Hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động samsung ở công ty TNHH công nghệ đi động FPT

Tài liệu tham khảo kỹ thuật công nghệ, chuyên ngành tin học Hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động samsung ở công ty TNHH công nghệ đi động FPT

Trang 1

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU 4

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI 6

1.1 KÊNH PHÂN PHỐI 6

1.1.1 Khái niệm 6

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 7

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối 8

1.1.4 Các thành viên của kênh phân phối 12

1.2 QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI 19

1.2.2 Vai trò của quản lý kênh phân phối 21

1.2.3 Nội dung quản lý kênh phân phối 21

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG Ở CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ DI ĐỘNG FPT 36

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VÀ TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 36

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 37

2.1.4 Kết quả kinh doanh của Công ty 39

Trang 2

CÔNG TY 43

2.2.1 Cấu trúc kênh phân phối điện thoại di động Samsung của Công ty

43 2.2.2 Các thành viên trong kênh phân phối điện thoại di động Samsung

của Công ty 45 2.3.3 Đánh giá chung về kênh phân phối điện thoại di động Samsung

3.1.1 Dự báo những nhân tố ảnh hưởng đến việc kinh doanh điện thoại

di động Samsung của công ty 68

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG CỦA CÔNG TY 76

3.2.1 Tạo mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý 76 3.2.2 Thực hiện các chính sách khuyến khích đại lý 77 3.2.3 Sử dụng phối hợp marketing hỗn hợp trong quản lý kênh

phân phối 79

3.2.5 Một số giải pháp hỗ trợ 86

3.2.5.1 Nâng cao khả năng của lực lượng nhân viên kinh doanh trong

việc hỗ trợ đại lý 86

Trang 3

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

Trang 4

MỞ ĐẦU 1

S ơ đồ 1.6 ch ra nh ng n i dung qu n lý kênh phân ph iỉ ữ ộ ả ố 21

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 37

Trang 5

CÔNG TY 43

43

2.2.2 Các thành viên trong kênh phân phối điện thoại di động Samsung của Công ty 45

2.2.2.1 Các đại lý bán buôn 45

2.3.3 Đánh giá chung về kênh phân phối điện thoại di động Samsung của Công ty 49

2.3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG CỦA CÔNG TY 50

2.3.4 Sử dụng marketing hỗn hợp trong quản lý kênh 57

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG Ở CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ DI ĐỘNG FPT 68

3.1 ĐỊNH HƯỚNG TRONG KINH DOANH VÀ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY 68

3.1.1 Dự báo những nhân tố ảnh hưởng đến việc kinh doanh điện thoại di động Samsung của công ty 68

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG CỦA CÔNG TY 76

3.2.1 Tạo mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý 76

3.2.2 Thực hiện các chính sách khuyến khích đại lý 77

S ơ đồ 3.1: Quy trình chung c a l p chủ ậ ương trình phân ph iố 79

3.2.3 Sử dụng phối hợp marketing hỗn hợp trong quản lý kênh phân phối 79

3.2.5 Một số giải pháp hỗ trợ 86

Trang 6

KẾT LUẬN 91

MỞ ĐẦU 1

Trang 7

2.2 KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG CỦA CÔNG TY 43

43

Trang 8

KẾT LUẬN 91

MỞ ĐẦU 1

Trang 9

2.2 KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG CỦA CÔNG TY 43

43

Trang 10

KẾT LUẬN 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

Trang 11

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cạnh tranh trên thị trường điện thoại di động Việt Nam ngày càng trở nên gay gắt Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp phân phối khác cũng nhanh chóng làm theo Đi tìm giải pháp cho vấn đề này, các doanh nghiệp nhận thấy việc tập trung phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn Bởi vì, “kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài Thông thường phải mất nhiều năm xây dựng được, và không dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không kém những nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế Nó là một cam kết lớn của doanh nghiệp đối với rất nhiều các doanh nghiệp độc lập chuyên về phân phối, và đối với những thị trường mà họ phục vụ Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách

và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”1 Tạo lập và phát triển hệ thống kênh phân phối đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực nên không dễ dàng bị các doanh nghiệp khác làm theo Một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, hoạt động có hiệu quả phụ thuộc phần lớn vào hoạt động của các trung gian thương mại Sự ủng hộ và hợp tác từ phía các trung gian thương mại là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Sự ủng hộ và hợp tác này chỉ có thể được tạo ra với một chính sách quản lý kênh thỏa mãn nhu cầu

và mong muốn của các thành viên trong kênh

Tuy vậy, trong thực tế nhiều doanh nghiệp vẫn chưa nhận thức được đầy đủ nội dung và cách thức sử dụng kênh phân phối như một công cụ

1 Philip Kotler (2003), Quản trị marketing , Nxb Thống kê, Hà Nội, trang 591-592.

Trang 12

cạnh tranh hữu hiệu, chính sách quản lý kênh phân phối còn nhiều hạn chế, chưa đủ sức tạo ra những thành viên trung thành góp phần duy trì một hệ thống kênh bền vững, có khả năng cạnh tranh và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Trong số những doanh nghiệp này, Công ty TNHH Công nghệ di động FPT được đánh giá là một công ty phân phối điện thoại di động hàng đầu Việt Nam, đã thiết lập được mạng lưới phân phối điện thoại di động Samsung rộng rãi với các đại lý bán buôn, người bán lẻ nhưng những nhận thức về lý thuyết phân phối chưa đầy đủ theo quan điểm marketing nên còn tồn tại nhiều vấn đề bất cập trong quản lý kênh phân phối Công

ty TNHH Công nghệ di động FPT chưa có phương pháp tiếp cận hiệu quả

để phát hiện những khó khăn, nhu cầu và mong muốn của các thành viên kênh phân phối, chưa biết vận dụng các yếu tố của marketing hỗn hợp để quản lý kênh phân phối một cách có kế hoạch, chưa thực hiện biện pháp đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối Bên cạnh đó, công

ty TNHH Nhà nước một thành viên thương mại và xuất nhập khẩu Viettel là nhà nhập khẩu và phân phối thứ hai của điện thoại di động Samsung tại thị trường Việt Nam tham gia thị trường từ cuối năm 2006, thị phần điện thoại di động Samsung đang có xu hướng tăng lên, 10% năm 20072 và 15% trong 6 tháng đầu năm 20083 Hai công ty đều bán điện thoại di động Samsung qua các trung gian là đại lý bán buôn, bán lẻ và có cùng một chính sách phân phối rộng rãi nên số lượng đại lý trùng nhau là rất nhiều Thực tế đã chỉ ra công ty nào có chính sách quản lý kênh phù hợp hơn sẽ nhận được sự ủng hộ và hợp tác cao hơn từ phía các đại lý Chính vì vậy, việc nghiên cứu hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung là một đòi hỏi bức

2 Công ty TNHH Công nghệ di động FPT (2007), Báo cáo tổng kết năm 2007, Hà Nội, trang 12.

3 Công ty TNHH Công nghệ di động FPT (2008), Sơ kết tình hình kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008, Hà Nội,

trang 10.

