2.2.1. Văn hoá Tổng công ty CP Sông Hồng
Tổng công ty CP Sông Hồng là doanh nghiệp có bề dày lịch sử trên 55 năm phát triển. Quá trình hình thành và phát triển đó để lại cho tập thể người lao động của Tổng công ty ngày hôm nay khá nhiều giá trị truyền thống tốt đẹp. Đội ngũ lãnh đạo hầu hết là xuất phát từ những người lao động trực tiếp cho nên mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, công nhân lao động trực tiếp rất gắn bó thân thiết. Truyền thống tại Tổng công ty đã tạo nên một phong cách làm việc chuyên nghiệp cho tất cả cán bộ công nhân viên tại Tổng công ty. Điều đó được thể hiện rất rõ qua văn hóa doanh nghiệp trong hệ thống mục tiêu phát triển của Tổng công ty đó là:
- Làm khách hàng hài lòng: Luôn suy nghĩ và hành động một cách trung thực vì lợi ích của khách hàng, cung cấp những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt nhất với tính chuyên nghiệp cao.
- Con người là cốt lõi: Nâng cao chất lượng cuộc sống và phát triển tài năng của cán bộ công nhân viên, có chếđộđãi ngộ xứng đáng cả về vật chất và tinh thần.
- Chất lượng tốt nhất: Đảm bảo chất lượng tốt nhất trong mỗi sản phẩm, mỗi công trình, dự án.
- Đề cao đạo đức kinh doanh: Mỗi nhân viên là một đại diện của Tổng công ty, có nghĩa vụ tuân thủđạo đức kinh doanh cao nhất đóng góp cho cộng đồng và xã hội. Sẵn sàng hợp tác với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp trong và ngoài nước trên nguyên tắc bình đẳng, trung thực, các bên cùng có lợi.
Văn hoá Tổng công ty CP Sông Hồng được thể hiện ngay trong những hoạt động nghiệp vụ hàng ngày của các thành viên. Tuy nhiên không phải thành viên nào cũng nhận ra được điều đó, khi rời khỏi Tổng công ty, hoà nhập vào một môi trường mới, khi đó những thành viên của Tổng công ty mới nhận ra văn hoá của đơn vị cũ luôn ở trong bản thân mỗi cá nhân. Như vậy, khi nhân lực mới vào Tổng công ty làm việc, nếu thực hiện tốt hoạt động định hướng, giúp nhân viên mới hoà nhập môi trường, văn hoá doanh nghiệp thì sẽ giúp cho nhân viên mới sẽ thích nghi
37
nhanh. Việc giúp nhân viên thấm nhuần văn hoá Tổng công ty CP Sông Hồng cũng đồng nghĩa với việc tăng cường sự gắn bó của họ với Tổng công ty.
2.2.2. Cơ hội phát triển nghề nghiệp
Ban lãnh đạo Tổng công ty đều nhận thức được rõ tầm quan trọng của hoạt động phát triển nghề nghiệp cho cá nhân người lao động, thấy được vai trò của nó đối với sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty. Tuy nhiên khi đi vào thực tế lại chưa được triển khai cụ thể, chưa được quan tâm đúng mức, xứng tầm với vai trò của nó.
Cụ thể tại Tổng công ty CP Sông Hồng có rất nhiều cơ hội để cá nhân phát triển nghề nghiệp của mình. Với quy mô Công ty lớn với hơn 6000 cán bộ công nhân viên, đây chính là môi trường và điều kiện để người lao động làm việc, trau dồi thêm kinh nghiệm, phát triển nghề nghiệp cho bản thân. Ban lãnh đạo Tổng công ty đã xác định mục tiêu phát triển nguồn nhân lực với nội dung chính là:
- Phát triển nguồn nhân lực tăng về số lượng và đảm bảo yêu cầu về chất lượng; Phát triển quy mô hoạt động thông qua việc tuyển dụng thêm cán bộ, kỹ sư; Tập trung nguồn nhân lực cho các Ban điều hành, Ban quản lý dự án trọng điểm.
- Đào tạo cán bộ công nhân viên hiện có của Tổng công ty để đáp ứng được yêu cầu công việc: Kỹ năng thương mại, nghiệp vụ, giao tiếp, ngoại ngữ, quản trị dự án, hoàn công nghiệm thu và thanh quyết toán công trình. Đào tạo, chuyển giao công nghệ, nâng cấp cán bộđể có thể tham gia vào các dự án lớn.
