IV.1. Mụ hỡnh quản lý xớ nghiệp quốc doanh
Tổ chức theo sự thuận tiện: Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thỡ phải hoạt động hữu hiệu và hiệu quả, điều này tựy thuộc nhiều vào việc quản lý xớ nghiệp (QLXN). Từ hơn 10 năm nay, cỏc sinh viờn và giỏm đốc Cụng ty đó học rất nhiều kiến thức hiện đại về quản lý. Tuy nhiờn, nếu cơ thể cú phản ứng mang tớnh bản năng sinh tồn, đẩy những vật lạđược cấy ghộp vào nú thỡ trong
quản lý, trỡnh độ QLXN cũng khụng cho phộp tiếp thu và sử dụng những kiến thức khụng tương thớch. Vậy vấn đề khụng phải là cú kiến thức hiện đại nhưng là kiến thức thớch hợp, tức là phải chọn lựa; mà muốn làm được thỡ phải xỏc định cỏc đặc điểm của QLXN ở ta, bằng cỏch so sỏnh nú với cỏi tương tựở nước ngoài, nơi xuất phỏt của những kiến thức quản lý hiện đại. Đú cũng là một cỏch để biết ta là gỡ và đang ởđõu.
Để phõn biệt xin dựng từ "quản lý xớ nghiệp” (QLXN) để chỉ về cỏch quản lý của ta và "quản trị kinh doanh” (QTKD) để núi về cỏi của người. Cả hai đều được hiểu là việc thiết lập cơ cấu tổ chức và cơ chếđiều hành trong một Cụng ty hay một doanh nghiệp. Mụ hỡnh QLXN ở ta được hỡnh thành 1 trong khuụn khổ của cỏc xớ nghiệp quốc doanh (XNQD), bõy giờ là doanh nghiệp Nhà nước (DNNN), và từđú lan sang cỏc Cụng ty tư nhõn (CTTN). XNQD đó tồn tại từ 1954 hay sớm hơn. Từđú cho đến năm 1976 thỡ mụ hỡnh QLXN đó phỏt triển đến một mức nhất định trong khuụn khổ của chếđộ bao cấp. Nú cú một số khuyết tật mà vào năm 1976, nghị quyết của cỏc cuộc Hội nghị lần thứ 20 và 21 của Ban chấp hành Trung ương đó nờu ra và yờu cầu cải tiến như: phõn tỏn, khụng đồng bộ, mất cõn đối trong tổ chức sản xuất, hành chớnh, bao cấp, quan liờu, kộm kỹ thuật, kộm trỏch nhiệm. Văn bản phỏp luật đầu tiờn quy định về XNQD một cỏch cơ bản cú lẽ là Nghịđịnh 19/CP ngày 29/11/1976, tiếp theo là Nghịđịnh 93/CP ngày 6/4/1977 cũng gọi Bản điều lệ của xớ nghiệp cụng nghiệp quốc doanh. Đặc điểm của QLXN thời đú là khụng cú sự phõn biệt giữa quyền sở hữu và quyền quản lý. Vỡ thếđó cú cải tiến vào năm 1981 với Quyết định 25/CP. Việc này chỉ là hạ thấp vai trũ quản lý ở tầm vĩ mụ và mở rộng quyền tự chủ của cơ sở.
Đến năm 1988, QLXN ở XNQD đó được rành rọt hơn với Nghịđịnh 50/HĐBT. Trong văn bản này, cơ cấu của XNQD gồm cú đại hội cụng nhõn viờn chức, hội đồng xớ nghiệp và giỏm đốc Đến năm 1995, cơ cấu kia được cải tiến lần nữa trong Luật DNNN và gồm cú giỏm đốc, bộ mỏy giỳp việc (cỏc phú giỏm đốc, kế toỏn trưởng và cỏc phũng, ban chuyờn mụn, chức năng), đại hội cụng nhõn viờn chức, ban kiểm tra, cỏc tổ chức chớnh trị xó hội. Riờng ở trong cỏc Cụng ty lởn cú thờm hội đồng quản trị. Cỏc quy định về QLXN trong luật đó được chi tiết húa trong nhiều giỏo trỡnh xuất hiện sau năm 1990. Những giỏo trỡnh này đó du nhập nhiều ý niệm của QTKD. Tuy nhiờn, vỡ tỡnh trạng của cỏc XNQD, cỏc giỏo trỡnh thường chỉ là những chuyờn đề cú tớnh bổ tỳc cho một vài kĩnh vực riờng rẽ như tổ chức và quản lý sản xuất, vốn, bảo toàn vốn, hạch toỏn kinh doanh... Mục đớch là "gúp phần đổi mới cụng tỏc tổ chức và quản lý xớ nghiệp theo cơ chế mới, phục vụ nghiờn cứu tham khảo của cỏn bộ kế hoạch và quản lý trong XNQD". Cỏc giỏo trỡnh này khụng trỡnh bày QTKD một cỏch trọn vẹn như sỏch vởở bậc Đại học của cỏc nước phỏt triển.
