Xí nghiệp đã xây dựng được hệ thống lương căn cứ vào chức năng nhiệm vụ và hiệu quả công việc, từđó nâng cao tinh thần tự giác làm việc và ý thức trách nhiệm cho cán bộ công nhân viên.
Thực hiện các chếđộ chính sách về tiền lương, bảo hiểm, trang bị đầy đủ bảo hộ
lao động, đồng thời đảm bảo khá tốt về các khoảng thu nhập khác như thưởng vào các ngày lễ, tết ....
2.3.2 Hạn chế:
2.3.2.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực:
Chưa có kế hoạch cụ thể cho việc tăng cường nguồn nhân lực, công tác dự báo chưa được quan tâm, việc xem xét phân tích tình hình sử dụng tại Công ty chưa sâu sát, quy trình tuyển dụng sơ sài và hời hợt, chủ yếu là giải quyết tình huống hoặc tuyển dụng theo chỉ tiêu. Cán bộ tổ chức làm công tác tuyển dụng thiếu chuyên sâu
về nghiệp vụ quản trị nhân sự cũng như thiếu kỹ năng về giao tiếp, kỹ thuật phỏng vấn.
Chưa có bảng chi tiết “phân công và bố trí công việc” tại Công ty, nên việc người lao động có quan tâm và yêu thích công việc của mình hay không Công ty chưa quan tâm đúng mức. Việc phân công chủ yếu là dựa vào kinh nghiệm, thâm niên công tác hoặc là do quen biết, từ đó sẽ có một số cán bộ công nhân viên có trình độ và năng lực không có cơ hội để phát huy.
2.3.2.2 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực:
Công tác đào tạo không theo quy hoạch và định hướng phát triển, còn mang tính tự phát và tính phong trào.
Nội dung các khoá đoà tạo ít cập nhật với yêu cầu công việc của mỗi cá nhân và của công ty.
Chưa có cơ chếđánh giá hiệu quả sau đào tạo của cá nhân và tổ chức. 2.3.2.3 Công tác duy trình nguồn nhân lực:
Nhìn chung tiền lương thực tế của Công ty còn thấp, cách sắp xếp hệ số
lương chưa khách quan và chính xác, chính sách lương thưởng và một số đãi ngộ
khác còn nhiều bất cập và chưa được công bằng.
Khi đánh giá về kết quả công việc của cán bộ công nhân không sâu sắc, chỉ
thông qua các báo cáo của các bộ phận trực thuộc mà không trực tiếp với người
được đánh giá, do đó kết quảđanh giá chưa khách quan và công bằng.
Môi trường làm việc, vui chơi, giải trí, các cuộc sinh hoạt tập thể của đoàn thể ít đuợc quan tâm chú trọng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Để có được đội ngũ lao động chất lượng thì Công ty cần phải tiến hành tuyển dụng lao động theo quy trình cụ thể và khoa học. Một trong những cách làm tích cực đó là quản lý đầu vào: Công ty thống nhất áp dụng hình thức tuyển dụng công khai, cơ chế tuyển dụng phải có sự cạnh tranh, sàng lọc để mặt bằng trình độ được cải thiện hơn. Riêng khối lao động gián tiếp do có hình thức xét tuyển, tính cạnh tranh dựa vào kết quả học tập, kinh nghiệm… số lượng đăng ký dự tuyển sẽ nhiều hơn, đòi hỏi chất lượng sẽ cao hơn.
Chất lượng nguồn nhân lực của Công ty trải đều trong nhiều lĩnh vực khác nhau như: kiến trúc sư, kỹ sư xây dựng, kỹ sưđiện (công nghiệp và điện dân dụng), quản lý, kế toán, quan hệ khách hàng, vận hành và quản trị hành chính. Việc phân tích đánh giá về nguồn nhân lực của Công ty thực hiện ở chương 2 chỉ mang tính tương đối. Chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều vấn đề cần bàn, chỉ tính trong khối lao động gián tiếp hiện nay tại Công ty chỉ chiếm một lượng tương đối nhỏ, với trình độ chuyên môn chưa cao. Để đáp ứng nhu cầu mở rộng địa bàn hoạt động, cạnh tranh với nền kinh tế thị trường đang nóng bỏng thì nguồn nhân lực này chưa
đáp ứng được.
Nhận thức là vậy nhưng tổ chức thực hiện thì vô cùng khó khăn do cơ chế
trước đây để lại, trong các năm qua Công ty cũng đã có nhiều cố gắng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng nhiều giải pháp nhưng kết quả chưa được như mong muốn. Để có được đội ngũ “biết việc” cần phải có cả một quá trình công phu, kiên trì, nỗ lực của tập thể và của tổ chức cũng như về cơ chế chính sách về quản lý, phát triển hoặc dựa vào thực trạng đội ngũ công nhân viên, cán bộ quản lý...
