nợ xấu, nợ ngoại bảng và nợ đã bán VAMC. Rõ ràng, với tình hình ngày càng khó khăn của thị trƣờng cũng nhƣ khó khăn trong công tác tìm kiếm đối tác mua những khoản nợ xấu, nợ khó đòi…, BIDV Thăng Long cần tìm cách tăng thêm lợi nhuận từ những nguồn khác, trong đó phải kể đến dịch vụ bán lẻ. Vì vậy, bên cạnh nhiệm vụ phát triển các dịch vụ bán buôn, tăng trƣởng nền khách hàng cá nhân, gia tăng số lƣợng dịch vụ sử dụng trên mỗi khách hàng, tăng trƣởng dƣ nợ tín dụng bán lẻ gắn kiểm soát chất lƣợng chặt chẽ, duy trì tỷ trọng nguồn vốn dân cƣ trong tổng nguồn vốn… là nhiệm vụ quan trọng, là mục tiêu phát triển của Chi nhánh NH TMCP ĐT&PT Thăng Long trong những năm tới.
4.3. Giải pháp nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ NHBL tại BIDV Thăng Long Thăng Long
4.3.1. Nâng cao hình ảnh, phát triển cơ sở vật chất
77
khách hàng cho điểm thấp nhất trong các nội dung điều tra khảo sát. Chỉ số bình quân của tiêu chí này là 2.7827 (gần với giá trị 3, tƣơng ứng với việc khách hàng lựa chọn mức bình thƣờng trong các câu hỏi khảo sát liên quan đến phƣơng tiện hữu hình của BIDV), từ đó suy ra phần lớn khách hàng đƣợc hỏi đều không đồng ý với ý kiến BIDV có trang thiết bị hiện đại, cơ sở vật chất bắt mắt và hệ thống tờ rơi quảng cáo, mẫu biểu trông hấp dẫn. Bên cạnh việc xin ý kiến khảo sát của khách hàng, tác giả cũng trực tiếp đi khảo sát tất cả các điểm giao dịch trực thuộc chi nhánh. Kết quả khảo sát cho thấy một số điểm giao dịch của chi nhánh hiện nay chƣa đáp ứng đƣợc chuẩn của BIDV về không gian giao dịch.
Nhằm đạt một không gian bán lẻ thu hút bên ngoài, thân thiện và tiện lợi bên trong cho khách hàng, Chi nhánh Thăng Long cần:
- Cải thiện không gian bên ngoài điểm giao dịch:
+ Thay thế, làm mới các biển hiệu đã cũ, trang bị các băng rôn quảng bá, chƣơng trình mới, tháo bỏ các băng rôn quảng cáo hết hiệu lực.
+ Đảm bảo công tác vệ sinh chung ở khu vực bên ngoài các điểm giao dịch và những khu vực có lắp đặt máy ATM.
+ Bố trí khu vực để xe thuận tiện cho khách hàng. Ở những điểm giao dịch không gian phía trƣớc chật hẹp, đề nghị Lãnh đạo phòng đề xuất với Chi nhánh cử cán bộ đầy mối đến liên hệ với các cơ quan ở lân cận để gửi xe cho cán bộ, ƣu tiên không gian để xe cho khách hàng.
+ Đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên bảo vệ việc cách thức chào hỏi và dắt xe cho khách hàng theo đúng quy định của BIDV, tạo sự thân thiện, thoải mái mỗi lần khách hàng đến giao dịch.
-Cải thiện không gian giao dịch bên trong:
Chất lƣợng dịch vụ phụ thuộc vào môi trƣờng, cảnh quan xung quanh bao gồm thiết kế và bố trí quầy bàn dịch vụ phục vụ khách hàng sao cho thuận tiện nhất; điều này ảnh hƣởng không nhỏ đến việc thu hút khách hàng của ngân hàng.
78
Tại trụ sở chính chi nhánh, do không gian giao dịch rộng nên sẽ bố trí không gian giao dịch theo hƣớng nhƣ sau:
+ Trang bị lại hệ thống bàn quầy và thay thế hệ thống máy móc (máy tính, máy in…) đã cũ, không để xảy ra tình trạng khách hàng phải chờ đợi do máy hỏng, tốc độ xử lý giao dịch chậm.
