Trong tổng số 177 người, có 150 người là nam giới, chiếm tỷ lệ 84,75% và 27 người là nữ giới, chiếm tỷ lệ 15,25%. Điều này phù hợp với đặc thù ngành nghề xây dựng; cụ thể sau:
- Đối với các Xí nghiệp ngoài việc tổ chức thi công cần phải có lực lượng nam giới và đảm bảo sức khoẻ tốt, để vận hành các dây chuyền thiết bị sản xuất và các loại hình lao động tương tự.
- Đối với các phòng ban, xí nghiệp thiết kế thì tỷ trọng nữ giới phải chiếm tương đối nhưng vẫn thấp hơn nam giới nhiều, với Xí nghiệp thiết kế có tổng số 20 người thì 16 người là nam giới, chiếm tỷ lệ 80% và có 4 người là nữ giới, chiếm tỷ
lệ 20%. Các phòng ban có tổng số 20 người thì có 12 là nam giới, chiếm tỷ lệ 60% và có 8 người là nữ giới, chiếm tỷ lệ 40%.
Bảng 2.5:Lao động phân theo giới tính năm 2012
Các đơn vị Tổng Nam Nữ Số lượng % Số lượng % Các phòng ban 20 12 60 08 40 Xí nghiệp khảo sát thiết kế và vật tư xây dựng 20 16 80 4 20 Xí nghiệp cầu đường 50 44 88 6 12 Xí nghiệp công trình 630 65 59 90,76 6 9,24 Xí nghiệp vật cản 22 19 86,36 3 13,64 Tổng 177 150 84,75 27 15,25 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính 2.1.5.4 Về phân loại lao động:
Trong tổng số 177 người lao động, có 150 người lao động trực tiếp sản xuất, chiếm tỷ lệ 84,75%; lực lượng lao động quản lý là 17 người, chiếm tỷ lệ 9,90%; lực lượng lao động phụ trợ là 10 người, chiếm tỷ lệ 5,07%. Tỷ lệ lao động quản lý chiếm khoảng 10% là tương đối hợp lý, vì trong lĩnh vực ngành xây dựng lao động trực tiếp sản suất mới là chính. Do đó, trong thời gian tới Công ty 621 cần giữ số
lượng nhân viên quản lý ở mức độ như vậy là phù hợp, nhằm đảm bảo được tính năng động trong quản lý sản xuất và đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra trước tình hình hội nhập kinh tế. Tuy nhiên, cũng cần tăng cường đội ngũ quản lý có độ
tuổi trẻ và trình độ cao, để dần dần có đội ngũ quản lý kế thừa. Đồng thời Công ty 621 cần phải tuyển dụng lao động thêm để bố trí vào những lĩnh vực còn thiếu như
bộ phận Xí nghiệp khảo sát thiết kế và vật tư các phòng ban chủ yếu là lực lượng lao động có trình độ tay nghề cao (kiến trúc sư, kỹ sư xây dựng…) đểđáp ứng được yêu cầu công việc thiết kế các công trình xây dựng, giám sát thi công các công trình xây dựng…
Bảng 2.6: Lao động phân theo trực tiếp sản xuất và gián tiếp năm 2012 Các đơn vị Tổng LĐ quản lý LĐ trực tiếp LĐ phụ trợ Số lượng % Số lượng % Số lượng % Các phòng ban 20 6 30 11 55 3 75 Xí nghiệp khảo sát thiết kế và vât tư xây dựng 20 3 15 16 80 1 5 Xí nghiệp cầu đường 50 3 6 45 57,14 2 4 Xí nghiệp công trình 630 65 3 9,09 60 90,91 2 3,08 Xí nghiệp vật cản 22 2 28,00 18 64,00 2 9,09 Tổng 177 17 9,60 150 84,75 10 5,65 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính 2.1.5.5 Về trình độ chuyên môn:
Đội ngũ công nhân viên Công ty hầu nhưđã qua đào tạo nghề và có trình độ
phù hợp với công việc đang đảm trách. Trong tổng số 177 người lao động; chỉ có 14 người có trình độ cao đẳng và đại học chiếm tỷ lệ 7,90%. Điều này cho thấy lực lượng lao động tham gia quản lý và chuyên môn có trình độ cao chưa nhiều. Nhân viên có trình độ trung cấp chỉ có 22 người, chiếm tỷ lệ 12,42%cũng không đáng kể.
