Cơ sở vật chất của một số phòng nghiệp vụ, một số phòng giao dịch của ngân hàng chƣa chuyên nghiệp, chƣa đúng chuẩn với mô hình kinh doanh bán lẻ mới; trang thiết bị phục vụ khách hàng chƣa hiện đại và thực sự tạo sự thoải mái, thuận tiện cho khách hàng . Điều này ảnh hƣởng đến việc tiếp xúc và gặp gỡ khách hàng.
Công tác triển khai, thực hiện theo mô hình kinh doanh bán lẻ mới của BIDV Trung ƣơng tại Chi nhánh còn chậm, vẫn còn sự chồng chéo trong phân công nhiệm vụ giữa các bộ phận trong khối bán lẻ, chƣa phân định rõ ràng bộ phận đầu mối sản phẩm, dịch vụ bán lẻ…
70
Công tác phối hợp, hỗ trợ giữa các đơn vị trực thuộc chi nhánh chƣa thực sự thống nhất, chặt chẽ đặc biệt là giữa khối quan hệ khách hàng, khối quản trị rủi ro và quản trị tín dụng.
Công tác kiểm soát việc thực hiện kế hoạch các chỉ tiêu bán lẻ đƣợc giao đến từng cán bộ chƣa đƣợc giám sát thƣờng xuyên; công tác thi đua, khen thƣởng chỉ mang tính hình thức, chƣa tạo ra động lực thực sự cho cán bộ bán lẻ.
Mặc dù có kiến thức và kinh nghiệm tích luỹ cơ bản nhƣng đội ngũ cán bộ Chi nhánh lại thiếu hụt kiến thức sản phẩm ngân hàng, năng lực quản lý và phân tích tài chính, tín dụng. Bên cạnh đó, các kỹ năng mềm chuyên nghiệp rất cần cho những vị trí giao dịch viên hoặc chuyên viên quan hệ khách hàng nhƣ marketing, kỹ năng bán hàng và bán chéo, kỹ năng giao tiếp hiệu quả, kỹ năng quảng bá thƣơng hiệu, kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng đàm phán… lại chƣa đƣợc chú trọng đúng mức nên việc mở rộng mạng lƣới bán lẻ và thu hút khách hàng còn bị hạn chế. Thực trạng này cũng đặt ra yêu cầu không kém phần cấp bách đối với việc đào tạo lại đội ngũ nhân lực hiện có ở mọi cấp độ, đặc biệt là đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng.
3.3.4. Một số nhận xét rút ra từ kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ NHBL
Theo kết quả nghiên cứu trên, có thể thấy rằng chất lƣợng dịch vụ NHBL đƣợc khách hàng đánh giá cao khi:
Thứ nhất, năng lực phục vụ của cán bộ Ngân hàng đáp ứng đƣợc nhu cầu ngày
càng cao của khách hàng; họ phải là những ngƣời vừa giỏi về nghiệp vụ, chuyên môn; vừa biết cách ứng xử, tƣ vấn với từng đối tƣợng khách hàng, giải quyết đƣợc các vƣớng mắc của khách hàng nhanh chóng để làm “vui lòng khách ở, vừa lòng khách đi”. Thêm nữa, Ngân hàng cần đa dạng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng, đáp ứng đƣợc nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Thứ hai, các chính sách, chƣơng trình chăm sóc khách hàng sau bán hàng là thực sự cần thiết và quan trọng. Điều này ảnh hƣởng đến cảm nhận của khách hàng,
71
quyết định đến việc khách hàng có tiếp tục sử dụng dịch vụ ngân hàng mình nữa hay không. Đồng thời, chính sách giá cả phải chăng và lãi suất của Ngân hàng đƣa ra phải cạnh tranh để khách hàng cảm thấy những gì mình bỏ ra là hợp lý và thoả đáng.
Thứ ba, Ngân hàng phải thực hiện các giao dịch cũng nhƣ xử lý hồ sơ, thủ tục một cách chính xác và nhanh chóng vì đây là yếu tố ảnh hƣởng đến việc đánh giá chất lƣợng dịch vụ của Ngân hàng. Nếu Ngân hàng sơ suất trong quá trình thực hiện dịch vụ hay chậm trễ trong quá trình giải quyết hồ sơ thì không những làm ảnh hƣởng đến công việc của khách hàng mà còn có thể khiến họ thất vọng và có ấn tƣợng không tốt với Ngân hàng. Để đáp ứng tốt nhất nhu cầu này, Ngân hàng phải thực hiện ƣu tiên cải thiện chất lƣợng phục vụ của phòng Nghiệp vụ hay bộ phận tác nghiệp vì đây là bộ phận trực tiếp xử lý các giao dịch của khách hàng để đảm bảo tính chính xác và kịp thời của dịch vụ cung cấp.
Thứ tư, Ngân hàng phải giảm bớt các lỗi do trục trặc về công nghệ, các chƣơng trình dịch vụ thanh toán trực tuyến đƣợc cung cấp qua mạng Internet... bằng cách phát triển Công nghệ thông tin.
