BÀI HỌC LÃNH ĐẠO TỪ CUỘC GIẢI CỨU TAI NẠN HẦM MỎ Ở CHILE

NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO BÀI HỌC LÃNH ĐẠO TỪ CUỘC GIẢI CỨU TAI NẠN HẦM MỎ Ở CHILE GV: TS NGUYỄN HỮU LAM Nhóm 19 Lê Tấn Đạt Trần Kim Dung Phan Thị Kiều Loan Tô Kiều Ngân Huỳnh Thị Nhất Phương Lê Long Tàu Lê Cao Khánh Trung BÀI HỌC LÃNH ĐẠO TỪ CUỘC GIẢI CỨU TAI NẠN HẦM MỎ Ở CHILE BÀI HỌC LÃNH ĐẠO TỪ CUỘC GIẢI CỨU TAI NẠN HẦM MỎ Ở CHILE Một đội ngũ đa dạng hỗn loạn ban đầu chứng minh làm để đổi thực lúc Faaiza Rashid, Amy C Edmondson, Herman B Leonard Trưa ngày 5/8/2010, 700.000 đá bất ngờ đỗ sụp xuống, chắn lối vào trung tâm khoáng sản đồng San Jose mỏ vàng sa mạc Atacama Chile Những người thợ mỏ gần lối lo sợ tìm cách thân, 33 người đàn ông làm việc sâu lòng đất bị mắc kẹt bên số tảng đá nặng hành tinh Những tai nạn hầm mỏ phổ biến lần kiện chưa có số phương diện: độ sâu mà nhửng người thợ mỏ bị chôn vùi, cấu trúc đá không ổn định, ghi chép độ an tồn tình trạng cổ xưa mỏ than, v.v…Hai ngày sau, sau tảng đá rơi chắn hầm thơng gió, chun gia ước lượng khả định vị giải cứu thợ mỏ tích cịn sống sót 1% 1|P age BÀI HỌC LÃNH ĐẠO TỪ CUỘC GIẢI CỨU TAI NẠN HẦM MỎ Ở CHILE Tuy nhiên vào ngày 13 tháng 10, sau trải qua 69 ngày độ sâu 2300 feet, Los 33, phát người thợ mỏ cố gắng cầu cứu, yếu ớt sống Khi người cuối đưa lên mặt đất, đội cứu hộ đưa bảng hiệu Misión Cumplida, Chile (hoàn thành nhiệm vụ), buổi tường thuật tỷ người theo dõi Tổ chức cứu hộ San Jose nổ lực phi thường, lãnh đạo làm việc nhóm nhiều người từ tổ chức, lĩnh vực chuyên môn quốc gia khác áp lực thời gian lớn Mọi người khắp nơi, bao gồm chúng tôi, xem với đầy ắp lo âu, ngạc nhiên thán phục Không nhiều thời gian để kết luận câu chuyện dạy nhiều cách thức điều hành lãnh đạo tình khó khăn Một số chúng tơi (Rashid) bay sớm đến Santiago sau giải cứu thợ mỏ tiến hành vấn kỹ lưỡng với số nhân vật chủ chốt Cuộc nghiên cứu trờ thành tảng cho nghiên cứu mà dùng để giảng dạy khắp giới Thông qua công việc chúng tơi, chúng tơi hiểu rõ vai trị nhà lãnh đạo, họ cần làm tình bị áp lực thời gian, rủi ro cao, khơng chắn chắn một cịn Chỉ khác biệt chi tiết, thách thức mà đội lãnh đạo cứu hộ San Jose giải tương tự nhà điều hành cấp cao phải đối mặt giai đoạn kinh tế hỗn loạn Ở giai đoạn, tổ chức phải đối phó với mối đe dọa đến tồn thịnh vượng họ Những rủi ro không lường trước được, biện pháp đối phó khơng rõ ràng Ngay hội khó giải mã Những kinh nghiệm khứ hỗ trợ cho việc diễn tương lai, nhà điều hành phải học hỏi nhanh chóng tiến hành có hiệu sức ép khắc nghiệt thời gian Những yếu tố làm cho tình trở nên hỗn loạn, gây nản lịng lo sợ Trong trường hợp xúc cảm vậy, nhà lãnh đạo thường cảm