Nhưng số lượng lao động là công nhân lại đạt khá cao là 141 người, chiếm tỷ lệ
79,66%. Đây là dấu hiệu chưa phù hợp trong bố trí lao động có trình độ cao và cho thấy các thiết bị dây chuyền công nghệ của công ty đang ở tình trạng lạc hậu. Do tỷ
lệ lao động công nhân chiếm đa số và tính đặc thù của ngành xây dựng.
Bảng 2.7: Trình độ lao động công nhân viên năm 2012
Các đơn vị Tổng Trong đó CĐ, ĐH % TC % CN % Các phòng ban 20 5 2,82 5 2,82 10 5,65 Xí nghiệp khảo sát thiết kế và vât tư xây dựng 20 4 2,25 9 5,09 7 3,96 Xí nghiệp cầu đường 50 2 1,12 3 1,70 45 25,42 Xí nghiệp công trình 630 65 2 1,12 4 2.26 59 33,33 Xí nghiệp vật cản 22 1 0,56 1 0.57 20 11,30 Tổng 177 14 7,90 22 12,43 141 79,66 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
2.2 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 621:
Trong khuôn khổ đề tài này, tác giả đi sâu phân tích hiện trạng quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty dựa trên cơ sở lý thuyết, theo hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và ba nhóm chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực đã nêu
ở chương 1. Kết hợp với nghiên cứu thống kê mô tả, bằng cách tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại Công ty dưới dạng bảng câu hỏi nhằm có cái nhìn toàn diện hơn về công tác quản trị nhân lực hiện tại, từđó sẽ làm cơ sở
nhận định, đánh giá và xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ở chương 3.
2.2.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu:
Phương pháp thu thập dữ liệu và chọn mẫu
ty, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực tiếp ban giám
đốc và các trưởng phó phòng ban, lãnh đạo các xí nghiệp thuộc Công ty về những hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực. Sau đó, các thông tin này được chuyển thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát hoạt động các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 621.
Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng, được chia theo từng nhóm tiêu chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đã nêu trong bảng. Có 7 mức
đánh giá sựđồng ý từ mức độ “hoàn toàn không đồng ý” (mức 1) đến mức độ “hoàn toàn đồng ý” (mức 7). Kích thước mẫu được chọn ngẫu nhiên từ 100 cán bộ, công nhân viên chức trải đều trong các phòng ban, xí nghiệp thuộc Công ty.
Về nội dung nghiên cứu.
Nghiên cứu gồm 50 tiêu chí đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty, được thể hiện trong bảng khảo sát, 50 tiêu chí này được chia thành 3 nhóm sau:
- Nhóm 1: Thu hút nguồn nhân lực
- Hoạch định nguồn nhân lực: 4 tiêu chí - Tuyển dụng: 4 tiêu chí
- Phân tích mô tả công việc: 4 tiêu chí
- Nhóm 2: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 6 tiêu chí -Nhóm 3: Duy trì nguồn nhân lực
- Đánh giá thực hiện công việc: 6 tiêu chí
- Tiền lương cho cán bộ công nhân viên: 4 tiêu chí - Tiền thưởng và phúc lợi: 3 tiêu chí
- Các chếđộ chính sách đối với người lao động: 4 tiêu chí - Môi trường và công tác an toàn lao động: 6 tiêu chí - Mối quan hệ nơi công sở: 9 tiêu chí
Các nhóm tiêu chí này được kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách tính hệ số Cronbach’s Alpha (α) theo công thức:
)] 1 N ( . 1 [ . N − ρ + ρ = α Trong đó:
- ρ: Hệ số tương quan trung bình giữa các tiêu chí - N: số tiêu chí.
Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,5 đến gần 0,8 là chấp nhận được.
Kết quả nghiên cứu.