- Hoàn thành việc xây dựng kế hoạch kinh doanh, quản lý nhân lực, các quy chế, chính sách, nội quy phù hợp. Ngoài ra, hướng dẫn, đào tạo sinh viên để tìm kiếm nguồn nhân lực bổ sung, đào tạo cho những sinh viên xuất sắc của các trường Đại học để tiếp cận với công nghệ mới, khi ra trường có thể nhận vào Tổng công ty làm việc. Bổ sung thêm nguồn nhân lực cho các phòng ban còn thiếu của Tổng công ty, đồng thời sắp xếp và bố trí nguồn nhân lực cho hợp lý tại các công ty thành viên...
38
- Xây dựng văn hoá Tổng công ty, phát huy sáng tạo của công nhân viên, Công đoàn, Đoàn Thanh niên thúc đẩy các phong trào hoạt động quần chúng, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp và tăng thêm tính đoàn kết giữa các thành viên trong Tổng công ty.
- Hoàn thành mô hình tổ chức của doanh nghiệp trong kế hoạch dài hạn, tổ chức lại bộ máy các Phòng, Ban trong Tổng công ty theo một quy trình thống nhất, tinh gọn và hoạt động hiệu quả.
Tuy nhiên hoạt động này trên thực tế gặp rất nhiều khó khăn bởi chưa có sự quan tâm xứng đáng của đội ngũ lãnh đạo Tổng công ty, đặc biệt là đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý trực tiếp. Dẫn đến các tồn tại sau:
1- Hoạt động định hướng cho nhân viên mới khi vào làm việc tại Tổng công ty: một thực trạng đang diễn ra tại đây đó là nhân viên mới làm việc chưa được đón tiếp một cách nồng nhiệt. Khi có nhân sự mới, ngay từ việc chuẩn bị trang thiết bị phục vụ cho công việc cũng chưa chuẩn bị kịp thời (máy vi tính, bàn làm việc,…).
2- Chương trình hoà nhập, làm quen với môi trường mới chưa được thực hiện một cách bài bản. Việc tiếp nhận với nhân viên mới mang tính đơn lẻ, theo đợt do vậy cách thức tổ chức tiếp nhận cũng không được trang trọng. Chưa có sổ tay lao động để cung cấp những thông tin cần thiết cho người lao động như: nội quy lao động, quy định nề nếp tác phong, văn hoá ứng xử tại nơi làm việc, quy định về chào hỏi, hội họp, các đầu mối cần liên lạc liên quan đến quyền lợi các nhân (lương, hoàn thiện hồ sơ, cung cấp thông tin cá nhân cần thiết như mã số thuế, số tài khoản trả lương, thủ tục kí hợp đồng thử việc…).
3- Các định hướng công việc cho nhân viên mới: cung cấp các công cụ cần thiết khi thực hiện công việc, định hướng phát triển cho cá nhân. Theo khảo sát về đón tiếp nhân viên mới của Tổng công ty, trong tổng số 60 người được hỏi có đến 90% không hài lòng về cách tiếp nhận nhân viên mới, họ đều không được phân công người hướng dẫn kèm cặp trong thời gian hoà nhập, không được cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết để thực hiện công việc. Điều này đẫn đến tình trạng chán nản, khó hoà nhập với môi trường và công việc mới.
39
Như vậy, ngay khi nhân lực bước chân vào công ty rất cần thiết phải có các hoạt động định hướng cho người lao động giúp họ nhanh chóng hoà nhập với môi trường, công việc và xác định mục tiêu phấn đấu, phát triển của bản thân.
Khi lao động đã hoà nhập và thực hiện tốt công việc của vị trí được tuyển dụng, để hoàn thiện năng lực cho cá nhân cũng như thực hiện tốt hơn công việc hiện tại rất cần thiết có sự luân chuyển, điều động trong công việc. Tuy nhiên việc luân chuyển và điều động tại Tổng công ty chưa được tiến hành với mục đích đào tạo, phát triển năng lực cá nhân mà chỉ thực hiện khi thay đổi mô hình sản xuất kinh doanh, dư thừa lao động thì mới tiến hành đánh giá và điều động, luân chuyển làm công việc khác.
Bảng 2.4. Thống kê tình hình đào tạo nhân lực của Tổng công ty qua các năm 2009 - 2012 (Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự Tổng công ty).
