế, ổn định có từ kết Levy đe dọa khả Bệnh viện để có thành cơng chực chờ trước mắt Giữ tổ chức bối cảnh cân cực độ nhiệm vụ khó nhằn; Với vai trò nhà lãnh đạo, bạn phải giữ tay Rơ le nhiệt Nếu nhiệt độ có xu hướng thấp, người khơng cảm thấy phải làm khó hay khó khăn việc định Nếu có xu hướng nóng, Tổ chức bị đặt vào nguy tan rã: Mọi người hoang mang xuống tinh thần Levy đẩy nhiệt độ lên sau vượt qua tình trạng nguy cấp tài Một việc chưa có bệnh viện, ơng ta cơng bố báo cáo quý nêu rõ sai lỗi bệnh viện dặt mục tiêu sửa lỗi vòng năm Mặc kệ điều tiếng, Levy tin việc học hỏi từ sai lầm giúp cải thiện việc chăm sóc khách hàng, có tin tưởng hơn, có giá trị lâu dài Duy trì trạng thái cân bối cảnh chao đảo đòi hỏi bạn phải loại bỏ mâu thuẫn cá nhân, mà theo khiến người muốn thử nghiệm đẩy tình vào hồn cảnh khơng chắn rối mịng mịng Mục đích hướng bạn ý tới bất đồng xác định vấn đề, bao gồm quan điểm chủ quan bạn, thay hướng tới bên hữu quan Tuy nhiên thân vấn đề thường tách biệt khỏi thực tế phân tích Năng lực người, lịng trung thành lợi ích cá nhân ẩn chứa sau chúng Do bạn cần cư xử cách khơn khéo theo phân tích khoa học Trong giai đoạn xáo trộn, bạn phảu nhìn xa thực vấn đề để hiểu lợi ích, nỗi sợ hãi, kỳ vọng lòng trung thành bè phái hình thành quanh chúng Dàn đồng hưởng xung đột mát thương lượng dung hịa bên chất chơi Cuộc chơi đòi hỏi bạn phải tạo văn hóa thương lượng thẳng thắn Trong giao đoạn không chắn, chủ đề khó khăn phải mang thảo luận Những người dám đứng lên nghĩa phải bảo vệ khỏi áp lực hòng bắt họ giữ im lặng Quản lý phải biết lắng nghe ý kiến trái chiều để có tinh thần dám làm dám chấp nhận rủi ro Đầu năm 2009, Beth Israel Deaconess đối mặt với dự án thua lỗi 20 triệu đô la sau mươi năm kinh doanh có lãi, Paul Levy triệu tập người lại để bàn chuyện sa thải Ơng ta trình bày quan ngại việc cắt giảm ảnh hưởng tới nhân viên có mức lương thấp, người trơng nhà, mà dẫn tới phần việc họ bị buông trôi, ý kiến giống ngầm hiểu khơng thức theo kiểu: Bảo vệ người nhận lương thấp việc cắt giảm lương quyền lợi nhân viên lương cao – bao gồm nhiều người “ngồi mát ăn bát vàng” Điều làm ông ta ngạc nhiên phịng họp rộ lên tràng pháo tay tung hơ u cầu thực ơng ta giúp bật nhiều ý tưởng, bao gồm việc đề xuất 13 phòng y tế để giữ lại 10 cơng việc với tổng chi phí trả cho nhân viên 350.00 Những cố gắng nhanh chóng giảm 75% số lượng nhân viên lên kế hoạch sa thải Tập hợp lãnh đạo Năng lực thích ứng tổ chức khơng phải nhà lãnh đạo mơ tưởng lên mà tập hợp thích ứng nhỏ tồn cơng ty để đáp ứng biến trạng vơ hình mơi trường Ngay thành công vang dội sản phẩm nhiều thử nghiệm, số thử nghiệm cuối mở lối Nhằm thúc đẩy trải nghiệm trên, bạn phải thấu hiểu khía cạnh phụ thuộc lẫn người Tổ chức, giống việc công ty tăng thấu hiểu Nhà cung cấp, khách hàng, kể đối thủ tiềm Điều giải thích để kỳ vọng nhà điều hành cách họ tìm lối tốt tương lai Do đó, bạn cần dùng quyền lãnh đạo để tập hợp nhiều lãnh đạo sâu tổ chức Nhà lãnh đạo thích nghi thực tiễn BEST BUY | Một phó chủ tịch cấp cao giúp cơng ty thích ứng với thực tế