TIỂU LUẬN MÔN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO (833075) ĐỀ TÀI TỔNG QUAN CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO PHÂN TÍCH NHÀ LÃNH ĐẠO ADOFT HITLER

ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒN KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN MÔN: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO (833075) ĐỀ TÀI TỔNG QUAN CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO PHÂN TÍCH NHÀ LÃNH ĐẠO ADOFT HITLER NGƯỜI THỰC HIỆN MSSV LỚP : NGUYỄN NGỌC HUẾ ANH 3119550003 : DKQ1191 Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 12 năm 2021 ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒN TIỂU LUẬN NGƯỜI THỰC HIỆN : NGUYỄN NGỌC HUẾ ANH MSSV 3119550003 MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH ẢNH CHƯƠNG I: CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO Lý thuyết tổng quan về cách tiếp cận lãnh đạo Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng Tiếp cận theo phẩm chất Tiếp cận theo phong cách Tiếp cận theo tình huống Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất Cách tiếp cận lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt Liên hệ thực tiễn – VinGroup Bài học dùng người Tầm nhìn và tính linh hoạt Kết luận chung CHƯƠNG II: NHÀ LÃNH ĐẠO ADOFT HITLER Tổng quan và con đường trở thành tên trùm phát xít Đức Những nét nổi bật Phẩm chất lãnh đạo Phong cách lãnh đạo Đóng góp của Hitler Sai lầm và những thất bại lớn Cảm quan cá nhân về Adoft Hitler KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1 Yếu tố cần có cho lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt 3 Hình 2 Hitler giai đoạn những năm 1920 5 Hình 3 Hitler năm 1938 5 Hình 4 Quân Đức ở chiến trường 1941 7 CHƯƠNG I: CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO 1. Lý thuyết tổng quan về cách tiếp cận lãnh đạo 1.1. Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng Quyền lực là quan trọng, trong sự ảnh hưởng tới người dưới quyền, đến những người khác như đồng sự, cấp trên, và cả những người ngoài tổ chức như các nhà cung cấp hoặc khách hàng. Vấn đề quan tâm đối với các nhà nghiên cứu theo tiếp cận quyền lực và sự ảnh hưởng là cơ sở quyền lực của cá nhân, và sự tương tác giữa tình huống và cá nhân trong việc xác định mức độ quyền lực mà một cá nhân có. Ngoài ra, còn quan tâm đến cách thức mà quyền lực có thể đạt được hoặc bị mất thông qua quá trình ảnh hưởng qua lại giữa các cá nhân. 1.2. Tiếp cận theo phẩm chất Tiếp cận theo phẩm chất chú trọng vào những đặc tính cá nhân của người lãnh đạo, tức là xem xét người lãnh đạo là người thế nào. Nhiều nghiên cứu diễn ra trong giai đoạn 1930 – 1940 để nghiên cứu phẩm chất của người lãnh đạo, song các nghiên cứu này đều không tìm ra được các phẩm chất bảo đảm cho sự thành công của người lãnh đạo. Ngoài ra, cũng chú trọng xem xét các quan hệ của các phẩm chất cụ thể với các vai trò cụ thể của những người lãnh đạo ở các cấp khác nhau. 1.3. Tiếp cận theo phong cách Tiếp cận theo phong cách chú trọng vào xem xét những điều mà người lãnh đạo làm trên cương vị công tác của họ. Những nghiên cứu đầu tiên của tiếp cận này chú trọng vào việc mô tả các dạng hành vi của người lãnh đạo, cách thức mà những người lãnh đạo giành thời gian của họ cho việc giải quyết các nhiệm vụ. Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận này cố gắng tìm kiếm và giải thích phong cách của người lãnh đạo thành công. Tiếp cận theo phong cách chú trọng vào xem xét những điều mà người lãnh đạo làm trên cương vị công tác của họ. Chú trọng vào việc mô tả các dạng hành vi của người lãnh đạo, cách thức mà những người lãnh đạo giành thời gian của họ cho việc giải quyết các nhiệm vụ. Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận này cố gắng tìm kiếm và giải thích phong cách của người lãnh đạo thành công. 1.4. Tiếp cận theo tình huống Hành vi của nhà lãnh đạo Những xác định về hành vi Tiêu chuẩn hiệu quả Các biến tình thế Mô hình ngẫu nhiên Không có phong cách lãnh đạo thành công cho mọi tình huống, sự thành công của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách và tình huống. Vì vậy, các nghiên cứu chú trọng vào việc xác định các đặc tính của tình huống như quyền hạn của người lãnh đạo, thực chất của công việc được thực hiện bởi đơn vị của người lãnh đạo, mức độ động viên và năng lực thực hiện nhiệm vụ của người lao động... Tiếp đến là chú trọng vào việc xác định các dạng hành vi (phong cách) của người lãnh đạo. Sau đó xác định sự phù hợp của phong cách với từng tình huống cụ thể. 1.5. Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất Tính thích ứng của tổ chức chỉ có thể được bảo đảm bằng việc phát huy sự sáng tạo và vai trò làm chủ của người lao động. Lãnh đạo mới về chất là việc lãnh đạo bằng sức hấp dẫn, sức cuốn hút, bằng tầm nhìn, bằng nguồn cảm hứng bất tận của người lao động trong thực hiện nhiệm vụ, và bằng việc phát huy tối đa tài năng của người lao động với tư cách là những con người và là nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển. 2. Cách tiếp cận lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt Bên cạnh những cơ hội về kinh tế do các Hiệp định thương mại được ký kết, những doanh nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt với nhiều thử thách, nguy cơ từ thị trường lẫn tiềm ẩn bên trong nội bộ mang lại. Từ thị trường có thể kể đến như đại dịch Covid – 19 ảnh hưởng đến xuất khẩu, mua bán...; trong nội