thấy bị giằng co họ lo lắng, họ có nên thị, chịu trách nhiệm giám sát chặt chẽ người? hay trao quyền cho người khác thực để thúc đẩy đổi thử 2|P age BÀI HỌC LÃNH ĐẠO TỪ CUỘC GIẢI CỨU TAI NẠN HẦM MỎ Ở CHILE nghiệm? Cuộc nghiên cứu đưa câu trả lời “Vâng” cho hai Sự lựa chọn thể “rẽ đôi hai nhánh” (chỉ chọn lựa tùy chọn có hai lựa chọn) Trong thiết lập phát triển nhanh chóng, CEOs phải huy hành động thi hành hiệu quả, tận dụng hội thoáng qua Nhưng cần thiết cho CEOs đội họ cần học hỏi nhanh chóng, bắt kịp điều diễn phiá trước cạnh tranh Điều xảy nhà lãnh đạo thúc đẩy sáng tạo cởi mở, khuyến khích thăm dị phát minh, tạo điều kiện hợp tác thông qua nguyên tắc quan điểm Để đáp ứng nhu cầu mâu thuẫn vậy, nhà lãnh đạo phải luân phiên điểu khiển trực tiếp thực cải tiến cho phép Đôi khi, họ phải có định, đưa hướng dẫn, kết thúc thảo luận thường kỳ đưa công việc cho đội Mặt khác, họ phải tạo không gian cho ý tưởng mới, thúc đẩy bất đồng kiến, đặt câu hỏi thúc đẩy thực nghiệm Những nhà lãnh đạo dựa nhiều vào hướng huy thường xuyên hình thành ý tưởng chưa kiểm chứng để làm khơng nguy hiểm Những khái niệm hai mặt lãnh đạo thảo luận trước HBR, Stanford’s James G March nhu cầu cho tổ chức để khám phá khai thác Michael Tushman trường kinh doanh Harvard Stanford’s Charles O’Reilly giới thiệu tổ chức “thuận hai tay” Điều mở rộng suy nghĩ, khuôn khổ mà nhà lãnh đạo phải đối mặt với phức tạp, tình áp lực cao dùng để hịa nhập đổi nhanh chóng thi hành cấp bách Như thấy, phản ứng với thảm họa San Jose diễn qua giai đoạn: 17 ngày tìm kiếm, xác định vị trí liên lạc với thợ mỏ, 52 ngày giải cứu, cứu sống kéo họ lên an toàn Mỗi giai đoạn tập trung vào vấn đề khác nhau, trước tiên việc “mò kim đáy biển”, thứ hai nhanh chóng thiết kế thực hệ thống cứu hộ lạ thường Tuy nhiên, để giải vấn đề này, nhà lãnh đạo sử dụng phương pháp dường mâu thuẫn với nhau: Kiểm soát trao quyền Các 3|P age BÀI HỌC LÃNH ĐẠO TỪ CUỘC GIẢI CỨU TAI NẠN HẦM MỎ Ở CHILE nhà lãnh đạo tập trung vào việc điều khiển cơng việc theo hướng tiến lên tìm kiếm ý tưởng nơi mà tưởng chừng khơng thể xảy Họ thực nhanh chóng không thời gian để suy nghĩ Để thực có hiệu phương pháp tiếp cận kép này, nhà lãnh đạo phải thực ba nhiêm vụ chính: Hình dung, chiêu nạp chiến đấu Những nhiệm vụ phải lặp lặp lại, tưởng tượng họ nút tam giác, bước trình Bất lúc nào, nhấn mạnh nên trọng vào số đó, theo tiến trình phát triển, nhiệm vụ trở thành trung tâm ý Hơn nữa, nhiệm vụ có thị trao quyền cho thành phần Để giàn xếp cân chúng, Các nhà lãnh đạo phải liên tục phân tích chuyển biến tình hình mơi trường Hình dung tương lai Đánh giá thực tế khơi gợi hy vọng Để tồn mơi trường hỗn loạn, đội cần