Hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT

Cạnh tranh trên thị trường điện thoại di động Việt Nam ngày càng trở nên gay gắt. Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp phân phối khác cũng nhanh chóng làm theo. Đi tìm giải pháp cho vấn đề này, các doanh nghiệp nhận thấy việc tập trung phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Bởi vì, “kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm xây dựng, và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không kém những nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế. Nó là một cam kết lớn của doanh nghiệp đối với rất nhiều các doanh nghiệp độc lập chuyên về phân phối, và đối với những thị trường mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài” . Tạo lập và phát triển hệ thống kênh phân phối đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực nên không dễ dàng bị các doanh nghiệp khác làm theo. Trong số những doanh nghiệp này, Công ty TNHH Công nghệ di động FPT được đánh giá là một công ty phân phối điện thoại di động hàng đầu Việt Nam, đã thiết lập được mạng lưới phân phối điện thoại di động Samsung rộng rãi với các đại lý bán buôn, người bán lẻ nhưng những nhận thức về lý thuyết quản lý kênh phân phối chưa đầy đủ nên còn tồn tại nhiều vấn đề bất cập trong công tác quản lý kênh phân phối. Công ty chưa có phương pháp tiếp cận hiệu quả để phát hiện những khó khăn, nhu cầu và mong muốn của các thành viên kênh phân phối, chưa biết vận dụng các yếu tố của marketing hỗn hợp để quản lý kênh phân phối một cách có kế hoạch, chưa thực hiện biện pháp đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối. Bên cạnh đó, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là công ty TNHH Nhà nước một thành viên thương mại và xuất nhập khẩu Viettel tham gia phân phối điện thoại di động Samsung từ cuối năm 2006, thị phần của công ty này đang có xu hướng tăng lên, 10% năm 2007 và 15% trong 6 tháng đầu năm 2008 . Hai công ty đều bán điện thoại di động Samsung qua các trung gian là đại lý bán buôn, bán lẻ và có cùng một chính sách phân phối rộng rãi nên số lượng đại lý trùng nhau là rất nhiều. Thực tế đã chỉ ra công ty nào có chính sách quản lý kênh phân phối phù hợp hơn sẽ nhận được sự ủng hộ và hợp tác cao hơn từ phía các đại lý. Chính vì vậy, việc nghiên cứu hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung là một đòi hỏi bức xúc hiện nay. Với lý do cấp thiết từ thực tiễn, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT” làm đề tài nghiên cứu.

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI 5

1.1 KÊNH PHÂN PHỐI 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 6

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối 7

1.1.4 Các thành viên của kênh phân phối 12

1.2 QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI 18

1.2.1 Khái niệm 18

1.2.2 Vai trò của quản lý kênh phân phối 20

1.2.3 Nội dung quản lý kênh phân phối 21

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý kênh phân phối 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG Ở CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ DI ĐỘNG FPT 35

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VÀ TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 35

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty 36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 36

2.1.4 Kết quả kinh doanh của Công ty 38

2.2 KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG CỦA CÔNG TY 42

2.2.1 Cấu trúc kênh phân phối điện thoại di động Samsung của Công ty 42

2.2.2 Các thành viên trong kênh phân phối điện thoại di động Samsung của Công ty 44

2.2.3 Đánh giá chung về kênh phân phối điện thoại di động Samsung của Công ty 49

2.3.1 Tổ chức bộ máy quản lý kênh phân phối điện thoại di động

Samsung của Công ty 49

2.3.2 Thiết lập quan hệ với các thành viên kênh phân phối 51

2.3.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động 53

2.3.4 Sử dụng marketing hỗn hợp trong quản lý kênh 56

2.3.5 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh 64

2.3.6 Đánh giá chung về quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung của Công ty 65

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG Ở CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ DI ĐỘNG FPT 67

3.1 ĐỊNH HƯỚNG TRONG KINH DOANH VÀ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY 67

3.1.1 Dự báo những nhân tố ảnh hưởng đến việc kinh doanh điện thoại di động Samsung của công ty 67

3.1.2 Mục tiêu và định hướng chiến lược marketing của Công ty 74

3.1.3 Mục tiêu phân phối và định hướng chiến lược phân phối 74

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG CỦA CÔNG TY 75

3.2.1 Tạo mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý 75

3.2.2 Thực hiện các chính sách khuyến khích đại lý 76

3.2.3 Sử dụng phối hợp marketing hỗn hợp trong quản lý kênh phân phối 79

3.2.5 Một số giải pháp hỗ trợ 85

KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

Sơ đồ 1.1: Các biến số của cấu trúc kênh phân phối 8

Sơ đồ 1.2: Dạng kênh phân phối trực tiếp 10

Sơ đồ 1.3: Dạng kênh phân phối gián tiếp 11

Sơ đồ 1.4: Dạng kênh phân phối hỗn hợp 11

Sơ đồ 1.5: Các thành viên của kênh phân phối 12

Sơ đồ 1.6: Nội dung quản lý kênh phân phối 21

Sơ đồ 1.7: Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý kênh phân phối 33

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty 37

Sơ đồ 2.2: Cấu trúc kênh phân phối điện thoại di động Samsung của công ty 42

Sơ đồ 3.1: Quy trình chung của lập chương trình phân phối 78

Sơ đồ 3.2: Phương pháp đánh giá hoạt động của đại lý 84

Sơ đồ 3.3: Cấu trúc phần mềm hỗ trợ bán hàng mới 88

Bảng 2.1: Doanh thu theo lĩnh vực kinh doanh giai đoạn 2006 - 2007 40

Bảng 2.2: Doanh thu theo thị trường giai đoạn 2006 - 2007 40

Bảng 2.3: Doanh thu theo kênh phân phối giai đoạn 2006 - 2007 41

Bảng 2.4: Cơ cấu tiêu thụ qua các kênh 44

Bảng 2.5: Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của một số đại lý bán buôn 46

Bảng 2.6: Hoạt động tiêu thụ của một số đại lý bán lẻ 48

Bảng 2.7: Một số chỉ tiêu nội bộ đánh giá chất lượng dịch vụ bảo hành

điện thoại di động Samsung năm 2007 59

Bảng 2.8: Giá một số sản phẩm điện thoại di động Samsung

ngày 29/9/2008 60

Biểu đồ 2.1: Doanh thu của công ty giai đoạn 2003 - 2007 39

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cạnh tranh trên thị trường điện thoại di động Việt Nam ngày càng trở nêngay gắt Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá chỉ

có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp phân phối khác cũng nhanh chónglàm theo Đi tìm giải pháp cho vấn đề này, các doanh nghiệp nhận thấy việc tậptrung phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm giúp doanh nghiệp xâydựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn Bởi vì, “kênh phân phối là mộtnguồn lực then chốt ở bên ngoài Thông thường phải mất nhiều năm xây dựng,

và không dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không kém nhữngnguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất,nghiên cứu, thiết kế Nó là một cam kết lớn của doanh nghiệp đối với rất nhiềucác doanh nghiệp độc lập chuyên về phân phối, và đối với những thị trường mà

họ phục vụ Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạonên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”1 Tạo lập và phát triển

hệ thống kênh phân phối đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực nên không

dễ dàng bị các doanh nghiệp khác làm theo

Trong số những doanh nghiệp này, Công ty TNHH Công nghệ diđộng FPT được đánh giá là một công ty phân phối điện thoại di động hàngđầu Việt Nam, đã thiết lập được mạng lưới phân phối điện thoại di độngSamsung rộng rãi với các đại lý bán buôn, người bán lẻ nhưng nhữngnhận thức về lý thuyết quản lý kênh phân phối chưa đầy đủ nên còn tồntại nhiều vấn đề bất cập trong công tác quản lý kênh phân phối Công tychưa có phương pháp tiếp cận hiệu quả để phát hiện những khó khăn, nhucầu và mong muốn của các thành viên kênh phân phối, chưa biết vận dụngcác yếu tố của marketing hỗn hợp để quản lý kênh phân phối một cách có

1 Philip Kotler (2003), Quản trị marketing , Nxb Thống kê, Hà Nội, trang 591-592.

kế hoạch, chưa thực hiện biện pháp đánh giá hoạt động của các thành viênkênh phân phối Bên cạnh đó, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty làcông ty TNHH Nhà nước một thành viên thương mại và xuất nhập khẩuViettel tham gia phân phối điện thoại di động Samsung từ cuối năm 2006, thịphần của công ty này đang có xu hướng tăng lên, 10% năm 20072 và 15%trong 6 tháng đầu năm 20083 Hai công ty đều bán điện thoại di độngSamsung qua các trung gian là đại lý bán buôn, bán lẻ và có cùng một chínhsách phân phối rộng rãi nên số lượng đại lý trùng nhau là rất nhiều Thực tế đãchỉ ra công ty nào có chính sách quản lý kênh phân phối phù hợp hơn sẽ nhậnđược sự ủng hộ và hợp tác cao hơn từ phía các đại lý Chính vì vậy, việcnghiên cứu hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di độngSamsung là một đòi hỏi bức xúc hiện nay.