Trang 13

xúc hiện nay.

Với lý do cấp thiết từ thực tiễn, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện

quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT” làm đề tài nghiên cứu.

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là thông qua

đánh giá thực trạng quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT trong thời gian vừa qua, vận dụng những lý luận về quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp, từ đó đề ra một số giải pháp góp phần vào việc hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản lý kênh phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT

- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu kênh phân

phối và giải pháp hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT

Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về thời gian: Thời gian nghiên cứu về kênh phân phối, quản

lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung giai đoạn 2003 - 2008

- Phạm vi về không gian:

Trang 14

Luận văn nghiên cứu kênh phân phối và chính sách quản lý kênh phân phối của Công ty TNHH Công nghệ di động FPT trong phạm vi thị trường Việt Nam

- Phạm vi về nội dung nghiên cứu:

Quản lý kênh phân phối là quản lý kênh phân phối đã có, kênh phân phối đang hoạt động, có nghĩa là cấu trúc của kênh phân phối đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh phân phối đã được lựa chọn Hơn nữa, luận văn chỉ nghiên cứu quản lý kênh phân phối gián tiếp, kênh có sử dụng các trung gian thương mại Nội dung của quản lý kênh phân phối bao gồm: phát triến quan hệ chặt chẽ với thành viên kênh phân phối; khuyến khích thành viên kênh phân phối hoạt động; sử dụng các yếu tố sản phẩm, giá và xúc tiến của marketing hỗn hợp trong quản lý kênh phân phối; đánh giá hoạt động của thành viên kênh phân phối và đưa ra những điều chỉnh phù hợp

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau đây: Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phương pháp nghiên cứu tài liệu, phương pháp tổng hợp, phương pháp điều tra, phân tích thống kê

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

- Phân tích và tổng hợp những vấn đề lý thuyết có liên quan đến quản

lý kênh phân phối

- Đánh giá thực trạng quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT

- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội

Trang 15

dung chính của luận văn gồm 3 chương sau:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI

DI ĐỘNG SAMSUNG Ở CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ

DI ĐỘNG FPT CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI

DI ĐỘNG SAMSUNG Ở CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ

DI ĐỘNG FPT

Trang 16

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm

Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất tới người tiêu dùng4 Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp để họ có thể mua và sử dụng Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá từ người sản xuất qua hoặc không qua các trung gian thương mại để tới người tiêu dùng cuối cùng Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối

Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp Kênh phân phối bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân, những người có tham gia vào quá trình đàm phán về việc đưa hàng hoá hoặc dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

họ có chức năng đàm phán, mua bán, chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch

vụ Các công ty khác như công ty vận tải, ngân hàng, kho hàng, bảo hiểm, đại

lý quảng cáo thực hiện chức năng bổ trợ không phải là thành viên của kênh phân phối

4 Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản, Nxb Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội, trang

308-309.

Trang 17

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

1.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa sản phẩm gì ra thị trường, với mức giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào Đây chính là chức năng phân phối của marketing Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh phân phối) của doanh nghiệp

Kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Việc đạt lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi đó thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc mất khả năng có lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và cũng mất tác dụng trong dài hạn Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản

lý marketing đang dồn tâm trí vào các kênh phân phối như là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường Chỉ có thông qua việc thiết kế lập và quản lý kênh phân phối nhằm tạo mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên của kênh phân phối, khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối hoạt động

để làm cho hàng hoá sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà người tiêu dùng mong muốn

1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng với mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm họ yêu cầu

Trang 18

Các thành viên của kênh phân phối làm một số chức năng rất quan trọng:

- Nghiên cứu - thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi;

- Kích thích tiêu thụ - soạn thảo và truyền bá những thông tin về hành hóa;

- Tiến hành thương lượng - những việc thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng;

- Tổ chức lưu thông hàng hóa - vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa;

- Thiết lập các mối quan hệ - tạo dựng và truy trì mối liên hệ với những người mua tiềm ẩn;

- Hoàn thiện hàng hoá - làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua;

- Đảm bảo kinh phí - tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn bù đắp các chi phí hoạt động của kênh phân phối;

- Chấp nhận rủi ro - gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh phân phối5

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên kênh Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hoá và phân công lao động Doanh nghiệp phải lựa chọn các thành viên có khả năng thực hiện các công việc phân phối với năng suất và hiệu quả cao hơn

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối

Quá trình phân chia các công việc phân phối cũng đồng thời là quá trình quyết định ai sẽ tham gia vào các khâu phân phối Kết quả là một cấu trúc kênh sẽ được hình thành Do vậy, cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các

5 Phan Thăng, Vũ Thị Phượng, Giang Văn Chiến (2005), Marketng căn bản, Nxb Giao thông vận tải, Thành

phố Hồ Chí Minh.

Trang 19

thành viên của kênh phân phối mà các công việc phân phối được phân bổ cho

họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau6

Cấu trúc kênh phân phối thường được xác định qua biến số là chiều dài, bề rộng của hệ thống kênh phân phối và dạng trung gian ở mỗi cấp độ (sơ đồ 1.1)

Sơ đồ 1.1: Các biến số của cấu trúc kênh phân phối

- Chiều dài của kênh phân phối trước hết được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Kênh một cấp thì có một cấp trung gian, kênh hai cấp có hai cấp trung gian, kênh ba cấp có ba cấp trung gian Ngoài ra, còn

có những kênh có nhiều cấp độ trung gian hơn Tuy nhiên, theo quan điểm của nhà sản xuất, kênh càng nhiều cấp độ càng ít có khả năng kiểm soát quá trình hoạt động của nó

- Bề rộng của kênh phân phối thể hiện ở số trung gian trong một cập độ

Để đạt được sự bao phủ, tiếp cận và khai thác thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian ở cấp độ phân phối trong kênh Doanh nghiệp có thể nghiên cứu và vận dụng một trong 3 phương thức là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền Phân phối rộng rãi có