bộ như năng suất chất lượng nhân viên... Vì thế, doanh nghiệp hiện nay sẽ cần những người lãnh đạo có phong cách, kỹ năng, hành vi mà còn cần đến những phong cách, kỹ năng, hành vi đó có thể tùy thuộc vào những tình huống khác nhau mà linh hoạt thay đổi nhằm đưa ra quyết định và sách lược đúng đắn. Song song đó, lãnh đạo cũng cần có đủ tầm nhìn để phát huy được hết năng lực của người lao động, mang lại những giá trị cao cho doanh nghiệp, nhất là trong thời điểm hiện nay của doanh nghiệp Việt. Từ những lập luận nêu trên, ta có thể khẳng định, cách tiếp cận với lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt hiện nay chính là cách tiếp cận theo tình huống và tiếp cận người lãnh đạo với về chất. Hình 1 Yếu tố cần có cho lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt Giải thích chi tiết về lý do hai cách tiếp cận này lại là hai cách tiếp cận phù hợp cho doanh nghiệp Việt. Như hình bên cạnh, lãnh đạo sẽ cần dùng chính sức ảnh hưởng của mình, để tác động lên nhân viên, động viên, khuyến khích họ thể hiện hết năng lực của mình, nhất là những người có thực lực. Mặt khác, tiếp cận lãnh đạo có tầm nhìn tốt, linh hoạt với những tình huống khác nhau, định hướng ra những dự kiến, hoạch định sơ bộ trong tương lai để có được những quyết định, sách lược, thay đổi, bước chuyển đúng đắn cho doanh nghiệp. Ngoài ra, khi đặt vào tình hình Covid – 19 như hiện nay, điều mà các doanh nghiệp cần làm đó là thay đổi cách thức kinh doanh của mình, cụ thể chính là vận dụng chuyển đổi số, kiểm soát nhân viên qua online. Người lãnh đạo sẽ cần có sự thức thời, rẽ sang hướng mới để không bị lạc hậu. Sẽ không có một cách tiếp cận nào là hoàn hảo cho mọi tình huống của doanh nghiệp, vì vậy, việc xem xét đến những tình huống cụ thể và linh hoạt áp dụng phong cách, kỹ năng lãnh đạo của mình đúng chỗ, tận dụng tối đa tiềm lực bên trong, tích hợp với các phương thức online là chìa khóa cho doanh nghiệp Việt trong thời đại chuyển đổi số 4.0 – 5.0 hiện nay. 3. Liên hệ thực tiễn – VinGroup 3.1. Bài học dùng người Năm 2019, tỷ phú Phạm Nhật Vượng bắt đầu định hướng chuyên sâu hơn về công nghệ. Ngay khi nghe tin giáo sư Vũ Hà Văn rất giỏi về nước và nghỉ ngơi tại Đà Nẵng, ông đến gặp và trao đổi ngay. Ông chia sẻ rằng khi gặp ông Văn, Phạm Nhật Vượng trình bày về tầm nhìn – những điều ông định hình cho VinGroup mời ông Văn cùng tham gia. Giáo sư Vũ Hà Văn chỉ là một trong nhiều giáo sư và nhà khoa học cùng tham gia với Vingroup. Viện Nghiên cứu Trí tuệ nhân tạo (VinAI Research) cũng quy tụ các nhà khoa học để đưa Việt Nam đặt chân vào lĩnh vực AI thế giới, cũng như làm bệ phóng khoa học cho các tài năng. Một số tên tuổi các nhà khoa học trong VinAI có thể kể đến như: Viện trưởng Viện nghiên cứu trí tuệ nhân tại VinAI Bùi Hải Hưng, và rất nhiều những nhân tài khác. (trích Từ chuyện tỷ phú Phạm Nhật Vượng mời nhân tài khắp thế giới về VinFast đến bài học dùng người cho chủ doanh nghiệp Việt Nam). Theo ông Vượng, lý do khiến những nhân tài đó Việt Nam trở về không phải vì tiền, bởi lương Vingroup trả ban đầu có trường hợp còn thấp hơn so với những gì họ nhận ở nước ngoài. Họ trở về vì được cống hiến, được ghi nhận chính danh thay vì làm được rất nhiều thứ nhưng đều phải đứng dưới tên của người nước ngoài. Tận dụng được chuyện này cùng với sức ảnh hưởng của mình, khả năng truyền đạt và tầm nhìn, giấc mơ của mình, việc ông Vượng chiêu mộ họ về làm việc cho VinGroup có thể xem là nước đi đúng đắn. Mặt khác, ở những nhân sự của VinGroup, luôn có một đặc điểm chung, chính là hệ thống quản lý sẽ được tinh gọn, kết hợp sử dụng phần mềm quản lý nhân viên và quản lý quan hệ khách hàng. VinFast cũng là đối tác của Công ty Cổ phần VCCorp, một trong những công ty hàng đầu về lĩnh vực công nghệ tại Việt Nam, áp dụng các giải pháp chuyển đổi số, quản lý nhân viên và mối quan hệ với khách hàng thông qua CRM, truyền thông mạnh bằng hình thức online... Những điều này giúp cho VinGroup dễ dàng vận hành nhân sự, tạo điều kiện phát triển cho nhân viên và tận dụng nhân tài cho từng lĩnh vực. 3.2. Tầm nhìn và tính linh hoạt Ban đầu mới thành lập, Vingroup chỉ tập trung vào kinh doanh các bất động sản thương mại (Vincom) và bất động sản du lịch (Vinpearl) trong giai đoạn các ngành thương mại dịch vụ có dấu hiệu khởi sắc khi Việt Nam bước đầu gia nhập WTO (2007). Sau đó, Vingroup chuyển hướng vào bất động sản nhà ở ngay sau thời gian thị trường bất động sản Việt Nam đóng băng vào năm 2011. Khi nhận thấy chuỗi giá trị toàn cầu đang từng bước chuyển dịch về Việt Nam, Vingroup mở rộng phát triển các dự án bất động sản công nghiệp (dự án khu công nghiệp Nam Tràng Cát, Thủy Nguyên, Vũng Áng,...) để đón đầu xu hướng. Có thể nói, lãnh đạo của VinGroup đã có tầm nhìn vượt xa thời điểm bấy giờ và linh hoạt chuyển mình theo định hướng trước đó của mình, đưa ra các chiến lược xây dựng, đầu tư và phát triển bất động sản khoa học và tỉ mỉ, theo sát biến động của nền kinh tế chứ không chỉ đơn giản là “ôm đất chờ bán”. Khi dịch Covid – 19 diễn ra, VinHomes triển khai chiến dịch bán hàng là khách hàng chỉ cần thanh toán 15%, số còn lại sẽ được ngân hàng hỗ trợ 80% với lãi suất 0% kéo dài 36 tháng. Như vậy sẽ giảm gánh nặng cho khách hàng mà cũng giúp cho VinHomes hạn chế bớt những dao động trong đại dịch. 4. Kết luận chung Trong các cách tiếp cận lãnh đạo, doanh nghiệp cần lựa chọn ra cách tiếp cận và có đối tượng lãnh đạo phù hợp nhất