Với lý do cấp thiết từ thực tiễn, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện

quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT” làm đề tài nghiên cứu.

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là thông qua đánh

giá thực trạng quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung ở Công tyTNHH Công nghệ di động FPT trong thời gian vừa qua, vận dụng những lýluận về quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp, từ đó đề ra một số giảipháp góp phần vào việc hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di độngSamsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản lý kênh phân phối sản phẩm củacác doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng quản lý kênh phân phối điện thoại di động

2 Công ty TNHH Công nghệ di động FPT (2007), Báo cáo tổng kết năm 2007, Hà Nội, trang 12.

3 Công ty TNHH Công nghệ di động FPT (2008), Sơ kết tình hình kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008, Hà

Nội, trang 10.

Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện quản lý kênhphân phối điện thoại di động Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ diđộng FPT

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu kênh phân

phối và giải pháp hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di độngSamsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT

Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về thời gian: Thời gian nghiên cứu về kênh phân phối, quản lý kênh

phân phối điện thoại di động Samsung giai đoạn 2003 - 2008

- Phạm vi về không gian:

Luận văn nghiên cứu kênh phân phối và chính sách quản lý kênhphân phối của Công ty TNHH Công nghệ di động FPT trong phạm vi thịtrường Việt Nam

- Phạm vi về nội dung nghiên cứu:

Quản lý kênh phân phối bao gồm hai nội dung: thiết kế kênh phân phối vàquản lý kênh phân phối hiện có Hiện nay các dạng kênh phân phối của công ty

đã được xây dựng, cấu trúc của kênh phân phối đã được thiết kế, vì vậy luận vănchỉ nghiên cứu nội dung thứ hai của quản lý kênh phân phối là quản lý kênhphân phối hiện có Hơn nữa, luận văn chỉ nghiên cứu quản lý dạng kênh phânphối gián tiếp, kênh có sử dụng các trung gian thương mại, là kênh phân phốitrọng tâm chiếm 95%4 doanh số điện thoại di động Samsung của công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau đây: Phươngpháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phương pháp nghiên cứu tài liệu,phương pháp tổng hợp, phương pháp điều tra, phân tích thống kê

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

4 Công ty TNHH Công nghệ di động FPT (2007), Báo cáo tổng kết năm 2007, Hà Nội, trang 15.

- Phân tích và tổng hợp những vấn đề lý thuyết có liên quan đến quản

lý kênh phân phối

- Đánh giá thực trạng quản lý kênh phân phối điện thoại di độngSamsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT

- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện quản lý kênh phânphối điện thoại di động Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nộidung chính của luận văn gồm 3 chương sau:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG

Ở CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ DI ĐỘNG FPT

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ

KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG

Ở CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ DI ĐỘNG FPT

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm

Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập vàphụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất tớingười tiêu dùng5 Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhânthực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho ngườitiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp để họ có thể mua và sử dụng Cáckênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá từ người sản xuất qua hoặckhông qua các trung gian thương mại để tới người tiêu dùng cuối cùng Tất cảnhững người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên củakênh Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùngcuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối

Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là mộtcấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp Kênh phân phối bao gồm các doanhnghiệp và cá nhân, những người có tham gia vào quá trình đàm phán về việcđưa hàng hoá hoặc dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

họ có chức năng đàm phán, mua bán, chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch

vụ Các công ty khác như công ty vận tải, ngân hàng, kho hàng, bảo hiểm, đại

lý quảng cáo thực hiện chức năng bổ trợ không phải là thành viên của kênhphân phối

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

5 Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản, Nxb Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội, trang

308-309.

1.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa sản phẩm gì rathị trường, với mức giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường nhưthế nào Đây chính là chức năng phân phối của marketing Chức năng nàyđược thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh phân phối)của doanh nghiệp

Kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanhnghiệp Việc đạt lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khókhăn Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copybởi đó thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc mất khả năng có lợinhuận Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến thường chỉ có kết quả trongngắn hạn và cũng mất tác dụng trong dài hạn Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản

lý marketing đang dồn tâm trí vào các kênh phân phối như là cơ sở cho sựcạnh tranh có hiệu quả trên thị trường Chỉ có thông qua việc thiết kế lập vàquản lý kênh phân phối nhằm tạo mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên củakênh phân phối, khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối hoạt động

để làm cho hàng hoá sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức màngười tiêu dùng mong muốn

1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúpdoanh nghiệp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng với mức giá họ có thể mua,đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm họ yêu cầu

Các thành viên của kênh phân phối làm một số chức năng rất quan trọng:

- Nghiên cứu - thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuậnlợi cho việc trao đổi;

- Kích thích tiêu thụ - soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa;

- Tiến hành thương lượng - những việc thỏa thuận với nhau về giá cả vànhững điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sởhữu hay quyền sử dụng;

- Tổ chức lưu thông hàng hóa - vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa;

- Thiết lập các mối quan hệ - tạo dựng và duy trì mối liên hệ với nhữngngười mua tiềm ẩn;

- Hoàn thiện hàng hoá - làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầucủa người mua;

- Đảm bảo kinh phí - tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn bù đắp các chi phí hoạtđộng của kênh phân phối;

- Chấp nhận rủi ro - gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh phânphối6

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thànhviên kênh phân phối Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hoá

và phân công lao động Doanh nghiệp phải lựa chọn các thành viên có khả năngthực hiện các công việc phân phối với năng suất và hiệu quả cao hơn

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối

Quá trình phân chia các công việc phân phối cũng đồng thời là quá trìnhquyết định ai sẽ tham gia vào các khâu phân phối Kết quả là một cấu trúckênh sẽ được hình thành Do vậy, cấu trúc kênh phân phối là một nhóm cácthành viên của kênh phân phối mà các công việc phân phối được phân bổ cho

họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối

6 Phan Thăng, Vũ Thị Phượng, Giang Văn Chiến (2005), Marketng căn bản, Nxb Giao thông vận tải, Thành

phố Hồ Chí Minh.

cho các thành viên kênh khác nhau7.

Cấu trúc kênh phân phối thường được xác định qua các biến số làchiều dài, bề rộng của hệ thống kênh phân phối và dạng trung gian ở mỗicấp độ (sơ đồ 1.1)

Sơ đồ 1.1: Các biến số của cấu trúc kênh phân phối

- Chiều dài của kênh phân phối trước hết được xác định bằng số cấp độtrung gian có mặt trong kênh Kênh một cấp có một cấp trung gian, kênh haicấp có hai cấp trung gian, kênh ba cấp có ba cấp trung gian Ngoài ra, còn cónhững kênh có nhiều cấp độ trung gian hơn Tuy nhiên, theo quan điểm củanhà sản xuất, kênh càng nhiều cấp độ càng ít có khả năng kiểm soát quá trìnhhoạt động của nó

- Bề rộng của kênh phân phối thể hiện ở số trung gian trong một cấp độ

Để đạt được sự bao phủ, tiếp cận và khai thác thị trường tốt nhất, doanh nghiệpphải quyết định số lượng các trung gian ở các cấp độ phân phối trong kênh.Doanh nghiệp có thể nghiên cứu và vận dụng một trong 3 phương thức là phânphối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền Phân phối rộng rãi

7 Trương Đình Chiến (2002), Quản trị kênh marketing, Nxb Thống kê, Hà Nội, trang 27.

CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI

CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI

Chiều dài kênh phân phối

Chiều dài

kênh phân phối kênh phân phối Bề rộng

Bề rộng kênh phân phối trung gian Các dạng trung gian Các dạng

có nghĩa là doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ tới càng nhiềungười bán buôn và bán lẻ càng tốt, thường được sử dụng cho các sản phẩm vàdịch vụ thông dụng, có số lượng khách hàng đông đảo, phạm vi thị trường rộnglớn như bánh kẹo, thuốc lá Phân phối độc quyền là phương thức ngược vớiphân phối rộng rãi vì chỉ có một trung gian thương mại được bán sản phẩm củadoanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể Người sản xuất cũng thường yêu cầucác nhà phân phối không bán các mặt hàng cạnh tranh Kiểu phân phối nàythường gặp trong các ngành xe hơi, thiết bị Qua việc giao độc quyền phân phốingười sản xuất muốn người bán hàng hoạt động tích cực hơn, đồng thời dễdàng kiểm soát các chính sách định giá bán, tín dụng, quảng cáo và dịch vụkhác của người trung gian Phân phối chọn lọc nằm giữa phân phối rộng rãi vàphân phối độc quyền nghĩa là doanh nghiệp tìm kiếm một số trung gian thươngmại thích hợp để bán sản phẩm của nó ở một khu vực thị trường cụ thể.