phải có đánh giá tình hình thực tế niềm hy vọng Các nhà lãnh đạo phải cố gắng thúc đẩy hai vấn đề hiểu biết họ cách phán đốn tình xảy ra, phối hợp với người khác tham gia thực mong muốn Để hiểu thực tế, nhà lãnh đạo bắt đầu việc đánh giá kỹ tình hình cố gắng dự đốn tình xảy tương lai Nhưng để chuyển đổi từ hoàn cảnh đến kết mong muốn, nhà lãnh đạo phải người có tâm lý mạnh mẽ, khó bị lay chuyển Vì điều quan trọng nhà 4|P age BÀI HỌC LÃNH ĐẠO TỪ CUỘC GIẢI CỨU TAI NẠN HẦM MỎ Ở CHILE lãnh đạo truyền niềm hy vọng cho người bị nạn Chuyên gia quản lý Jim Collins đề cập đến cần thiết song song hy vọng thực theo sách “Stockdale Paradox”, niềm tin trốn thoát khỏi khu nhà tù miền Bắc Việt Nam thời kỳ chiến tranh phi công Hải quân Mỹ James Stockdale Trong suốt cứu hộ San José, nhà lãnh đạo trị Chile cố gắng nâng cao hy vọng người, đồng thời, không bỏ quên thực mà họ phải đối mặt Chỉ vài sau vụ tai nạn, Sebastián Piñera, Tổng thống đắc cử lúc giờ, phái Bộ trưởng khai thác khoán sản, Laurence Golborne, đến để khảo sát trực tiếp Thời điểm Tổng thống nhận biết bi kịch xảy ra, khó khăn kỹ thuật lớn mà nhân viên cứu hộ phải đối mặt hạn chế khả nhân lực Công ty khai thác mỏ, ơng nhận phủ phải chịu trách nhiệm trực tiếp cho việc cứu hộ Bối cảnh ảnh hưởng phần đến định ông; người tiền nhiệm ông bị trích phản ứng q chậm trận động đất vào tháng 02/2010, bên cạnh đó, ơng cịn có khát vọng làm điều tuyệt vời để phát triển Chile Bỏ qua ngăn cản cố vấn trị nguy trị xảy ra, Piđera bay đến khu vực mỏ để gặp mặt nhóm nhỏ thành viên gia đình nạn nhân tuyên bố cố gắng giải cứu nạn nhân Chỉ thị ông rõ ràng: Mang người thợ mỏ nhà, dù sống hay chết, không chi li chi phí Piđera tạo kết nối thực tế hy vọng, ông thực cam kết để kéo gần khoảng cách chúng Sau ơng cho cơng ty khai thác mỏ lớn Chile, doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước - Công ty khai thác đồng Chile (Codelco) giúp đỡ Giám đốc điều hành cấp cao công ty đề nghị ông André Sougarret, người biết đến với khả chịu áp lực cao, thực việc dẫn dắt cứu hộ Một kỹ sư khai thác mỏ với 20 năm kinh nghiệm quản lý El Teniente, cơng ty uy tín khai thác mỏ lòng đất lớn giới Để phối hợp với ông San José, ông lập nhóm người lựa chọn cẩn thận, 32 nhà quản lý Codelco, bao gồm 02 giám sát ngành mỏ, chuyên gia truyền thông, nhà tâm lý học quản lý nguồn nhân lực (người phụ trách quản lý mối quan hệ trình hoạt 5|P age BÀI HỌC LÃNH ĐẠO TỪ CUỘC GIẢI CỨU TAI NẠN HẦM MỎ Ở CHILE động) Bốn ngày sau xảy tai nạn, Tổng thống bay trở lại San José để giới thiệu Sougarret với gia đình thợ mỏ Tại nơi xảy tai nạn, Sougarret thấy hỗn loạn Hàng trăm người – người thân nạn nhân bị tích, người thợ mỏ khác, nhân viên y tế, báo chí người nhà máy tự cử đến để giải tình hình tràn ngập nơi, họ cố gắng tìm kiếm thơng tin, điều làm tình trạng trở nên hỗn loạn Ơng nhóm ơng cố gắng bỏ qua hỗn loạn xung quanh để nhận thức tình – thiếu thốn thông tin giả định phải đối mặt với vô số câu hỏi (thấu hiểu yếu tố quan trọng môi trường phức tạp, tương tác với huy không lưu, nhà lãnh đạo quân nhân viên cấp cứu) Sougarret tổ chức nói chuyện với công nhân khai thác mỏ, nhà địa chất học chuyên gia giàn khoan, chẳng hạn Nicolás Cruz, Walter Véliz, Marcos Bermudez BHP Escondida José Toro Codelco, người đến trường trước Thơng qua họ, ơng biết người thợ mỏ sống sót sau vụ sụp đổ khơng có trở ngại, họ tập trung "nơi trú ẩn" nhỏ sâu khoảng 2.300 feet lòng đất Một phòng rộng khoảng 530-foot vuông với lương thực dự trữ đủ ni sống 10 thợ mỏ bình thường hai ngày nước đủ uống tháng Nếu thợ mỏ khơng bị thương trì kỷ luật tinh thần, họ tồn thời gian dài Điều nguy hiểm họ chết trước đội cứu hộ đến cứu họ Cũng giống ngài chủ tịch, Sougarret cung cấp gia đình thợ mỏ tích người dân Chile sở hợp lý để hy vọng mà không cần ngụy trang thật tỷ 6|P age BÀI HỌC LÃNH ĐẠO TỪ CUỘC GIẢI CỨU TAI NẠN HẦM MỎ Ở CHILE lệ cược chống lại họ Trong tương tác với giới truyền thông, ông hứa nỗ lực tâm, kết thành cơng Ơng giải thích kinh nghiệm chun mơn, mục tiêu mình, cam kết tuyệt đối để giải cứu Tuy nhiên, Sougarret không né tránh việc mô tả không chắn khó khăn nhân viên cứu hộ phải đối mặt Trong việc cứu hộ, ý tưởng tuyệt vời đến từ kỹ sư trường 24 tuổi, người tin công nghệ công ty Mỹ cắt giảm thơng qua mỏ đá cứng nhanh Duy trì nhận thức tình trở thành nhiệm vụ không hồi kết, thực tế liên tục thay đổi Đầu tiên Sougarret nghĩ đội ơng đến nơi thợ mỏ bị mắc kẹt cách sử dụng trục thơng gió có đường hầm khẩn cấp để có mê cung đường hầm Sự bất ổn ngày tăng bên mỏ đá rơi thứ mà chặn trục nhanh chóng khiến kế hoạch không khả thi Khoảng cách tình trạng thời mong muốn cuối bị nới rộng, điều cần thiết tìm cách để lấp đầy Rõ ràng để Sougarret hiểu nhóm giải cứu thợ mỏ cách khoan lỗ khoan cắt chéo nơi giao điểm đường hầm gần Tuy nhiên, việc tạo lỗ đủ lớn để vừa với viên cứu hộ vài tháng Các thợ mỏ không tồn lâu họ không nhận nhiều thức ăn nước Đó thực dẫn đến bước đột phá khái niệm: Những thách thức phải chia thành hai phần Đầu tiên liên quan đến cách nhanh chóng, khoan trục nhỏ (đường kính 15cm) để xác định vị trí thợ mỏ cung cấp cho họ với nguồn cung cấp quan trọng Thứ hai yêu cầu khoan giếng đủ rộng để cứu thợ mỏ từ địa điểm lòng đất sâu gần hai tòa nhà Empire State Để chắn, nỗ lực theo hai hướng dường khả thi từ xa thiếu cơng nghệ khoan xác, kết hợp với thiếu vắng