Kết quả nghiên cứu chủ yếu là các thống kê mô tả dựa trên các tiêu chí trong từng nhóm đã được nêu ở trên, tác giả sẽ trình bày kết quả cụ thể theo từng nhóm các chức năng quản trị nguồn nhân lực thực tế tại Công ty thông qua phần phân tích sau:
2.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực:
Bảng 2.8: Kết quả phân tích thống kê mô tả thang đo hoạch định nguồn nhân lực Mã hóa Tiêu chí Mẫu Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
HD1 Anh/chị biết kế hoạch, chiến lược kinh
doanh hiện tại của công ty. 100 3.15 0.819 HD2 Anh/chị tin tưởng vào mục tiêu, chiến
lược của lãnh đạo công ty. 100 2.35 0.844 HD3 Anh/chị muốn gắn bó lâu dài với công
ty. 100 3.03 1.034 HD4 Khối lượng công việc hiện tại phù hợp
với khả năng của anh/chị. 100 2.65 1.050
Valid N (Listwise) 100
Kiểm định Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí này đạt 0.6560, tương quan biến tổng của các biến đều lớn hơn 0.3, các thang đo còn lại nếu loại biến đều có
Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0.6560 cho thấy thang đo có thể sử dụng được.
Với thang đo Likert 7 mức độ, 4 tiêu chí “Hoạch định nguồn nhân lực” được khảo sát đều có kết quả không cao. Tiêu chí “Anh/chị biết kế hoạch, chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp” (HD1) được nhân viên trong doanh nghiệp đánh giá cao nhất ở mức điểm 3.15 và tiêu chí “Anh/chị muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp” (HD3) với mức điểm 3.03; 2 tiêu chí “Anh/chị tin tưởng vào mục tiêu, chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp” (HD2) và tiêu chí “Khối lượng công việc hiện tại phù hợp với khả năng của anh/chị” (HD4) có số điểm đánh giá tương đối thấp, lần lượt là 2.35 và 2.65.
Các kết quả khảo sát thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực đã chỉ
rõ các hạn chế cũng như tác động không tích cực đến nhân viên do không nắm rõ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì không nắm rõ cũng như không hiểu
đúng về các kế hoạch, chiến lược nên nhân viên cũng không có niềm tin ở lãnh đạo, khối lượng công việc không phù hợp nên tinh thần gắn bó với doanh nghiệp cũng không cao.
2.2.3 Thực trạng tạo nguồn nhân lực tại Công ty:
Theo nội dung hoạt động của nhóm chức năng thu hút nhân lực tại chương 1, trong nhóm chức năng này có một số hoạt động quan trọng được đa số các doanh nghiệp sử dụng để phân tích thực trạng chức năng thu hút nhân lực của doanh nghiệp như: tuyển dụng; bố trí và phân công công việc; phân tích công việc; bản mô tả công việc...
Công tác tuyển dụng:
Do đặc thù của ngành xây dựng là lao động phổ thông, nên đa số lao động trực tiếp tại Công ty có trình độ văn hoá thấp. Vì thế yêu cầu để tuyển dụng nhân sự ở những vị trí này không đòi hỏi cao từ đó việc chuẩn bị nội dung cũng như quá trình tuyển dụng cũng không được chú trọng lắm.
Về nguồn tuyển dụng:
Qua các năm gần đây, số người tuyển dụng được do người thân trong Công ty giới thiệu chiếm tới 70%, đối tượng tuyển dụng chủ yếu là bà con, bạn bè quen
Mặt khác lực lượng lao động trước khi được tuyển dụng vào Công ty đa số là lao động phổ thông. Số lao động được đào tạo trước khi vào Công ty quá ít, đây là một trở ngại lớn cho Công ty, phải tốn chi phí nhiều cho việc đào tạo nghề ban đầu. Tuy nhiên đối với ngành xây dựng, chủ yếu lao động được đào tạo tại chỗ nhưng cũng ảnh hưởng rất nhiều đến kế hoạch, sự ổn định và phát triển lâu dài của Công ty.
Về tiêu chuẩn tuyển dụng:
Các tiêu chuẩn tuyển dụng được Công ty áp dụng như một công thức, khô cứng và cũ kỹ như: trình độ học vấn; trình độ chuyên môn; sức khỏe, giới tính, nơi thường trú; chấp nhận môi trường làm việc, làm việc theo ca... chỉ mang tính hình thức và thủ tục. Các tiêu chuẩn này chưa được kiểm tra một cách khoa học và phù hợp với sự phân công công việc mà chủ yếu là để đáp ứng về mặt lý thuyết tiêu chuẩn tuyển dụng.