với mình để có thể có được những quyết định mang tính chiến lược, nắm bắt rõ được tình thế của thị trường đương thời và những tình huống có thể sẽ xảy ra. Phong cách kỹ năng của nhà lãnh đạo quan trọng, nhưng có thể có được cả phong cách kỹ năng lãnh đạo lẫn vận dụng phong cách kỹ năng lãnh đạo phù hợp với từng tình huống sẽ quan trọng hơn cả. Nó không chỉ cần cho những doanh nghiệp hàng đầu, nó còn cần thiết cho những doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam. CHƯƠNG II: NHÀ LÃNH ĐẠO ADOFT HITLER 1. Tổng quan và con đường trở thành tên trùm phát xít Đức Hitler tên đầy đủ là Adolf Hitler sinh năm 1889, làng Ranshofen. Hitler là một chính trị gia người Đức. Hitlẻ sinh ra trong một gia đình có 6 người con, ông là người con thứ 4. Cha ông là một viên chức hải quan và luôn muốn ông trở thành một công chức. Hitler cho đó là sự mất tự do, chính vì sự bất đồng quan điểm này mà ông luôn ra sức phản kháng với cha mình, một trong số những điều được cho là biểu hiện cho sự phản kháng đó chính là bỏ bê việc học. Nói về con đường mà Hitler trở thành tên trùm phatxit phải bắt đầu kể từ sự bại trận của Đức ở Thế chiến I. Hitler luôn tin tưởng vào “Huyền thoại đâm sau lưng”, nó nói rằng quân Đức vốn dĩ không hề thua cuộc, mà là do bị chơi xấu bởi các lãnh đạo quân sự và người Do Thái. Đây cũng là lý do ông căm ghét người Do Thái đến vậy. Sau này, vào tháng 91930, Đảng Quốc xã giành thắng lợi trong cuộc tổng tuyển cử, Hitler cũng dần tạo lập được mối quan hệ với giới công nghiệp Đức. Ngày 3011933, Hitler trở thành Thủ tướng Đức, cho đến ngày 281934, Tổng thống Paul von Hindenburg đã qua đời, ngay lập tức, ông cho gộp chung Tổng thống và Thủ tướng lại làm một – đánh dấu thời điểm ông trở thành tên trùm phát xít độc ác nhất lịch sử nhân loại. 2. Những nét nổi bật 2.1. Phẩm chất lãnh đạo Trí tuệ cao: Với IQ là 141, Adoft Hitler thậm chí lọt top những người có IQ cao nhất lúc bấy giờ. Ngoài ra, vào thời điểm ông xây dựng quân đội và củng cố chính quyền của mình tại Đức, ông từng bước sử dụng binh lực, cách huấn luyện, điều phối và nắm quyền kiểm soát. Để xây dựng được một đội quân không phải dễ, nhưng Hitler lại có thể xây dựng nên một đội quân nguy hiểm; có thể dùng tài hùng biện của mình mà làm cho toàn quân nghe lệnh. Hitler được đánh giá là một thiên tài hùng biện, khi ông trở thành Thủ tướng Đức, kể cả khi ông không có chân dung của một nhà lãnh tụ thì ông vẫn có thể lôi kéo, thuyết phục được nhiều người. Tuy rằng tất cả những điều đó khi kết hợp với sự cực đoan của ông lại biến ông trở thành một kẻ độc tài và nguy hiểm, nhưng chúng ta cũng không thể phủ nhận trí tuệ của ông. Giao tiếp giỏi: Vào thời điểm ông gia nhập Đảng Lao động Đức (tiền thân của Đảng Quốc xã), ông đã dùng khả năng giao tiếp và tài hùng biện của mình, từng bước lôi kéo các chính khách lập dị, các nhân vật chủ chốt của Đức. Sau này, khi Đảng Quốc xã giành được thắng lợi trong cuộc tổng tuyển cử, ông cũng ra sức thiết lập mối quan hệ của họ bằng những cuộc gặp gỡ, thương thuyết, tận dụng sự ủng hộ và chi tiền của họ cho Đảng Quốc xã thời bấy giờ. Tầm nhìn xa: Hitler biết rõ một điều rằng người Do Thái có trí tuệ hơn người và đây có thể sẽ là một mối nguy hại của Đức. Đó là chưa kể đến việc ông luôn ghi nhớ rằng sự bại trận của Đức ở Thế chiến I đều xuất phát từ người Do Thái. Đó là lý do vì sao ông thanh trừng người Do Thái và căm ghét người Do Thái cho đến phút cuối của cuộc đời. Vững vàng: Một trong những câu nói nổi tiếng của ông chính là “Sức mạnh không nằm ở phòng ngự mà nó nằm ở tấn công”, câu nói này vừa thể hiện tài thao lược quân sự của ông khi mà thực tế câu nói này vận dụng được với nhiều cuộc chiến, mà nó còn thể hiện sự vững vàng, ý chí quyết đoán của mình khi lâm trận. Ông là người luôn đề cao sự tấn công, tinh thần vững vàng, không dễ bị dao động, kể cả trong những tình huống quân sự khó nhằn hay kể cả khi cấp dưới của ông đã bị dao động nhưng ông thì vẫn rắn rỏi. 2.2. Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo xuyên suốt của ông chính là phong cách độc tài và chuyên quyền, được thể hiện ở: Chiếm quyền độc tài trong Đảng: xóa bỏ Trung Ương Đảng để lên nắm quyền lãnh đạo độc tôn. Ông thiết lập một chế độ độc tài khi ông đồng thời là Tư lệnh tối cao quân lực, Tổng tham mưu trưởng quân lực chỉ huy ba binh chủng Lục quân, Không quân, Hải quân. Lĩnh vực quân sự: Ông có một câu nói nổi tiếng, đó là “Tôi không yêu cầu các tướng lĩnh phải hiểu các mệnh lệnh của tôi, mà chỉ yêu cầu họ chấp hành”. Ông thích ra mệnh lệnh và luôn có chiều hướng ép người khác làm theo ý mình. Cách giải quyết xung đột: lờ đi ý kiến của người khác và đàn áp dã man những ai chống đối mình, nhẹ thì buộc từ chức, nặng thì bị giết thậm chí hành hạ cho đến chết. Cụ thể là vào năm 1938, một số chỉ huy cao cấp phản đối ông tấn công các nước châu Âu và cách giải quyết của ông là thay hầu hết những người ở các chức vụ cao trong ban chỉ huy. 2.3. Đóng góp của Hitler Khi lên nắm quyền, ông đã thực hiện loạt các hành động nhằm phục hưng nền kinh tế đang rơi vào kiệt quệ của Đức. Ông chiếm lại các lãnh thổ của Đức bị mất sau khi kí hòa ước Versailles, tuyên bố không trả toàn bộ khoản nợ bồi thường chiến tranh của Đức được kí kết trong hòa ước Versailles, đồng thời hồi phục kinh tế của Đức sau chiến tranh, điều mà trong đảng cũng như các nhà kinh tế nước ngoài ca ngợi là phép lạ. Số người thất nghiệp từ 6 triệu năm 1932 giảm còn không đến 1 triệu bốn năm sau. Sản lượng và thu nhập quốc nội tăng gấp đôi trong thời gian 1932 – 1937. Về quân sự, từ quân đội bị Hòa ước Versailles hạn chế ở mức 100.000 người, Hitler tăng quân số lên gấp ba vào cuối năm 1934. Khi phát động tiến công Liên bang Xô Viết năm 1941, Đức huy động 3,2 triệu quân tiến theo trận tuyến dài 1.600 km. Đem lại nhiều đạo luật tiến bộ như “Cấm và triệt phá toàn bộ các rạp xiếc , sở thú “Người””, “Đưa ra các hình thức giết mổ nhân đạo đối với động vật”... 