đồ xác cho mỏ cũ 121 năm tuổi, có nghĩa có hội nhỏ, khoan tới nơi trú ẩn thợ mỏ kịp thời Tuy nhiên, ý tưởng thể tiến quan trọng hiểu biết nhà lãnh đạo tình hình Nó cho phép hoạt động cứu hộ phân chia lực 7|P age BÀI HỌC LÃNH ĐẠO TỪ CUỘC GIẢI CỨU TAI NẠN HẦM MỎ Ở CHILE lượng mình, giải phóng số nhân viên , để tập trung vào giai đoạn thứ hai khó khăn chí giai đoạn tiến hành Cách xử lý song song này, mà trở thành dấu hiệu hoạt động, thực yêu cầu để thành công môi trường hỗn loạn Với hiểu biết tốt chọn chọn sẵn có, Sougarret để đội ngũ tập trung vào hoạt động tìm kiếm Việc động não ( brainstorming) nhóm nghĩ số giải pháp đáng đội mà thử Ví dụ, hoạt động tìm kiếm bao phủ nỗ lực khoan số trang web cho phép tốc độ độ xác tăng khả thành cơng Sau đó, hoạt động cứu hộ tương tự theo đuổi nhiều giải pháp lúc, sử dụng ba hệ thống khoan khác nhau; kế hoạch A, B, C thực song song Kế hoạch A đáng tin cậy chậm Kế hoạch B có khả điều chỉnh nhanh nhất, cơng nghệ chưa kiểm tra Kế hoạch C cung cấp tốc độ cao độ xác thấp Cùng với nhau, cách tiếp cận khác thành lập sở hợp lý thiết thực cho niềm tin giải cứu Trong đó, sâu lòng đất, thợ mỏ bị mắc kẹt phải đối mặt với thách thức thể chất tâm lý sống Dưới xoa dịu người giám sát thay đổi (the shift supervisor- tạm gọi), Luis Urzúa, họ vượt qua ba ngày hoảng loạn xung đột để lập lại trật tự hy vọng Bị đe dọa thực phẩm hạn chế sức khỏe xấu đi, người thợ mỏ thông qua cấu lãnh đạo dân chủ Họ giao nhiệm vụ hàng ngày nguồn lực, thành lập khu vực sinh hoạt xử lý chất thải, sử dụng hệ thống chiếu sáng để mô ngày đêm Khi họ sống qua ngày cách chia sẻ câu chuyện sống họ, mối liên kết họ ngày gắng kết họ bắt đầu gọi Los 33 Trong tình hình ảm đạm họ, hy vọng tập trung vào khả cứu hộ trì phẩm giá họ, dù việc giải cứu Chiêu nạp Kiểm soát ranh giới tạo điều kiện mở rộng ranh giới Theo định nghĩa, nhà lãnh đạo khơng tồn mà khơng có người theo Tại mỏ San José, có nhiều người theo đạo cộng đồng khai thác chặt chẽ 8|P age BÀI HỌC LÃNH ĐẠO TỪ CUỘC GIẢI CỨU TAI NẠN HẦM MỎ Ở CHILE Chile cử nhiều chuyên gia hàng thiết bị cho vị trí tai nạn Tuy nhiên, có chun mơn mà khơng có lãnh đạo khơng đủ, vơ số thất bại tổ chức khác nhau, từ NASA để Lehman Brothers dạy Trong thời gian không chắn, nhà lãnh đạo phải tranh thủ nhóm đa dạng người có tay nghề cao yêu cầu họ bỏ qua định kiến giải pháp có sẵn Những chuyên gia cần phải hiểu dù họ có kinh nghiệm nhiều cỡ nào, họ chưa phải đối mặt với thách thức trực tiếp Nhóm cần khám phá, thử nghiệm, phát minh nhau, tích hợp kiến thức sâu sắc ý tưởng, mà không áp dụng chúng Mọi người phải làm việc nhuần nhuyễn, dịch chuyển xếp, luân phiên ngồi đội nhu cầu tình hình ngày địi