TT Nội dung đánh giá N2009 ăm 2010 Năm N2011 ăm N2012 ăm
1 Svố khoá học bồi dưỡng chuyên môn nghiệp
ụđược tổ chức (khoá học) 8 15 24 30
2 Số lao động tham gia (người ) 128 250 405 516 3 Tổng kinh phí thu thực tế cho hoạt động
đào tạo Nguồn nhân lực (triệu đồng) 30 80 160 215 4 Tty (triổng kinh phí chi đào tạo của cả Tổng công (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
ệu đồng) 50 120 250 310
Thống kê hàng năm về việc tổ chức các lớp đào tạo cho thấy số lượng các khoá bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân lực mỗi năm quá ít, chi phí cho mỗi khoá học cũng chiếm tỷ lệ không đáng kể trong tổng chi phí đào tạo hàng năm của Tổng công ty.
Theo khảo sát số người tham gia các khoá học đánh giá về chất lượng các khoá học cho thấy trong tổng số 100 người được hỏi có đến 90% đánh giá khoá học không có gì mới so với công việc họ đang làm. Họ cho rằng nội dung của khoá học chưa hấp dẫn, không có những kiến thức mới so với công việc thực tế đang thực hiện và so với khung kiến thức chung của lĩnh vực chuyên môn họ thực hiện. Sự ít
40
quan tâm đến đào tạo nhân lực, nghèo nàn trong các hình thức đào tạo cũng như nội dung chương trình là những hạn chế lớn nhất của Tổng công ty. Thêm vào đó là nhận thức của cán bộ quản lý trực tiếp về vai trò của đào tạo và tựđào tạo còn chưa đúng, chưa thấy tầm quan trọng của nó trong dài hạn. Nếu như không thể tổ chức các khoá đào tạo thuê các đối tác thì có thể thực hiện bằng cách cho một số cá nhân có tư duy tốt, có khả năng truyền đạt tốt đi học và về truyền đạt lại cho đồng nghiệp cũng tiết kiệm được chi phí mà vẫn đem lại hiệu quả cho Tổng công ty, tăng cường sự gắn bó với công việc và với tổ chức.
Ởđây, vẫn còn thiếu các cuộc hội thảo, đào tạo, trao đổi kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, chia sẻ những kiến thức mới về chuyên môn nghiệp vụ. Tất cả các hoạt động thực hiện công việc của nhân viên theo một lối mòn, làm nhiều thành quen mà không được xây dựng nền móng vững chắc, không được bổ sung những kiến thức mới.
Yếu trong đánh giá, dẫn đến yếu trong sử dụng nguồn nhân lực và tiếp theo là đào tạo và phát triển năng lực cá nhân cũng không được chú trọng khiến cho người lao động không gắn bó lâu dài với Tổng công ty.
Để hạn chế những tác động tiêu cực của hoạt động tạo dựng và phát triển nghề nghiệp cá nhân đến việc duy trì nguồn nhân lực, cần hơn nữa vai trò của người quản lý trực tiếp các bộ phận- những người quản lý cấp trung của Tổng công ty. Dù chủ trương của Ban lãnh đạo Tổng công ty đã hướng đến mục tiêu duy trì phát triển nguồn nhân lực, nhưng việc triển khai thực hiện không theo đúng chủ trương, không mang tính thời sự thì hiệu quả sẽ không cao, đối tượng áp dụng không đúng không chỉảnh hưởng đến hiệu quả của chính sách còn tác dụng xấu đến tâm lý của người lao động. Như vậy để tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân lực trước tiên phải bắt đầu bằng thay đổi nhận thức của quản lý trực tiếp về vai trò, tầm quan trọng và lợi ích của hoạt động này. Có làm tốt việc đó thì việc tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân lực mới tỏ ra hiệu quả, tăng cường sự gắn bó của người lao động với Tổng công ty.
41
2.2.3. Đánh giá thực hiện công việc
Tại Tổng công ty CP Sông Hồng quy định về đánh giá thực hiện công việc được áp dụng chung cho tất cả các đối tượng theo quy chế tiền lương thuộc Tổng công ty (Ban hành kèm theo quyết định số 118/QĐ-HĐQT ngày 28/7/2010 của Hội đồng quản trị Tổng công ty cổ phần Sông Hồng). (Phụ lục 03)
Theo quy chếđánh giá, mục đích của việc đánh giá: thứ nhất nhằm phân tích đánh giá chất lượng lao động và xếp loại CBCNV phục vụ cho hoạt động trả lương, thưởng, xét nâng bậc lương hàng tháng, quý, năm; thứ hai đó là kết quả của việc đánh giá làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động: giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, điều chuyển, cho thôi việc,…; thứ ba là làm căn cứ giáo dục, đào tạo và đào tạo lại CBCNV cho phù hợp với nhu cầu thực tế.