Mụ hỡnh QLXN cú những đặc điểm sau:
- Nú phục vụ những mục tiờu xó hội và chớnh trị nhiều hơn là kinh doanh. - Làm theo kế hoạch từ trờn giao xuống
- Những người quản lý được bổ nhiệm theo sự tin tưởng nhiều hơn là tài năng. - Cơ cấu tổ chức phỏt triển theo sự thuận tiện.
- Mụ phỏng cỏch thức của cơ quan hành chớnh với quyền hành khụng được ủy quyền cho ai mà tập trung vào tay giỏm đốc.
Phần lớn những đặc điểm kia đó được biết nhiều, ở đõy chỉ đề cập hai đặc điểm sau cựng vỡ chỳng cũng đó lan sang cỏc CTTN. Ở XNQD, cơ cấu tổ chức đó phỏt triển theo sự thuận tiện. Thật vậy, khi được cử làm giỏm đốc một xớ nghiệp vừa được thành lập theo quyết định của cơ quan chủ quản, hay tiếp thu từ chủ tư sản cũ, nhờ kiến thức sẵn cú, ụng giỏm đốc sẽđặt ra cỏc phũng hành chớnh, sản xuất, kỹ thuật, kế hoạch… Ởđõy tờn của cỏc cụng việc giỳp ụng lập ra cơ cấu tổ chức. Gọi cụng việc theo tờn nờn ụng khụng để ý đến tớnh chất của chỳng; việc nào đũi hỏi trớ úc, chõn tay, và nhiều hay ớt. Khi xớ nghiệp hoạt động, phũng kế hoạch tớnh toỏn chương trỡnh sản xuất, rồi đề xuất nguyện vật liệu làm đầu vào để Cụng ty đặt mua. Khi cú yờu cầu này, ụng giỏm đốc khụng nghĩ là phải đặt ra một bộ phận khỏc mà giao cho phũng kế hoạch đi mua luụn. ễng nghĩ tớnh toỏn xong, đi mua liền, khỏi lầm lẫn, quy trỏch dễ, thật là thuận tiện. Từđú phũng kế hoạch - vật tư ra đời. Thứđến, Cụng ty phải tuyển lao động, ụng thấy việc đú chỉ là làm giấy tờ cũn tuyển ai thỡ do ụng định. Sẵn cú phũng hành chớnh, ụng bốn giao cho nơi này phụ trỏch. ễng nghĩ giữ cụng văn giấy tờ thỡ cũng giữ bồ sơ cỏ nhõn luụn cho tiện. Từ đú cú phũng hành chớnh - tổ chức. Hai thớ nghiệp đó phỏt triển theo sự thuận tiện. ễng giỏm đốc làm vỡ thấy thuận tiện. Cứ đà đú, xớ nghiệp cú phũng kỹ thuật nắm luụn kho vật tư kỹ thuật. Phũng hành chớnh cũng cú kho riờng chứa vón phũng phẩm.
