Ban lãnh đạo Tổng công ty đều nhận thức được rõ tầm quan trọng của hoạt động phát triển nghề nghiệp cho cá nhân người lao động, thấy được vai trò của nó đối với sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty. Tuy nhiên khi đi vào thực tế lại chưa được triển khai cụ thể, chưa được quan tâm đúng mức, xứng tầm với vai trò của nó.
Cụ thể tại Tổng công ty CP Sông Hồng có rất nhiều cơ hội để cá nhân phát triển nghề nghiệp của mình. Với quy mô Công ty lớn với hơn 6000 cán bộ công nhân viên, đây chính là môi trường và điều kiện để người lao động làm việc, trau dồi thêm kinh nghiệm, phát triển nghề nghiệp cho bản thân. Ban lãnh đạo Tổng công ty đã xác định mục tiêu phát triển nguồn nhân lực với nội dung chính là:
- Phát triển nguồn nhân lực tăng về số lượng và đảm bảo yêu cầu về chất lượng; Phát triển quy mô hoạt động thông qua việc tuyển dụng thêm cán bộ, kỹ sư; Tập trung nguồn nhân lực cho các Ban điều hành, Ban quản lý dự án trọng điểm.
- Đào tạo cán bộ công nhân viên hiện có của Tổng công ty để đáp ứng được yêu cầu công việc: Kỹ năng thương mại, nghiệp vụ, giao tiếp, ngoại ngữ, quản trị dự án, hoàn công nghiệm thu và thanh quyết toán công trình. Đào tạo, chuyển giao công nghệ, nâng cấp cán bộđể có thể tham gia vào các dự án lớn.
- Hoàn thành việc xây dựng kế hoạch kinh doanh, quản lý nhân lực, các quy chế, chính sách, nội quy phù hợp. Ngoài ra, hướng dẫn, đào tạo sinh viên để tìm kiếm nguồn nhân lực bổ sung, đào tạo cho những sinh viên xuất sắc của các trường Đại học để tiếp cận với công nghệ mới, khi ra trường có thể nhận vào Tổng công ty làm việc. Bổ sung thêm nguồn nhân lực cho các phòng ban còn thiếu của Tổng công ty, đồng thời sắp xếp và bố trí nguồn nhân lực cho hợp lý tại các công ty thành viên...
38
- Xây dựng văn hoá Tổng công ty, phát huy sáng tạo của công nhân viên, Công đoàn, Đoàn Thanh niên thúc đẩy các phong trào hoạt động quần chúng, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp và tăng thêm tính đoàn kết giữa các thành viên trong Tổng công ty.
- Hoàn thành mô hình tổ chức của doanh nghiệp trong kế hoạch dài hạn, tổ chức lại bộ máy các Phòng, Ban trong Tổng công ty theo một quy trình thống nhất, tinh gọn và hoạt động hiệu quả.
Tuy nhiên hoạt động này trên thực tế gặp rất nhiều khó khăn bởi chưa có sự quan tâm xứng đáng của đội ngũ lãnh đạo Tổng công ty, đặc biệt là đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý trực tiếp. Dẫn đến các tồn tại sau:
1- Hoạt động định hướng cho nhân viên mới khi vào làm việc tại Tổng công ty: một thực trạng đang diễn ra tại đây đó là nhân viên mới làm việc chưa được đón tiếp một cách nồng nhiệt. Khi có nhân sự mới, ngay từ việc chuẩn bị trang thiết bị phục vụ cho công việc cũng chưa chuẩn bị kịp thời (máy vi tính, bàn làm việc,…).
2- Chương trình hoà nhập, làm quen với môi trường mới chưa được thực hiện một cách bài bản. Việc tiếp nhận với nhân viên mới mang tính đơn lẻ, theo đợt do vậy cách thức tổ chức tiếp nhận cũng không được trang trọng. Chưa có sổ tay lao động để cung cấp những thông tin cần thiết cho người lao động như: nội quy lao động, quy định nề nếp tác phong, văn hoá ứng xử tại nơi làm việc, quy định về chào hỏi, hội họp, các đầu mối cần liên lạc liên quan đến quyền lợi các nhân (lương, hoàn thiện hồ sơ, cung cấp thông tin cá nhân cần thiết như mã số thuế, số tài khoản trả lương, thủ tục kí hợp đồng thử việc…).
3- Các định hướng công việc cho nhân viên mới: cung cấp các công cụ cần thiết khi thực hiện công việc, định hướng phát triển cho cá nhân. Theo khảo sát về đón tiếp nhân viên mới của Tổng công ty, trong tổng số 60 người được hỏi có đến 90% không hài lòng về cách tiếp nhận nhân viên mới, họ đều không được phân công người hướng dẫn kèm cặp trong thời gian hoà nhập, không được cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết để thực hiện công việc. Điều này đẫn đến tình trạng chán nản, khó hoà nhập với môi trường và công việc mới.