+ Nhanh chóng bố trí đội ngũ nhân viên đón tiếp và hƣớng dẫn khách hàng tại cửa ra vào. Các nhân viên này có nhiệm vụ: chào đón khách hàng một cách thân thiện, thăm hỏi nhu cầu của khách hàng, giải thích sơ bộ và cung cấp tờ rơi, đồng thời phân luồng khách hàng vào khu vực chờ; hƣớng dẫn vào bàn điền biểu mẫu giao dịch hoặc gặp Giao dịch viên/cán bộ quan hệ khách hàng; mời nƣớc và trò chuyện với khách hàng trƣờng hợp phải chờ lâu, chào và cảm ơn khách hàng khi họ kết thúc giao dịch… Việc triển khai nhân viên hƣớng dẫn khách hàng góp phần lớn cho việc gia tăng chất lƣợng dịch vụ.
+ Bố trí một khu vực chuyên biệt dành riêng cho khách hàng VIP thực hiện giao dịch quan trọng và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp sẵn sàng phục vụ các yêu cầu cụ thể của khách hàng VIP.
+ Phân tách không gian giao dịch thành 02 khu vực: bộ phận tƣ vấn khách
hàng và bộ phận tác nghiệp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao dịch của khách hàng, gia tăng sự thoải mái cho khách hàng, đồng thời giúp bộ phận dịch vụ NHBL quản lý đƣợc khách hàng, tƣ vấn, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ phù hợp mà ngân hàng hiện đang cung cấp, trao đổi nắm bắt nhu cầu sử dụng dịch vụ bán lẻ của khách hàng.
Bộ phận tác nghiệp: là khu vực giao dịch đòi hỏi tốc độ xử lý nhanh đối với các giao dịch rút tiền mặt, gửi tiền vào tài khoản, chuyển tiền…, giúp khách hàng có thể thực hiện nhanh chóng nhu cầu giao dịch và giảm thiểu thời gian chờ đợi.
79
phẩm nhƣ thẻ tín dụng, tài khoản thanh toán, gửi tiết kiệm và hồ sơ vay vốn đƣợc thiết kế với không gian kín đáo, sang trọng để khuyến khích khách hàng dừng lại và xem qua các sản phẩm dịch vụ giới thiệu tại đó.
+ Cán bộ tuân thủ đúng quy định của BIDV và Chi nhánh về đồng phục, đeo thẻ trong thời gian làm việc .
Riêng đối với các Phòng giao dịch do hạn chế về không gian và nhân sự nên không bố trí cán bộ đón tiếp, phân luồng khách hàng riêng mà bố trí cán bộ quan hệ khách hàng vừa đón tiếp, vừa tƣ vấn và hỗ trợ khách hàng.
4.3.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Trong thời đại ngày nay, bất cứ doanh nghiệp nào muốn phát triển đều cần phải có đủ ba yếu tố: vốn, công nghệ và con ngƣời, trong đó con ngƣời là yếu tố quyết định. Chính yếu tố con ngƣời sẽ tạo ra chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, tạo ra đƣợc tình cảm, niềm tin yêu của khách hàng, của cộng đồng, xã hội. CON NGƢỜI là yếu tố quyết định vị thế và sự phát triển lâu dài của một thƣơng hiệu. Lý thuyết này cũng rất phù hợp với kết quả khảo sát đánh giá của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ NHBL của BIDV Thăng Long. Theo kết quả khảo sát thì yếu tố ảnh hƣởng lớn nhất đến đánh giá về chất lƣợng dịch vụ NHBL của Chi nhánh là năng lực phục vụ của cán bộ ngân hàng. Vì vậy, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực là một nhiệm vụ mang tính chiến lƣợc của tất cả các ngân hàng nói chung và của BIDV Thăng Long nói riêng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển lâu dài về dịch vụ NHBL.
Một chính sách tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ hợp lý là cơ sở để ngân hàng khai thác tối ƣu nguồn nhân lực. Đối với BIDV Thăng Long, cần xử lý tốt một số khía cạnh sau:
4.3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng
Từ trƣớc đến nay, công tác tuyển dụng tại Chi nhánh đƣợc tổ chức theo hình thức phỏng vấn các thí sinh sau khi họ vƣợt qua vòng sơ tuyển Hồ sơ và vòng thi
80 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
trắc nghiệm (IQ, tiếng anh, kiến thức chuyên ngành) tập trung tại Hội sở chính BIDV. Tuy nhiên, các câu hỏi đƣa ra cho thí sinh dự thi trong vòng phỏng vấn đang mang nặng ý muốn chủ quan của ngƣời tham gia hội đồng phỏng vấn, không có sự tham gia của một chuyên viên về phỏng vấn nhằm đƣa các tình huống nhằm xác định tính cách, kỹ năng thí sinh để bố trí công việc phù hợp.