Xớ nghiệp cú tới ba cỏi kho và vỡ thế nú đó khụng làm nảy sinh nhu cầu phải cú một người chuyờn phụ trỏch mua bỏn chung cho xớ nghiệp. Nếu được hướng dẫn theo sự hợp lý, ụng giỏm đốc đó thấy làm kế hoạch là cụng việc trớ úc, đi mua hàng là việc chõn tay, hay ba loại hàng đều là hàng húa cả và để chung một chỗ được. Và như thế ụng đó cú thể nhập ba nơi đi mua hàng làm một, để rồi chỉ cú một nhà kho và một người phụ trỏch mua bỏn cho cả Cụng ty. Nhờ vậy người ấy dễ dàng mặc cả với nhà cung cấp vỡ mua nhiều, và thụng thạo trong việc chọn hàng. Tương tự, phũng hành chớnh - tổ chức giữ giấy tờ nờn đó khụng làm nẩy sinh một giỏm đốc nhõn sự, một người khụng những chỉ lo tuyền dụng mà cũn phụ trỏch phỏt triển tài năng. Với tổ chức như thế mà bõy giờ xớ nghiệp cử người đi học về "quản trị nguồn nhõn lực" hay về kỹ thuật mua
sắm hàng húa thỡ là phớ phạm. Hơn thế nữa, những ai đó được đào tạo về cỏc mặt này mà về xớ nghiệp làm thỡ cũng sẽ chẳng bao lõu ngồi chơi xơi nước.
Tuy vậy, sự thuận tiện đó giỳp ụng quản lý chặt chẽ xớ nghiệp. ễng cũng cần nú vỡ một nhu cầu tõm lý của mỡnh. ễng đó được cử về xớ nghiệp vỡ được tin tưởng của cấp trờn nhiều hơn là tài năng của chớnh ụng. Thành cụng của ụng xuất phỏt nhiều từ lũng trung thành hơn là khả năng kinh doanh. Do vậy, ụng phải nắm trọn vẹn và khụng ủy quyền cho ai quyết định cả Trong mụ hỡnh QLXN khụng cú ý niệm ủy quyền mà QTKD coi trọng. Tuy nhiờn, vỡ ụm đồm nờn khụng biết nguyờn tắc ấn định thẩm quyền, ụng dễ dàng phong cho một người nhiều chức vụ. Một trưởng phũng cú thể kiờm chức phú giỏm đốc kiờm thư ký cụng đoàn .... Thế nhưng, nếu do ỏp lực phỏt sinh từ tổ chức chớnh trị nội bộ Cụng ty ụng sẵn sàng chia quyền. ễng giỏm đốc luụn luụn cú một ụng phú bờn cạnh. Cú khi ụng phú cú uy hơn ụng giỏm đốc về mặt chớnh trị. Vỡ thế để cho yờn ổn, ụng thỏa hiệp bằng cỏch chia cho ụng phú toàn quyền phụ trỏch một mảng cụng việc nào đú trong xớ nghiệp.
Việc ụng giỏm đốc khụng quan tõm đến chuyện ủy quyờn cũng vỡ cú một tiền lệấy là nguyờn lý tổ chức của ủy ban 1 nhõn dõn, nơi thống lĩnh một địa bàn. Ởđú chỉ cú chủ tịch quyết định, cỏc giỏm đốc sở là tham mưu. Như thế, mụ hỡnh QLXN hoạt động theo cỏc nguyờn tắc của một cơ quan hành chớnh. Ngoài ra, do cơ cấu tổ chức của xớ nghiệp, “bộ tứ” chẳng hạn, khụng cú ai vượt trội để ảnh hưởng đến người khỏc bằng cung cỏch làm việc, trong cỏch thức đối xử với nhõn viờn, nờn XNQD khụng thể thiết lập được văn húa doanh nghiệp. Văn húa doanh nghiệp nếu cú thỡ cỏc nơi đều giống nhau. Thớ dụ, khi xớ nghiệp cú vấn đề gỡ liờn quan đến cụng luận thỡ người xuất hiện thường là phú giỏm đốc.
Mụ hỡnh QLXN như vậy ớt nhiều đó tồn tại ở ta. Cú thể cú những nơi, như những ai đó cú chứng nhận ISO, đó chuyển đổi mụ hỡnh này trong một mức độ nào đú. Nhưng số DNNN cú ISO chưa là bao. Trong khi QLXN của ta như thế thỡ mụ hỡnh QTKD ở cỏc nước phỏt triển cú một quỏ trỡnh khỏc.
