3.4.3.1. Các nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, tổng kim ngạch XNK của Việt Nam trong những năm qua chủ yếu nằm ở hoạt động của khối khách hàng FDI, còn các DN trong nước chiếm chưa đến 40%. Trong khi đó cơ cấu khách hàng của Vietinbank hiện tại chủ yếu là doanh nghiệp trong nước, số lượng khách hàng FDI rất ít.Các ngành hàng có tỷ lệ tăng trưởng cao như dầu thô, điện thoại và linh kiện điện tử…thì thị phần đều nằm chủ yếu tại các doanh nghiệp FDI (Samsung giữ 90% thị phần nhập khẩu linh kiện và sản xuất điện thoại, chỉ giao dịch với NH Hàn Quốc) hoặccác chương trình của Chính phủ được Chính phủ chỉ định thực hiện giao dịch qua một số NH cố định (dầu thô được chỉ định thực hiện giao dịch qua VietcomBank, OceanBank).Mặc dù trong những năm gần đâyVietinbank đã triển
74
khai mạnh việc tiếp cận và chào mời các doanh nghiệp FDI sử dụng dịch vụ của Vietinbank, tuy nhiên, do các điều kiện về sản phẩm dịch vụ, nhân sự, cơ chế, chính sách riêng đặc thù cho đối tượng khách hàng này vẫn đang được tiếp tục hoàn thiện, vì vậy, các chi nhánh cần thêm thời gian để tiếp cận và thu hút đối tượng này.
Thứ hai, do chịu ảnh hưởng nặng nề của suy thoái kinh tế, trong vòng 3 năm trở lại đây số lượng doanh nghiệp giải thể, phá sản ngày càng tăng, theo báo cáo của Tổng cục Thống kê, năm 2013, cả nước có khoảng 60,737 doanh nghiệp giải thể hoặc ngừng hoạt động, tăng 12% so với năm 2012. Việc số lượng các doanh nghiệp phải đóng cửa và ngừng hoạt động ngày càng gia tăng dẫn đến số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ của Vietinbank cũng giảm đi.
Thứ ba, do thị phần của Vietinbank trong lĩnh vực XNK liên tục bị cạnh tranh và giành giật bởi ba lực lượng chính: Vietcombank, chi nhánh các Ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam và các NHTMCP. Trong đó:
(1) Vietcombank: Có lợi thế về nguồn vốn ngoại tệ dồi dào giá rẻ – dự trữ ngoại hối của Việt Nam để tại Vietcombank lên đến trên 2 tỷ USD - nguồn vốn ODA dồi dào do được Chính phủ chỉ định là ngân hàng giải ngân. Có lợi thế rất lớn về doanh số thanh toán xuất khẩu dầu thô vì được Chính phủ chỉ định là ngân hàng phục vụ cho ngành dầu khí. Cụ thể, ngành dầu thô là ngành xuất khẩu chủ đạo của Việt Nam với doanh số năm 2013là 8,23 tỷ USD, năm 2014 là 7,3 tỷ USD. Nhưng Vietinbank chưa thu hút được các doanh nghiệp XK dầu thô, do việc XK dầu thô được thực hiện theo các chương trình của Chính phủ và hiện tại, hầu hết doanh số XK dầu thô của Việt Nam đều thực hiện qua Vietcombank – là NHTM có thị phần TTQT&TTTM lớn nhất trong số các NHTM Việt Nam.
(2) Chi nhánh các Ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam: Các Ngân hàng này nắm giữ cơ sở khách hàng FDI lớn, do các doanh nghiệp FDI tại Việt Nam hầu hết là công ty con/liên danh/vệ tinh của các công ty đa quốc gia mà các NHNN đang phục vụ tại bản địa. Ngoài ra, các Chi nhánh NHNN còn thường xuyên tiếp cận, đưa ra rất nhiều
75
điều kiện ưu đãi (lãi suất cho vay ngoại tệ thấp, cơ chế thoáng mở, mạng lưới giao dịch toàn cầu…) để lôi kéo các khách hàng lớn của Vietinbank – là các DN đầu ngành trong các ngành XNK mũi nhọn;
(3) Các NHTMCP bị ảnh hưởng nặng nề do khách hàng chính của họ là Doanh nghiệp vừa và nhỏ hầu hết đều thu hẹp hoạt động kinh doanh, chưa kể trong vòng 2 năm trở lại đây đã có trên 100 ngàn Doanh nghiệp đóng cửa, phá sản. Vì vậy, các ngân hàng này dồn mọi nguồn lực để lôi kéo, tiếp thị các Doanh nghiệp XNK lớn – là khách hàng chính của VietinBank về giao dịch để gia tăng cơ sở khách hàng.