phụ nữ ngày làm cho người tiêu dung điện tử định mua hàng Trung tâm y tế Beth Israel| Các giám đốc điều hành giúp tổ chức bất ổn tạo thông qua việc sáp nhập vội vàng hai bệnh viện giảng dạy Harvard thích ứng với thách thức chăm sóc sức khỏe đại EGON ZEHNDER INTERNATIONAL | Người sáng lập cổ vũ cho phong cách lãnh đạo mà giúp công ty săn đầu người thích ứng với gia tăng việc tuyển dụng trực tuyến đối thủ cạnh tranh xuất Tại hội nghị giới đối tác tháng năm 2000, Egon Zehnder, sáng lập công ty săn đầu người mang tên ông ta, tun bố nghỉ hưu Ngồi việc phản ánh hình ảnh công ty thành công ổn định suốt 36 năm tuổi lãnh đạo ông ta, ông ta cảnh báo: Ổn định một trạng thái, tài sản, giới ngày nay” Ông ta nói “Mỗi quay sang mặt khác kính vạn hoa lại có góc nhìn Tương lai Cơng ty hồn tồn nằm tay quý ông, quý cô ngồi khán phịng này” Một ban lãnh đạo khơng thể tìm giải pháp tốt Nhưng lãnh đạo tạo nhiều lãnh đạo sâu tổ chức Egon Zehnder xây dựng công ty ông ta với tinh thần môi trường bên bên ngồi thay đổi cần phải thay đổi cách lãnh đạo Ơng ta nhìn thấy trước cơng ty không nhận hết khả ơng ta làm Quản lý cá nhân không nhận khả cảm nhận thân để cảm nhận thay đổi xung quanh Họ phải phân bổ trách nhiệm lãnh đạo, thay sơ đồ tổ chức tái thiết lại quyền hạn tổ chức mà tập hợp trí tuệ người Quản lý cần phải giải thoát thân khỏi tư tưởng cố hữu phải tất phải làm tất cả, thay vào thoải mái chia gánh nặng cho người phù hợp với chức toàn tổ chức Bằng việc phân bổ trách nhiệm thực công việc, bạn dọn dẹp khơng gian đầu óc để suy nghĩ, khai thơng tâm trí xác định thử thách với góc nhìn khác Để phân tán trách nhiệm lãnh đạo rộng hơn, bạn phải động viên nhân viên đóng góp giải pháp thông qua việc tăng mạch thông tin phép người thực định có liên quan đến chi sẻ học kinh nghiệm từ nỗ lực Để tạo phong cách lãnh đạo phát triển ý tưởng, bạn cần khếch đại sáng tạo – mà nói thường dễ làm Chúng ta thường có xu hướng sử dụng thời gian với người giống với Lắng nghe học hỏi qua thiết bị công việc rắc rối Nhưng bạn trải nghiệm mặt sống góc nhìn – bao gồm góc nhìn người trẻ - bạn điều hành với thiếu hụt mảng sắc thái tranh tổng thể xem xét vấn đề bên bên ngồi Tạo mơi trường bao gồm việc từ bỏ vài quyền hạn gắn liền với vị trí lãnh đạo chí quyền làm chủ, xét mặt pháp lý hay cảm nhận tổ chức Mục đích, tất nhiên, để khiến người hành động thể họ sở hữu Công ty vậy, thúc đẩy cải tiến đạo tạo giá trị cho cơng ty từ vị trí mà họ đảm nhận Zehnder thực tế chuyển đổi công ty ông ta thành công ty cổ phần mà thành viên, bao gồm ơng ta, nắm giữ phiếu giống nhau, có quyền vote giống họp Mọi người trả huê hồng chịu lỗ theo hiệu vận hành tổ chức Mục đích để thành viên bện lại với định hướng mục đích Các cộng lãnh đạo trao quyền Zehnder thơng báo tầm nhìn chiến tự vận hành sau ông nghỉ hưu Trong ngắn hạn, quản lý cổ đông đối mặt với lũng đoạn thị trường săn người; thách thức dài hạn họ công thị trường mới, bao gồm trỗi dậy tuyển dụng điện tử đối thủ lớn hữu Mô hình lãnh đạo cộng tác phân phối Zehnder chiến lược đánh công ty tiến hành sau ông nghỉ hưu Trong ngắn hạn, đối tác phải đối mặt với sụp đổ bi kịch việc điều hành tìm kiếm thị trường; thách thức dài hạn họ việc thay đổi cục diện cạnh tranh, bao gồm gia tăng việc tuyển dụng trực tuyến đầu cơng chúng (có thể chiến lược nhận dạng thương hiệu, PR,…) số đối thủ cạnh tranh lớn Khi cơng ty cố gắng để tìm cách để thích ứng phát triển mạnh mơi trường này, lời Zehnder cịn vang vọng: “Làm để trở thành doanh nghiệp hàng đầu từ kẻ lạc hậu Nhưng trước tiên phải biết khơng thay đổi Chúng ta phải nắm bắt khác biệt nguyên tắc vượt thời gian thực hành chúng hàng ngày.” Một lần nữa, thay đổi bền vững thay đổi tất mà phải thay đổi cách sáng suốt phải biết bảo tồn quý giá cần thiết Trong q trình này, cơng ty lấy cách tiếp cận từ lên để phác thảo tương lai mình, liên quan đến đối tác, từ cấp sở đến cấp cao Công ty chọn cách giữ nguyên công ty hợp danh tư nhân Không giống đối thủ đặt cho việc thu hẹp quy mô, công ty định việc sa thải gần không xảy Bảo tồn cấu trúc xã hội tổ chức, yếu tố cốt lõi cho thành công lâu dài, dường quan trọng kết tài ngắn hạn Trong thực tế, cơng ty chọn cách tiếp tục thuê bầu đối tác thị trường tuột dốc Bắt nguồn từ nuôi dưỡng mối quan hệ, công ty thích nghi với mơi trường thay đổi, sản xuất đạt kết xuất sắc ngắn hạn, đạt thị phần, trì lợi nhuận biên, giữ tinh thần bền vững - nguồn lực để dẫn đến thành cơng Việc thích ứng cho phép cơng ty có kết tốt lịch sử tương lai Việc chăm sóc thân Để giữ cho không bị áp lực yếu tố tạo khủng hoảng từ đầu, bạn phải có khả thói quen mặc định phạm vi quyền lực Cơng việc lãnh đạo địi hỏi bạn khơng quản lý thích ứng quan trọng bên xung quanh doanh nghiệp bạn mà cịn suy nghĩ cảm xúc riêng bạn Điều kiểm tra giới hạn bạn Chăm sóc thân thể chất cảm xúc quan trọng cho thành cơng bạn Bạn hồn thành tất yêu cầu lãnh đạo bạn hy sinh thân cho nghiệp Điều đầu tiên, cho phép bạn có hai tính lạc quan thực tế Điều tạo áp lực tích cực điều chỉnh tính lạc quan trở nên phản biện tính thực tế trở thành nghi ngại Thứ hai, tìm nơi trú ẩn, nơi bạn nhìn nhận lại kiện củng cố quan điểm Nơi trú ẩn địa điểm hoạt động mà cho phép bạn bước xác định lại phản ứng bạn Ví dụ, bạn có xu hướng địi hỏi q nhiều từ tổ chức mình, bạn hỏi lại “Tơi có q khó khơng? Có rủi ro khơng tơi khắt khe với người thân mình? Tơi có trân trọng hy sinh người yêu cầu họ làm việc khơng?” Thứ ba, tìm người thân tín, người mà bạn tham vấn cơng việc hàng ngày nói rõ ràng ngun nhân bạn có hành động Lý tưởng nhất, người bạn thân tín khơng nên người tổ chức bạn - người mà ngày kết thúc vấn đề theo hướng đối lập với bạn (chống đối) – mà người bên ngồi tổ chức Tiêu chí quan trọng người bạn thân tín bạn người quan tâm nhiều bạn vấn đề bạn Thứ tư, mang cảm xúc bạn tới nơi làm việc Biểu lộ cảm xúc cách thích hợp cơng cụ hiệu cho thay đổi, đặc biệt trạng thái cân Duy trì cân cho phép người biết tình hình đầy cảm xúc vượt qua (có khả năng) Đây điều khó khăn, đặc biệt phụ nữ, người lo lắng nhiều việc bị sa thải Cuối cùng, đừng đánh vai trị lãnh đạo Hãy định nghĩa sống bạn thông qua nỗ lực nhất, cho dù cơng