6 Trương Đình Chiến (2002), Quản trị kênh marketing, Nxb Thống kê, Hà Nội, trang 27.

CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI

Chiều dài

kênh phân phối

Bề rộng kênh phân phối trung gian Các dạng

Trang 20

nghĩa là doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ tới càng nhiều người bán buôn và bán lẻ càng tốt, thường được sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng, có số lượng khách hàng đông đảo, phạm vi thị trường rộng lớn như bánh kẹo, thuốc lá Phân phối độc quyền là phương thức ngược với phân phối rộng rãi vì chỉ có một trung gian thương mại được bán sản phẩm của doanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể Người sản xuất cùng thường yêu cầu các nhà phân phối không bán các mặt hàng cạnh tranh Kiểu phân phối này thường gặp trong các ngành xe hơi, thiết bị Qua việc giao độc quyền phân phối người sản xuất muốn người bán hàng hoạt động tích cực hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát các chính sách định giá bán, tín dụng, quảng cáo và dịch vụ khác của người trung gian Phân phối chọn lọc nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền nghĩa là doanh nghiệp tìm kiếm một số trung gian thương mại thích hợp để bán sản phẩm của nó một khu vực thị trường cụ thể.

- Dạng trung gian thương mại ở mỗi cấp độ, đó là những hình thức tồn tại của các trung gian thương mại Trung gian bán buôn có bán buôn chuyên doanh, tổng hợp, đại lý, môi giới, bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng…, trung gian bán lẻ có bán lẻ tổng hợp, cửa hàng chuyên doanh, tự phục vụ… Mỗi loại hình trung gian có điểm mạnh, điểm yếu, quy mô, phương thức kinh doanh một số sản phẩm và thực hiện một số công việc phân phối nhất định Ngược lại, mỗi loại sản phẩm cũng chỉ thích hợp với một số loại trung gian thương mại nhất định Các loại trung gian trên thị trường cũng luôn luôn biến đổi, người quản lý kênh phải phân tích các trung gian hiện có trên thị trường

để có thể sử dụng những loại trung gian thương mại thích hợp trong hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp

Với ba đặc trưng cơ bản, ta có thể thấy số cấu trúc kênh rất lớn Tuy nhiên, có những dạng cấu trúc kênh chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp, kênh

Trang 21

phân phối gián tiếp và kênh phân phối hỗn hợp7:

- Kênh phân phối trực tiếp (kênh không cấp): là loại kênh mà nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Vì không có trung gian thương mại nên nhà sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh phân phối Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng (sơ đồ 1.2)

Sơ đồ 1.2: Dạng kênh phân phối trực tiếp

- Kênh phân phối gián tiếp: là loại kênh mà doanh nghiệp không bán trực tiếp hàng hoá của mình cho người tiêu dùng cuối cùng mà thông qua các trung gian thương mại (nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ) Tuỳ từng trường hợp, doanh nghiệp có thể lựa chọn số cấp độ trung gian tham gia vào kênh Kênh một cấp là kênh nhà sản xuất bán hàng hóa cho người tiêu dùng thông qua trung gian thương mại bán lẻ Kênh hai cấp là kênh có hai người trung gian bán buôn và bán lẻ Kênh ba cấp có ba người trung gian là bán buôn cấp một, bán buôn cấp hai và người bán lẻ Ngoài ra còn có kênh nhiều cấp hơn nhưng mức độ thu nhận thông tin về người tiêu dùng cuối cùng và mức độ kiểm soát kênh sẽ càng giảm đi khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên (sơ đồ 1.3)

7 Nguyễn Xuân Quang (1999), Giáo trình marketing thương mại, Nxb Thống kê, Hà Nội, trang 214 - 216.

Doanh nghiệp

Người tiêu dùng

Trang 22

Sơ đồ 1.3: Dạng kênh phân phối gián tiếp

- Kênh phân phối hỗn hợp: là kênh dựa trên sự kết hợp của kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp (sơ đồ 1.4)

Sơ đồ 1.4: Dạng kênh phân phối hỗn hợp 1.1.4 Các thành viên của kênh phân phối

Ba thành viên cơ bản của kênh phân phối là người sản xuất, người trung gian và người tiêu dùng cuối cùng (sơ đồ 1.5)

Doanh nghiệp

Trung gian thương mại

Doanh nghiệp

Trung gian thương mại

Trang 23

Sơ đồ 1.5: Các thành viên của kênh phân phối

1.1.4.1 Người sản xuất

Người sản xuất bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp xây dựng… đến ngành dịch vụ và rất nhiều quy mô từ một người sản xuất đến các công ty khổng lồ có hàng ngàn lao động Mặc dù có sự khác nhau như vậy nhưng nhìn chung tất cả tồn tại nhằm đưa ra những sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của thị trường

Phần lớn các công ty sản xuất đã không ở vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm trực tiếp ra thị trường cho người tiêu dùng do họ thiếu cả kinh nghiệm cần thiết dẫn quy mô hiệu quả để tự thực hiện công việc phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho thành viên khác của kênh như người bán buôn và người bán lẻ, người sản xuất

có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối Nguyên nhân là những người trung gian này phân phối sản phẩm của nhiều người sản xuất khác nhau và vì vậy

có thể trải rộng các chi phí cố định cao của việc thực hiện các chức năng phân phối cho khối lượng sản phẩm phân phối lớn hơn Điều này cho phép họ hoạt động gần với điểm tối ưu trên đường chi phí trung bình cho các công việc

THÀNH VIÊN

KÊNH PHÂN PHỐI

Người tiêu dùng Người trung gian

Người sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Trang 24

phân phối của người sản xuất

1.1.4.2 Những người trung gian bán buôn và bán lẻ 8

Những người trung gian bán buôn và bán lẻ hoạt động trước hết là các tổ chức độc lập có nhu cầu và mong muốn riêng với những mục tiêu cụ thể khác với nhà sản xuất

Trung gian bán buôn:

Người bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hoá để bán cho những người bán lại hoặc sử dụng kinh doanh như những người bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nước cũng như những người bán buôn khác

Trung gian bán buôn được phân loại thành 3 nhóm chính:

- Bán buôn hàng hoá thực sự: là các doanh nghiệp có quyền sở hữu độc lập, họ mua và bán thực sự hàng hóa, họ sở hữu hàng hoá và có quyền quyết định đối với hàng hóa của họ Họ tồn tại dưới một số tên khác nhau như người bán buôn, nhà nhập khẩu, người phân phối, nhà lắp ráp Người bán buôn được

sử dụng trong kênh nhằm thực hiện các công việc phân phối cho nhà sản xuất như: cung cấp khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường (bao phủ thị trường), thực hiện các tiếp xúc bán, giữ tồn kho, thực hiện đặt hàng, thu nhận thông tin thị trường, trợ giúp khách hàng;

- Các nhà môi giới và đại lý: Đây là những tổ chức và cá nhân bán buôn nhưng không sở hữu hàng hóa mà chỉ thực hiện một số chức năng phân phối nhất định Chức năng chủ yếu của họ là tạo thuận lợi cho việc mua bán, qua

đó nhận được thu nhập dưới hình thức hoa hồng trên doanh số bán Họ hoạt động dưới tên gọi như người môi giới, đại lý xuất và nhập khẩu, đại lý tiêu thụ, đại lý mua, người bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng;

8

Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, trang 343 - 350.