- Dạng trung gian thương mại ở mỗi cấp độ, đó là những hình thức tồntại của các trung gian thương mại Trung gian bán buôn có bán buôn chuyêndoanh, tổng hợp, đại lý, môi giới, bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng…, trunggian bán lẻ có bán lẻ tổng hợp, cửa hàng chuyên doanh, tự phục vụ… Mỗiloại hình trung gian có điểm mạnh, điểm yếu, quy mô, phương thức kinhdoanh khác nhau và thực hiện một số công việc phân phối nhất định Ngượclại, mỗi loại sản phẩm cũng chỉ thích hợp với một số loại trung gian thươngmại nhất định Các loại trung gian trên thị trường luôn luôn biến đổi, ngườiquản lý kênh phân phối phải phân tích các trung gian hiện có trên thị trường

để có thể sử dụng những loại trung gian thương mại thích hợp trong hệ thốngkênh phân phối của doanh nghiệp

Với ba đặc trưng cơ bản, ta có thể thấy số cấu trúc kênh rất lớn Tuy

nhiên, có những dạng cấu trúc kênh chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp, kênhphân phối gián tiếp và kênh phân phối hỗn hợp8:

- Kênh phân phối trực tiếp (kênh không cấp): là loại kênh mà nhà sảnxuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Vì không có trunggian thương mại nên nhà sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng củakênh phân phối Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm bánhàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng (sơ đồ 1.2)

Sơ đồ 1.2: Dạng kênh phân phối trực tiếp

- Kênh phân phối gián tiếp: là loại kênh mà doanh nghiệp không bántrực tiếp hàng hoá của mình cho người tiêu dùng cuối cùng mà thông qua cáctrung gian thương mại (nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ) Tuỳ từng trường hợp,doanh nghiệp có thể lựa chọn số cấp độ trung gian tham gia vào kênh Kênhmột cấp là kênh nhà sản xuất bán hàng hóa cho người tiêu dùng thông quatrung gian thương mại bán lẻ Kênh hai cấp là kênh có hai người trung gianbán buôn và bán lẻ Kênh ba cấp có ba người trung gian là bán buôn cấp một,bán buôn cấp hai và người bán lẻ Ngoài ra còn có kênh nhiều cấp hơn nhưngmức độ thu nhận thông tin về người tiêu dùng cuối cùng và mức độ kiểm soátkênh sẽ càng giảm đi khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên (sơ đồ 1.3)

8 Nguyễn Xuân Quang (1999), Giáo trình marketing thương mại, Nxb Thống kê, Hà Nội, trang 214 - 216.

Doanh nghiệp

Người tiêu dùng

Sơ đồ 1.3: Dạng kênh phân phối gián tiếp

- Kênh phân phối hỗn hợp: là kênh phân phối dựa trên sự kết hợp củakênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp (sơ đồ 1.4)

Sơ đồ 1.4: Dạng kênh phân phối hỗn hợp

Doanh nghiệp

Trung gian thương mại

Trung gian thương mại

Người tiêu dùng

Doanh nghiệp

Trung gian thương mại

Trung gian thương mại

Người tiêu dùng

1.1.4 Các thành viên của kênh phân phối

Ba thành viên cơ bản của kênh phân phối là người sản xuất, người trunggian và người tiêu dùng cuối cùng (sơ đồ 1.5)

Sơ đồ 1.5: Các thành viên của kênh phân phối 1.1.4.1 Người sản xuất

Người sản xuất bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh từcông nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp xây dựng… đến ngành dịch vụ và rấtnhiều quy mô từ một người sản xuất đến các công ty khổng lồ có hàng ngànlao động Mặc dù có sự khác nhau như vậy nhưng nhìn chung tất cả tồn tạinhằm đưa ra những sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của thị trường

Phần lớn các công ty sản xuất không ở vị trí thuận lợi để phân phối sảnphẩm trực tiếp ra thị trường cho người tiêu dùng do họ thiếu cả kinh nghiệmcần thiết dẫn quy mô hiệu quả để tự thực hiện công việc phân phối trực tiếpđến người tiêu dùng Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho thànhviên khác của kênh như người bán buôn và người bán lẻ, người sản xuất cóthể đạt được sự tiết kiệm tương đối Nguyên nhân là những người trung giannày phân phối sản phẩm của nhiều người sản xuất khác nhau và vì vậy có thể

THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI

THÀNH VIÊN

KÊNH PHÂN PHỐI

Người tiêu dùng Người trung gian

Người sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

trải rộng các chi phí cố định cao của việc thực hiện các chức năng phân phốicho khối lượng sản phẩm phân phối lớn hơn Điều này cho phép họ hoạt độnggần với điểm tối ưu trên đường chi phí trung bình cho các công việc phânphối của người sản xuất

1.1.4.2 Những người trung gian bán buôn và bán lẻ 9

Những người trung gian bán buôn và bán lẻ hoạt động trước hết là các

tổ chức độc lập có nhu cầu và mong muốn riêng với những mục tiêu cụ thể khác với nhà sản xuất.

Trung gian bán buôn:

Người bán buôn bao gồm các doanh nghiệp mua hàng hoá để bán chonhững người bán lại hoặc sử dụng kinh doanh như những người bán lẻ, công

ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nước cũng nhưnhững người bán buôn khác

Trung gian bán buôn được phân loại thành 3 nhóm chính:

- Bán buôn hàng hoá thực sự: là các doanh nghiệp có quyền sở hữu độclập, họ mua và bán thực sự hàng hóa, họ sở hữu hàng hoá và có quyền quyếtđịnh đối với hàng hóa của họ Họ tồn tại dưới một số tên khác nhau như ngườibán buôn, nhà nhập khẩu, người phân phối, nhà lắp ráp Người bán buôn được

sử dụng trong kênh nhằm thực hiện các công việc phân phối cho nhà sản xuấtnhư: cung cấp khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường (bao phủ thị trường),thực hiện các tiếp xúc bán, giữ tồn kho, thực hiện đặt hàng, thu nhận thông tinthị trường, trợ giúp khách hàng;

- Các nhà môi giới và đại lý: Đây là những tổ chức và cá nhân bán buônnhưng không sở hữu hàng hóa mà chỉ thực hiện một số chức năng phân phốinhất định Chức năng chủ yếu của họ là tạo thuận lợi cho việc mua bán, qua

9 Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, trang 343 - 350.

đó nhận được thu nhập dưới hình thức hoa hồng trên doanh số bán Họ hoạtđộng dưới tên gọi như người môi giới, đại lý xuất và nhập khẩu, đại lý tiêuthụ, đại lý mua, người bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng;

- Các chi nhánh và văn phòng đại diện của người sản xuất: Họ được làmchủ và quản lý hoạt động bởi người sản xuất nhưng được tách biệt về vật chấtkhỏi các nhà máy sản xuất Họ thường được sử dụng trước hết cho mục đíchphân phối các sản phẩm của người sản xuất cho người bán buôn Một số thựchiện chức năng dự trữ ở những người cần tồn kho, trong khi một số khác chỉ

là đại diện bán thuần thuý Bởi vì những địa điểm và chi nhánh bán buôn nàyđược làm chủ và quản lý bởi nhà sản xuất nên họ không được xác định làngười bán buôn độc lập theo quan điểm nghiên cứu của chúng ta

Đặc điểm hoạt động của người bán buôn:

- Lựa chọn thị trường mục tiêu: người bán buôn cũng phải xác địnhnhóm khách hàng mục tiêu của mình Họ có thể xác định một nhóm kháchhàng mục tiêu theo quy mô, loại hình khách hàng, hoặc theo các tiêuchuẩn khác;

- Quyết định về chủng loại sản phẩm và dịch vụ: sản phẩm của người bánbuôn là chủng loại hàng hóa của họ Người bán buôn luôn chịu một sức épphải bán đầy đủ các chủng loại và duy trì lượng dự trữ đủ để có thể giao hàngngay Nhưng điều này có thể dẫn tới mất lợi nhuận, vì vậy họ cố gắng tínhtoán nên bán bao nhiêu chủng loại hàng hóa và chỉ chọn những chủng loạihàng có lợi cho mình Người bán buôn cũng cân nhắc dịch vụ nào cần cungcấp, dịch vụ nào cần tính tiền với khách hàng;