2.4. Sai lầm và những thất bại lớn Tuy Hiler có chỉ số thông minh khá cao và có nhiều đóng góp cho nước Đức, nhưng đời ông vẫn mắc phải những sai lầm mà nó dẫn đến sự thất bại của ông trong Thế chiến II. ❖ Xâm lược Liên Xô Đây là sai lầm đầu tiên được kể đến của Hitler. Thời điểm 2261941 phát xít Đức tiến hành xóa bỏ hòa ước với Liên Xô nhằm mở mặt trận phía đông. Và Hitler đã làm ngơ trước tình hình thực tế trên chiến trường, khi mà lúc bấy giờ, ở mặt trận phía tây, Anh đang có những làn song kháng cự mạnh mẽ trước đợt tấn công của Đức, còn khu vực Bắc Phi cũng là một trong những điểm nóng của cuộc giao tranh. Việc mở mặt trận phía Đông sẽ khiến cho quân đội của Đức bị buộc phải chia rẽ và phân tán lực lượng. Mặt khác, nếu như Hitler đã quá tự tin với một đội quân Đức tinh nhuệ và trang bị hỏa lực mạnh mẽ, thì hồng quân Liên Xô cũng có nguồn lực và sức chiến đấu cực kì tốt. Hoàng đế Napoleon của Pháp là một bài học cho Hitler về mùa đông vô cùng giá lạnh ở Nga, thế nhưng Hitler đã không mấy bận tâm đến nó. Tướng Đức Heinz Guderian đã phản đối mạnh mẽ, thậm chí còn chỉ ra rằng đội quân Đức vốn dĩ không được trang bị sẵn sàng với mùa đông của Nga, hoặc Nga có thể có trang bị hỏa lực hùng mạnh hơn. Nhưng Hitler vốn dĩ không để lọt tai những lời khuyên ngăn đó, cái giá phải trả chính là phải hứng chịu thất bại và rút tàn quân bị thiệt hại nặng nề khỏi Liên Xô. ❖ Bảo vệ Italia Giai đoạn năm 1943, Hitler bị quân đồng minh do Mỹ dẫn đầu “đá văng” khỏi châu Phi, mục tiêu tiếp theo là Italia, nhưng ở Italia lúc này thì quân Đức cũng không có lợi thế. Lúc bấy giờ, 2 tướng dưới của Hitler đưa ra hai giải pháp khác nhau. Kesselring muốn đưa thêm quân đến cố thủ ở trung tâm Italia. Còn Rommel thì lại muốn rút lui sâu hơn, dùng dãy núi Alps làm vành đai phòng thủ, giúp quân Đức có thời gian chiến đấu ở Nga. Nhưng sau cùng, Hitler ủng hộ kế hoạch của Kesselring vì không muốn chấp nhận thua cuộc và đó là một lựa chọn sai lầm khi dẫn đến thất bại nặng nề của quân đội Đức. ❖ Giữ vai trò tổng chỉ huy Hình 4 Quân Đức ở chiến trường 1941 Mặc dù ông có nhiều tài năng, cũng là cựu binh của Thế chiến I, nhưng không thể phủ nhận rằng ông không có kinh nghiệm chỉ huy chiến trường. Các tướng lĩnh Đức từng cố gắng khuyên nhủ Hitler nhưng không có kết quả. Đầu năm 1944, tướng Guderian thay lời các sỹ quan, cố gắng thuyết phục Hitler giao quyền chỉ huy quân đội cho một người khác có kinh nghiệm. Nhưng ông luôn để ngoài tai những lời như vậy vì cho rằng mình giỏi nhất và không tin tưởng bất cứ ai ngoài bản thân mình. ❖ Cuộc đổ bộ tại Normandy Tháng 61944, quân Đồng minh tiến hành chiến dịch phao tin đồn thất thiệt, khiến Hitler tưởng rằng cuộc đổ bộ ấn định ở Pas de Calais và tập trung phần lớn binh sĩ ở đó. Ông chủ quan đến nỗi ngay cả khi quân Đồng minh đang đổ bộ ở Normandy, ông cũng không nghĩ đến chuyện đưa ra lựa chọn khác. Cho đến khi ông nhận ra thì đã quá muộn. ❖ Chiến dịch cuối Ngày 16121944, Hitler mở chiến dịch cuối cùng để cản bước của quân Đồng minh, với 1400 xe tăng tràn qua phòng tuyến của quân Đồng minh, còn một số quân Đức khác thì cải trang gây hỗn loạn chiến trường. Thế nhưng, đợt tấn công chỉ gây bất ngờ được trong 3 ngày, đoàn xe tăng phải dừng lại vì cạn nhiêu liệu, nhóm quân Đức cải trang thì bị phát hiện. Đến đây, ta có thể đưa ra kết luận rằng Hitler dồn sức cho chiến dịch cuối cùng này nhưng lại thiếu đi sự chuẩn bị chu đáo và dự tính những chuyện có thể xảy ra, để rồi không thu về bất kỳ chiến tích nào. 3. Cảm quan cá nhân về Adoft Hitler Adoft Hitler được ghi nhận như một tội đồ của nhân loại khi phát động Chiến tranh Thế giới II. Thế nhưng, trên thực tế, hành động đó của Hitler suy cho cùng cũng là vì nước Đức và vì muốn phá bỏ Hòa ước Versailles, lấy lại công bằng cho nước Đức. Trên thực tế, Hitler đã có nhiều đóng góp cho nước Đức khi dẫn dắt Đức trở thành một cường quốc, mang lại công việc và xử lý được nạn thất nghiệp ở Đức lúc bấy giờ. Còn về tài năng và khả năng lãnh đạo, ông hoàn toàn có đủ tố chất. Sai lầm lớn nhất của ông chính là đã không nghe lời khuyên của các tướng dưới của mình và đôi khi cố chấp đến mức cực đoan. Nhưng nếu tổng quát lại mà nói, hành động của Hitler tất cả đều vì nước Đức, vì lòng tự hào dân tộc, vì muốn đòi lại công bằng cho Đức. Có thể nói, không phải tự nhiên mà người dân Đức thời bấy giờ lại xem đây là cuộc chiến vì chủ nghĩa dân tộc và cũng không phải tự nhiên mà phần lớn người Đức thời bấy giờ lại ủng hộ cách làm của ông đến như vậy. KẾT LUẬN Về cách tiếp cận lãnh đạo, doanh nghiệp cần lựa chọn cách tiếp cận phù hợp. Phong cách lãnh đạo hay kỹ năng lãnh đạo cần phải phù hợp với tình huống khác nhau, tùy thuộc vào từng tình huống, thực tế thị trường mà đưa ra cách lãnh đạo, cách dẫn dắt cho phù hợp. Những nhà lãnh đạo tương lai phải biết trông vào một viễn cảnh thực tế, xác định được những giá trị mà tổ chức họ muốn dẫn dắt. Họ phải