Trang 25

- Các chi nhánh và văn phòng đại diện của người sản xuất: Họ được làm chủ và quản lý hoạt động bởi người sản xuất nhưng được tách biệt về vật chất khỏi các nhà máy sản xuất Họ thường được sử dụng trước hết cho mục đích phân phối các sản phẩm của người sản xuất cho người bán buôn Một số thực hiện chức năng dự trữ ở những người cần tồn kho, trong khi một số khác chỉ

là đại diện bán thuần thuý Bởi vì những địa điểm và chi nhánh bán buôn này được làm chủ và quản lý bởi nhà sản xuất nên họ không được xác định là người bán buôn độc lập theo quan điểm nghiên cứu của chúng ta

Đặc điểm hoạt động của người bán buôn:

- Lựa chọn thị trường mục tiêu: người bán buôn cũng phải xác định nhóm khách hàng mục tiêu của mình Họ có thể xác định một nhóm khách hàng mục tiêu theo quy mô, loại hình khách hàng, hoặc theo các tiêu chuẩn khác;

- Quyết định về chủng loại sản phẩm và dịch vụ: sản phẩm của người bán buôn là chủng loại hàng hóa của họ Người bán buôn luôn chịu một sức ép phải bán đầy đủ các chủng loại và duy trì lượng dự trữ đủ để có thể giao hàng ngay Nhưng điều này có thể dẫn tới mất lợi nhuận, vì vậy họ đang cố gắng tính toán nên bán bao nhiêu chủng loại hàng hóa và chỉ chọn những chủng loại hàng có lợi cho mình Người bán buôn cũng cân nhắc dịch vụ nào cần cung cấp, dịch vụ nào cần tính tiền với khách hàng;

- Quyết định về giá cả: người bán buôn thường định giá bán dựa trên giá mua cộng thêm chi phí và lợi nhuận cho họ Ngoài ta, người bán buôn cũng kết hợp nhiều phương pháp định giá khác như chiết khấu và bớt giá, định giá khuyến mại, định giá theo nguyên tắc địa lý;

- Quyết định về các biện pháp xúc tiến: người bán buôn không quan tâm nhiều đến các hoạt động xúc tiến Họ thường thực hiện các chương trình quảng cáo hạn chế;

Trang 26

- Quyết định về địa điểm: người bán buôn thường đặt địa điểm ở nơi giá

rẻ, chi phí rất ít cho việc trưng bày hàng cũng như văn phòng

Các công việc phân phối được thực hiện bởi người bán lẻ bao gồm: đưa

sự hỗ trợ về con người và vật chất để người sản xuất và người bán buôn có thể có nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng gần với vị trí họ sinh sống, cung cấp việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày để bán các sản phẩm của người sản xuất, phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền những thông tin này trở lại qua kênh, phân chia số lượng lớn hàng hóa thành nhiều lượng nhỏ phù hợp với nhu cầu tiêu dùng, thực hiện dự trữ tồn kho, san sẻ rủi ro cho người sản xuất, người bán buôn

Đặc điểm hoạt động của người bán lẻ:

- Quyết định thị trường mục tiêu: người bán lẻ xác định thị trường mục tiêu trên cơ sở nghiên cứu thị trường, đánh giá triển vọng của từng đoạn thị trường và tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu theo khả năng của mình;

- Quyết định về danh mục hàng hóa và dịch vụ: lựa chọn danh mục hàng hóa là một quyết định quan trọng trong cuộc cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ cùng loại Việc lựa chọn cần tính đến sự thích hợp của sản phẩm với thị trường mục tiêu, lợi nhuận, chiết khấu, tốc độ chu chuyển Người bán lẻ quan tâm đến các dịch vụ dành cho khách hàng như giao hàng tận nhà, bảo hành, bán trả góp… Bầu không khí cửa hàng cũng là một quyết định quan trọng của

Trang 27

- Quyết định về địa điểm: chọn địa điểm bán lẻ là yếu tố quyết định đến khả năng thu hút khách hàng của người bán lẻ Chi phí xây dựng hay thuê cơ

sở sẽ tác động lớn đến lợi nhuận của nhà bán lẻ Các nhà bán lẻ nhỏ có thể bằng lòng với địa điểm sẵn có nhưng các nhà bán lẻ lớn thường chọn địa điểm bằng các phương pháp tiên tiến

Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy kết nối các thành viên trong kênh với nhau Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những công việc mà các thành viên trong kênh phải thực hiện trong quá trình phân phối hàng hóa Các dòng chảy chủ yếu bao gồm:

- Dòng chuyển quyền sở hữu: mỗ tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm

từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh;

- Dòng thông tin: mô tả quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên kênh;

- Dòng vận động vật chất: mô tả việc di chuyển hàng hóa hiện vật thực

sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng với phương tiện vận chuyển;

- Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền và chứng từ thanh toán

- Dòng xúc tiến: mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành viên trong kênh phân phối với nhau9

9 Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản, Nxb Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội, trang

320.

Trang 28

Kênh phân phối là một hệ thống gồm nhà sản xuất, tổ chức trung gian

và người tiêu dùng, tất cả đề tạo ra các lợi ích về thời gian và không gian Để đạt được mục tiêu này cả hệ thống phải được xem như là một tổng thể gắn kết Các thành viên trong hệ thống đều có lợi khi hợp tác với nhau, mặc dù trên thực tế, việc hợp tác thường không dễ dàng gì Trên thực tế, các thành viên hoạt động khá độc lập và mỗi thành viên đều có mục tiêu khác nhau về lợi nhuận, doanh số … và không phải lúc nào cũng phù hợp với nhau Thường

có xung đột hơn là sự hợp tác giữa các thành viên Xung đột là những phản ứng cá nhân, trực tiếp của các thành viên kênh trước hành vi của hành viên khác gây nên những thiệt hại hoặc khó khăn cho họ Xung đột theo chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ phân phối trong kênh, ví dụ xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt hàng với nhau

do định giá khác nhau Xung đột theo chiều dọc là những xung đột giữa các thành viên ở các cấp độ phân phối khác nhau trong kênh, chẳng hạn xung đột giữa người bán buôn và người bán lẻ trong việc định giá cho người tiêu dùng Nguyên nhân xảy ra xung đột là do sự không thích hợp về vai trò, sự khan hiếm nguồn lực, sự khác nhau về nhận thức, sự khác nhau về mong muốn, sự không đồng ý về phạm vi quyết định, sự không thích hợp về mục tiêu, khó khăn về thông tin Các xung đột trong kênh có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh thậm chí phá vỡ kênh, nhưng cũng có trường hợp xung đột làm tăng hiệu quả của kênh do các thành viên tìm ra phương cách phân phối tốt hơn để giải quyết các xung đột Các vấn đề mà người quản lý kênh cần quan tâm là phát hiện xung đột, đánh giá ảnh hưởng có thể có của xung đột, giải quyết xung đột trong kênh10

1.1.4.3 Người tiêu dùng cuối cùng

Người tiêu dùng cuối cùng gồm người tiêu dùng cá nhân và người sử

10 Huỳnh Minh Em (2007), MBA trong tầm tay - chủ đề Marketing, Nxb Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh, trang 476.

Trang 29

dụng công nghiệp Họ là thị trường mục tiêu của các thành viên khác trong kênh Người tiêu dùng cuối cùng có vị trí rất quan trọng trong kênh mặc dù họ thực hiện ít các công việc phân phối nhưng nhu cầu và hành vi của họ có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện các công việc phân phối của các thành viên trong kênh, đến sự quản lý và điều chỉnh các kênh phân phối.

1.2 QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

Thứ nhất, quản lý kênh phân phối là quản lý kênh phân phối đã có, kênh

phân phối đang hoạt động, có nghĩa là cấu trúc của kênh phân phối đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh phân phối đã được lựa chọn

Thứ hai, đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh phân phối có

nghĩa là các thành viên trong kênh phân phối không hợp tác một cách tự nhiên

mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ

Thứ ba, quản lý kênh phân phối phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ

thể của doanh nghiệp

Quản lý kênh phân phối có những đặc điểm cơ bản sau đây:

- Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh phân phối, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả các dòng chảy trong kênh, một hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không

11 Trương Đình Chiến (2002), Quản trị kênh marketing, Nxb Thống kê, Hà Nội, trang 174.

Trang 30

- Quản lý kênh phân phối là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải nội bộ Các thành viên trong kênh phân phối là các tổ chức hay cá nhân độc lập có chiến lược riêng, mục tiêu riêng, sức mạnh riêng, muốn quản lý họ phải thông qua đàm phán thương lượng.

- Mọi vị trí thành viên trong kênh phân phối đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh phân phối ở những mức độ khác nhau Tuy nhiên, quản lý kênh phân phối của các doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo khác với quản lý kênh phân phối của các doanh nghiệp vai trò phụ thuộc Thành viên nắm giữ vai trò lãnh đạo kênh phải phát triển một chiến lược kênh phân phối toàn diện

để chi phối dẫn dắt các thành viên khác trong kênh phân phối hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ

- Các vị trí thành viên hình thành khác nhau có mục tiêu định hướng quản lý kênh phân phối khác nhau Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh phân phối từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng Trung gian thương mại bán buôn và bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh phân phối về cả hai phía, các nhà cung cấp và các khách hàng của họ

- Phân biệt quản lý kênh phân phối hàng ngày và quản lý kênh phân phối

về mặt dài hạn Quản lý dài hạn tập trung vào những biện pháp có tính chiến lược trong khi quản lý hàng ngày giải quyết những công việc phân phối cụ thể, quản lý phân phối hàng ngày chịu sự chi phối của quản lý dài hạn Quản

lý kênh phân phối về mặt chiến lược quan tâm đến việc xác lập các kế hoạch

và chương trình hành động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên nhằm đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp Những kênh đơn và kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện và với mức độ cao hoạt động của hệ thống kênh Các kênh phân phối liên

Trang 31

kết dọc cho phép và đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao hoạt động của nó

1.2.2 Vai trò của quản lý kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:

- Quản lý kênh phân phối giúp doanh nghiệp và các thành viên kênh của

nó thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình Đây là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu phân phối của mình, đạt được những thành tích ngắn hạn và dài hạn, tồn tại và phát triển không ngừng

- Quản lý kênh phân phối sẽ giúp tập hợp, huy động nguồn lực của doanh nghiệp và tranh thủ sự hợp tác của các thành viên kênh của nó thành một chỉnh thể, tạo nên tính trồi để thực hiện mục tiêu phân phối với hiệu quả cao

- Trong điều kiện môi trường luôn biến động tạo ra những cơ hội và nguy

cơ bất ngờ, quản lý kênh phân phối giữ vai trò giúp kênh phân phối của doanh nghiệp thích nghi với môi trường, nắm bắt tốt các cơ hội và giảm bớt ảnh hưởng tiêu cực

1.2.3 Nội dung quản lý kênh phân phối 12

Sơ đồ 1.6 chỉ ra những nội dung quản lý kênh phân phối

12 Trương Đình Chiến (2002), Quản trị kênh marketing, Nxb Thống kê, Hà Nội, trang 179 - 240.

NỘI DUNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

Sử dụng marketing hỗn hợp trong quản

lý kênh phân phối

Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối

Trang 32

Sơ đồ 1.6: Nội dung quản lý kênh phân phối 1.2.3.1 Phát triển quan hệ với các thành viên kênh phân phối

Chỉ bằng việc phát triển các quan hệ chặt chẽ, người sản xuất và các thành viên kênh mới có thể làm việc cùng nhau để đạt được kết quả và hiệu quả cao trong phân phối Nhưng cũng có ý kiến cho rằng không cần quan hệ thành viên kênh chặt chẽ hoặc nên giữ một khoảng cách nhất định Vậy ý kiến nào là đúng hoặc sai Câu trả lời là mức độ quan hệ chặt chẽ với các thành viên kênh của nhà sản xuất như thế nào là phụ thuộc vào các công ty cụ thể và cấp độ phân phối đã được xác lập trong kênh