Cỏch đõy hàng trăm năm, thế giới đó chuyển từ sự thuận tiện sang sự hợp lý
Ở cỏc nước cú nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp do tư nhõn lập nờn và mối quan tõm của họ là lời lói. Do vậy, mặc dầu quản trị kinh doanh (QTKD) lỳc đầu cũng phỏt triển theo sự thuận tiện, nhưng về sau nú từ từ chuyển sang sự hợp lý vỡ vấn đề chớnh của chủ doanh nghiệp là làm sao gia tăng năng suất lao động.
Adam Smith trước cuộc cỏch mạng cụng nghiệp đó quan sỏt và ghi lại việc phõn cụng trong sản xuất. Nhưng vào lỳc này, kỹ thuật quản trị cũn rất đơn sơ. Người ta tin rằng cỏc nhà lónh đạo doanh nghiệp là do trời sinh ra chứ khụng thểđào tạo mà cú. Đến cuối thế kỷ XIX, cụng nghiệp phỏt kiến mạnh làm nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp và tạo ra nhu cầu phải hiểu biết cỏc nguyờn do tiềm ẩn chi phối hoạt động của người lao động. Điều đú dẫn tới sự phỏt triển cỏc kỹ thuật quản trị.
Frederick Taylor, ở Mỹ, là người đầu tiờn thiết lập lý thuyết về quản trị và chủ trương ỏp dụng phương phỏp khoa học để phõn tớch cụng việc. ễng xem xột từng động tỏc của người thợ, đếm thời gian, đưa ra ý niệm "đơn vị cụng việc cơ bản" (basic works unit) và khoỏn việc.
Tiếp đú, Frank và Lilian Gilbreth, giỏo sư Mỹ, nghiờn cứu cỏc cửđộng để phõn tớch cụng việc và tỡm cỏch làm gia tăng hiệu quả. Henry L.Gant phụ tỏ của Taylor nghĩ ra sơđồ Gant để ấn định thời gian thực hiện cụng việc và làm cơ sở cho việc thưởng cụng. Henri Fayol, kỹ sư Phỏp, nờu lờn sự khỏc biệt giữa cấp trụng coi (supervisory) và cấp quản trị (manage) và do đú làm gia tăng tầm quan trọng của việc quản trị. Theo ụng, việc quản trị bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soỏt. ễng cũng đưa ra 14 nguyờn tắc quản trị và tất cả những điều này ngày nay vẫn được ỏp dụng. Những tỏc giả trờn đó tạo nờn Phỏi cổđiển. Cỏc trước tỏc của họ cựng sự ứng dụng chỳng diễn ra trong khoảng những năm 1930.
Phỏi cổđiển chỳ trọng vào cụng việc làm của người thợ. Họ cải tiến được cỏch làm việc nhưng cũng làm người thợ mệt mỏi, chỏn chường vỡ cụng việc đơn diệu. Thợ phản ứng bằng cỏch nghỉ việc. Để ngăn chặn, cỏc chủ doanh nghiệp thuờ chuyờn gia tỡm nguyờn nhõn và đưa ra biện phỏp khắc phục. Do việc này, một trường phỏi khỏc xuất hiện và tập trung vào việc cải thiện điều kiện làm việc của người thợ. Họ nghiờn cứu hành vi và tõm lý của người thợ, đú là Phỏi hành vi. Một người nổi tiếng trong phỏi này là Elton Mayo, giỏo sư người Úc. ễng chủ trương muốn gia tăng hiệu quả của người thợ thỡ phải chỳ ý đến khớa cạnh nhõn sinh của cụng việc. Khỏc với Phỏi cổ điển chỳ trọng vào cụng việc và chủ trương dựng biện phỏp thưởng, phạt để gia tăng năng suất, Phỏi hành vi quan tõm đến việc đối xử với người thợ. Để phõn biệt hai phỏi này, Douglas M. Mc Gregor, giỏo sư Mỹ, đó gọi lý thuyết của Phỏi cổđiển là X, của Phỏi hành vi là Y và đề nghị cỏc nhà quản trị chỳ trọng đỏp ứng cỏc đũi hỏi tõm lý của người lao động.