việc bạn có quan trọng bạn người khác nữa, điều làm cho bạn bị tổn thương mơi trường thay đổi Nó khiến bạn bỏ qua việc đạt hội khác Đạt khát vọng cao đáng quý cá nhân bạn dành cho tổ chức, bạn cống hiến nhiều đời người Những nỗ lực bạn bắt đầu cơng việc Nhưng bạn đạt điều có giá trị ngày thơng qua tương tác với đồng nghiệp, với thành viên gia đình, với người bạn tình cờ gặp gỡ Nhà lãnh đạo thích ứng có hội huy động nguồn lực người để phát triển giới thay đổi đầy thử thách _ Lưu ý: Một số thông tin viết rút từ "Paul Levy: Taking Charge Trung tâm y tế Beth Israel Deaconess," HBS trường hợp số 9-303-008 "Đánh giá chiến lược Egon Zehnder International", HBS trường hợp số 9-904-071 Lãnh đạo giai đoạn “Lồi sống sót khơng phải lồi mạnh hay thơng minh nhất, mà lồi giỏi thích nghi với thay đổi nhất.” Charles Darwin GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam Nhóm 21 Câu chuyện đau tim Một đau tim bất ngờ Nỗ lực hiểu biết kinh nghiệm Phục hồi Câu chuyện đau tim Khẩn cấp ▪ Ổn định tình hình ▪ Trì hỗn khủng hoảng Thích nghi ▪ Giải nguyên nhân ▪ Tạo môi trường phát triển Câu chuyện đau tim It’s chance! ➢ “Restart” ➢ Xây dựng ➢ Định hình quy tắc ➢ Tạo lập phận ➢ Xác lập vai trị Lãnh Đạo thích ứng Ni dưỡng thích ứng Julie Gilbert Phó chủ tịch (năm 2000 – 2009) Phát triển bước tiến song song với việc hoàn thành tốt hoạt động Ni dưỡng thích ứng Xác định nguyên nhân làm giảm lợi nhuận: Bỏ qua tập trung vào nữ giới Ni dưỡng thích ứng Hệ thống rạp hát gia đình Vay trị NV nữ THAY ĐỔI Lập diễn đàn Wolf 2009: 350 cửa hàng Tập trung vào khách hàng nữ 2004: cửa hàng Đón nhận bất ổn Thua lỗ 20 triệu $ Đón nhận bất ổn ➢ “Đây hội cuối cùng” ➢ Giảm lương lãnh đạo cấp cao ➢ Chỉ cắt giảm 25% nhân lên kế hoạch sa thải Paul Levy Giám đốc điều hành Tập hợp lãnh đạo “Tự thân ban lãnh đạo khơng thể tìm giải pháp tốt Nhưng ban lãnh đạo tập hợp nhiều lãnh đạo sâu bên tổ chức.” Tập hợp lãnh đạo Egon Zehnder Nhà sáng lập công ty săn đầu người “Mỗi quay sang mặt khác kính vạn hoa lại có góc nhìn Tương lai Cơng ty hồn tồn nằm tay quý ông, quý cô ngồi khán phòng này” 4 Tập hợp lãnh đạo Hành động Kết ➢ Thay sơ đồ tổ chức tái thiết lại quyền hạn ➢ Giải thoát thân khỏi tư tưởng cố hữu ➢ Thoải mái chia sẻ gánh nặng cho người phù hợp ➢ Khuếch đại sáng tạo ➢ Đạt thị phần ➢ Duy trì lợi nhuận biên ➢ Giữ tinh thần bền vững Rèn luyện thân Lạc quan thực tế Đừng đánh vai trò lãnh đạo Bộ lộ cảm xúc nơi làm viêc Tìm nơi trú ẩn Tìm người thân tín ... cơng Mặc dù kỹ thích hợp thời điểm yêu cầu nhà lãnh đạo phải thực hành giai đoạn thích ứng với khủng hoảng Ni dưỡng thích ứng Ngày nay, nhà lãnh đạo phải đối mặt với yêu cầu cạnh tranh Họ phải... Giảm lương lãnh đạo cấp cao ➢ Chỉ cắt giảm 25% nhân lên kế hoạch sa thải Paul Levy Giám đốc điều hành Tập hợp lãnh đạo “Tự thân ban lãnh đạo khơng thể tìm giải pháp tốt Nhưng ban lãnh đạo tập hợp... lãnh đạo khơng thể tìm giải pháp tốt Nhưng lãnh đạo tạo nhiều lãnh đạo sâu tổ chức Egon Zehnder xây dựng công ty ông ta với tinh thần môi trường bên bên ngồi thay đổi cần phải thay đổi cách lãnh