- Các câu hỏi phỏng vấn đang thiếu kỹ năng xử lý công việc của cán bộ là thời gian và thái độ, nên cần bổ sung các chỉ tiêu kỹ năng nhƣ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng ứng dụng công nghệ, kỹ năng xử lý công việc vừa nhanh vừa chăm sóc và đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
- Thành lập Hội đồng phỏng vấn tại Chi nhánh, xây dựng ngân hàng câu hỏi riêng cho Chi nhánh, lựa chọn những câu hỏi phù hợp với từng vị trí công tác để đảm bảo tính đồng bộ, thống nhất đối với tất cả các thí sinh tham gia dự thi; đồng thời có thể xác định đƣợc tính cách, khả năng của các ứng cử viên để lựa chọn ứng cử viên phù hợp nhất với vị trí cần tuyển dụng.
- Chất lƣợng mỗi cuộc tuyển dụng phụ thuộc vào khả năng thu hút nhiều ứng viên tiềm năng tham gia. Vì vậy, công tác tuyên truyền, quảng cáo về chƣơng trình tuyển dụng tại Chi nhánh nói riêng bên cạnh thông báo của toàn hệ thống BIDV nói chung là điều rất cần thiết.
- Đối với những ví trí quan trọng, cần nguồn nhân lực chất lƣợng cao, trƣờng hợp không lấy đƣợc từ nguồn tại chỗ Chi nhánh, có đề xuất với Hội sở chính bổ sung nhân sự kịp thời.
4.3.2.2. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và tự đào tạo
Trên cơ sở kết quả phiếu khảo sát ý kiến khách hàng về yếu tố “Sự tin tƣởng” cho thấy đây là phần khách hàng cho điểm khá thấp trong các nội dung điều tra khảo sát. Chỉ số bình quân của tiêu chí này là 3.0441 (gần với giá trị 3, tƣơng ứng với việc khách hàng lựa chọn mức bình thƣờng trong các câu hỏi khảo sát đánh giá niềm tin của khách hàng đối với dịch vụ bán lẻ của BIDV), từ đó có thể thấy một bộ
81
phận khách hàng chƣa thực sự tin tƣởng đối với các sản phẩm dịch vụ đã và đang sử dụng.
Một số sự việc xảy ra trong thời gian qua đã ảnh hƣởng đến niềm tin của khách hàng đối với hoạt động ngân hàng tại Việt Nam hiện nay. Hơn nữa, khoảng cách giữa ngân hàng và khách hàng đang ngày càng xu hƣớng giãn rộng hơn khi những thông tin về các sản phẩm, dịch vụ truyền tải từ cán bộ ngân hàng đến khách hàng chƣa thực sự đầy đủ, thông thƣờng cán bộ chỉ cung cấp những tiện ích mà ít khi đề cập đến những hạn chế, rủi ro khi sử dụng.
Vì vậy, chính sách đào tạo đối với cán bộ là một trong những công tác quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh, nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp và cập nhật những kỹ năng, nghiệp vụ mới cho nhân viên, gắn kết mối quan hệ giữa nhân viên và ngân hàng đồng thời gia tăng sự tin tƣởng trong quá trình liên hệ với khách hàng góp phần rút ngắn khoảng cách giữa ngân hàng và khách hàng. Cụ thể:
- Bên cạnh việc cử cán bộ tham gia các khóa đạo tạo do Trƣờng đào tạo BIDV tổ chức, BIDV Thăng Long cần tổ chức các khóa đào tạo tại chi nhánh. Nội dung các chƣơng trình đào tạo đƣợc xây dựng phù hợp với từng đối tƣợng đào tạo cụ thể: cán bộ mới, chuyên viên quan hệ khách hàng, cán bộ kinh doanh mua bán ngoại tệ, giao dịch viên, trƣởng các đơn vị... Đối với bộ phận trực tiếp làm việc với khách hàng, ngoài đào tạo các kiến thức về sản phẩm, quy trình nghiệp vụ còn cần chú trọng đào tạo các kỹ năng mềm nhƣ bán hàng, quan hệ khách hàng, xử lý tình huống, thuyết trình, đàm phán và quản lý thời gian nhằm phục vụ và đáp ứng đƣợc tối đa nhu cầu của khách hàng.