có khả năng tạo động lực, điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực và nhạy bén trước những thay đổi của thị trường. Doanh nghiệp Việt sẽ cần có những lãnh đạo có được sự linh hoạt đó, có tầm nhìn xa và tư duy mang tính chiến lược để có thể “chèo lái” cho doanh nghiệp Việt vươn tầm. Còn nói về Hitler, ông thành công nhờ vào phong cách độc tài trong lãnh đạo, lôi kéo nhiều người đứng về phía mình, củng cố quyền lực cho Đảng Quốc xã, và khôi phục nền kinh tế của nước Đức. Thế nhưng, ông thất bại, cũng chính là vì sự độc đoán đó của mình, khi mà không chịu tiếp thu ý kiến của ai. Từ đây, chúng ta có thể đưa ra nhận định, bất kỳ phong cách lãnh đạo nào cũng sẽ có hai mặt. Một người lãnh đạo giỏi là người hiểu rõ và biết vận dụng linh hoạt trong các tình huống thì mới có thể đạt được hiệu quả tối ưu. TÀI LIỆU THAM KHẢO Đặng Ngọc Sự Năng lực lãnh đạo nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam 2013 — LUẬN ÁN TIẾN SĨ Cơ sở dữ liệu toàn văn . (2021). Retrieved 31 December 2021, from http:luanan.nlv.gov.vnluanan?a=dd=TTcFqWqsasbC2013.1.1 Từ chuyện tỷ phú Phạm Nhật Vượng mời nhân tài khắp thế giới về VinFast đến bài học dùng người cho chủ doanh nghiệp Việt Nam. (2021). Retrieved 31 December 2021, from https:cafef.vntuchuyentyphuphamnhatvuongmoinhantaikhapthegioivevinfast denbaihocdungnguoichochudoanhnghiepvietnam20210831154244295.chn GIẢI MÃ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP (PHẦN 1): HÀNH TRÌNH TRỞ NÊN THỊNH VƯỢNG VÀ GIÀU CÓ. (2021). Retrieved 31 December 2021, from https:www.linkedin.compulsegiaimachienl%C6%B0%C6%A1cphattriencua tapdoanvingroupphannguyen?trk=articles_directory 6 sai lầm quân sự lớn nhất khiến Hitler thảm bại, phải tự sát. (2021). Retrieved 31 December 2021, from https:danviet.vn6sailamquansulonnhatkhienhitlerthambaiphaitusat 7777818876.htm Phong cách lãnh đạo Adolf Hitler. (2021). Retrieved 31 December 2021, from https:prezi.comkjojmjambjzfphongcachlanhaoadolfhitler Chứng minh. Hilter là một người anh hùng. (2021). Retrieved 31 December 2021, from https:spiderum.combaidangChungminhHiltelamotnguoianhhungfar

ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒN KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN MÔN: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO (833075) ĐỀ TÀI TỔNG QUAN CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO PHÂN TÍCH NHÀ LÃNH ĐẠO ADOFT HITLER NGƯỜI THỰC HIỆN : NGUYỄN NGỌC HUẾ ANH MSSV LỚP 3119550003 : DKQ1191 Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 12 năm 2021 MỤC LỤC ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒN TIỂU LUẬN NGƯỜI THỰC HIỆN : NGUYỄN NGỌC HUẾ ANH MSSV 3119550003 MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH ẢNH CHƯƠNG I: CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO Lý thuyết tổng quan cách tiếp cận lãnh đạo Tiếp cận quyền lực ảnh hưởng Tiếp cận theo phẩm chất Tiếp cận theo phong cách Tiếp cận theo tình Tiếp cận người lãnh đạo chất Cách tiếp cận lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt Liên hệ thực tiễn – VinGroup Bài học dùng người Tầm nhìn tính linh hoạt Kết luận chung CHƯƠNG II: NHÀ LÃNH ĐẠO ADOFT HITLER Tổng quan đường trở thành tên trùm phát xít Đức Những nét bật Phẩm chất lãnh đạo Phong cách lãnh đạo Đóng góp Hitler Sai lầm thất bại lớn Cảm quan cá nhân Adoft Hitler KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình - Yếu tố cần có cho lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt Hình - Hitler giai đoạn năm 1920 Hình - Hitler năm 1938 Hình - Quân Đức chiến trường 1941 CHƯƠNG I: CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO Lý thuyết tổng quan cách tiếp cận lãnh đạo 1.1 Tiếp cận quyền lực ảnh hưởng Quyền lực quan trọng, ảnh hưởng tới người quyền, đến người khác đồng sự, cấp trên, người tổ chức nhà cung cấp khách hàng Vấn đề quan tâm nhà nghiên cứu theo tiếp cận quyền lực ảnh hưởng sở quyền lực cá nhân, tương tác tình cá nhân việc xác định mức độ quyền lực mà cá nhân có Ngồi ra, cịn quan tâm đến cách thức mà quyền lực đạt bị thơng qua q trình ảnh hưởng qua lại cá nhân 1.2 Tiếp cận theo phẩm chất Tiếp cận theo phẩm chất trọng vào đặc tính cá nhân người lãnh đạo, tức xem xét người lãnh đạo người Nhiều nghiên cứu diễn giai đoạn 1930 – 1940 để nghiên cứu phẩm chất người lãnh đạo, song nghiên cứu khơng tìm phẩm chất bảo đảm cho thành cơng người lãnh đạo Ngồi ra, trọng xem xét quan hệ phẩm chất cụ thể với vai trò cụ thể người lãnh đạo cấp khác 1.3 Tiếp cận theo phong cách Tiếp cận theo phong cách trọng vào xem xét điều mà người lãnh đạo làm cương vị công tác họ Những nghiên cứu tiếp cận trọng vào việc mô tả dạng hành vi người lãnh đạo, cách thức mà người lãnh đạo giành thời gian họ cho việc giải nhiệm vụ Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận cố gắng tìm kiếm giải thích phong cách người lãnh đạo thành công Tiếp cận theo phong cách trọng vào xem xét điều mà người lãnh đạo làm cương vị công tác họ Chú trọng vào việc mô tả dạng hành vi người lãnh đạo, cách thức mà người lãnh đạo giành thời gian họ cho việc giải nhiệm vụ Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận cố gắng tìm kiếm giải thích phong cách người lãnh đạo thành cơng 1.4 Tiếp cận theo tình Tiêu chuẩn hiệu Hành vi nhà lãnh đạo Các biến tình Những xác định hành vi Mơ hình ngẫu nhiên Khơng có phong cách lãnh đạo thành cơng cho tình huống, thành cơng người lãnh đạo phụ thuộc vào phù hợp