- Quyết định về giá cả: người bán buôn thường định giá bán dựa trên giámua cộng thêm chi phí và lợi nhuận cho họ Ngoài ra, người bán buôn cũngkết hợp nhiều phương pháp định giá khác như chiết khấu và bớt giá, định giá

khuyến mại, định giá theo nguyên tắc địa lý;

- Quyết định về các biện pháp xúc tiến: người bán buôn không quan tâmnhiều đến các hoạt động xúc tiến Họ thường thực hiện các chương trìnhquảng cáo hạn chế;

- Quyết định về địa điểm: người bán buôn thường đặt địa điểm ở nơi giá

rẻ, chi phí rất ít cho việc trưng bày hàng cũng như văn phòng

Các công việc phân phối được thực hiện bởi người bán lẻ bao gồm: đưa

sự hỗ trợ về con người và vật chất để người sản xuất và người bán buôn cóthể có nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng gần với vị trí họ sinh sống, cungcấp việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày để bán các sản phẩm củangười sản xuất, phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền những thông tin này trởlại qua kênh, phân chia số lượng lớn hàng hóa thành nhiều lượng nhỏ phù hợpvới nhu cầu tiêu dùng, thực hiện dự trữ tồn kho, san sẻ rủi ro cho người sảnxuất, người bán buôn

Đặc điểm hoạt động của người bán lẻ:

- Quyết định thị trường mục tiêu: người bán lẻ xác định thị trường mụctiêu trên cơ sở nghiên cứu thị trường, đánh giá triển vọng của từng đoạn thịtrường và tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu theo khả năng của mình;

- Quyết định về danh mục hàng hóa và dịch vụ: lựa chọn danh mục hàng

hóa là một quyết định quan trọng trong cuộc cạnh tranh giữa các nhà bán lẻcùng loại Việc lựa chọn cần tính đến sự thích hợp của sản phẩm với thịtrường mục tiêu, lợi nhuận, chiết khấu, tốc độ chu chuyển Người bán lẻ quantâm đến các dịch vụ dành cho khách hàng như giao hàng tận nhà, bảo hành,bán trả góp… Bầu không khí cửa hàng cũng là một quyết định quan trọng củangười bán lẻ;

- Quyết định về giá bán: Giá bán lẻ được xác định dựa trên cơ sở giá mua vàocộng với chi phí của nhà bán lẻ Giá bán của người bán lẻ rất linh hoạt;

- Quyết định về xúc tiến hỗn hợp: người bán lẻ rất chú trọng tới các hoạtđộng quảng cáo, bán hàng trực tiếp, khuyến mại và tuyên truyền Họ tập trungvào quảng cáo trên báo hàng ngày, phát tờ rơi quảng cáo, quảng cáo tại cửahàng Khuyến mại làm dưới dạng phiếu thưởng hay quà tặng Người bán lẻchú trọng đào tạo nhân viên bán hàng về mọi mặt;

- Quyết định về địa điểm: chọn địa điểm bán lẻ là yếu tố quyết định đếnkhả năng thu hút khách hàng của người bán lẻ Chi phí xây dựng hay thuê cơ

sở sẽ tác động lớn đến lợi nhuận của nhà bán lẻ Các nhà bán lẻ nhỏ có thểbằng lòng với địa điểm sẵn có nhưng các nhà bán lẻ lớn thường chọn địa điểmbằng các phương pháp tiên tiến

Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy kết nối các thành viên trong kênh với nhau Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những

công việc mà các thành viên trong kênh phải thực hiện trong quá trình phânphối hàng hóa Các dòng chảy chủ yếu bao gồm:

- Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm

từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh phân phối;

- Dòng thông tin: mô tả quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên kênhphân phối;

- Dòng vận động vật chất: mô tả việc di chuyển hàng hóa hiện vật thực

sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùngqua hệ thống kho tàng với phương tiện vận chuyển;

- Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền và chứng từ thanh toán

- Dòng xúc tiến: mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữacác thành viên trong kênh phân phối với nhau10

Kênh phân phối là một hệ thống gồm nhà sản xuất, tổ chức trung gian

và người tiêu dùng, tất cả đề tạo ra các lợi ích về thời gian và không gian Đểđạt được mục tiêu này cả hệ thống phải được xem như là một tổng thể gắnkết Các thành viên trong hệ thống đều có lợi khi hợp tác với nhau, mặc dùtrên thực tế, việc hợp tác thường không dễ dàng gì Trên thực tế, các thànhviên hoạt động khá độc lập và mỗi thành viên đều có mục tiêu khác nhau vềlợi nhuận, doanh số … và không phải lúc nào cũng phù hợp với nhau

Thường có xung đột hơn là sự hợp tác giữa các thành viên Xung đột là

những phản ứng cá nhân, trực tiếp của các thành viên kênh trước hành vi củathành viên khác gây nên những thiệt hại hoặc khó khăn cho họ Xung đột theochiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ phân phốitrong kênh, ví dụ xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt hàngvới nhau do định giá khác nhau Xung đột theo chiều dọc là những xung độtgiữa các thành viên ở các cấp độ phân phối khác nhau trong kênh, chẳng hạnxung đột giữa người bán buôn và người bán lẻ trong việc định giá cho ngườitiêu dùng Nguyên nhân xảy ra xung đột là do sự không thích hợp về vai trò,

sự khan hiếm nguồn lực, sự khác nhau về nhận thức, sự khác nhau về mongmuốn, sự không đồng ý về phạm vi quyết định, sự không thích hợp về mụctiêu, khó khăn về thông tin Các xung đột trong kênh có thể dẫn tới làm giảmhiệu quả hoạt động của kênh thậm chí phá vỡ kênh, nhưng cũng có trườnghợp xung đột làm tăng hiệu quả của kênh do các thành viên tìm ra phương

10 Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản, Nxb Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội, trang 320.

cách phân phối tốt hơn để giải quyết các xung đột Các vấn đề mà người quản

lý kênh cần quan tâm là phát hiện xung đột, đánh giá ảnh hưởng có thể có củaxung đột, giải quyết xung đột trong kênh11

1.1.4.3 Người tiêu dùng cuối cùng

Người tiêu dùng cuối cùng gồm người tiêu dùng cá nhân và người sửdụng công nghiệp Họ là thị trường mục tiêu của các thành viên khác trongkênh Người tiêu dùng cuối cùng có vị trí rất quan trọng trong kênh mặc dù họthực hiện ít các công việc phân phối nhưng nhu cầu và hành vi của họ có thểảnh hưởng đến việc thực hiện các công việc phân phối của các thành viêntrong kênh, đến sự quản lý và điều chỉnh các kênh phân phối

1.2 QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Khái niệm

Quản lý kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hànhhoạt động của hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa cácthành viên đã được chọn lựa qua đó, thực hiện các mục tiêu phân phối củadoanh nghiệp12

Những vấn đề nhấn mạnh trong khái niệm trên là:

Thứ nhất, quản lý kênh phân phối là quản lý kênh phân phối đã có, kênh

phân phối đang hoạt động, có nghĩa là cấu trúc của kênh phân phối đã được thiết

kế và tất cả các thành viên trong kênh phân phối đã được lựa chọn

Thứ hai, đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh phân phối

có nghĩa là các thành viên trong kênh phân phối không hợp tác một cách tựnhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động củahọ

Thứ ba, quản lý kênh phân phối phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ

thể của doanh nghiệp

11 Huỳnh Minh Em (2007), MBA trong tầm tay - chủ đề Marketing, Nxb Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh, trang 476.