Sau đây ta đi xem xét bảng nội dung đánh giá hàng tháng của quy chế:
Bảng 2.5. Nội dung đánh giá thực hiện công việc hàng tháng của Tổng công ty STT Tiêu chí Điểm Tối đa
1 Chất lượng công việc 10
2 Thời gian hoàn thành công việc 10
3 Tính sáng tạo và tinh thần hợp tác trong công việc 10 4 Chấp hành nội quy, giờ giấc làm việc 10
5 Đảm bảo ngày công 10
Tổng số 50
Theo các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc hàng tháng, có 05 tiêu chí đánh giá, trong đó mức độ các tiêu chí đánh giá là như nhau (chi tiết đánh giá từng tiêu chí ở các mức độ khác nhau, xem ở phụ lục 06)
Kết quả đánh giá tháng được sử dụng để tính lương hàng tháng của người lao động. Tuy nhiên ảnh hưởng của kết quả đánh giá đến tiền lương được hưởng trong tháng không đáng kể, thể hiện đó là sự chênh lệch hệ số giữa các mức xếp loại là
42
nhỏ, không có sự phân biệt rõ ràng giữa người làm tốt với người làm chưa tốt. Cụ thể xếp loại A tương đương với điểm đánh giá từ 41 điểm trở lên đến 50 - hoàn thành xuất sắc công việc trong tháng và hệ số lương được hưởng (Ki) là 1,1; Xếp loại B(hoàn thành tốt nhiệm vụ) tương đương với điểm 26 đến 40 - hệ số lương được hưởng(Ki) là 1,0. Và điểm nhỏ hơn hoặc bằng 25 sẽ có hệ số Ki là 0,8, tương ứng loại C (không hoàn thành nhiệm vụ).
Việc đánh giá bị chi phối bởi ý kiến chủ quan của người quản lý trực tiếp và sẽ không có sự so sánh kết quả chất lượng công việc giữa các nhóm trong một bộ phận.
Về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc hàng tháng, cụ thể như sau: Hàng tháng, mỗi cán bộ, nhân viên sẽ tựđánh giá kết quả thực hiện công việc của mình bằng phương pháp mức thang điểm theo các tiêu chí đánh giá trong phiếu
(phụ lục 06). Sau đó trưởng các phòng, ban sẽ tổng hợp, đánh giá việc thực hiện công việc của từng cán bộ, nhân viên trong bộ phận mình phụ trách trên cơ sởđánh giá của cán bộ, nhân viên và kết quả thực hiện nhiệm vụđược giao đảm bảo nguyên tắc dân chủ, công khai và đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của từng các bộ nhân viên.
Việc đánh giá xếp loại công việc hàng tháng không áp dụng đối với các chức danh từ trưởng phòng trở lên; các chức trưởng phòng và tương đương sẽ do ban Tổng giám đốc đánh giá trực tiếp qua kết quả công việc mà mình phụ trách và qua kết quả của cá nhân các phòng ban.
Mức độđánh giá kết quả hoàn thành công việc của cán bộ, nhân viên được quy đổi thành các mức hệ số tương ứng với kết quả xếp loại A, B, C (phụ lục 06)
Loại A: Hoàn thành xuất sắ nhiệm vụ Hhtcn = 1,1 Loại B: Hoàn thành tốt nhiệm vụ Hhtcn = 1,0 Loại C: Chưa hoàn thành nhiệm vụ Hhtcn = 0,8 Kết quả khảo sát cho thấy:
43 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bảng 2.6. Kết quả khảo sát về hoạt động đánh giá của Tổng công ty
Nội dung Số lượng %
Không thực hiện đúng quy trình đánh giá 68 85 Kết quảđánh giá còn mang tính chủ quan của người đánh giá 72 90 Thực hiện đánh giá xếp loại còn mang tính chất hình thức 69 86
Tổng số phiếu điều tra 80
Như vậy là có đến 85% số nhân viên được đánh giá không đúng theo quy trình đánh giá của Tổng công ty. Như vậy cũng khá hợp lý với việc kết quả đánh giá còn mang tính chủ quan và hình thức (90% và 86%). Thực trạng trên không chỉđưa đến