3.1.1. Mục tiêu tổng quát về tăng trưởng phát triển Công ty
Năm 2012, tình hình khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới vẫn chưa xác định được điểm dừng, tiếp tục tác động đến kinh tế Việt Nam và có ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường xây dựng. Tuy nhiên, căn cứ vào chủ trương, định hướng phát triển của Công ty, căn cứ tiềm năng, nội lực của Công ty, Hội đồng quản trị Công ty Cổ phần Xây dựng Bạch Đằng 201 chủ trương tiếp tục duy trì tăng trưởng kinh tế, xác định các chỉ tiêu kế hoạch và mục tiêu cụ thể như sau:
Bảng 13 : Các chỉ tiêu kế hoạch đề ra của Công ty. (tỷ đồng)
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Sản lượng. 253.2 250 275 300
Nguồn : Công ty Cổ phần Xây dựng Bạch Đằng 201.
Mục tiêu tổng quát được xác định trong thời gian tới bao gồm các mục tiêu sau:
- Tập trung nguồn lực, đẩy mạnh thi công các công trình chuyển tiếp đảm bảo kế hoạch sản lượng và tiến độ đã cam kết với chủ đầu tư. Tiếp tục nâng cao năng lực xây lắp, tiếp cận và làm chủ công nghệ thi công tiên tiến, đầu tư thiết bị, tổ chức lực lượng và đào tạo đội ngũ kỹ thuật, công nhân lành nghề nhằm đáp ứng yêu cầu triển khai thi công các công trình phức hợp, quy mô lớn của Tổng công ty, đồng thời tăng cường công tác tiếp thị, đấu thầu, quản lý chất lượng công trình xây lắp, đảm bảo thực hiện giá trị sản lượng xây lắp, giữ vững và phát triển thị trường xây lắp trong các dự án của Tổng công ty và bên ngoài trên phạm vi cả nước.
- Tăng cường hoạt động đầu tư xây dựng công nghiệp. Trước mắt tập trung đẩy mạnh triển khai đầu tư và kinh doanh các dự án mà Công ty đang triển khai thực hiện như : Nhà máy nhiệt điện Mông Dương Quảng Ninh, Nhà máy Nhiệt điện Vũng Áng Hà Tĩnh, kết hợp chặt chẽ đầu tư với kinh doanh để thực hiện hoàn thành kế hoạch doanh thu đã đề ra. Xúc tiến tìm kiếm, nghiên cứu mở các dự án đầu tư vừa và nhỏ có hiệu quả ở các địa bàn tiềm năng, từng bước chuyển dịch cơ cấu sản xuất kinh doanh theo hướng tăng tỷ lệ sản lượng đầu tư và kinh doanh nhà theo phương châm “lấy đầu tư nuôi xây lắp, lấy xây lắp để triển khai đầu tư có hiệu quả”.
- Tăng cường công tác quản trị doanh nghiệp, bao gồm quản trị công ty và quản lý phần vốn đầu tư vào các dự án trên cơ sở kiện toàn bộ máy quản lý công ty, phân công người đại diện quản lý phần vốn của Công ty tại các dự án. Điều chỉnh, hoàn thiện chức năng, nghiệp vụ, phân cấp quản lý đối với cả bộ máy quản lý, điều hành và các phòng, ban chức năng Công ty. Nghiên cứu điều chỉnh, ban hành quy chế quản lý phù hợp với tình hình thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đảm bảo nguyên tắc quản lý kinh tế đồng thời tạo điều kiện chủ động, linh hoạt trong điều hành sản xuất nhằm tiết kiệm chi phí, tăng lợi nhuận, tích lũy cho công ty, tăng thu nhập cho người lao động và cổ đông.
- Tiếp tục mở rộng dân chủ, phát huy trí tuệ, tính chủ động, sáng tạo của cán bộ công nhân viên thông qua việc đẩy mạnh phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện đẩy nhanh tiến độ, nâng cao chất lượng công trình, giảm giá thành sản phẩm, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Phát huy truyền thống đoàn kết, đồng lòng nhất trí của toàn thể cán bộ công nhân viên vì sự phát triển toàn diện, lâu dài và bền vững của Công ty. Kiện toàn tổ chức bộ máy, nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ.