Nếu người quản lý kênh đã thiết lập một kênh phân phối rộng rãi, tất yếu

có một quan hệ lỏng lẻo trong kênh hơn là trong trường hợp kênh chọn lọc, hoặc phân phối độc quyền, Ví dụ, người sản xuất một loại hàng hoá đồng nhất bán qua hàng ngàn người bán lẻ sẽ ít chú ý tới sự phát triển quan hệ chặt chẽ với từng người bán lẻ và tất nhiên cũng không thể làm điều đó nhưng nếu người sản xuất sử dụng một nhóm nhỏ bán buôn để đạt tới những người bán

lẻ này, thì họ cần thiết phải thiết lập quan hệ chặt chẽ với những người bán buôn này

Một số nhân tố khác như thị trường mục tiêu, sản phẩm, chính sách của công ty, người trung gian, môi trường, các nhân tố hành vi cũng có thể đóng những vai trò nhất định

1.2.3.2 Khuyến khích các thành viên kênh phân phối hoạt động

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, người quản lý kênh của các doanh nghiệp phải quyết ba vấn đề cơ

Trang 33

bản sau:

Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh:

Việc kích thích các thành viên kênh muốn đạt kết quả tốt phải bắt đầu bằng những nỗ lực của nhà sản xuất cho công việc tìm kiếm nhu cầu và mong muốn của các thành viên cũng như những khó khăn họ đang phải đương đầu khi họ cố gắng bán ra các sản phẩm qua kênh Các phương pháp doanh nghiệp có thể sử dụng để tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh bao gồm:

- Nghiên cứu các thành viên trong kênh do người sản xuất tiến hành;

- Nghiên cứu các thành viên kênh cho người ngoài thực hiện;

- Kiểm tra đánh giá kênh phân phối;

- Hội đồng tư vấn nhà phân phối

Các cuộc nghiên cứu do người ngoài hay doanh nghiệp thực hiện có thể phát hiện nhiều vấn đề về các thành viên Các cuộc nghiên cứu này nhiều khi

là nguồn duy nhất khám phá ra những nhu cầu và các khó khăn khó thấy được Những khó khăn này thường đơn giản nhưng không rõ ràng và khó nhận ra Trong những trường hợp đó, một nỗ lực tìm hỉểu nghiên cứu có thể

có ích trong việc giải quyết các vướng mắc

Đánh giá kênh phân phối được các công ty sử dụng nhiều nhất, mục tiêu

cơ bản của phương pháp này là nhằm vào việc thu nhập các dữ liệu đã xem xét các thành viên trong kênh đã tiếp nhận các chương trình marketing và các

bộ phận hoạt động như thế nào, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu Hơn nữa, việc kiểm tra đánh giá kênh phân phối cũng cần xác định chi tiết các vấn đề, khó khăn, điểm mạnh, điểm yếu, trong mối quan hệ với các nhà bán buôn hoặc người bán lẻ trong các chính sách giá, lợi nhuân, trợ cấp, quy mô

và bản chất của dòng sản phẩm, các sản phẩm mới và hoạt động khuyếch

Trang 34

trương chúng, chính sách khác và cuối cùng, công tác kiểm tra đánh giá kênh phân phối nên tiến hành đều đặn theo định kỳ

Hội đồng tư vấn của nhà phân phối là một phương pháp tiếp cận có hiệu quả nhằm kết hợp nhu cầu của nhà sản xuất với các nhu cầu của các trung gian thông qua cuộc họp chính thức giữa công ty với đại diện của các thành viên trong kênh Nội dung cuộc họp sẽ bàn về những vấn đề khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm trong thời gian qua, những vấn đề khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm của các thành viên, những yêu cầu và kiến nghị với chính sách marketing, bàn về kế hoạch phát triển sản phẩm mới Đây là phương pháp tốt khả năng hiểu biết thực sự và rõ ràng nhu cầu của các thành viên, còn các phương pháp trên chỉ thực hiện được một chiều thông tin

Trên cơ sở nắm bắt nhu cầu của các thành viên, các doanh nghiệp đưa ra những biện pháp khuyến khích hiệu quả:

Tuy nhiên, để đạt được hợp tác lâu dài cần phải tiến hành theo một chương trình được hoạch một cách cụ thể Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên có thể chia thành các nhóm: chương trình hỗ trợ trực tiếp, chương trình hợp tác và lập chương trình phân phối

Chương trình hỗ trợ trực tiếp là chương trình ít phức tạp nhất thường áp dụng cho các thành viên trong những kênh thông thường quan hệ lỏng lẻo Chương trình này được sắp xếp bởi chính nhà sản xuất, ít có sự tham khảo bàn bạc ý kiến với các thành viên kênh Các hình thức hỗ trợ trực tiếp rất đa dạng, ví dụ: như trợ cấp cho công tác quảng cáo, cử người giới thiêụ sản phẩm, hỗ trợ vận chuyển, thanh toán một số chi phí trong cửa hàng

Chương trình hợp tác thường được áp dụng cho các nhà phân phối có mối quan hệ chặt chẽ với công ty Quan hệ giữa công ty và các thành viên là quan hệ đối tác bạn cùng phân phối Sự hợp tác phân phối thường dựa trên sự

mô tả tỉ mỉ vai trò của mỗi bên và những cam kết giữa các bên trong việc

Trang 35

hoàn thành vai trò của mình trong dài hạn Có 3 giai đoạn trong việc triển khai một kế hoạch hợp tác giữa các thành viên trong kênh Doanh nghiệp nên đưa ra những chính sách rõ ràng trong các lĩnh vực như sự sẵn có của hàng hóa, trợ giúp về mặt kỹ thuật, định giá và các lĩnh vực phù hợp khác; xác định nhiệm vụ của các thành viên trong kênh và thù lao cho họ Đánh giá thành viên kênh về khả năng hoàn thành nhiệm vụ, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các thành viên kênh, xác định nhu cầu và khó khăn của họ tìm biện pháp

hỗ trợ tích cực nhanh chóng cho những lĩnh vực cần thiết nhất Đánh giá thường xuyên chính sách chỉ đạo quan hệ giữa công ty và các thành viên, tiến hành điều chỉnh hoặc thiết lập các chính sách mới khi môi trường biến đổi.Lập chương trình phân phối là phương thức tiến bộ nhất có thể tạo ra một kênh phân phối năng động, có sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên Bản chất của phương thức này là phát triển kênh theo hoạch định và được quản lý một cách chuyên nghiệp Chương trình này được phát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh nhằm kết hợp nhu cầu cả hai bên Bước đầu tiên trong việc phát triển một trương trình phân phối tổng hợp