phong cách tình Vì vậy, nghiên cứu trọng vào việc xác định đặc tính tình quyền hạn người lãnh đạo, thực chất công việc thực đơn vị người lãnh đạo, mức độ động viên lực thực nhiệm vụ người lao động Tiếp đến trọng vào việc xác định dạng hành vi (phong cách) người lãnh đạo Sau xác định phù hợp phong cách với tình cụ thể 1.5 Tiếp cận người lãnh đạo chất Tính thích ứng tổ chức bảo đảm việc phát huy sáng tạo vai trò làm chủ người lao động Lãnh đạo chất việc lãnh đạo sức hấp dẫn, sức hút, tầm nhìn, nguồn cảm hứng bất tận người lao động thực nhiệm vụ, việc phát huy tối đa tài người lao động với tư cách người nguồn lực quan trọng phát triển Cách tiếp cận lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt Bên cạnh hội kinh tế Hiệp định thương mại ký kết, doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với nhiều thử thách, nguy từ thị trường lẫn tiềm ẩn bên nội mang lại Từ thị trường kể đến đại dịch Covid – 19 ảnh hưởng đến xuất khẩu, mua bán…; nội suất chất lượng nhân viên… Vì thế, doanh nghiệp cần người lãnh đạo có phong cách, kỹ năng, hành vi mà cần đến phong cách, kỹ năng, hành vi tùy thuộc vào tình khác mà linh hoạt thay đổi nhằm đưa định sách lược đắn Song song đó, lãnh đạo cần có đủ tầm nhìn để phát huy hết lực người lao động, mang lại giá trị cao cho doanh nghiệp, thời điểm doanh nghiệp Việt Từ lập luận nêu trên, ta khẳng định, cách tiếp cận với lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt cách tiếp cận theo tình tiếp cận người lãnh đạo với chất Hình - Yếu tố cần có cho lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt Giải thích chi tiết lý hai cách tiếp cận lại hai cách tiếp cận phù hợp cho doanh nghiệp Việt Như hình bên cạnh, lãnh đạo cần dùng sức ảnh hưởng mình, để tác động lên nhân viên, động viên, khuyến khích họ thể hết lực mình, người có thực lực Mặt khác, tiếp cận lãnh đạo có tầm nhìn tốt, linh hoạt với tình khác nhau, định hướng dự kiến, hoạch định sơ tương lai để có định, sách lược, thay đổi, bước chuyển đắn cho doanh nghiệp Ngoài ra, đặt vào tình hình Covid – 19 nay, điều mà doanh nghiệp cần làm thay đổi cách thức kinh doanh mình, cụ thể vận dụng chuyển đổi số, kiểm sốt nhân viên qua online Người lãnh đạo cần có thức thời, rẽ sang hướng để không bị lạc hậu Sẽ khơng có cách tiếp cận hồn hảo cho tình doanh nghiệp, vậy, việc xem xét đến tình cụ thể linh hoạt áp dụng phong cách, kỹ lãnh đạo chỗ, tận dụng tối đa tiềm lực bên trong, tích hợp với phương thức online chìa khóa cho doanh nghiệp Việt thời đại chuyển đổi số 4.0 – 5.0 Liên hệ thực tiễn – VinGroup 3.1 Bài học dùng người Năm 2019, tỷ phú Phạm Nhật Vượng bắt đầu định hướng chuyên sâu công nghệ Ngay nghe tin giáo sư Vũ Hà Văn giỏi nước nghỉ ngơi Đà Nẵng, ông đến gặp trao đổi Ông chia sẻ gặp ông Văn, Phạm Nhật Vượng trình bày tầm nhìn – điều ơng định hình cho VinGroup mời ơng Văn tham gia Giáo sư Vũ Hà Văn nhiều giáo sư nhà khoa học tham gia với Vingroup Viện Nghiên cứu Trí tuệ nhân tạo (VinAI Research) quy tụ nhà khoa học để đưa Việt Nam đặt chân vào lĩnh vực AI giới, làm bệ phóng khoa học cho tài Một số tên tuổi nhà khoa học VinAI kể đến như: Viện trưởng Viện nghiên cứu trí tuệ nhân VinAI Bùi Hải Hưng, nhiều nhân tài khác (trích Từ chuyện tỷ phú Phạm Nhật Vượng mời nhân tài khắp giới VinFast đến học dùng người cho chủ doanh nghiệp Việt Nam) Theo ông Vượng, lý khiến nhân tài Việt Nam trở khơng phải tiền, lương Vingroup trả ban đầu có trường hợp cịn thấp so với họ nhận nước ngồi Họ trở cống hiến, ghi nhận danh thay làm nhiều thứ phải đứng tên người nước Tận dụng chuyện với sức ảnh hưởng mình, khả truyền đạt tầm nhìn, giấc mơ mình, việc ơng Vượng chiêu mộ họ làm việc cho VinGroup xem nước đắn Mặt khác, nhân VinGroup, ln có đặc điểm chung, hệ thống quản lý tinh gọn, kết hợp sử dụng phần mềm quản lý nhân viên quản lý quan hệ khách hàng VinFast đối tác Công ty Cổ phần VCCorp, công ty hàng đầu lĩnh vực công nghệ Việt Nam, áp dụng giải pháp chuyển đổi số, quản lý nhân viên mối quan hệ với khách hàng thơng qua CRM, truyền thơng mạnh hình thức online… Những điều giúp cho VinGroup dễ dàng vận hành nhân sự, tạo điều kiện phát triển cho nhân viên tận dụng nhân tài cho lĩnh vực 3.2 Tầm nhìn tính linh hoạt Ban đầu thành lập, Vingroup tập trung vào kinh doanh bất động sản thương mại (Vincom) bất động sản du lịch (Vinpearl) giai đoạn ngành thương mại dịch vụ có dấu hiệu khởi sắc Việt Nam bước đầu gia nhập WTO (2007) Sau đó, Vingroup chuyển hướng vào bất động sản nhà sau thời gian thị trường bất động sản Việt Nam đóng băng vào năm 2011 Khi nhận thấy chuỗi giá trị toàn cầu bước chuyển dịch Việt Nam, Vingroup mở rộng phát triển dự án bất động sản công nghiệp (dự án khu công nghiệp Nam Tràng Cát, Thủy Nguyên, Vũng Áng, ) để đón đầu xu hướng Có thể nói, lãnh đạo VinGroup có tầm nhìn vượt xa thời điểm linh hoạt chuyển theo định hướng trước mình, đưa chiến lược xây dựng, đầu tư phát triển bất động sản khoa học tỉ mỉ, theo sát biến động kinh tế không đơn giản “ôm đất chờ bán” Khi dịch Covid – 19 diễn ra, VinHomes triển khai chiến dịch bán hàng khách hàng cần toán 15%, số lại ngân hàng hỗ trợ 80% với lãi suất 0% kéo dài 36 tháng Như giảm gánh nặng cho khách hàng mà giúp cho VinHomes hạn chế bớt dao động đại dịch Kết luận chung Trong cách tiếp cận lãnh đạo, doanh nghiệp cần lựa chọn cách tiếp cận có đối tượng lãnh đạo phù hợp với để có định mang tính chiến lược, nắm bắt rõ tình thị trường đương thời tình