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG
621
Công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ
thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự. Chính phương thức quản trị nhân sự sẽ tạo ra bộ mặt, bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng trong Công ty. Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức,... Nó là sự
trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người. Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân sự. Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải có những bí quyết riêng. Nghệ thuật quản lý nhân sự còn làm tăng năng suất làm việc của nhân viên, tăng lợi nhuận và sự thoả mãn của khách hàng. Nhân viên làm việc năng suất hơn nếu như họ biết bạn muốn họ làm cái gì, họđược khen ngợi khi làm đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu làm việc không tốt, nhưng nhân cách của họ cũng phải được tôn trọng. Qua kết quả nghiên cứu thực trạng tại Công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực phù hợp hơn với định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới.
3.1 Mục tiêu và quan điểm xây dựng các giải pháp: 3.1.1 Mục tiêu: 3.1.1 Mục tiêu:
1. Xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh, thân thiện và hiệu quả, có
động lực, xác định rõ chức năng và trách nhiệm của từng cá nhân, từng cấp trong Công ty làm tiêu chí đánh giá công việc phục vụ công tác quản trị nguồn nhân lực về lâu về dài.
2. Hoàn thiện một số khâu trong công tác quản trị nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự cho Công ty nhằm nâng cao tầm
vóc, sức mạnh nội tại, đủ sức cạnh tranh mở rộng thị trường, tăng doanh thu cho Công ty và thu nhập cho người lao động của Công ty.
3. Từng bước xây dựng văn hoá doanh nghiệp trong Công ty phù hợp với qui mô tổ chức nhằm đáp ứng sự phát triển, duy trì tăng trưởng của Công ty trong giai
đoạn tiếp theo.
3.1.2 Quan điểm xây dựng các giải pháp:
Dựa vào mục tiêu phát triển của Công ty, cần có các quan điểm đổi mới nhằm đưa ra giải pháp phù hợp cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
đạt hiệu quả tốt hơn.
Một Công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự. Chính phương thức quản trị nhân sự sẽ tạo ra bộ mặt, bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng trong công ty. Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức,... Nó là sự
trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người. Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân sự. Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải có những bí quyết riêng. Nghệ thuật quản lý nhân sự còn làm tăng năng suất làm việc của nhân viên, tăng lợi nhuận và sự thoả mãn của khách hàng. Nhân viên làm việc năng suất hơn nếu như họ biết bạn muốn họ làm cái gì, họđược khen ngợi khi làm đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu làm việc không tốt, nhưng nhân cách của họ cũng phải được tôn trọng. Qua kết quả nghiên cứu thực trạng tại Công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực phù hợp hơn với định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới.
Những con người trong Công ty phải được vận hành một cách thống nhất, gắn kết như một. Nên quan điểm về mặt quản lý cần phải có chính sách quản lý mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh luôn phát triển,
thay đổi. Giải quyết các vấn đề về kinh tế, kỹ thuật trong Công ty không được tách rời vấn đề xã hội (yếu tố con người trong đó). Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với người lao động để đạt được sựđổi mới.
3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty 621: 621:
Trên cơ sở lý thuyết đã phân tích ở chương 2 cho thấy, từ các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xây dựng chiến lược nguồn nhân lực gắn với chiến lược kinh doanh của Công ty là cơ sở để tiến hành thực hiện nội dung các chức năng quản trị nguồn nhân lực. Từ các nhận xét về thực trạng các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty 621, tác giảđưa ra giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch
định nguồn nhân lực như sau:
3.2.1 Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực:
Thực tế rất nhiều doanh nghiệp coi trọng nguồn nhân lực, tuy vậy họ không biết nên tiến hành các hoạt động đối với nguồn nhân lực này như thế nào. Trong nhiều doanh nghiệp có khuynh hướng tuyển dụng con em nhân viên Công ty và xem đó như là hình thức động viên họ. Rõ ràng, các doanh nghiệp rất cần một cách tiếp cận mới hơn về nguồn nhân lực mà bắt nguồn từ nhận thức vai trò của nguồn nhân lực và tìm mọi cách gia tăng sự phù hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược Công ty.
Tiền thân là một DNNN (thuộc quân đội) hoạt động theo kế hoạch và vốn
được nhà nước giao, thị trường không phải tìm kiếm cạnh tranh, nên chiến lược kinh doanh của Công ty bấy giờ hầu như không được quan tâm hoặc không nằm trong hệ thống quản lý của Công ty. Chính vì không có chiến lược kinh doanh một cách rõ ràng nên chiến lược nguồn nhân lực của Công ty cũng không được quan tâm xây dựng. Nguồn lực của Công ty chỉ cần đáp ứng được kế hoạch do Nhà nước giao là đủ, mặt khác nhu cầu tuyển dụng các vị trí để hoàn thành nhiệm vụ chủ yếu là xuất phát từ nguồn lực bên trong của Công ty. Chính vì vậy, trong một thời gian dài, Công ty chỉ đơn thuần hoạt động một cách cứng nhắc và không quan tâm đến mục tiêu cũng như các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực.