là sự phân tích của doanh nghiệp về các mục tiêu marketing và các loại hình

hỗ trợ và mức độ hỗ trợ mà các thành viên cần có để đạt được các mục tiêu này Hơn nữa, doanh nghiệp phải nắm được những yêu cầu và khó khăn của các thành viên kênh Tiếp đó doanh nghiệp xây dựng được các chính sách nhất định Các chính sách kênh có thể sử dụng chia làm ba nhóm là nhóm chính sách giảm giá, nhóm trợ giúp về tài chính, nhóm điều khoản bảo vệ Cuối cùng các bên cùng nhau lập biên bản thoả thuận kinh doanh cho chương trình phân phối như mục tiêu kinh doanh, kế hoạch hàng trong kho, kế hoạch trình bày hàng, kế hoạch bán hàng cá nhân, kế hoạch quảng cáo và khuyến mại, trách nhiệm của các bên

Lãnh đạo kênh phân phối thông qua việc sử dụng quyền lực một cách có

Trang 36

hiệu quả:

Ngay cả khi người điều khiển kênh đã triển khai một hệ thống tốt nhất để tìm hiểu về những yêu cầu và khó khăn của các thành viên và không kể họ đã

sử dụng phương thức nào để trợ giúp cho các hoạt động này vẫn cần phải có

sự kiểm soát thông qua lãnh đạo thường xuyên và có hiệu quả nhằm có được một đội ngũ thành viên kênh năng động

Nền tảng cơ sở của mọi cố gắng nhằm lãnh đạo kênh là quyền lực, là khả năng của một thành viên trong kênh có thể gây ảnh hưởng tới các hành động thành viên khác Cơ sở quyền lực dựa trên 5 nguồn sức mạnh tiền thưởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận, chuyên môn:

- Sức mạnh tiền thưởng thể hiện ở khả năng của một thành viên của kênh thưởng cho thành viên khác nếu những người này tuân theo ảnh hưởng của họ

- Sức mạnh áp đặt thể hiện sức mạnh của một thành viên với các thành viên khác nếu không tuân theo ảnh hưởng của họ

- Sức mạnh hợp pháp là khả năng của một thành viên kênh có quyền hợp pháp ảnh hưởng đến các thành viên khác và họ chấp nhận sự ảnh hưởng đó Sức mạnh hợp pháp có thể đạt được thông qua quan hệ cấp trên cấp dưới, hoặc qua hợp đồng pháp lý

- Sức mạnh thừa nhận tồn tại khi mục tiêu của một thành viên kênh gần gũi hoặc thống nhất với các mục tiêu của các thành viên khác

- Sức mạnh chuyên môn được tạo ra từ kiến thức mà một thành viên kênh đóng góp cho người khác trong một số lĩnh vực nhất định

1.2.3.3 Sử dụng marketing hỗn hợp trong quản lý kênh phân phối

Thực chất của việc sử dụng marketing hỗn hợp trong quản lý kênh phân phối:

Doanh nghiệp cần biết sử dụng công cụ marketing hỗn hợp trong quản lý hoạt động của kênh phân phối, phải gắn các quyết định về sản phẩm, giá bán,

Trang 37

xúc tiến hỗn hợp với các quyết định kênh Người quản lý kênh cần vận dụng các biến số của marketing hỗn hợp theo cách hiệu quả nhất nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh và thúc đẩy các thành viên trong kênh hoạt động theo chiến lược phân phối của doanh nghiệp Khi đưa ra các kế hoạch hay hành động liên quan đến sản phẩm, giá cả hay xúc tiến hỗn hợp doanh nghiệp đều phải tính đến tác động của chúng đến các thành viên kênh như thế nào và từ đó đưa ra những biện pháp cần phải làm để có thể tạo ra sự hợp tác cao từ phía các thành viên kênh.

Sử dụng biến số sản phẩm trong quản lý kênh phân phối:

Có 3 vấn đề chủ yếu của quản lý sản phẩm liên quan đến quản lý kênh là đặt kế hoạch phát triển sản phẩm mới, chu kỳ sống sản phẩm và quản lý chiến lược sản phẩm

- Lập kế hoạch phát triển sản phẩm mới: Sự thành công của sản phẩm mới phụ thuộc nhiều nhân tố như cải biến chất lượng sản phẩm, giá cả, bản chất nhu cầu của người tiêu dùng, các yếu tố cạnh tranh thời gian và các nhân

tố khác, một số trường hợp đó là mức độ hỗ trợ sản phẩm mới từ các thành viên trong kênh Không có sự tác hợp chặt chẽ của các thành viên trong kênh thì việc làm thị trường chấp nhận sản phẩm mới là khó hơn nhiều Do vậy, khi phát triển kế hoạch sản phẩm mới người quản lý kênh cần biết sản phẩm mới

có ảnh hưởng như thế nào tới các thành viên kênh, nhu cầu và khó khăn của các thành viên khi tiếp nhận sản phẩm mới, từ đó có biện pháp hỗ trợ các thành viên thúc đẩy họ tích cực tham gia nghiên cứu, thiết kế và bán sản phẩm mới Những vấn đề xem xét là cần khuyến khích thành viên đóng góp

gì cho việc lập kế hoạch sản phẩm mới; doanh nghiệp phải khuyến khích các thành viên như thế nào để cho họ chấp nhận sản phẩm mới; sản phẩm mới có phù hợp với sản phầm hiện có của các thành viên không và công ty phải làm như thế nào để đảm bảo sự phù hợp này; các trương trình đào tạo có cần thiết

Trang 38

để các thành viên bán sản phẩm mới không và thực hiện như thế nào; sản phẩm mới có gây trở ngại và cần hạn chế những ảnh hưởng này như thế nào.