12 Trương Đình Chiến (2002), Quản trị kênh marketing, Nxb Thống kê, Hà Nội, trang 174.

Quản lý kênh phân phối có những đặc điểm cơ bản sau đây:

- Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động củakênh phân phối, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phânphối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả các dòng chảy trong kênh,một hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vàocác dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không

- Quản lý kênh phân phối là quản lý các hoạt động, các quan hệ ởbên ngoài doanh nghiệp chứ không phải nội bộ Các thành viên trongkênh phân phối là các tổ chức hay cá nhân độc lập có chiến lược riêng,mục tiêu riêng, sức mạnh riêng, muốn quản lý họ phải thông qua đàmphán thương lượng

- Mọi vị trí thành viên trong kênh phân phối đều có trách nhiệm và khảnăng quản lý kênh phân phối ở những mức độ khác nhau Tuy nhiên, quản lýkênh phân phối của các doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo khác với quản lýkênh phân phối của các doanh nghiệp vai trò phụ thuộc Thành viên nắm giữvai trò lãnh đạo kênh phải phát triển một chiến lược kênh phân phối toàn diện

để chi phối dẫn dắt các thành viên khác trong kênh phân phối hoạt động theomục tiêu mong muốn của họ

- Các vị trí thành viên hình thành khác nhau có mục tiêu định hướngquản lý kênh phân phối khác nhau Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênhphân phối từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng.Trung gian thương mại bán buôn và bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh phânphối về cả hai phía, các nhà cung cấp và các khách hàng của họ

- Phân biệt quản lý kênh phân phối hàng ngày và quản lý kênh phân phối

về mặt dài hạn Quản lý dài hạn tập trung vào những biện pháp có tính chiến

lược trong khi quản lý hàng ngày giải quyết những công việc phân phối cụthể, quản lý phân phối hàng ngày chịu sự chi phối của quản lý dài hạn Quản

lý kênh phân phối về mặt chiến lược quan tâm đến việc xác lập các kế hoạch

và chương trình hành động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thànhviên nhằm đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanhnghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp Nhữngkênh đơn và kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàndiện và với mức độ cao hoạt động của hệ thống kênh Các kênh phân phối liênkết dọc cho phép và đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiệnquản lý toàn diện và ở mức độ cao hoạt động của nó

1.2.2 Vai trò của quản lý kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp:

- Quản lý kênh phân phối giúp doanh nghiệp và các thành viên của nóthấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình Đây là yếu tố đầu tiên và quan trọngnhất đối với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu phân phốicủa mình, đạt được những thành tích ngắn hạn và dài hạn, tồn tại và phát triểnkhông ngừng

- Quản lý kênh phân phối giúp tập hợp, huy động nguồn lực của doanhnghiệp và tranh thủ sự hợp tác của các thành viên kênh của nó thành một chỉnhthể, tạo nên tính trồi để thực hiện mục tiêu phân phối với hiệu quả cao

- Điều kiện môi trường luôn biến động tạo ra những cơ hội và nguy cơbất ngờ, quản lý kênh phân phối giữ vai trò giúp kênh phân phối của doanhnghiệp thích nghi với môi trường, nắm bắt tốt các cơ hội và giảm bớt ảnhhưởng tiêu cực

1.2.3 Nội dung quản lý kênh phân phối13

Sơ đồ 1.6 chỉ ra những nội dung quản lý kênh phân phối

Sơ đồ 1.6: Nội dung quản lý kênh phân phối 1.2.3.1 Phát triển quan hệ với các thành viên kênh phân phối

Chỉ bằng việc phát triển các quan hệ chặt chẽ, người sản xuất và cácthành viên kênh mới có thể làm việc cùng nhau để đạt được kết quả và hiệuquả cao trong phân phối Nhưng cũng có ý kiến cho rằng không cần quan hệthành viên kênh chặt chẽ hoặc nên giữ một khoảng cách nhất định Vậy ý kiếnnào là đúng hoặc sai Câu trả lời là mức độ quan hệ chặt chẽ với các thànhviên kênh của nhà sản xuất như thế nào là phụ thuộc vào các công ty cụ thể vàcấp độ phân phối đã được xác lập trong kênh

Nếu người quản lý kênh đã thiết lập một kênh phân phối rộng rãi, tất yếu cómột quan hệ lỏng lẻo trong kênh hơn là trong trường hợp kênh chọn lọc, hoặcphân phối độc quyền, Ví dụ, người sản xuất một loại hàng hoá đồng nhất bánqua hàng ngàn người bán lẻ sẽ ít chú ý tới sự phát triển quan hệ chặt chẽ vớitừng người bán lẻ và tất nhiên cũng không thể làm điều đó nhưng nếu người sảnxuất sử dụng một nhóm nhỏ bán buôn để đạt tới những người bán lẻ này, thì họ

13 Trương Đình Chiến (2002), Quản trị kênh marketing, Nxb Thống kê, Hà Nội, trang 179 - 240.

NỘI DUNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

NỘI DUNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

Khuyến khích các thành viên kênh phân phối hoạt động

Sử dụng marketing hỗn hợp trong quản

lý kênh phân phối

Sử dụng marketing hỗn hợp trong quản

lý kênh phân phối

Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối

Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối

cần thiết phải thiết lập quan hệ chặt chẽ với những người bán buôn này.

Một số nhân tố khác như thị trường mục tiêu, sản phẩm, chính sách củacông ty, người trung gian, môi trường, các nhân tố hành vi cũng có thể đóngnhững vai trò nhất định

1.2.3.2 Khuyến khích các thành viên kênh phân phối hoạt động

Để các thành viên hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sảnphẩm, người quản lý kênh phân phối của các doanh nghiệp phải quyết ba vấn

đề cơ bản sau:

Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh:

Việc kích thích các thành viên kênh muốn đạt kết quả tốt phải bắt đầubằng những nỗ lực của nhà sản xuất cho công việc tìm kiếm nhu cầu và mongmuốn của các thành viên cũng như những khó khăn họ đang phải đương đầukhi họ cố gắng bán ra các sản phẩm qua kênh phân phối Các phương phápdoanh nghiệp có thể sử dụng để tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thànhviên kênh bao gồm:

- Nghiên cứu các thành viên do người sản xuất tiến hành;

- Nghiên cứu các thành viên do người ngoài thực hiện;

- Kiểm tra đánh giá kênh phân phối;

- Hội đồng tư vấn nhà phân phối

Các cuộc nghiên cứu do người ngoài hay doanh nghiệp thực hiện có thểphát hiện nhiều vấn đề về các thành viên Các cuộc nghiên cứu này nhiều khi

là nguồn duy nhất khám phá ra những nhu cầu và các khó khăn khó thấyđược Những khó khăn này thường đơn giản nhưng không rõ ràng và khónhận ra Trong những trường hợp đó, một nỗ lực tìm hỉểu nghiên cứu có thể

có ích trong việc giải quyết các vướng mắc

Đánh giá kênh phân phối được các công ty sử dụng nhiều nhất, mục tiêu

cơ bản của phương pháp này là nhằm vào việc thu nhập các dữ liệu đã xemxét các thành viên trong kênh đã tiếp nhận các chương trình marketing và các

bộ phận hoạt động như thế nào, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu.Hơn nữa, việc kiểm tra đánh giá kênh phân phối cũng cần xác định chi tiết cácvấn đề, khó khăn, điểm mạnh, điểm yếu, trong mối quan hệ với các nhà bánbuôn hoặc người bán lẻ trong các chính sách giá, lợi nhuân, trợ cấp, quy mô

và bản chất của dòng sản phẩm, các sản phẩm mới và hoạt động khuyếchtrương chúng, chính sách khác và cuối cùng, công tác kiểm tra đánh giá kênhphân phối nên tiến hành đều đặn theo định kỳ

Hội đồng tư vấn của nhà phân phối là một phương pháp tiếp cận có hiệuquả nhằm kết hợp nhu cầu của nhà sản xuất với các nhu cầu của các trung gianthông qua cuộc họp chính thức giữa công ty với đại diện của các thành viêntrong kênh Nội dung cuộc họp sẽ bàn về những vấn đề khó khăn trong tiêu thụsản phẩm trong thời gian qua, những vấn đề khó khăn trong tiêu thụ sản phẩmcủa các thành viên, những yêu cầu và kiến nghị với chính sách marketing, bàn

về kế hoạch phát triển sản phẩm mới Đây là phương pháp tốt để hiểu biết thực

sự và rõ ràng nhu cầu của các thành viên, còn các phương pháp trên chỉ thựchiện được một chiều thông tin

Trên cơ sở nắm bắt nhu cầu của các thành viên, các doanh nghiệp đưa

ra những biện pháp khuyến khích hiệu quả:

Tuy nhiên, để đạt được hợp tác lâu dài cần phải tiến hành theo mộtchương trình được hoạch một cách cụ thể Những chương trình hỗ trợ cho cácthành viên có thể chia thành các nhóm: chương trình hỗ trợ trực tiếp, chươngtrình hợp tác và lập chương trình phân phối