xảy Phong cách kỹ nhà lãnh đạo quan trọng, có phong cách kỹ lãnh đạo lẫn vận dụng phong cách kỹ lãnh đạo phù hợp với tình quan trọng Nó khơng cần cho doanh nghiệp hàng đầu, cịn cần thiết cho doanh nghiệp quy mô vừa nhỏ Việt Nam CHƯƠNG II: NHÀ LÃNH ĐẠO ADOFT HITLER Tổng quan đường trở thành tên trùm phát xít Đức Hitler tên đầy đủ Adolf Hitler sinh năm 1889, làng Ranshofen Hitler trị gia người Đức Hitlẻ sinh gia đình có người con, ông người thứ Cha ông viên chức hải quan muốn ông trở thành công chức Hitler cho tự do, bất đồng quan điểm mà ông sức phản kháng với cha mình, số điều cho biểu cho phản kháng bỏ bê việc học Nói đường mà Hitler trở thành tên trùm phatxit phải bắt đầu kể từ bại trận Đức Thế chiến I Hitler tin tưởng vào “Huyền thoại đâm sau lưng”, nói quân Đức không thua cuộc, mà bị chơi xấu lãnh đạo quân người Do Thái Đây lý ông căm ghét người Do Thái đến Sau này, vào tháng 9/1930, Đảng Quốc xã giành thắng lợi tổng tuyển cử, Hitler dần tạo lập mối quan hệ với giới công nghiệp Đức Ngày 30/1/1933, Hitler trở thành Thủ tướng Đức, ngày 2/8/1934, Tổng thống Paul von Hindenburg qua đời, lập tức, ông cho gộp chung Tổng thống Thủ tướng lại làm – đánh dấu thời điểm ông trở thành tên trùm phát xít độc ác lịch sử nhân loại Những nét bật 2.1 Phẩm chất lãnh đạo Trí tuệ cao: Với IQ 141, Adoft Hitler chí lọt top người có IQ cao lúc Ngồi ra, vào thời điểm ơng xây dựng quân đội củng cố quyền Đức, ơng bước sử dụng binh lực, cách huấn luyện, điều phối nắm quyền kiểm soát Để xây dựng đội quân dễ, Hitler lại xây dựng nên đội quân nguy hiểm; dùng tài hùng biện mà làm cho tồn qn nghe lệnh Hitler đánh giá thiên tài hùng biện, ông trở thành Thủ tướng Đức, kể ông chân dung nhà lãnh tụ ơng lơi kéo, thuyết phục nhiều người Tuy tất điều kết hợp với cực đoan ông lại biến ông trở thành kẻ độc tài nguy hiểm, khơng thể phủ nhận trí tuệ ơng Giao tiếp giỏi: Vào thời điểm ông gia nhập Đảng Lao động Đức (tiền thân Đảng Quốc xã), ông dùng khả giao tiếp tài hùng biện mình, bước lơi kéo khách lập dị, nhân vật chủ chốt Đức Sau này, Đảng Quốc xã giành thắng lợi tổng tuyển cử, ông sức thiết lập mối quan hệ họ gặp gỡ, thương thuyết, tận dụng ủng hộ chi tiền họ cho Đảng Quốc xã thời Tầm nhìn xa: Hitler biết rõ điều người Do Thái có trí tuệ người mối nguy hại Đức Đó chưa kể đến việc ông ghi nhớ bại trận Đức Thế chiến I xuất phát từ người Do Thái Đó lý ông trừng người Do Thái căm ghét người Do Thái phút cuối đời Vững vàng: Một câu nói tiếng ơng “Sức mạnh khơng nằm phịng ngự mà nằm cơng”, câu nói vừa thể tài thao lược quân ông mà thực tế câu nói vận dụng với nhiều chiến, mà cịn thể vững vàng, ý chí đốn lâm trận Ơng người đề cao công, tinh thần vững vàng, không dễ bị dao động, kể tình qn khó nhằn hay kể cấp ông bị dao động ông rắn rỏi 2.2 Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo xun suốt ơng phong cách độc tài chuyên quyền, thể ở: Chiếm quyền độc tài Đảng: xóa bỏ Trung Ương Đảng để lên nắm quyền lãnh đạo độc tôn Ông thiết lập chế độ độc tài ông đồng thời Tư lệnh tối cao quân lực, Tổng tham mưu trưởng quân lực huy ba binh chủng Lục quân, Không quân, Hải quân Lĩnh vực quân sự: Ơng có câu nói tiếng, “Tơi không yêu cầu tướng lĩnh phải hiểu mệnh lệnh tôi, mà yêu cầu họ chấp hành” Ơng thích mệnh lệnh ln có chiều hướng ép người khác làm theo ý Cách giải xung đột: lờ ý kiến người khác đàn áp dã man chống đối mình, nhẹ buộc từ chức, nặng bị giết chí hành hạ chết Cụ thể vào năm 1938, số huy cao cấp phản đối ông công nước châu Âu cách giải ông thay hầu hết người chức vụ cao ban huy 2.3 Đóng góp Hitler Khi lên nắm quyền, ông thực loạt hành động nhằm phục hưng kinh tế rơi vào kiệt quệ Đức Ông chiếm lại lãnh thổ Đức bị sau kí hịa ước Versailles, tun bố khơng trả tồn khoản nợ bồi thường chiến tranh Đức kí kết hòa ước Versailles, đồng thời hồi phục kinh tế Đức sau chiến tranh, điều mà đảng nhà kinh tế nước ca ngợi phép lạ Số người thất nghiệp từ triệu năm 1932 giảm cịn khơng đến triệu bốn năm sau Sản lượng thu nhập quốc nội tăng gấp đôi thời gian 1932 – 1937 Về quân sự, từ quân đội bị Hòa ước Versailles hạn chế mức 100.000 người, Hitler tăng quân số lên gấp ba vào cuối năm 1934 Khi phát động tiến công Liên bang Xô Viết năm 1941, Đức huy động 3,2 triệu quân tiến theo trận tuyến dài 1.600 km Đem lại nhiều đạo luật tiến “Cấm triệt phá toàn rạp xiếc , sở thú “Người””, “Đưa hình thức giết mổ nhân đạo động vật”… 2.4 Sai lầm thất bại lớn Tuy Hiler có số thơng minh cao có nhiều đóng góp cho nước Đức, đời ơng mắc phải sai lầm mà dẫn đến thất bại ông Thế chiến II ❖ Xâm lược Liên Xô Đây sai lầm kể đến Hitler Thời điểm 22/6/1941 phát xít Đức tiến hành xóa bỏ hịa ước với Liên Xơ nhằm mở mặt trận phía đơng Và Hitler làm ngơ trước tình hình thực tế chiến trường, mà lúc giờ, mặt trận phía tây, Anh có song kháng cự mạnh mẽ trước đợt cơng Đức, cịn khu vực Bắc Phi điểm nóng giao tranh Việc mở mặt trận phía Đơng khiến cho qn đội Đức bị buộc phải chia rẽ phân tán lực lượng Mặt khác, Hitler tự tin với đội quân Đức tinh nhuệ trang bị hỏa lực mạnh mẽ, hồng quân Liên Xơ có nguồn lực sức chiến đấu tốt Hồng đế Napoleon Pháp học cho Hitler mùa đông vô giá lạnh Nga, Hitler không bận tâm đến Tướng Đức Heinz Guderian phản đối mạnh mẽ, chí cịn đội qn Đức không trang bị sẵn sàng với mùa đơng Nga, Nga có trang bị hỏa lực hùng mạnh Nhưng Hitler không để lọt tai lời khuyên ngăn đó, giá Hình - Quân Đức chiến trường 1941 phải trả phải hứng chịu thất