Thứ năm, hiện nay, sự tồn tại của NHBL có một điểm chung là các sản phẩm
NHBL quá giống nhau. Vì vậy, Ngân hàng phải tạo ra sự khác biệt, phải đa dạng hóa các sản phẩm của NHBL và các dịch vụ của sản phẩm phải đi sâu vào những cái đúng của NHBL là cung cấp dịch vụ khách hàng, đƣơng nhiên ngân hàng phải tƣ vấn cho khách hàng hiểu để sử dụng dịch vụ của mình và dịch vụ đó sẽ mang lại hiệu quả cho khách hàng, tức bản thân ngƣời sử dụng phải có lời và bản thân ngân hàng cũng có lời (trên cơ sở 2 bên cùng có lợi).
Ngoài ra, khách hàng cũng sẽ đánh giá cao chất lƣợng dịch vụ Ngân hàng cung cấp khi Ngân hàng có không gian giao dịch lịch sự, thông thoáng, thể hiện đƣợc sự chuyên nghiệp về cách bố trí bàn quầy, đồng phục của cán bộ cũng nhƣ sắp xếp đƣợc mạng lƣới các phòng giao dịch, thời gian giao dịch thuận tiện, hợp lý…
72
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Chƣơng 3 đã khái quát về BIDV Thăng Long cũng nhƣ giới thiệu kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ bán lẻ của BIDV Thăng Long trong giai đoạn 2010 – 2014 và phân tích thực trạng chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng qua kết quả kinh doanh và qua khảo sát chất lƣợng dịch vụ theo đánh giá của khách hàng. Từ việc phân tích các kết quả khảo sát tác giả nhận thấy yếu tố tác động đến khách hàng nhiều nhất khi đánh giá chất lƣợng dịch vụ NHBL đƣợc cung cấp chính là tinh thần, thái độ phục vụ và trình độ nghiệp vụ của nhân viên ngân hàng. Khách hàng càng hài lòng với dịch vụ đƣợc cung cấp, chất lƣợng dịch cụ đƣợc đánh giá càng cao. Những kết quả đạt đƣợc, mặt hạn chế, nguyên nhân của hạn chế rút ra đƣợc cộng với thực trạng các nguồn lực hiện có tại BIDV Thăng Long sẽ là căn cứ đáng tin cậy và có tính thuyết phục để tác giả đƣa ra các giải pháp phù hợp, khả thi hơn đƣợc đề cập cụ thể ở chƣơng 4 của luận văn này.
73
CHƢƠNG 4
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐT&PT VIỆT NAM – CHI NHÁNH THĂNG LONG
4.1. Định hƣớng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong hoạt động của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV) đến năm 2020
Nếu nhƣ những năm trƣớc năm 2000 các NHTM chỉ chú trọng tăng trƣởng tín dụng thì những năm gần đây, các ngân hàng đã tập trung phát triển dịch vụ ngân hàng theo hƣớng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên nền tảng công nghệ hiện đại. Hoạt động tín dụng có thể đem lại lợi nhuận cao nhƣng rủi ro mang lại cũng khá cao, trong khi đó hoạt động dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng vừa cung ứng những dịch vụ tiện ích cho nền kinh tế, vừa ít rủi ro nhƣng mang lại hiệu quả cao.
Trong giai đoạn tái cấu trúc hệ thống NHTM Việt Nam hiện nay, việc phát triển các dịch vụ ngân hàng đƣợc xác định là một trong những nội dung hoạch định và thực thi chiến lƣợc của từng hệ thống ngân hàng cũng nhƣ ở tầm định hƣớng và quản lý vĩ mô của NHNN; việc gia tăng nguồn thu từ dịch vụ để bù đắp lợi nhuận sụt giảm của lĩnh vực tín dụng đang là điều mà ngân hàng nào cũng nhận thấy và muốn làm. Hoạt động tái cấu trúc hệ thống Ngân hàng Việt đang đƣợc tiếp tục triển khai, một mặt nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng và kéo giảm tỷ lệ nợ xấu xuống, mặt khác nhằm xây dựng lại lòng tin của khách hàng đối với hoạt động ngân hàng sau những sự việc phát sinh thời gian qua. Vì vậy, rút ngắn khoảng cách giữa khách hàng và Ngân hàng thực sự là một nhiệm vụ quan trọng, quyết định đến sự thành công của bất kỳ Ngân hàng nào, BIDV không là ngoại lệ.
Vừa qua, Ngân hàng Nhà nƣớc đã ban hành Thông tƣ 36/2014/TT-NHNN “Quy định các giới hạn, tỷ lệ đảm bảo an toàn hoạt động tổ chức tín dụng, chi nhánh Ngân hàng nƣớc ngoài”, hiệu lực từ ngày 01/02/2015 với mục đích tiếp tục hoàn thiện và tăng cƣờng khuôn khổ pháp lý, tạo lập nên chuẩn mực mới cao hơn về an
74
toàn hoạt động ngân hàng và thanh tra, giám sát, thúc đẩy quá trình tái cơ cấu và xử lý nợ xấu của các TCTD, bảo đảm phát triển bền vững hậu tái cơ cấu và hội nhập quốc tế. Theo đó, việc hạn chế ngân hàng đầu tƣ nhằm nâng cao tốc độ tăng trƣởng tín dụng và cấp vốn trực tiếp cho doanh nghiệp thay cho vay đầu tƣ vào trái phiếu, cổ phiếu có thể gây cản trở một nguồn thu nhập cho ngân hàng trong ngắn hạn vì lãi suất cho các khoản vay đầu tƣ và kinh doanh cổ phiếu thƣờng cao hơn so với lãi suất cho vay trung bình.