3.4.3.2. Các nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, TTQT không phải là một sản phẩm riêng biệt mà luôn gắn liền với hoạt động tín dụng và kinh doanh ngoại tệ nên việc một khách hàng mới quyết định có giao dịch với VietinBank hay không phụ thuộc vào việc NH có thể cấp tín dụng và đáp ứng nhu cầu về mua bán ngoại tệ cho khách hàng. Lãi suất cho vay của Vietinbank tuy đã giảm theo quy định của NHNN Việt Nam, nhưng các điều kiện cấp tín dụng của Vietinbank theo phản ánh từ khách hàng còn tương đối chặt chẽ so với các NHTM khác. Điều này một mặt giúp đảm bảo an toàn tín dụng cho NHCT, nhưng mặt khác cũng là nguyên nhân khiến các doanh nghiệp gặp khó khăn khi tiếp cận vốn vay. Thứ hai,các điều kiện để quyết định cung cấp dịch vụ TTQT của Vietinbank và việc thẩm định cấp hạn mức cho các doanh nghiệp muốn sử dụng các sản phẩm TTQT hiện nay đang áp dụng giống như các sản phẩm cho vay thông thường. Trong khi đó, các giao dịch TTQT có độ rủi ro thấp hơn vì luôn gắn với việc quản trị dòng tiền và dòng luân chuyển hàng hóa, bản thân nó đã tự tạo ra thanh khoản để bù đắp rủi ro. Chính cơ chế, chính sách này cũng là một nguyên nhân tạo ra nút thắt, hạn chế hoạt động TTTM.
Thứ ba,nhằm hạn chế rủi ro và để lựa trọn được những khách hàng thực sự có tiềm năng, doanh nghiệp có sức khỏe tốt để phục vụ, hạn chế rủi ro mà doanh nghiệp
76
đem lại, Vietinbank đã thực hiện một loạt các chính sách, nâng cao các chuẩn mực đánh giá doanh nghiệp để cấp tín dụng và sử dụng các sản phẩm dịch vụ, chính vì vậy, vô hình trung đã làm giảm đáng kể số lượng khách hàng của Vietinbank.
Thứ tư, nhiều chi nhánh chưa linh ho ạt khi vận dụng các công cụ lãi suất, tỷ giá, phí dịch vụ để xây dựng gói sản phẩm khi thị trường có thay đổi, còn bị động trong khâu xử lý giao dịch cho khách hàng. Trong khi đó, khách hàng truyền thống của Vietinbank đều là các DN quốc doanh quy mô lớn, hoạt động ổn định, doanh số XNK giá trị cao nên các NHTM trong nước thường xuyên tiếp xúc, lôi kéo bằng cách đưa ra các giải pháp hết sức linh hoạt nhằm phục vụ và đem lại sự hài lòng tối đa cho khách hàng.
Thứ năm, mặc dù trong những năm gần đây Vietinbank đã thực hiện việc rà soát và chấn chỉnh các Chi nhánh về bố trí nhân sự TTQT, nhưng hiện tại vẫn rất nhiều chi nhánh chưa sắp xếp cho các cán bộ có kinh nghiệm về TTQT về công tác tại Tổ/Phòng TTTM tại chi nhánh. Tổ TTQT của các Chi nhánh hiện tại có rất nhiều cán bộ trẻ, mặc dù đáp ứng được yêu cầu về ngoại ngữ nhưng kinh nghiệm tư vấn, hỗ trợ khách hàng trong nghiệp vụ TTQT thì còn hạn chế. Chính vì vậy đã làm ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ TTQT chung của Vietinbank.
77
Kết luận chƣơng 3:
Trong chương 3 tác giả đã đi vào nghiên cứu thực trạng hoạt động TTQT tại Vietinbank. Vietinbank là một ngân hàng có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, hệ thống phân phối rộng khắp, công nghệ ngân hàng hiện đại, đội ngũ nhân viên trẻ và năng động. Do đó, Vietinbank có cơ hội lớn để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của mình trở thành một trong những tập đoàn tài chính hàng đầu của Việt Nam và khu vực.
Dựa vào những phân tích về tình hình hoạt động TTQT giai đoạn 2009 – 2014, thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức cùng với kết quả của cuộc khảo sát thực tế khách hàng hiện hữu, Vietinbank sẽ xây dựng những chiến lược thật hợp lý để phát triển hơn nữa hoạt động TTQT trong thời gian tới.