- Tăng cường phối hợp hoạt động với các tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên đẩy mạnh các phong trào thi đua lao động sản xuất, động viên toàn thể cán bọcoong nhân viên công ty nêu cao tinh thần trách nhiệm, vượt mọi khó khăn, nỗ lực phấn
đầu hoàn thành thắng lợi các chỉ tiêu kế hoạch và nhiệm vụ chính trị của Công ty, tiếp tục củng cố và phát triển thương hiệu BACHDANG-201.
3.1.2. Mục tiêu cụ thể.
Để thực hiện thắng lợi các mục tiêu kinh tế kế hoạch đã đề ra, công ty chủ trương thực hiện tốt các nhiệm vụ cụ thể sau:
- Bám sát và quán triệt đầy đủ nghị quyết của Đảng ủy, Hội đồng quản trị, các chương trình, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Vận dụng linh hoạt, kịp thời các chủ trương, định hướng và các lợi thế mà Tổng công ty tạo điều kiện cho các công ty con phát triển.
- Kiện toàn, sắp xếp, điều chỉnh chức năng nhiệm vụ các phòng, ban bảo đảm tinh gọn, hiệu quả, phù hợp tình hình hoạt động sản xuất thực tế của công ty. Xây dựng định biên các phòng, ban trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ, điều chuyển nhân sự phù hợp với năng lực chuyên môn, sở trường công tác của cán bộ, nhânviên; thực hiện phân công nhiệm vụ và định kỳ đánh giá kết quả làm việc của từng thành viên trong đơn vị.
- Tiếp tục thực hiện công tác quy hoạch cán bộ, xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng, đào tạo và kế hoạch sử dụng cán bộ, chủ động tạo nguồn thông qua đào tạo cán bộ trong đơn vị, tuyển dụng cán bộ đã có kinh nghiệm và tuyển dụng mới đáp ứng nhu cầu bổ sung cán bộ có trình độ chuyên môn và năng lực công tác cho các lĩnh vực hoạt động của công ty. Xây dựng mô hình tổ chức và chính sách đối với lực lượng công nhân nòng cốt có tay nghề. Chuẩn bị phương án tuyển dụng, chọn đơn vị tổ chức hoạt động thí điểm để làm cơ sở cho cong tác phát triển và sử dụng lực lượng công nhân kỹ thuật, tạo điều kiện nâng cao năng lực cho các đơn vị xây lắp trực thuộc.
- Về công tác đầu tư: tổng kết, đánh giá và rút ra những bài học về mô hình đầu tư tài chính, phương thức tổ chức hoạt động sao cho đảm bảo phù hợp và hiệu quả. Đối với công tác đầu tư các dự án đầu tư xây dựng công nghiệp, tổng kết và rút ra kinh nghiệm trên tất cả các khâu từ chuẩn bị đầu tư đến triển khai dự án, tổ chức kinh doanh để làm tiển đề cho triển khai các dự án đầu tư sau này. Nhanh chóng đẩy
mạnh công tác chuẩn bị đầu tư và thực hiện đầu tư các dự án thứ phát đã được Tổng công ty ủy quyền.
- Tập trung chỉ đạo đẩy nhanh tiến độ để hoàn thành các dự án mà công ty đang triển khai, đặc biệt là hai dự án công nghiệp lớn mà Công ty đang triển khai là Nhà máy Nhiệt điện Mông Dương Quảng Ninh, Nhà máy Nhiệt điện Vũng Áng Hà Tĩnh.
- Đẩy mạnh công tác tìm kiếm, đấu thầu các công trình bên ngoài. Nâng cao năng lực Phòng Đấu thầu - QLDA trên cơ sở bố trí hợp lý cán bộ chuyên môn có năng lực và kinh nghiệm làm hồ sơ thầu. Phối hợp chặt chẽ vai trò của các phòng chức năng Công ty để kiểm tra, thẩm định hồ sơ dự thầu. Tập trung chỉ đạo cải tiến và áp dụng có hiệu quả các quy định của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000.
- Chủ động công tác huy động vốn thông qua tín dụng ngân hàng và các nguồn vốn hợp pháp khác. Thu xếp, cân đối các nguồn vốn và cấp vốn kịp thời cho các đơn vị theo quy chế, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Nâng cao năng lực quản lý vốn và sử dụng các nguồn vốn có hiệu quả nhất, đảm bảo an toàn và sinh lợi vốn góp của các cổ đông.