Chương trình hỗ trợ trực tiếp là chương trình ít phức tạp nhất thường ápdụng cho các thành viên trong những kênh thông thường quan hệ lỏng lẻo.Chương trình này được sắp xếp bởi chính nhà sản xuất, ít có sự tham khảobàn bạc ý kiến với các thành viên Các hình thức hỗ trợ trực tiếp rất đa dạng,

ví dụ: như trợ cấp cho công tác quảng cáo, cử người giới thiêụ sản phẩm, hỗ

trợ vận chuyển, thanh toán một số chi phí trong cửa hàng

Chương trình hợp tác thường được áp dụng cho các nhà phân phối cómối quan hệ chặt chẽ với công ty Quan hệ giữa công ty và các thành viên làquan hệ đối tác bạn cùng phân phối Sự hợp tác phân phối thường dựa trên sự

mô tả tỉ mỉ vai trò của mỗi bên và những cam kết giữa các bên trong việchoàn thành vai trò của mình trong dài hạn Có 3 giai đoạn trong việc triểnkhai một kế hoạch hợp tác giữa các thành viên trong kênh Doanh nghiệp nênđưa ra những chính sách rõ ràng trong các lĩnh vực như sự sẵn có của hànghóa, trợ giúp về mặt kỹ thuật, định giá và các lĩnh vực phù hợp khác; xác địnhnhiệm vụ của các thành viên trong kênh và thù lao cho họ Đánh giá thànhviên kênh về khả năng hoàn thành nhiệm vụ, đánh giá điểm mạnh, điểm yếucủa các thành viên kênh, xác định nhu cầu và khó khăn của họ, tìm biện pháp

hỗ trợ tích cực nhanh chóng cho những lĩnh vực cần thiết nhất Đánh giáthường xuyên chính sách chỉ đạo quan hệ giữa công ty và các thành viên, tiếnhành điều chỉnh hoặc thiết lập các chính sách mới khi môi trường biến đổi.Lập chương trình phân phối là phương thức tiến bộ nhất có thể tạo ra mộtkênh phân phối năng động, có sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên Bảnchất của phương thức này là phát triển kênh theo hoạch định và được quản lýmột cách chuyên nghiệp Chương trình này được phát triển dưới dạng nỗ lựcchung giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh nhằm kết hợp nhu cầu cả haibên Bước đầu tiên trong việc phát triển một chương trình phân phối tổng hợp

là sự phân tích của doanh nghiệp về các mục tiêu marketing và các loại hình

hỗ trợ và mức độ hỗ trợ mà các thành viên cần có để đạt được các mục tiêunày Hơn nữa, doanh nghiệp phải nắm được những yêu cầu và khó khăn củacác thành viên kênh Tiếp đó doanh nghiệp xây dựng được các chính sáchnhất định Các chính sách kênh có thể sử dụng chia làm ba nhóm là nhómchính sách giảm giá, nhóm trợ giúp về tài chính, nhóm điều khoản bảo vệ

Cuối cùng các bên cùng nhau lập biên bản thoả thuận kinh doanh cho chươngtrình phân phối như mục tiêu kinh doanh, kế hoạch hàng trong kho, kế hoạchtrình bày hàng, kế hoạch bán hàng cá nhân, kế hoạch quảng cáo và khuyếnmại, trách nhiệm của các bên.

Lãnh đạo kênh phân phối thông qua việc sử dụng quyền lực một cách có hiệu quả:

Ngay cả khi người điều khiển kênh đã triển khai một hệ thống tốt nhất đểtìm hiểu về những yêu cầu và khó khăn của các thành viên và không kể họ đã

sử dụng phương thức nào để trợ giúp cho các hoạt động này vẫn cần phải có

sự kiểm soát thông qua lãnh đạo thường xuyên và có hiệu quả nhằm có đượcmột đội ngũ thành viên kênh năng động

Nền tảng cơ sở của mọi cố gắng nhằm lãnh đạo kênh là quyền lực, là khảnăng của một thành viên trong kênh có thể gây ảnh hưởng tới các hành độngthành viên khác Cơ sở quyền lực dựa trên 5 nguồn sức mạnh tiền thưởng, ápđặt, hợp pháp, thừa nhận, chuyên môn:

- Sức mạnh tiền thưởng thể hiện ở khả năng của một thành viên củakênh thưởng cho thành viên khác nếu những người này tuân theo ảnhhưởng của họ

- Sức mạnh áp đặt thể hiện sức mạnh của một thành viên với các thànhviên khác nếu không tuân theo ảnh hưởng của họ

- Sức mạnh hợp pháp là khả năng của một thành viên kênh có quyền hợppháp ảnh hưởng đến các thành viên khác và họ chấp nhận sự ảnh hưởng đó.Sức mạnh hợp pháp có thể đạt được thông qua quan hệ cấp trên cấp dưới,hoặc qua hợp đồng pháp lý

- Sức mạnh thừa nhận tồn tại khi mục tiêu của một thành viên kênh gầngũi hoặc thống nhất với các mục tiêu của các thành viên khác

- Sức mạnh chuyên môn được tạo ra từ kiến thức mà một thành viên

kênh đóng góp cho người khác trong một số lĩnh vực nhất định.

1.2.3.3 Sử dụng marketing hỗn hợp trong quản lý kênh phân phối

Thực chất của việc sử dụng marketing hỗn hợp trong quản lý kênh phân phối:

Doanh nghiệp cần biết sử dụng công cụ marketing hỗn hợp trong quản lýhoạt động của kênh phân phối, phải gắn các quyết định về sản phẩm, giá bán,xúc tiến hỗn hợp với các quyết định kênh Người quản lý kênh cần vận dụngcác biến số của marketing hỗn hợp theo cách hiệu quả nhất nhằm đảm bảo sựhợp tác giữa các thành viên trong kênh và thúc đẩy các thành viên trong kênhhoạt động theo chiến lược phân phối của doanh nghiệp Khi đưa ra các kếhoạch hay hành động liên quan đến sản phẩm, giá cả hay xúc tiến hỗn hợpdoanh nghiệp đều phải tính đến tác động của chúng đến các thành viên kênhnhư thế nào và từ đó đưa ra những biện pháp cần phải làm để có thể tạo ra sựhợp tác cao từ phía các thành viên kênh

Sử dụng biến số sản phẩm trong quản lý kênh phân phối:

Có 3 vấn đề chủ yếu của quản lý sản phẩm liên quan đến quản lý kênh làđặt kế hoạch phát triển sản phẩm mới, chu kỳ sống sản phẩm và quản lý chiếnlược sản phẩm

- Lập kế hoạch phát triển sản phẩm mới: Sự thành công của sản phẩmmới phụ thuộc nhiều nhân tố như cải biến chất lượng sản phẩm, giá cả, bảnchất nhu cầu của người tiêu dùng, các yếu tố cạnh tranh thời gian và các nhân

tố khác, một số trường hợp đó là mức độ hỗ trợ sản phẩm mới từ các thànhviên trong kênh Không có sự tác hợp chặt chẽ của các thành viên trong kênhthì việc làm thị trường chấp nhận sản phẩm mới là khó hơn nhiều Do vậy, khiphát triển kế hoạch sản phẩm mới người quản lý kênh cần biết sản phẩm mới

có ảnh hưởng như thế nào tới các thành viên kênh, nhu cầu và khó khăn củacác thành viên khi tiếp nhận sản phẩm mới, từ đó có biện pháp hỗ trợ cácthành viên thúc đẩy họ tích cực tham gia nghiên cứu, thiết kế và bán sản phẩm

mới Những vấn đề xem xét là cần khuyến khích thành viên đóng góp gì choviệc lập kế hoạch sản phẩm mới; doanh nghiệp phải khuyến khích các thànhviên như thế nào để cho họ chấp nhận sản phẩm mới; sản phẩm mới có phùhợp với sản phầm hiện có của các thành viên không và công ty phải làm nhưthế nào để đảm bảo sự phù hợp này; các trương trình đào tạo có cần thiết đểcác thành viên bán sản phẩm mới không và thực hiện như thế nào; sản phẩmmới có gây trở ngại và cần hạn chế những ảnh hưởng này như thế nào.

- Chu kỳ sống của sản phẩm: Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả các giaiđoạn mà một sản phẩm đã trải qua trên thị trường Bốn giai đoạn cơ bản củachu kỳ sống sản phẩm là triển khai, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái.Nghiên cứu các giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm sẽ chỉ dẫn doanhnghiệp đưa ra các hỗ trợ phù hợp cần thiết cho các thành viên kênh trong từnggiai đoạn Trong giai đoạn triển khai, người quản lý kênh cần thiết phải đảmbảo rằng các thành viên trong kênh được cung ứng đủ sản phẩm cho mộtphạm vi thị trường tối thiểu, khuyến khích các thành viên trưng bày và bánsản phẩm, kiểm tra việc thực hiện Khi sản phẩm bước sang giai đoạn tăngtrưởng nhu cầu thị trường tăng lên nhanh chóng, để duy trì sự tăng trưởngngười quản lý cần quan tâm lớn việc đảm bảo sản phẩm sẵn có để các thànhviên cung ứng ra thị trường, theo dõi chặt chẽ hoạt động của các thành viênkênh đối với đối với các sản phẩm cạnh tranh mà họ đã bán và theo dõi cácđối thủ cạnh tranh tiềm tàng, những người đang cố gắng xâm nhập vào kênh,

từ đó, triển khai các trương trình hỗ trợ các thành viên trong kênh sao cho tốthơn so với đối thủ cạnh tranh Giai đoạn bão hoà đánh dấu bằng sự sụt giảmdoanh số của rất nhiều thành viên trong kênh Do đó, họ có thể giảm hoặcngừng hoàn toàn việc đặt hàng sản phẩm Người quản lý kênh phải quan tâmđến vấn đề làm cho các thành viên tích cực bán sản phẩm bằng các chiếnthuật như giảm giá, trợ cấp tài chính cho quảng cáo, giảm giá cho các lô hàng