78
Chƣơng 4: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG THANH TOÁN QUỐC TẾ CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM
4.1. Định hƣớng phát triển hoạt động TTQT tại Vietinbank
4.1.1. Định hƣớng chiến lƣợc phát triển chung của Vietinbank đến năm 2020
Mục tiêu chiến lƣợc tổng thể
Xây dựng Vietinbank trở thành tập đoàn tài chính – ngân hàng hiện đại, đa năng, theo tiêu chuẩn quốc tế: đáp ứng toàn diện nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, tài chính, hỗ trợ tốt nhất cho khách hàng trong nước và quốc tế; Quản lý có hiệu quả và phát triển bền vững.
Mục tiêu chiến lƣợc cụ thể:
Chiến lược Tài sản và Vốn
- Tăng quy mô tài sản hàng năm trung bình 20-22%
- Tăng vốn chủ sở hữu bằng lợi nhuận để lại và phát hành thêm cổ phiếu phù hợp với quy mô tài sản và đảm bảo hệ số an toàn vốn
- Đa dạng hóa cơ cấu sở hữu theo nguyên tắc Nhà nước sở hữu 51% trở lên, thu hút cổ đông chiến lược có uy tín trong và ngoài nước theo kế hoạch phê duyệt cụ thể của Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ.
Chiến lược Tín dụng và đầu tư
- Tín dụng là hoạt động kinh doanh chủ lực, cạnh tranh theo nguyên tắc thị trường.
- Điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của Vietinbank - Tăng cường rủi ro tín dụng, bảo đảm nợ xấu chiếm dưới 3%
- Đa dạng hóa các hoạt động đầu tư tín dụng trên thị trường tài chính, giữ vai trò định hướng trong thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và quản lý thanh khoản của ngân hàng.
Chiến lược dịch vụ
- Phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng thu phí, xác định nhóm dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển.
79
- Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ, lấy mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng là định hướng phát triển.
Chiến lược nguồn nhân lực
- Tiêu chuẩn hóa nguồn lực, tăng cường đào tạo nâng cao năng lực trình độ của cán bộ.
- Hoàn thiện cơ chế sử dụng lao động và cơ chế trả lương. - Xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực và chuyên nghiệp. Chiến lược công nghệ
- Coi ứng dụng công nghệ thông tin là yếu tố then chốt, hỗ trợ mọi hoạt động phát triển kinh doanh.
- Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an toàn, có tính thống nhất- tích hợp - ổn định cao.
Chiến lược bộ máy tổ chức và điều hành
- Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế phân cấp rõ ràng, hợp lý.
- Phát triển và thành lập mới các công ty con theo định hướng cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ tài chính ra thị trường.
- Mở rộng mạng lưới kinh doanh, thành lập mới chi nhánh, phát triển mạnh mạng lưới các phòng giao dịch, phủ sóng toàn bộ các tỉnh thành phố trong toàn quốc.
- Phát triển mạnh hệ thống ngân hàng bán lẻ
4.1.2. Định hƣớng phát triển hoạt động TTQT của Vietinbank đến năm 2020
Để phát triển hơn nữa hoạt động TTQT,đạt mức tăng trưởng về thu phí dịch vụ tăng 30%/năm và thị phần đạt trên 20% vào năm 2020,trong định hướng phát triển hoạt động, Vietinbank đã đặt ra phương hướng, nhiệm vụ cụ thể sau:
1) Tiếp tục mở rộng hoạt động TTQT, phát triển dịch vụ thanh toán quốc tế ngang tầm với vị thế và tiềm năng của Vietinbank. Đưa các sản phẩm dịch vụ TTQT thực sự là hoạt động tiên phong của Vieinbank trong tiến trình hội nhập khu vực và quốc tế.Trên thực tế, thu nhập từ hoạt động TTQT mới chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng thu của Vietinbank, song hoạt động TTQT phát triển sẽ kéo theo hoạt động đầu tư tín dụng và kinh doanh ngoại tệ phát triển. Chính vì vậy Vietinbank đặt ra mục tiêu phấn
80
đấu đưa phí dịch vụ TTQT chiếm tỷ trọng cao, bền vững trong tổng doanh thu phí dịch vụ ngoài tín dụng và trong tổng thu của Vietinbank.
2) Hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ TTQT hiện hành, đồng thời xây dựng mới các quy trình xử lý cho các sản phẩm mới. Phát triển mạnh và đa dạng hoá các sản phẩm TTQT, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Nghiên cứu mở rộng các hình thức tài trợ mới (Factoring, Forfaiting,…) ngoài các hình thức tài trợ truyền thống như tín dụng chứng từ, nhờ thu, bảo lãnh vay vốn, bảo lãnh thực hiện hợp đồng.