- Chu kỳ sống của sản phẩm: Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả các giai đoạn mà một sản phẩm đã trải qua trên thị trường Bốn giai đoạn cơ bản của chu kỳ sống sản phẩm là triển khai, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái Nghiên cứu các giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm sẽ chỉ dẫn doanh nghiệp đưa ra các hỗ trợ phù hợp cần thiết cho các thành viên kênh trong từng giai đoạn Trong giai đoạn triển khai, người quản lý kênh cần thiết phải đảm bảo rằng các thành viên trong kênh được cung ứng đủ sản phẩm cho một phạm vi thị trường tối thiểu, khuyến khích các thành viên trưng bày và bán sản phẩm, kiểm tra việc thực hiện Khi sản phẩm bước sang giai đoạn tăng trưởng nhu cầu thị trường tăng lên nhanh chóng, để duy trì sự tăng trưởng người quản lý cần quan tâm lớn việc đảm bảo sản phẩm sẵn có để các thành viên cung ứng ra thị trường, theo dõi chặt chẽ hoạt động của các thành viên kênh đối với đối với các sản phẩm cạnh tranh mà họ đã bán và theo dõi các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, những người đang cố gắng xâm nhập vào kênh,

từ đó, triển khai các trương trình hỗ trợ các thành viên trong kênh sao cho tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh Giai đoạn bão hoà đánh dấu bằng sự sụt giảm doanh số của rất nhiều thành viên trong kênh Do đó, họ có thể giảm hoặc ngừng hoàn toàn việc đặt hàng sản phẩm Người quản lý kênh phải quan tâm đến vấn đề làm cho các thành viên tích cực bán sản phẩm bằng các chiến thuật như giảm giá, trợ cấp tài chính cho quảng cáo, giảm giá cho các lô hàng đặc biệt; có thể thay đổi cấu trúc kênh, đặc biệt là việc lựa chọn các trung gian

để có thể tạo ra giai đoạn tăng trưởng mới cho sản phẩm Bước sang giai đoạn suy thoái, doanh số rất thấp, thậm trí công ty có thể bị lỗ do tiêu thụ sản phẩm này Trong tình huống này người quản lý kênh cần tập trung quyết định có nên rút nhanh khỏi thị trường để tránh mất thêm lợi nhuận, việc bỏ sản phẩm

Trang 39

có tạo phản ứng chống đối từ các thành viên trong kênh không.

- Quản lý chiến lược sản phẩm: Việc thực hiện chiến lược sản phẩm phụ thuộc vào kết quả hoạt động của các thành viên trong kênh bởi vì phần lớn các doanh nghiệp sản xuất hàng không trực tiếp đưa sản phẩm của mình tới người tiêu dùng cuối cùng mà bán sản phẩm ra thị trường qua các trung gian

Ta có thể thấy sự tác động của một số chiến lược sản phẩm tới quản lý kênh phân phối Chiến lược phân biệt hoá sản phẩm cho thấy nỗ lực của doanh nghiệp để phân biệt một hoặc một số sản phẩm của họ với các sản phẩm cạnh tranh khác và do đó tạo ra mong muốn mua sản phẩm nhiều hơn ngay cả khi giá bán sản phẩm có thể cao hơn Định vị sản phẩm, về cơ bản là làm cho người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm theo một cách thức cụ thể có liên quan đến các sản phẩm cạnh tranh Thực hiện hai chiến lược này có thể nhờ các phương tiện quảng cáo tuy nhiên, có thể nhờ vào việc giới thiệu sản phẩm của các thành viên kênh, cách trưng bày và bán sản phẩm của các thành viên Do vậy, việc hỗ trợ các thành viên quảng cáo, đồ trưng bày hàng, đào tạo nhân viên hiểu biết sản phẩm để giới thiệu sản phẩm khác biệt đối thủ là cần thiết Chiến lược mở rộng hay thu hẹp dòng sản phẩm, trong thực tế doanh nghiệp tham gia đồng thời vào cả hai quá trình bằng việc tăng thêm chủng loại sản phẩm trong khi loại bỏ các sản phẩm ở cuối chu kỳ sống hoặc tiêu thụ quá chậm Điều này, thường có thể gây nên những khó khăn trong việc giao dịch với các thành viên kênh vì khó có thể tìm ra một chủng loại sản phẩm sẽ làm thoả mãn tất cả các thành viên khi dòng sản phẩm được mở rộng, một số thành viên có thể phàn nàn về việc tăng các chi phí lưu kho và làm cho việc bán hàng trở nên phức tạp hơn Ngược lại, khi các sản phẩm bị loại ra khỏi một dòng sản phẩm, có thể xuất hiện những lời phàn nàn về việc mất đi các chủng loại sản phẩm mà theo một số những thành viên kênh vẫn có một số đông khách hàng Do vậy, doanh nghiệp cần biết quan điểm của các thành

Trang 40

viên kênh và giải thích cho các thành viên về việc mở rộng hay thu hẹp đồng thời phải thông báo trước để các thành viên chuẩn bị cho những thay đổi này Chiến lược dịch vụ sản phẩm cũng đòi hỏi sự hỗ trợ của các thành viên trong kênh nếu muốn thành công.

Vấn đề định giá trong quản lý kênh phân phối:

Định giá có liên quan chặt chẽ với việc quản lý kênh phân phối, sẽ là không đủ nếu quyết định giá chỉ dựa trên nhu cầu thị trường, chi phí sản xuất, nhân tố cạnh tranh Hơn nữa, đối với các công ty sử dụng các trung gian phân phối thì sự xem xét rõ ràng về giá cả sẽ ảnh hưởng như thế nào tới hành vi các thành viên kênh là một bộ phận quan trọng của chiến lược định giá Một quyết định định giá phù hợp với sở thích của thành viên sự hợp tác sẽ cao hơn Ngược lại, nếu quyết định giá của nhà sản xuất khác biệt với nhu cầu của thành viên kênh thì mức độ hợp tác sẽ thấp hơn, thậm trí xung đột có thể xẩy ra

Định giá trong kênh phân phối có thể được xem như là việc xác định những phần tương ứng mà từng thành viên trong kênh nhận được trong giá bán cuối cùng Các thành viên đều mong muốn một mức giá có thể trang trải

đủ chi phí và mang lại mức lợi nhuận như mong muốn Do vậy hình thành các mức giá và chiến lược giá cần đến các nguyên tắc sau:

- Phần chiết khấu cho mỗi thành viên phải bù đắp được chi phí và một phần lợi nhuận;

- Phần chiết khấu của mỗi thành viên kênh cần khác nhau do họ thực hiện các công việc phân phối khác nhau;

- Ở mọi cấp độ phân phối mức chiết khấu cần thiết phải phù hợp với một chiết khấu của đối thủ cạnh tranh;

- Phần chiết khấu mà mỗi thành viên kênh nhận được phải thay đổi khi cấu trúc kênh thay đổi;

Định dạng
Số trang	106
Dung lượng	815,5 KB