đặc biệt; có thể thay đổi cấu trúc kênh, đặc biệt là việc lựa chọn các trung gian

để có thể tạo ra giai đoạn tăng trưởng mới cho sản phẩm Bước sang giai đoạnsuy thoái, doanh số rất thấp, thậm trí công ty có thể bị lỗ do tiêu thụ sản phẩmnày Trong tình huống này người quản lý kênh cần tập trung quyết định cónên rút nhanh khỏi thị trường để tránh mất thêm lợi nhuận, việc bỏ sản phẩm

có tạo phản ứng chống đối từ các thành viên trong kênh không

- Quản lý chiến lược sản phẩm: Việc thực hiện chiến lược sản phẩm phụthuộc vào kết quả hoạt động của các thành viên trong kênh bởi vì phần lớn cácdoanh nghiệp sản xuất hàng không trực tiếp đưa sản phẩm của mình tới ngườitiêu dùng cuối cùng mà bán sản phẩm ra thị trường qua các trung gian Ta có thểthấy sự tác động của một số chiến lược sản phẩm tới quản lý kênh phân phối.Chiến lược phân biệt hoá sản phẩm cho thấy nỗ lực của doanh nghiệp để phânbiệt một hoặc một số sản phẩm của họ với các sản phẩm cạnh tranh khác và do

đó tạo ra mong muốn mua sản phẩm nhiều hơn ngay cả khi giá bán sản phẩm cóthể cao hơn Định vị sản phẩm, về cơ bản là làm cho người tiêu dùng chấp nhậnsản phẩm theo một cách thức cụ thể có liên quan đến các sản phẩm cạnh tranh.Thực hiện hai chiến lược này có thể nhờ các phương tiện quảng cáo tuy nhiên,

có thể nhờ vào việc giới thiệu sản phẩm của các thành viên kênh, cách trưng bày

và bán sản phẩm của các thành viên Do vậy, việc hỗ trợ các thành viên quảngcáo, đồ trưng bày hàng, đào tạo nhân viên hiểu biết sản phẩm để giới thiệu sảnphẩm khác biệt đối thủ là cần thiết Chiến lược mở rộng hay thu hẹp dòng sảnphẩm, trong thực tế doanh nghiệp tham gia đồng thời vào cả hai quá trình bằngviệc tăng thêm chủng loại sản phẩm trong khi loại bỏ các sản phẩm ở cuối chu

kỳ sống hoặc tiêu thụ quá chậm Điều này, thường có thể gây nên những khókhăn trong việc giao dịch với các thành viên kênh vì khó có thể tìm ra một chủngloại sản phẩm sẽ làm thoả mãn tất cả các thành viên khi dòng sản phẩm được mở

rộng, một số thành viên có thể phàn nàn về việc tăng các chi phí lưu kho và làmcho việc bán hàng trở nên phức tạp hơn Ngược lại, khi các sản phẩm bị loại rakhỏi một dòng sản phẩm, có thể xuất hiện những lời phàn nàn về việc mất đi cácchủng loại sản phẩm mà theo một số những thành viên kênh vẫn có một số đôngkhách hàng Do vậy, doanh nghiệp cần biết quan điểm của các thành viên kênh

và giải thích cho các thành viên về việc mở rộng hay thu hẹp đồng thời phảithông báo trước để các thành viên chuẩn bị cho những thay đổi này Chiến lượcdịch vụ sản phẩm cũng đòi hỏi sự hỗ trợ của các thành viên trong kênh nếumuốn thành công

Vấn đề định giá trong quản lý kênh phân phối:

Định giá có liên quan chặt chẽ với việc quản lý kênh phân phối, sẽ làkhông đủ nếu quyết định giá chỉ dựa trên nhu cầu thị trường, chi phí sảnxuất, nhân tố cạnh tranh Hơn nữa, đối với các công ty sử dụng các trunggian phân phối thì sự xem xét rõ ràng về giá cả sẽ ảnh hưởng như thế nàotới hành vi các thành viên kênh là một bộ phận quan trọng của chiến lượcđịnh giá Một quyết định định giá phù hợp với sở thích của thành viên sựhợp tác sẽ cao hơn Ngược lại, nếu quyết định giá của nhà sản xuất khácbiệt với nhu cầu của thành viên kênh thì mức độ hợp tác sẽ thấp hơn, thậmchí xung đột có thể xẩy ra

Định giá trong kênh phân phối có thể được xem như là việc xác địnhnhững phần tương ứng mà từng thành viên trong kênh nhận được trong giábán cuối cùng Các thành viên đều mong muốn một mức giá có thể trang trải

đủ chi phí và mang lại mức lợi nhuận như mong muốn Do vậy hình thành cácmức giá và chiến lược giá cần tính đến các nguyên tắc sau:

- Phần chiết khấu cho mỗi thành viên phải bù đắp được chi phí và một

Hoạt động xúc tiến trong quản lý kênh phân phối:

Hoạt động xúc tiến được định nghĩa là một chương trình hợp tác và đượckiểm soát về các phương pháp và phương tiện thông tin được thiết kế để giớithiệu về một công ty và các sản phẩm của nó với các khách hàng tiềm năng,truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp để thoả mãn khách hàng tạo điều kiệnthuận lợi cho việc bán và do đó mang lại lợi nhuận dài hạn

Phần lớn các nhà sản xuất không bán trực tiếp cho các thị trường mục

tiêu cuối cùng nên họ phải dựa vào các thành viên nên trong kênh để giúp đỡ

họ triển khai các hoạt động xúc tiến Tuy nhiên các thành viên trong kênh làcác doanh nghiệp độc lập nên mức độ kiểm soát các sản phẩm của nhà sảnxuất được bán ra như thế nào bị giảm đi Vì vậy, hiệu quả của một chiến lượcxúc tiến phụ thuộc rất lớn vào sự khéo léo của nhà sản xuất trong việc đảmbảo sự hợp tác giữa các thành vỉên độc lập của kênh

Các công ty sử dụng hai phương thức trong xúc tiến là chiến lược kéo vàchiến lược đẩy Chiến lược kéo là nhằm vào hoạt động quảng cáo, bán hàng

cá nhân, tuyên truyền, khuyến mại, tác động với người tiêu dùng cuối cùng và

do vậy gián tiếp đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên Chiến lược đẩy làphương pháp tiến hành xúc tiến qua kênh một cách trực tiếp tới các thành viênkênh Điều này có nghĩa doanh nghiệp phải thực hiện một chương trình xúctiến qua các thành viên, nó đòi hỏi sự tham gia trực tiếp hơn của các thànhviên Thực hiện xúc tiến qua kênh đòi hỏi người quản lý kênh phải lập kếhoạch thực hiện xúc tiến:

- Tìm hiểu nhu cầu của các thành viên về các hoạt động xúc tiến trong kênh;

- Quyết định các chiến lược xúc tiến có thể sử dụng;

- Tìm phương pháp thực hiện xúc tiến nhằm thúc đẩy sự hợp tác của cácthành viên;

- Xem xét phản ứng của các thành viên;

- Kiểm tra đánh giá kết quả thực hiện

Các hoạt động xúc tiến cơ bản là quảng cáo hợp tác, trợ cấp tài chính chokhuyếch trương, trưng bày sản phẩm và trợ giúp trong khi bán, khuyếchtrương trong cửa hàng, tổ chức các cuộc thi, các chương trình đào tạo, bánhàng kiểu tuyên truyền, hội chợ triển lãm thương mại

1.2.3.4 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối

Doanh nghiệp phải tiến hành xem xét tổng hợp theo từng thời kỳ về hoạtđộng của các thành viên trong kênh phân phối Việc kiểm tra, đánh giá chophép doanh nghiệp kịp thời phát hiện những thành viên hoạt động tích cực vànhững thành viên hoạt động không hiệu quả, đồng thời tìm nguyên nhân đểkịp thời điều chỉnh Người quản lý kênh cần xác định sẽ đánh giá bao nhiêuthành viên, đánh giá bao nhiêu lần trong năm.