- Kiểm điểm, đánh giá mô hình, phương thức quản lý của công ty hiện nay, trên cơ sở phân tích những thiếu sót, bất cập trong công tác quản lý và sự phối hợp hoạt động của các phòng, ban chức năng để xây dựng, điều chỉnh chức năng nhiệm vụ, quy chế phối hợp cụ thể, phù hợp với tình hình thực tế đảm bảo công tác quản lý doanh nghiệp hiệu quả và khoa học.
3.2. Một sô giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng cáccông trình công nghiệp trong công ty Cổ phần Xây dựng Bạch Đằng 201. công trình công nghiệp trong công ty Cổ phần Xây dựng Bạch Đằng 201.
Mục tiêu lớn nhất được nêu ra trong phương hướng sản xuất và kinh doanh của công ty là đẩy mạnh công tác đầu tư xây dựng lĩnh vực công nghiệp, từng bước chuyển dịch cơ cấu sản xuất kinh doanh theo hướng tăng tỷ lệ sản lượng đầu tư và kinh doanh nhà theo phương châm “lấy đầu tư nuôi xây lắp, lấy xây lắp để triển khai đầu tư có hiệu quả”. Như vậy, hoạt động đầu tư ngày càng đóng vai trò quan
trọng trong sự phát triển của công ty, có tác động lớn đến tất cả các lĩnh vực hoạt động khác. Hoạt động đầu tư được chú trọng hơn cũng đồng nghĩa với việc cần hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý dự án đầu tư để đảm bảo cho hoạt động đầu tư luôn mang lại hiệu quả cao, đáp ứng được mục tiêu chung vì sự phát triển của cả công ty. Sau đây là một vài giải pháp để kiện toàn bộ máy quản lý dự án và hoàn thiện công tác quản lý dự án cho Công ty Cổ phần Xây dựng Bạch Đằng 201.
Với lĩnh vực đầu tư xây dựng các công trình công nghiệp:
- Giải pháp trước mắt :
Trong khi chờ đợi một mô hình và hệ thống được thiết kế, các giải pháp trước mắt vừa phải đáp ứng nhiệm vụ cấp thời song cũng cần phải nhằm tới định hướng lâu dài.
Việc củng cố các Ban quản lý của Công ty là rất cần thiết. Tuy nhiên cần định hướng theo mô hình Ban quản lý đầu tư xây dựng chứ không nên là Ban quản lý dự án. Hiện nay còn khá nhiều BQLDA khu vực. Các ban này đang hoạt động như các Ban quản lý dự án, nhýng lại là nhiều dự án cùng lúc. Gíam ðốc ban quản lý đương nhiên sẽ là giám đốc của tất cả dự án. Như vậy bản thân giám đốc không thể quán xuyến hết các công việc của nhiều dự án. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Cần nghiên cứu tổ chức lại các cơ quan giúp việc Giám đốc về đầu tư xây dựng như Phòng Kế hoạch-Kỹ thuật, Phòng Đấu thầu, quản lý dự án.. Cần sớm quy định "dây chuyền" xử lý công việc liên quan đến đầu tư xây dựng, trong đó thấy rõ "đường đi" của Dự án, trách nhiệm từng công đoạn và bố trí cán bộ hợp lý.
Đổi mới công tác đấu thầu. Công ty nên chú trọng nghiên cứu kỹ càng hồ sơ mời thầu của các Chủ đầu tư. Thay đổi phương pháp, cách nhìn nhận về một dự án của các cán bộ nhân viên của bộ phận này. Công ty nên tự xây dựng hoặc tìm cho mình một phương pháp đánh gia cho phù hợp nhất, phát huy được tối đa năng lực của các nhân viên bộ phận liên quan.
- Giải pháp về lâu dài :
Cần thiết kế một mô hình quản lý đầu tư xây dựng các công trình công nghiệp theo hướng tích cực và năng động hơn. Mô hình mới không chỉ quan tâm
đến đầu tư xây dựng mà cần quản lý khai thác công trình một cách hiệu quả nhất. Mô hình là sự liên kết hữu cơ (có thực hiện, có phản hồi, điều chỉnh hoàn thiện) giữa các mô dun QUY HOẠCH - ĐẦU TƯ XÂY DỰNG - QUẢN LÝ KHAI THÁC. Từ mô hình tổng thể, căn cứ vào Luật xây dựng và các văn bản dưới luật để thiết kế một hệ thống thực hiện. Hệ thống này cần thể hiện rõ các công đoạn của công việc, chỉ ra ai (hay cơ quan nào) có trách nhiệm giải quyết, nội dung, phạm vi , thời gian của mỗi công đoạn cần được chỉ ra rõ ràng và yêu cầu về cán bộ, trang thiết bị.. để hoàn thành nhiệm vụ; khi vận hành hệ thống sẽ bộc lộ các khâu yếu, các cán bộ không đủ năng lực... Hệ thống này cần được thiết lập với các yêu cầu và tiêu chuẩn hoá như ISO. Mô hình quản lý sẽ bao gồm cả các dự án ODA.