Để chuẩn bị cho sự phát triển trong tình hình hiện nay, Công ty đã và đang xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình nhằm đạt được mục tiêu. Chiến lược “Phát triển sản phẩm mới” được xem là chiến lược kinh doanh trọng tâm và chiến lược “Phát triển thị trường” được chọn là chiến lược dự phòng. Theo đó chiến lược nguồn nhân lực cũng sẽ dựa vào 2 chiến lược kinh doanh chủ yếu trên để xây dựng và phát triển. Sau đây, tác giả đề xuất xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty 621 đến năm 2015 như sau:
Chọn lựa chiến lược nguồn nhân lực:
Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh được xây dựng theo từng ngành hàng chủ yếu, mỗi ngành hàng cụ thể có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ có khách hàng khá độc lập và mỗi ngành hàng như vậy hướng vào những thị trường cụ
thể. Tương tự vậy, ngoài các sản phẩm và thị trường truyền thống hiện nay, chiến lược kinh doanh của Công ty 621 là tập trung chủ yếu vào việc phát triển các sản phẩm mới, từng bước phát triển hướng sản xuất, cung cấp các sản phẩm này trên địa bàn thành phố Cần Thơ và mở rộng ra trên địa bàn ngoài thành phố.
Vì thế, chiến lược nguồn nhân lực của Công ty là “cạnh tranh bằng chiến lược vết dầu loang” rất cần các nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự khác biệt vì thế không thể trông chờ những nguồn nhân viên bên trong mà phải mở rộng nguồn. Và Công ty phải chú trọng tìm ra các giải pháp để thu hút và lưu giữ các tài năng trong Công ty.
3.2.2 Hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng, trọng tâm của hoạt động này là nhằm dự báo sự phát triển trong tương lai gần về nguồn nhân lực của doanh nghiệp như: cơ cấu trình độ, cải thiện chất lượng lao động, đào tạo chuyên môn cho nguồn nhân lực...
Nhưđã phân tích trong chương 2, hoạt động hoạch định nguồn nhân lực gần như không có trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Nên phần này tác giảđưa ra giải pháp cho hoạt động hoạch định nguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn đến năm 2015 như sau:
Dự báo nguồn nhân lực của Công ty đến năm 2015:
Có nhiều cách tính toán khác nhau để dự báo nhu cầu lao động. Ở đây sử
dụng “Hàm quan hệ giữa tăng trưởng giá trị doanh thu và nhu cầu sử dụng lao
động” làm phương pháp để tính toán dự báo nhu cầu tuyển dụng. Đây còn gọi là phương án dự báotheo hệ số co giãn (hệ số tương quan):
( )t 0 0 t E 1 n.r E = + , Với 0 e r r n = (3.1)
Trong đó : Et: Nhu cầu lao động tại thời điểm t
E0: Số lao động sử dụng tại thời điểm tính toán re: Tốc độ tăng lao động (tỉ lệ tăng)
r0: Tốc độ tăng giá trị doanh thu (tỉ lệ tăng) t: thời gian từ năm gốc đến năm tính toán
n: Là hệ số co giãn (tương quan). Đại lượng n chỉ ra rằng để tăng giá doanh thu 1% thì cần thiết lực lượng lao động phải tăng bao nhiêu phần trăm tương
ứng .
Dựa vào giá trị tổng doanh thu và số lượng lao động của các năm 2010 và 2012 của Công ty, từđó tính được r0, re và hệ số co giãn n như sau
Bảng 3.1: Giá trị tổng doanh thu và tỉ lệ tăng r0 Giá trị tổng doanh thu
2010 (triệu đồng)
Giá trị tổng doanh thu 2012 (triệu đồng) Tỉ lệ tăng giá trị doanh thu (A) (B) r0 = (B-A)/A 84015 92078 0,096 Nguồn: Phòng TCKT và TCHC Bảng 3.2:Số lượng lao động và tỉ lệ tăng re Số lượng lao động năm 2010 (người) (A) Số lượng lao động năm 2012 (người) (B) Tỉ lệ tăng lao động re = (B-A)/A 161 177 0,099 Nguồn: Phòng TCKT và TCHC
Như vậy, hệ số co giãn lao động: 1,031 096 , 0 099 , 0 0 = = = r r n e
Trong giai đoạn 2010 - 2012, để tăng trưởng doanh thu 1% thì lao động của Công ty tăng tương ứng là 103,13% tức 34.38%/ 1 năm. Với tỉ lệ tăng giá trị doanh thu 0,099 nghĩa là tính từ 2010 đến hết năm 2012, tăng giá trị doanh thu bình quân hàng năm là 3.2%.
Năm 2008 giá trị doanh thu đạt 92,078 tỉ đồng. Theo kế hoạch của Công ty
đến năm 2015 phải đạt giá trị tổng doanh thu là 200 tỷđồng, nghĩa là tỷ lệ tăng giá trị tổng sản lượng dự kiến trong giai đoạn 2012-2015 (r0 = 1,17) tức 117%. Như
vậy, tốc độ tăng bình quân hàng năm là 29,30%. (117/4)
Để biết được nhu cầu lao động của Công ty đến năm 2015, ta thay các số liệu