Mỗi nhân viên có thể bồi đắp hoặc phá vỡ hình ảnh thƣơng hiệu của doanh nghiệp (do vô tình hoặc hữu ý) khi họ tƣơng tác với khách hàng, đối tác, những thành viên khác trong tổ chức. Vì vậy, cần đào tạo kiến thức về thương hiệu, tầm nhìn và sứ mệnh BIDV cho cán bộ ngay khi vừa mới vào làm việc và tiếp tục bổ
82
sung trong các khóa đào tạo tiếp theo. Là cán bộ của BIDV (BIDVer) cần biết màu đặc trƣng của thƣơng hiệu BIDV là ba màu xanh, đỏ, trắng; cần biết câu slogan của ngân hàng là “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công”… Hơn thế nữa, cán bộ nên cập nhật tất cả các thông tin liên quan đến lịch sử, thƣơng hiệu hay văn hóa doanh nghiệp BIDV. Sự trân trọng và nắm rõ những thông tin cơ bản về ngân hàng sẽ giúp cán bộ tự tin, đồng thời mang lại hiệu quả khi truyền tải thông điệp hay khi giao dịch với đối tác, khách hàng.
- Sau mỗi khóa đào tạo, cần đánh giá kết quả đào tạo khóa học nghiêm túc, đánh giá mức độ tiến bộ của cán bộ sau các khóa đào tạo dựa trên chất lƣợng và hiệu quả công việc, từ đó đề ra chính sách đào tạo phù hợp, hiệu quả hơn.
- Bên cạnh việc đào tạo cán bộ, chi nhánh cần phải xây dựng ngân hàng đề thi và tổ chức kiểm tra trình độ chuyên môn của cán bộ định kỳ hàng năm để nâng cao ý thức tự đào tạo, khuyến khích tinh thần tự học hỏi, nghiên cứu nghiệp vụ của cán bộ. Đối với những cán bộ có kết quả thi tốt cần có những chính sách khen thƣởng, động viên kịp thời và xem đây là một căn cứ quan trọng để quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ lên vị trí cao hơn.
- Nâng cao trình độ giao tiếp ngoại ngữ (Tiếng Anh) hiện nay là điều kiện cần thiết, quan trọng để đáp ứng yêu cầu của công việc, đặc biệt phục vụ nguồn khách hàng cá nhân nƣớc ngoài đang ngày càng nhiều. Chi nhánh cần đăng ký danh sách cán bộ tham gia lớp học Tiếng Anh trực tuyến của Trƣờng đào tạo BIDV tổ chức hoặc chủ động tổ chức lớp học cho các cán bộ có nhu cầu đăng ký tham gia.
4.3.2.3. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân viên hợp lý
- Có nhận định rằng “Muốn thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, trƣớc hết bạn phải thỏa mãn nhu cầu các khách hàng nội bộ của bạn”. Chính vì vậy, BIDV Thăng Long cần nghiên cứu, xem xét để có các điều chỉnh kịp thời cũng nhƣ phát triển các chính sách lƣơng, thƣởng, quy hoạch, đề bạt đúng ngƣời đúng lúc… nhằm tạo sự gắn bó lâu dài giữa cán bộ và ngân hàng cũng nhƣ khuyến khích, tạo động
83
lực làm việc cho cán bộ, từ đó mới có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng tốt nhất.
- Xây dựng thang điểm khoa học để đánh giá năng lực cán bộ, thang điểm này là căn cứ đánh giá chất lƣợng hoàn thành công tác hàng tháng. Từ đó có chính sách khen thƣởng và ghi nhận các nỗ lực đóng góp của cán bộ trong kết quả kinh doanh chung của Chi nhánh.
- Thƣờng xuyên phát động các chƣơng trình thi đua doanh số sản phẩm bán lẻ, bổ sung cho việc đánh giá thi đua và thƣởng cuối quý, cuối năm, thể hiện tính kịp thời của chính sách đãi ngộ, tạo đƣợc sự công bằng và gắn trực tiếp với kết quả công việc của cán bộ.
- Ngoài việc quan tâm đến các nhu cầu vật chất, chi nhánh cần chú trọng hơn nữa trong việc thỏa mãn các nhu cầu về tinh thần cho cán bộ thông qua việc xây dựng môi trƣờng công sở nhân văn, chuyên nghiệp, mang tính tập thể và cởi mở, tổ chức các chƣơng trình giao lƣu văn hóa văn nghệ, thể thao, chƣơng trình nghỉ mát… nhằm tạo sự gắn kết giữa cán bộ, tạo ra nét văn hóa riêng của doanh nghiệp và đây chính là chất keo gắn kết ngƣời lao động với doanh nghiệp, giúp cho họ luôn đồng hành với doanh nghiệp ngay cả trong những lúc gặp khó khăn.
4.3.3. Nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng đóng vai trò quyết định đối với sự sống còn của ngân hàng. Trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt nhƣ hiện nay, vai trò ấy càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Dù là đối tƣợng khách hàng nào thì chất lƣợng dịch vụ cũng phải đƣợc đặt lên hàng đầu. Khách hàng hài lòng