Trong mô hình, hệ thống như đã nêu các quy định, cơ chế về các chủ thể tham gia xây dựng công trình như Chủ đầu tư, Tư vấn, Nhà thầu xây dựng, Gíam sát đầu tư... sẽ được quy định rất rõ ràng.
Công tác cán bộ (nhân sự) cũng được lựa chọn nhằm đáp ứng việc vận hành hệ thống đã được thiết kế.
Để thiết lập Mô hình và cung cách quản lý hệ thống đòi hỏi sự quyết tâm cao của Lãnh đạo bộ và các cơ quan chức năng.
3.2.1. Kiện toàn bộ máy tổ chức quản lý dự án.
Nhóm giải pháp để kiện toàn bộ máy tổ chức quản lý dự án bao gồm 3 nhóm giải pháp chính sau: lựa chọn mô hình quản lý dự án thích hợp, nâng cao năng lực quản lý và chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý, và thống nhất, phối hợp hoạt động giữa các thành viên, bộ phận trong tổ chức quản lý dự án.
- Lựa chọn mô hình quản lý dự án thích hợp: Hình thức thực hiện quản lý dự án thường được áp dụng tại công ty là hình thức “chủ đầu tư trực tiếp quản lý thực hiện dự án”, đây là một hình thức quản lý phù hợp với đặc điểm, điều kiện của các dự án hiện nay tại công ty. Tuy nhiên, hình thức này chỉ nên áp dụng cho những dự án quy mô nhỏ, kỹ thuật đơn giản và gần với chuyên môn sâu của chủ đầu tư; trong tương lai, công ty muốn thực hiện các dự án đầu tư quy mô lớn, kỹ thuật phức tạp
hơn thì phải có các mô hình tổ chức quản lý dự án linh hoạt hơn, phù hợp với điều kiện, tính chất từng loại dự án.
- Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý và chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý: Trước tiên, để thực hiện tốt công tác quản lý, công ty phải đảm bảo có được một đội ngũ cán bộ quản lý đủ về số lượng và tốt về chất lượng. Với mục tiêu tăng cường hoạt động và mở rộng quy mô đầu tư trong tương lai, công ty sẽ phải bổ sung thêm nguồn nhân lực cho đội ngũ cán bộ quản lý còn hạn chế hiện nay. Các cán bộ quản lý phải là người có kiến thức tổng hợp, hiểu biết nhiều lĩnh vực chuyên môn, có kinh nghiệm phong phú và có năng lực tổ chức, điều hành, thực hiện dự án, có kỹ năng giao tiếp và thông tin trong quản lý dự án. Công ty cần tiếp tục nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ sẵn có, thực hiện tuyển dụng, xây dựng chính sách thu hút nhân tài. Tập trung đào tạo và tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng quản lý, lãnh đạo, điều hành dự án. Có chính sách đãi ngộ, khuyến khích và tạo sức ép trong công việc cho các cán bộ, công nhân viên để tạo điều kiện phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân. Thực hiện tốt công tác đánh giá năng lực, điều chuyển các cán bộ, nhân viên vào vị trí thích hợp nhất, phù hợp với điều kiện năng lực và sở thích, đam mê của mỗi cá nhân.
- Thống nhất, phối hợp hoạt động giữa các thành viên, bộ phận trong ban quản lý dự án: Xây dựng cơ cấu chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn rõ ràng, cụ thể cho các đơn vị, phòng ban và từng cá nhân, tránh trường hợp trùng chéo về quyền hạn cũng như trách nhiệm của các thành viên tham gia dự án. Có chế độ giao ban, các cuộc họp trao đổi thông tin cần thiết giữa các lãnh đạo, trưởng phòng và trưởng ban quản lý dự án để có sự phối hợp nhịp nhàng, thống nhất giữa các phòng ban chức năng và các thành viên tham gia dự án.
3.2.2. Đa dạng hóa, hiện đại hóa công tác quản lý dự án.