3) Nâng cao chất lượng công tác thanh toán quốc tế, đảm bảo cạnh tranh được với các NHTM khác. Tận dụng lợi thế về mạng lưới rộng lớn, lượng khách hàng đông đảo,… trước mắt giữ vững được thị phần, vượt qua giai đoạn khó khăn của nền kinh tế, sau đó phấn đấu đưa doanh số hoạt động TTQT năm sau cao hơn năm trước tối thiểu 20%, nâng thị phần TTQT lên trên 20% so với kim ngạch XNK của cả nước vào năm 2020. Thành lập một bộ phận chuyên nghiên cứu, phân tích các thông tin, tình hình hoạt động của các tổ chức tài chính tín dụng, thị trường tài chính, tiền tệ và kinh tế các nước có quan hệ với kinh tế Việt Nam tạo điều kiện để phát triển kinh doanh đối ngoại có hiệu quả và tăng cường khả năng tư vấn cho khách hàng .
4) Tiếp tục triển khai hoạt động khai thác tăng cường vai trò huy động vốn ngoại tệ phục vụ nhu cầu vốn tài trợ thương mại của ngân hàng và khách hàng. Tập trung đầu tư các doanh nghiệp có nguồn thu ngoại tệ từ hàng xuất khẩu để khắc phục tình trạng mất cân đối giữa xuất nhập khẩu như hiện nay.
5) Nâng cao năng lực chuyên môn trong lĩnh vực thanh toán quốc tế, đảm bảo đạt trình độ ngang hàng với các ngân hàng nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Chủ động giới thiệu các loại hình dịch vụ TTQT cho khách hàng và có khả năng tư vấn hỗ trợ khách hàng.
6) Ứng dụng tốt các chương trình để hỗ trợ nâng cao hiệu suất, tốc độ xử lý sản phẩm dịch vụ hiện có, đồng thời làm cơ sở triển khai các sản phẩm mới.Đầu tư thích đáng để công nghệ thông tin thực sự trở thành mũi nhọn, tạo nên sự đột phá cho việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ, tăng năng lực cạnh tranh. Con người và công nghệ được xem là hai yếu tố đặc biệt quan trọng đem lại sự thành công trong cạnh tranh và hội nhập của Vietinabank trong những năm tới.
81
7) Nghiên cứu mở văn phòng đại diện, chi nhánh, ngân hàng liên doanh tại nước ngoài nhằm mở rộng thị phần hoạt động và hỗ trợ các doanh nghiệp Việt Nam trong hoạt động XNK và đầu tư.
4.2. Giải pháp phát triển hoạt động TTQT của Vietinbank đến năm 2020 4.2.1. Nhóm giải pháp về quản trị điều hành 4.2.1. Nhóm giải pháp về quản trị điều hành
Thứ nhất, Xây dựng chiến lược dài hạn để định hướng phát triển hoạt động TTQT. Để có thể phát triển hơn nữa hoạt động TTQT, và chiếm lĩnh được thị trường, Vietinbank cần xây dựng chiến lược dài hạn nhằm phát triển hoạt động TTQT, cụ thể: -Nghiên cứu động cơ của khách hàng trong việc lựa chọn tài trợ thương mại quốc tế của ngân hàng trên cơ sở hồ sơ khách hàng
-Nghiên cứu thị trường, những nhân tố sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng để tìm ra các chính sách đúng đắn, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. -Nghiên cứu các chủ trương, chính sách của Nhà nước đối với từng ngành, từng loại hàng hoá liên quan đến xuất - nhập khẩu để định hướng cho cơ cấu tài trợ xuất nhập khẩu của ngân hàng.
-Khảo sát, gặp gỡ khách hàng theo định kỳ để nghiên cứu khả năng đáp ứng của ngân hàng; chính sách của ngân hàng có hợp lý hay không; khả năng cạnh tranh của ngân hàng với các ngân hàng khác.
Thứ hai, Nâng cao chất lượng, hiệu quả kiểm tra kiểm toán nội bộ để phòng ngừa rủi ro Trong bối cảnh hiện nay về lĩnh vực ngân hàng hiện đại, hoạt động TTQT ngày càng đa dạng, phức tạp hơn và rủi ro ngày càng nhiều hơn. Yêu cầu đặt ra là Vietinbank nên nâng cao chất lượng hệ thống quản lý rủi ro.
Trong thời gian tới, Vietinbank cần có kế hoạch đào tạo một cách toàn diện cho các cán bộ kiểm ra kiểm soát ở hội sở chính và các chi nhánh để công tác kiểm tra và quản