Để tiến hành đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, doanh nghiệpcần trải qua ba bước sau:

- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường, đánh giá hoạt động của các thành viênkênh: doanh số bán, duy trì tồn kho, kiểm tra năng lực của các lực lượng bán, thái

độ của các thành viên, khả năng cạnh tranh, triển vọng tăng trưởng

- Đánh giá theo các tiêu chuẩn được lựa chọn

- Đề xuất các giải pháp để điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh:tìm hiểu những khó khăn của thành viên kênh, đánh giá giải pháp hỗ trợ cóphù hợp với thành viên kênh không…

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý kênh phân phối

Kênh phân phối hình thành và vận động rất đa dạng, phụ thuộc vàonhiều nhân tố cả vi mô lẫn vĩ mô Sự thay đổi của các lực lượng môi trườngtác động qua lại với các kênh phân phối và có thể ảnh hưởng đến quản lýkênh phân phối cả trong ngắn hạn và dài hạn Yêu cầu đặt ra đối với ngườiquản lý kênh phải phân tích các tác động của nhân tố môi trường không chỉđến doanh nghiệp và thị trường mục tiêu của mình mà còn đến tất cả thànhviên của kênh phân phối Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý kênh phân phốicủa doanh nghiệp được mô tả trong sơ đồ 1.7

Sơ đồ 1.7: Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý kênh phân phối

- Môi trường kinh tế: Kinh tế có thể là nhân tố môi trường có ảnh hưởnghiển nhiên nhất tới tất cả các thành viên của kênh phân phối Trong phạm viquản lý kênh, kinh tế là nhân tố quyết định đặc biệt đến hành vi hoạt động củacác thành viên kênh Các yếu tố kinh tế chính ảnh hưởng đến quản lý kênhphân phối là lạm phát, suy thoái kinh tế, tỷ giá hối đoái

- Môi trường kỹ thuật, công nghệ: Môi trường kỹ thuật công nghệ đangthay đổi nhanh chóng Nhà quản lý kênh cần nhận thấy cơ hội ứng dụngnhững tiến bộ của khoa học công nghệ vào quản lý kênh phân phối, nâng caohiệu quả hoạt động của các thành viên kênh như ứng dụng internet vào quản

lý kênh, sử dụng phần mềm quản lý nhập hàng - bán hàng - tồn kho

- Môi trường luật pháp: Có rất nhiều quy định của luật pháp có tác động đếnkênh phân phối của doanh nghiệp như quy định về quảng cáo khuyến mại, quy định

về chất lượng sản phẩm hàng hóa… đòi hỏi người quản lý kênh phân phối phảihiểu biết và vận dụng đúng, tránh mang lại những rắc rối luật pháp gây tốn kém chocông ty và tổn hại đến quan hệ với các thành viên kênh phân phối

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

kỹ thuật, công nghệ

Môi trường

kỹ thuật, công nghệ

Môi trường luật pháp

Môi trường luật pháp Khách hàng

Khách hàng

Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp Nhà cung cấp

- Khách hàng: Bao gồm cả người tiêu dùng lẫn các trung gian thươngmại Sự thay đổi về nhận thức, thói quen mua sắm của khách hàng cũng cầnđược các nhà quản lý kênh xem xét và nghiên cứu các biện pháp hỗ trợ hiệuquả cho đại lý Chẳng hạn, trình độ văn hóa, nhận thức của khách hàng tănglên, khách hàng sẽ yêu cầu nhiều thông tin về sản phẩm và dịch vụ, họ muốnbiết nhiều về chất lượng sản phẩm, thành phần hoặc các bộ phận cấu tạo, cách

sử dụng như thế nào để có lợi ích cao nhất… Doanh nghiệp phải chú trọnghơn đến công tác hỗ trợ đào tạo toàn diện cho nhân viên của các thành viênkênh nhằm phục vụ người tiêu dùng tốt hơn Sự thay đổi vai trò cũng như việcxuất hiện các loại hình bán lẻ mới cũng có tác động nhất định đến công tácquản lý kênh phân phối của doanh nghiệp

- Đối thủ cạnh tranh: Người quản lý kênh phân phối của doanh nghiệpphải tính đến những động thái của đối thủ cạnh tranh Mọi quyết định vềchính sách sản phẩm, giá, khuyến mại … của đối thủ cạnh tranh đều tác độngđến các thành viên kênh của công ty

- Nhà cung cấp: Mọi thay đổi về chính sách sản phẩm, chính sách giá, hỗtrợ từ nhà cung cấp sản phẩm đầu vào cho doanh nghiệp đều ảnh hưởng trựctiếp tới sản phẩm, giá cả, các chương trình hỗ trợ của doanh nghiệp cho cácthành viên của kênh phân phối Và vì vậy, ảnh hưởng đến công tác quản lýkênh phân phối của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG

Ở CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ DI ĐỘNG FPT

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VÀ TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty TNHH Công nghệ di động FPT (tên giao dịch là FPT Mobile)được thành lập từ tháng 2/1996, là công ty thành viên của Công ty cổ phầnFPT FPT Mobile hiện là nhà phân phối chính thức, nhà cung cấp dịch vụđược ủy quyền của hai nhãn hiệu điện thoại di động hàng đầu thế giới làSamsung và Motorola trên toàn lãnh thổ Việt Nam

Sự phát triển của FPT Mobile được đánh dấu bằng những sự kiện chính:

- Năm 1996: Trở thành nhà phân phối và cung cấp dịch vụ chính thứccủa hãng Motorola;

- Năm 1996, 1997 và 1998: Giải thưởng “Biggest VMS Distributor” củamạng di động MobiFone Giải thưởng “Best Marketing” của hãng Alcatelnăm 1997;

- Năm 2003: Trở thành nhà phân phối và cung cấp dịch vụ chính thứccủa hãng Samsung;

- Năm 2004: Thành lập chi nhánh công ty tại thành phố Đà Nẵng Doanh

số vượt mốc 100 triệu USD;

- Năm 2005: Trở thành đại lý chính thức phân phối sim, thẻ nạp tiền củacác mạng điện thoại di động Vinaphone, MobiFone, S-Fone;

- Năm 2007: Cuối năm 2007 thành lập chi nhánh công ty tại thành phốHải Phòng, thành phố Cần Thơ

Công ty có mạng lưới phân phối rộng khắp với 07 showroom ở Hà Nội,

Đà Nẵng, Hồ Chí Minh và gần 250 đại lý chính thức ở 53/64 tỉnh thành

Hệ thống bảo hành ngày càng mở rộng với 3 trung tâm bảo hành tại HàNội, 3 trung tâm tại thành phố Hồ Chí Minh, 2 trung tâm tại Đà Nẵng, 1 trungtâm tại Hải Phòng và 1 trung tâm tại Cần Thơ

Năm 2004 - 2005, công ty cùng nhà tài trợ Samsung Vina tổ chức cuộcthi Viết trò chơi cho điện thoại di động - Mobile Games, lần đầu tiên tại ViệtNam nhằm tạo ra một sân chơi và cơ hội cho các bạn trẻ yêu thích công nghệthông tin Mobile Games là cuộc thi thể hiện những mong muốn và đóng gópcủa công ty nhằm phát triển các tài năng công nghệ thông tin Việt Nam

Năm 2007, công ty là nhà bảo trợ công nghệ cho cuộc thi Viết trò chơi trênđiện thoại di động - Mobile Labs Cuộc thi do công ty cổ phần FPT tổ chức

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty

Công ty TNHH Công nghệ di động FPT được thành lập nhằm thực hiệnnhững nhiệm vụ chính sau:

- Mua bán thiết bị máy móc trong lĩnh vực điện tử, viễn thông;

- Cung cấp dịch vụ sửa chữa thiết bị máy móc trong lĩnh vực điện tử,viễn thông;

- Cung cấp nội dung và dịch vụ giá trị gia tăng trên máy và mạng điệnthoại di động;

- Đại lý dịch vụ viễn thông

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty là mô hình tổ chức hỗn hợp Tiêu chí hình thành các bộ phận là theo chức năng, địa dư và sản phẩm14

14 Công ty TNHH Công nghệ di động FPT (2007), Báo cáo tổng kết năm 2007, Hà Nội, trang 31.

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty

Phòng FMT

Phòng FSA Phòng FMT Phòng FST Phòng FSR Bảo hànhPhòng Kế toánPhòng

Phòng FSA Phòng FMT Bảo hànhPhòng Kế toánPhòng

Phòng FSA

Phòng Bảo hành

Phòng

Kế toán

Phòng FSR

Phòng FSA

Phòng Bảo hành

Phòng

Kế toán

Phòng FMT

Phòng FSA

Phòng Bảo hành

Phòng

Kế toán

Phòng FMT

Phòng FSR

Ban TCCB

Trung tâm marketing

Phòng Marketing

Phòng Marketing

Phòng Marketing

Ban Công nghệ