Trong thế chiến thứ II, vỡ phải sản xuất đểđỏp ứng nhu cầu chiến tranh, cỏc chuyờn gia quõn sự Mỹ đó đưa khoa học vào quản lý và thực thi trờn diện rộng. Họ cho rằng cú thể hữu hiệu húa tổ
chức và làm gia tăng sản lượng bằng cỏc phương phỏp khoa học và sử dụng mụ hỡnh toỏn học. Nguời tiờu biểu cho phỏi này là Herbert Simon, giỏo sư Mỹ.
Như vậy là đó cú ba trường phỏi về quản trị học và đến lỳc này là cú thờm một phỏi thứ tư. Phỏi này chủ trương khụng nhất thiết phải làm theo một phỏi nào mà thấy cỏi nào hay nhất thỡ dựng, sau khi đó phõn tớch tỡnh hỡnh, nờu lờn vấn đề, tỡm ra giải phỏp, cõn nhắc cỏc chọn lựa. Thực hiện rồi sẽđỏnh giỏ và sửa đổi, nếu cần.
Những trường phỏi này hiện diện từ nước Mỹ trong cỏc thời kỳ khỏc nhau, trong khi, vào cuối thập niờn 1950, Nhật Bản nổi lờn như là một cường quốc kinh tế. Nguời Nhật cú cỏch QTLD của họ. Cỏch đú đó được nghiờn cứu ớ Mỹ, và người ta gọi lý thuyết quản của người Nhật là thuyết Z. Lý thuyết này nhấn mạnh vào việc ra quyết định theo sựđồng thuận của tựng nhúm và quan tõm đến thành quả của từng nhúm chứ khụng dựa trờn cỏ nhõn.
Những lý thuyết trờn lần lượt được đưa vào cỏc trường Đại học và tạo nờn mụn QTKD từ đầu nhũng năm l950. QTKD lỳc đầu nhắm vào hiệu quả sản xuất nhưng sau đú, do nhu cầu của cỏc doanh nghiệp, nú được mở rộng sang cỏc lĩnh vực khỏc như tiếp thị, quản trị tài chớnh… Người Mỹ đi đầu trong việc ứng dụng cỏc nghiờn cứu về quản trị vào thực tiễn rồi từ đú lan sang cỏc nước khỏc. Hệ thống kiến thức, kỹ năng QTKD ban đầu chỉ nhằm giải quyết cỏc vấn đề thực tế của cỏc doanh nghiệp, sau đú nú mới trở thành một ngành học. Nhỡn chung, đõy là một quỏ trỡnh sống động: thực tế làm nẩy sinh nhu cầu nghiờn cứu - kết quả, nghiờn cứu biến thành lý thuyết - lý thuyết được ỏp dụng trở lại vào thực tế, được bổ sung theo yờu cầu của thực tế và được đem ỏp dụng trở lại. Ta gọi hệ thống cỏc kiến thức, kỹ năng núi trờn là QTKD1.
Để thực hiện QTKD, cỏc cụng ty thường lập ra cỏc quy định nội bộ gọi là cỏc cẩm nang và thường cú cỏc cẩm nang sau dõy:
(l) Sơđồ tổ chức Cụng ty: xỏc định cỏc bộ phận khỏc nhau trong Cụng ty và được ấn định theo sự hợp lý.
(2) Mụ tả cụng việc theo cỏc chức vụ khỏc nhau: xỏc định nội dung của từng cụng việc ở trong Cụng ty.
(3) Thể thức điều hành tiờu chuẩn - standard operating proceđures - hay "SOP”: ấn định cỏch thức giao tiếp giữa cỏc bộ phận khỏc nhau khi thực hiện cỏc cụng việc nằm trong chức năng một bộ phận khỏc nhau khi thực hiện cỏc cụng việc nằm trong chức năng của mỗi bộ phận.
(4) Chớnh sỏch Cụng ty: ấn định những vấn đề lớn ỏp dụng chung trong Cụng ty như cho vay tiền mua nhà, mua chứng khoỏn, giao thiệp với bờn ngoài. Và cả nguyờn tắc xử lý khi cú chuyện… quấy rối tỡnh dục... (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(5) Cẩm nang nhõn viờn: xỏc định quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động .