hỏi Để ghi danh người theo, nhà lãnh đạo liên tục phải trình bày tầm nhìn họ trạng thái kết thúc Ngay nhiệm vụ xuất rõ ràng, họ phải nhắc nhở người họ cố gắng để thực bị đe dọa; làm truyền ý nghĩ vào công việc phục hồi nỗ lực khéo léo Ví dụ, để trì việc chiêu nạp bất chấp điều kiện khắc nghiệt Sa mạcAtacama khó khăn kéo dài, Sougarret ln ln nhấn mạnh nhiệm vụ cốt lõi chiến dịch cứu người Đòi hỏi kép nhà lãnh đạo tình sống cịn Trong tình bị áp lực thời gian, thắng thua, nhà lãnh đạo cần phải tiếp cận vấn đề hai hướng, đưa dẫn rõ ràng cho đội nhóm mình, đồng thời kích hoạt đổi nhanh chóng Để tiến hành phương pháp này, họ phải thực ba nhiệm vụ, bao gồm hai hướng hoạt động 9|P age HÌNH DUNG TƯƠNG LAI ĐÁNH GIÁ THỰC TẾ VÀ KHƠI GỢI HI VỌNG  Để tồn môi trường hỗn loạn, nhà lãnh đạo cần phải có đánh giá tình hình thực tế niềm hy vọng hiểu biết họ cách phán đốn tình xảy  Để chuyển đổi từ hoàn cảnh đến kết mong muốn, nhà lãnh đạo phải người có tâm lý mạnh mẽ, khó bị lay chuyển Sebastián Piñera “Mang người thợ mỏ nhà, dù sống hay chết, khơng chi li chi phí” ➢ Chính phủ phải chịu trách nhiệm trực tiếp cho việc cứu hộ ➢ Vài sau tai nạn, phái Bộ trưởng khai thác khoán sản, Laurence Golborne, đến để khảo sát trực tiếp ➢ Bay đến khu vực tai để gặp mặt thành viên gia đình nạn nhân • Lập nhóm gồm 32 nhà quản lý có 02 giám sát ngành mỏ, 01 chuyên gia truyền thông 01 nhà tâm lý học quản lý nguồn nhân lực • Đối mặt với tình trạng hỗn loạn: thiếu thốn thơng tin giả định phải đối mặt với vô số câu hỏi từ nhiều nguồn André Sougarret – người dẫn dắt cứu hộ • Tổ chức nói chuyện với công nhân khai thác mỏ, nhà địa chất học chuyên gia giàn khoan để nắm thơng tin đưa giả định xảy Duy trì nhận thức tình trở thành nhiệm vụ không kết thúc Liên tục “động não” áp dụng nhiều giải pháp lúc Các nhà lãnh đạo cần truyền cảm hứng giữ cảm hứng nhân viên CHIÊU NẠP   Phương pháp tập trung vào bên trong: Đặt giới hạn ✓ Loại trừ người tiếp cận vô dụng ✓ Chỉ cho phép người có trình độ chun mơn kỹ thuật có đề xuất khả thi bước vào ranh giới Phương pháp tập trung bên ngồi trương thích: Tìm kiếm ý tưởng cơng nghệ từ tổ chức khác TRONG MÔI TRƯỜNG HỖN LOẠN NÀY, NGƯỜI LÃNH ĐẠO LÀM GÌ? CHIÊU NẠP  Tiếp tục thu thập kinh nghiệm chuyên môn tình hình thay đổi  Duy trì liên lạc với nhiều tổ chức, thường xuyên nêu bật phụ thuộc lẫn nhiệm vụ  Mở rộng ranh giới để chào đón ý tưởng khơng qn kiểm sốt chúng  Nỗ lực truyền cảm hứng TIẾN HÀNH Tiến hành hành động sâu vào thực công việc Trong môi trường mơ hồ động, nhà lãnh đạo thúc đẩy trình thơng qua kết hợp khác thường thực kỷ luật đổi nhanh chóng THỰC HIỆN TRỰC TIẾP VÀ KÍCH HOẠT TÍNH NĂNG ĐỔI MỚI  Phân tích tình hình