39
Như vậy, ngay khi nhân lực bước chân vào công ty rất cần thiết phải có các hoạt động định hướng cho người lao động giúp họ nhanh chóng hoà nhập với môi trường, công việc và xác định mục tiêu phấn đấu, phát triển của bản thân.
Khi lao động đã hoà nhập và thực hiện tốt công việc của vị trí được tuyển dụng, để hoàn thiện năng lực cho cá nhân cũng như thực hiện tốt hơn công việc hiện tại rất cần thiết có sự luân chuyển, điều động trong công việc. Tuy nhiên việc luân chuyển và điều động tại Tổng công ty chưa được tiến hành với mục đích đào tạo, phát triển năng lực cá nhân mà chỉ thực hiện khi thay đổi mô hình sản xuất kinh doanh, dư thừa lao động thì mới tiến hành đánh giá và điều động, luân chuyển làm công việc khác.
Bảng 2.4. Thống kê tình hình đào tạo nhân lực của Tổng công ty qua các năm 2009 - 2012 (Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự Tổng công ty).
TT Nội dung đánh giá N2009 ăm 2010 Năm N2011 ăm N2012 ăm
1 Svố khoá học bồi dưỡng chuyên môn nghiệp
ụđược tổ chức (khoá học) 8 15 24 30
2 Số lao động tham gia (người ) 128 250 405 516 3 Tổng kinh phí thu thực tế cho hoạt động
đào tạo Nguồn nhân lực (triệu đồng) 30 80 160 215 4 Tty (triổng kinh phí chi đào tạo của cả Tổng công
ệu đồng) 50 120 250 310
Thống kê hàng năm về việc tổ chức các lớp đào tạo cho thấy số lượng các khoá bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân lực mỗi năm quá ít, chi phí cho mỗi khoá học cũng chiếm tỷ lệ không đáng kể trong tổng chi phí đào tạo hàng năm của Tổng công ty.
Theo khảo sát số người tham gia các khoá học đánh giá về chất lượng các khoá học cho thấy trong tổng số 100 người được hỏi có đến 90% đánh giá khoá học không có gì mới so với công việc họ đang làm. Họ cho rằng nội dung của khoá học chưa hấp dẫn, không có những kiến thức mới so với công việc thực tế đang thực hiện và so với khung kiến thức chung của lĩnh vực chuyên môn họ thực hiện. Sự ít
40
quan tâm đến đào tạo nhân lực, nghèo nàn trong các hình thức đào tạo cũng như nội dung chương trình là những hạn chế lớn nhất của Tổng công ty. Thêm vào đó là nhận thức của cán bộ quản lý trực tiếp về vai trò của đào tạo và tựđào tạo còn chưa đúng, chưa thấy tầm quan trọng của nó trong dài hạn. Nếu như không thể tổ chức các khoá đào tạo thuê các đối tác thì có thể thực hiện bằng cách cho một số cá nhân có tư duy tốt, có khả năng truyền đạt tốt đi học và về truyền đạt lại cho đồng nghiệp cũng tiết kiệm được chi phí mà vẫn đem lại hiệu quả cho Tổng công ty, tăng cường sự gắn bó với công việc và với tổ chức.
Ởđây, vẫn còn thiếu các cuộc hội thảo, đào tạo, trao đổi kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, chia sẻ những kiến thức mới về chuyên môn nghiệp vụ. Tất cả các hoạt động thực hiện công việc của nhân viên theo một lối mòn, làm nhiều thành quen mà không được xây dựng nền móng vững chắc, không được bổ sung những kiến thức mới.
Yếu trong đánh giá, dẫn đến yếu trong sử dụng nguồn nhân lực và tiếp theo là đào tạo và phát triển năng lực cá nhân cũng không được chú trọng khiến cho người lao động không gắn bó lâu dài với Tổng công ty.
Để hạn chế những tác động tiêu cực của hoạt động tạo dựng và phát triển nghề nghiệp cá nhân đến việc duy trì nguồn nhân lực, cần hơn nữa vai trò của người quản lý trực tiếp các bộ phận- những người quản lý cấp trung của Tổng công ty. Dù chủ trương của Ban lãnh đạo Tổng công ty đã hướng đến mục tiêu duy trì phát triển nguồn nhân lực, nhưng việc triển khai thực hiện không theo đúng chủ trương, không mang tính thời sự thì hiệu quả sẽ không cao, đối tượng áp dụng không đúng không chỉảnh hưởng đến hiệu quả của chính sách còn tác dụng xấu đến tâm lý của người lao động. Như vậy để tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân lực trước tiên phải bắt đầu bằng thay đổi nhận thức của quản lý trực tiếp về vai trò, tầm quan trọng và lợi ích của hoạt động này. Có làm tốt việc đó thì việc tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân lực mới tỏ ra hiệu quả, tăng cường sự gắn bó của người lao động với Tổng công ty.
41
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});