Có thể do đặc thù của ngành, có một số các tiêu chuẩn Công ty gần như
không áp dụng khi tuyển dụng đó là: làm việc độc lập hoặc theo nhóm; sự nhiệt tình, đam mê công việc, tính trung thực, ham học hỏi và cầu tiến... Đây là các tiêu chí mang tính chất văn hoá nhiều hơn chuyên môn, mà yêu cầu tuyển dụng ởđại đa số các bộ phận công tác lại không chú trọng đến trình độ văn hoá.
Qui trình tuyển dụng:
SơĐồ 2.2: Qui trình tuyển dụng tại Công ty
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
Căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động phát sinh tại các phòng ban, xí nghiệp trực thuộc… có nhu cầu tuyển mới sử dụng lao động. Các phòng ban, đội phải làm kế hoạch tuyển dụng trình Ban giám đốc, khi được Ban giám đốc Công ty chấp
Chuẩn bị, ra thông báo tuyển dụng Thu, tuyển hồ sơ Phỏng vấn Ra quyết định tuyển dụng
Qua khảo sát và phân tích, kết quả thống kê mô tả thang đo tuyển dụng như
sau:
Bảng 2.9: Kết quả phân tích thống kê mô tả thang đo tuyển dụng Mã hóa Tiêu chí Mẫu Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
TD1 Anh/chị được tuyển dụng với yêu
cầu công việc 100 3.8 0.891 TD2 Anh/chị có người thân làm trong
công ty giới thiệu 100 3.84 1.105 TD3 Công ty có quy trình tuyển dụng cụ
thể 100 2.29 0.918
TD4 Công ty tuyển dụng công bằng và
công khai 100 2.37 1.063
Valid N (Listwise) 100
Kết quả kiểm định thang đo tuyển dụng có Cronbach’s Apha là 0.749 tương quan tổng các biến điều lớn hơn 0.3 cho thấy thang đo này đáng tin cậy .
Trong nhóm tiêu chí tuyển dụng, tiêu chí (TD1) và (TD2) được đánh giá tương đối cao với mức trung bình là 3.8 và 3.84, còn tiêu chí (TD3) và (TD4) được
đánh giá tương đối thấp với mức điểm trung bình 2.29 và 2.37. Nhận xét:
Qua bảng trên cho thấy nhân viên trong Công ty được tuyển dụng đúng với yêu cầu công việc nhưng hoạt động tuyển dụng chính của công việc là từ người thân, nên nguồn tuyển dụng còn hạn hẹp. Nhu cầu tuyển dụng không xuất phát từ
chiến lược kinh doanh nên hoạt động hoạch định nguồn nhân lực không thực hiện
đúng vai trò của nó, qui trình tuyển dụng lại quá sơ sài và hời hợt, chủ yếu là tuyển
Phân công và bố trí công việc:
Giám đốc Công ty quản lý và giao nhiệm vụ từ trưởng phòng ban và giám
đốc các xí nghiệp. Từ cấp phó cho đến nhân viên sẽ do trưởng phòng ban hoặc giám
đốc các xí nghiệp phân công công việc cụ thể. Là một doanh nghiệp chuyên hoạt
động trong ngành xây dựng, việc người lao động có quan tâm và yêu thích công việc của mình hay không, phân công, bố trí công việc có hợp lý hay không chưa
được Công ty quan tâm đúng mức, do đó hoàn toàn không có số liệu nào về chức năng này tại phòng tổ chức. Vì vậy, việc đánh giá chức năng này thông qua khảo sát thực tế nhóm tiêu chí “Phân công và bố trí công việc” tại Công ty.
Bảng 2.10: Thống kê mô tả phân công và bố trí công việc Mã hóa TIÊU CHÍ Mẫu Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn CV1 Khối lượng công việc phù hợp với năng lực cá nhân 100 5,13 1,27 CV2 Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn 100 4,86 1,36 CV3 Thời gian thực hiện công việc là phù hợp 100 5,02 1,33 CV4 Anh/Chị được phân công công việc hợp lý 100 5,02 1,37
Valid N (Listwise) 100
Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí này đạt α = 0.8762.
Trong 4 tiêu chí, đối với nhân tố “Phân công và bố trí công việc”, nhận thấy
đa số người được hỏi có mức độ đồng ý là từ mức 5 trở lên. Do đặc thù của Công ty phát triển lên từ một doanh nghiệp nhà nước nên vẫn còn tình trạng phân công một