tổng thể, dự đốn tỉ lệ thành cơng, áp dụng nhiều phương pháp thực  Thực kế hoạch song song, độc lập, rút kinh nghiệm từ lần thất bại  Liên tục cập nhật kết quả, bỏ hướng sai để thực lại hướng  Tổ chức theo hướng kết hợp tập trung phân nhóm thành phần Liên tục cập nhật thơng tin từ nhóm để có hướng xử lý lúc  Tổ chức họp nhỏ, phân tích thất bại  Thực nhanh chóng, thất bại nhanh, học nhanh CHIÊUTổ NẠPchức họp nhỏ, phân tích thất bại Trong bối cảnh hoạt động phức tạp thay đổi nhanh chóng, cần thiết để: ✓ Đánh giá tổng quan tình hình, nhận chi tiết nêu lên vấn đề ✓ Thúc đẩy suy nghĩ sâu kết nối với hình ảnh lớn Thực kế hoạch song song, độc lập, rút kinh nghiệm CHIÊUtừ NẠP lần thất bại  Kế hoạch A, lựa chọn chậm, sử dụng giàn lớn Australian-built Strata 950 để khoan mở rộng lỗ tròn  Kế hoạch B sử dụng cụm công nghệ búa từ công ty Mỹ, Trung tâm Rock, mở rộng lỗ khoan có để chứa phao cứu hộ  Kế hoạch C khoan trục thoát rộng qua lần, với giàn khoan dầu mạnh mẽ hoạt động Precision công ty Canada, liên tục bị sai lệch hướng độ cứng đá CHIÊUKết NẠP thực kế hoạch Kế hoạch A: 85% → Dừng Ngày 09/10/2010 Kế hoạch B: 100% →Hoàn thành Kế hoạch C: 62% → Dừng MỘT SỰ THAY ĐỔI TRỌNG TÂM Hình dung Ghi nhận Tiến hành  Yêu cầu đặt cho nhà lãnh đạo: Giải ba nhiệm vụ trọng tâm theo tiến trình hợp lý môi trường linh hoạt  → Việc mang đến bùng nổ thường xuyên kiến thức tảng  Những thay đổi nhiệm vụ đòi hỏi thay đổi hai nhiệm vụ cịn lại, thực ba việc tạo nên đồng tiến để vượt qua trình nỗ lực YÊU CẦU ĐẶT RA CHO CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO  Môi trường liên tục thay đổi, mối đe dọa hội mơ hồ, địi hỏi nhà lãnh đạo phải thích ứng nhanh, thay đổi từ q trình có sẵn liền sang trình linh động  Nhưng dễ dàng cho nhà lãnh đạo để thay đổi thành trình lặp lặp lại YÊU CẦU ĐẶT RA CHO CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO  Yêu cầu đặt cho nhà lãnh đạo: ✓ Học tập nhanh ✓ Chỉ đạo trao quyền cách đồng thời ✓ Phải vượt qua niềm tin thân họ có cách tiếp cận để lãnh đạo ✓ Phải phát triển sức chịu đựng tốt cho thất bại mơ hồ để sử dụng cách tiếp cận kép nhằm lãnh đạo hiệu ...BÀI HỌC LÃNH ĐẠO TỪ CUỘC GIẢI CỨU TAI NẠN HẦM MỎ Ở CHILE BÀI HỌC LÃNH ĐẠO TỪ CUỘC GIẢI CỨU TAI NẠN HẦM MỎ Ở CHILE Một đội ngũ đa dạng hỗn loạn ban đầu... nhiên, để giải vấn đề này, nhà lãnh đạo sử dụng phương pháp dường mâu thuẫn với nhau: Kiểm soát trao quyền Các 3|P age BÀI HỌC LÃNH ĐẠO TỪ CUỘC GIẢI CỨU TAI NẠN HẦM MỎ Ở CHILE nhà lãnh đạo tập... đổi từ hoàn cảnh đến kết mong muốn, nhà lãnh đạo phải người có tâm lý mạnh mẽ, khó bị lay chuyển Vì điều quan trọng nhà 4|P age BÀI HỌC LÃNH ĐẠO TỪ CUỘC GIẢI CỨU TAI NẠN HẦM MỎ Ở CHILE lãnh đạo