bại rút tàn quân bị thiệt hại nặng nề khỏi Liên Xô ❖ Bảo vệ Italia Giai đoạn năm 1943, Hitler bị quân đồng minh Mỹ dẫn đầu “đá văng” khỏi châu Phi, mục tiêu Italia, Italia lúc qn Đức khơng có lợi Lúc giờ, tướng Hitler đưa hai giải pháp khác Kesselring muốn đưa thêm quân đến cố thủ trung tâm Italia Còn Rommel lại muốn rút lui sâu hơn, dùng dãy núi Alps làm vành đai phịng thủ, giúp qn Đức có thời gian chiến đấu Nga Nhưng sau cùng, Hitler ủng hộ kế hoạch Kesselring khơng muốn chấp nhận thua lựa chọn sai lầm dẫn đến thất bại nặng nề quân đội Đức ❖ Giữ vai trò tổng huy Mặc dù ơng có nhiều tài năng, cựu binh Thế chiến I, phủ nhận ông kinh nghiệm huy chiến trường Các tướng lĩnh Đức cố gắng khuyên nhủ Hitler khơng có kết Đầu năm 1944, tướng Guderian thay lời sỹ quan, cố gắng thuyết phục Hitler giao quyền huy quân đội cho người khác có kinh nghiệm Nhưng ơng ln để ngồi tai lời cho giỏi khơng tin tưởng ngồi thân ❖ Cuộc đổ Normandy Tháng 6/1944, quân Đồng minh tiến hành chiến dịch phao tin đồn thất thiệt, khiến Hitler tưởng đổ ấn định Pas de Calais tập trung phần lớn binh sĩ Ơng chủ quan qn Đồng minh đổ Normandy, ông không nghĩ đến chuyện đưa lựa chọn khác Cho đến ơng nhận q muộn ❖ Chiến dịch cuối Ngày 16/12/1944, Hitler mở chiến dịch cuối để cản bước quân Đồng minh, với 1400 xe tăng tràn qua phòng tuyến quân Đồng minh, số quân Đức khác cải trang gây hỗn loạn chiến trường Thế nhưng, đợt công gây bất ngờ ngày, đoàn xe tăng phải dừng lại cạn nhiêu liệu, nhóm qn Đức cải trang bị phát Đến đây, ta đưa kết luận Hitler dồn sức cho chiến dịch cuối lại thiếu chuẩn bị chu đáo dự tính chuyện xảy ra, để không thu chiến tích Cảm quan cá nhân Adoft Hitler Adoft Hitler ghi nhận tội đồ nhân loại phát động Chiến tranh Thế giới II Thế nhưng, thực tế, hành động Hitler suy cho nước Đức muốn phá bỏ Hịa ước Versailles, lấy lại cơng cho nước Đức Trên thực tế, Hitler có nhiều đóng góp cho nước Đức dẫn dắt Đức trở thành cường quốc, mang lại công việc xử lý nạn thất nghiệp Đức lúc Cịn tài khả lãnh đạo, ơng hồn tồn có đủ tố chất Sai lầm lớn ơng khơng nghe lời khun tướng đơi cố chấp đến mức cực đoan Nhưng tổng quát lại mà nói, hành động Hitler tất nước Đức, lịng tự hào dân tộc, muốn địi lại cơng cho Đức Có thể nói, khơng phải tự nhiên mà người dân Đức thời lại xem chiến chủ nghĩa dân tộc tự nhiên mà phần lớn người Đức thời lại ủng hộ cách làm ông đến KẾT LUẬN Về cách tiếp cận lãnh đạo, doanh nghiệp cần lựa chọn cách tiếp cận phù hợp Phong cách lãnh đạo hay kỹ lãnh đạo cần phải phù hợp với tình khác nhau, tùy thuộc vào tình huống, thực tế thị trường mà đưa cách lãnh đạo, cách dẫn dắt cho phù hợp Những nhà lãnh đạo tương lai phải biết trông vào viễn cảnh thực tế, xác định giá trị mà tổ chức họ muốn dẫn dắt Họ phải có khả tạo động lực, điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực nhạy bén trước thay đổi thị trường Doanh nghiệp Việt cần có lãnh đạo có linh hoạt đó, có tầm nhìn xa tư mang tính chiến lược để “chèo lái” cho doanh nghiệp Việt vươn tầm Cịn nói Hitler, ông thành công nhờ vào phong cách độc tài lãnh đạo, lơi kéo nhiều người đứng phía mình, củng cố quyền lực cho Đảng Quốc xã, khôi phục kinh tế nước Đức Thế nhưng, ông thất bại, độc đốn mình, mà khơng chịu tiếp thu ý kiến Từ đây, đưa nhận định, phong cách lãnh đạo có hai mặt Một người lãnh đạo giỏi người hiểu rõ biết vận dụng linh hoạt tình đạt hiệu tối ưu TÀI LIỆU THAM KHẢO Đặng Ngọc Sự - Năng lực lãnh đạo - nghiên cứu tình lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam 2013 — LUẬN ÁN TIẾN SĨ - Cơ sở liệu toàn văn (2021) Retrieved 31 December 2021, from http://luanan.nlv.gov.vn/luanan? a=d&d=TTcFqWqsasbC2013.1.1# Từ chuyện tỷ phú Phạm Nhật Vượng mời nhân tài khắp giới VinFast đến học dùng người cho chủ doanh nghiệp Việt Nam (2021) Retrieved 31 December 2021, from https://cafef.vn/tu-chuyen-ty-phu-pham-nhat-vuong-moi-nhan-tai-khap-the-gioi-ve-vinfastden-bai-hoc-dung-nguoi-cho-chu-doanh-nghiep-viet-nam-20210831154244295.chn GIẢI MÃ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐỒN VINGROUP (PHẦN 1): HÀNH TRÌNH TRỞ NÊN THỊNH VƯỢNG VÀ GIÀU CÓ (2021) Retrieved 31 December 2021, from https://www.linkedin.com/pulse/giai-ma-chien-l%C6%B0%C6%A1c-phat-trien-cuatap-doan-vingroup-phan-nguyen?trk=articles_directory sai lầm quân lớn khiến Hitler thảm bại, phải tự sát (2021) Retrieved 31 December 2021, from https://danviet.vn/6-sai-lam-quan-su-lon-nhat-khien-hitler-tham-bai-phai-tu-sat7777818876.htm Phong cách lãnh đạo Adolf Hitler (2021) Retrieved 31 December 2021, from https://prezi.com/kjojmjambjzf/phong-cach-lanh-ao-adolf-hitler/ Chứng minh Hilter người anh hùng (2021) Retrieved 31 December 2021, from https://spiderum.com/bai-dang/Chung-minh-Hilte-la-mot-nguoi-anh-hung-far ... HỌC SÀI GÒN TIỂU LUẬN NGƯỜI THỰC HIỆN : NGUYỄN NGỌC HUẾ ANH MSSV 3119550003 MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH ẢNH CHƯƠNG I: CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO Lý thuyết tổng quan cách tiếp cận lãnh đạo Tiếp cận quyền... lãnh đạo Tiếp cận quyền lực ảnh hưởng Tiếp cận theo phẩm chất Tiếp cận theo phong cách Tiếp cận theo tình Tiếp cận người lãnh đạo chất Cách tiếp cận lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt Liên... luận chung CHƯƠNG II: NHÀ LÃNH ĐẠO ADOFT HITLER Tổng quan đường trở thành tên trùm phát xít Đức Những nét bật Phẩm chất lãnh đạo Phong cách lãnh đạo Đóng góp Hitler Sai lầm thất bại lớn Cảm quan