Vì vậy, các NHTM hƣớng đến việc phát triển dịch vụ ngân hàng trong tình hình hiện nay là hoàn toàn phù hợp. Khi chuyển sang bán lẻ, các ngân hàng sẽ có thị trƣờng lớn hơn, tiềm năng phát triển tăng lên và có khả năng phân tán rủi ro trong kinh doanh; đồng thời mang lại nguồn doanh thu cao, phát triển chắc chắn và ít rủi ro. Nắm bắt đƣợc xu thế tất yếu đối với việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong giai đoạn hiện nay, BIDV đã nhấn mạnh đến chiến lƣợc đẩy mạnh hoạt động bán lẻ “Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ” trong chiến lƣợc phát triển toàn hệ thống giai đoạn 2011 – 2015 và tầm nhìn đến năm 2020 trở thành “1 trong 20 Ngân hàng hiện đại có chất lượng, hiệu quả, uy tín hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á”.
Tiềm năng của dịch vụ tài chính bán lẻ trên thị trƣờng Việt Nam còn rất lớn. Cạnh tranh trên thị trƣờng tài chính trở nên gay gắt trong tình hình hiện nay, đặc biệt là khi ngày càng có nhiều ngân hàng con 100% vốn nƣớc ngoài tham gia. Để chạy đua trong cuộc cạnh tranh ngày một khốc liệt này, các ngân hàng nói chung và BIDV nói riêng đã, đang và sẽ ra sức mở rộng mạng lƣới, đa dạng sản phẩm…, nâng cao chất lƣợng, phong cách phục vụ “thƣợng đế”, nhằm sớm thực hiện đƣợc mục tiêu trở tập đoàn tài chính bán lẻ đa năng hàng đầu.
4.2. Định hƣớng phát triển Ngân hàng bán lẻ tại BIDV Thăng Long
Là đơn vị trực thuộc hệ thống Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam, BIDV Thăng Long luôn bám sát chỉ đạo của Hội sở chính, gắn nội dung chiến
75
lƣợc phát triển đến phƣơng hƣớng, nhiệm vụ trong hoạt động kinh doanh. Vừa qua, Chi nhánh Ngân hàng TMCP ĐT&PT Thăng Long đã ban hành đề án tái cơ cấu giai đoạn 2015 – 2017 với một số định hƣớng cụ thể nhƣ sau:
- Chậm nhất đến tháng 6/2015, Chi nhánh rút khỏi nhóm Chi nhánh Tái cơ cấu và vào nhóm các Chi nhánh Hạng I của hệ thống BIDV vào cuối năm 2015.
- Đến cuối năm 2016, đầu năm 2017, Chi nhánh phấn đấu vào Top các Chi nhánh chủ lực trong hệ thống.
- Tiếp tục phát triển và cơ cấu lại nền khách hàng tín dụng, phấn đấu xử lý đƣợc cơ bản nợ xấu, giảm nhanh lãi treo, hoàn thành việc cơ cấu lại các khách hàng. Nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng, trích đủ dự phòng rủi ro.
- Đối với định hƣớng phát triển hoạt động bán lẻ:
+ Tập trung phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, phấn đấu huy động vốn dân cƣ chiếm tối thiểu từ 55 - 60% tổng nguồn vốn huy động và tỷ trọng thu nhập ròng từ hoạt động ngân hàng bán lẻ chiếm khoảng 50 - 60% tổng thu nhập ròng của Chi nhánh.
+ Đẩy mạnh và tăng trƣơng dƣ nợ tín dụng bán lẻ với tốc độ bình quân tối thiểu 20% mỗi năm.
+ Bổ sung nguồn nhân lực (cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng), chuyển đổi nhanh mô hình bán lẻ với cơ chế vận hành tƣơng ứng để phục vụ hoạt động kinh doanh bán lẻ.
+ Xác định đƣợc thế mạnh tại Chi nhánh, mũi nhọn vào SPDV bán lẻ nào, từ đó có chính sách phát triển, cơ chế động lực để khai thác và tìm kiếm, tiếp thị khách hàng.
+ Tiếp tục mở rộng và nâng cao hiệu quả kênh phân phối truyền thống và hiện đại.
+ Mục tiêu phát triển NHBL năm 2015: Chuyển biến mạnh mẽ, tích cực trong hoạt động bán lẻ, tạo bước đột phá về quy mô và hiệu quả; nâng cao chất
76
lượng dịch vụ cung cấp, thực sự hướng tới khách hàng, mang lại tiện ích tối đa cho khách hàng giao dịch tại Chi nhánh và các Phòng giao dịch trực thuộc.
Cụ thể:
Triển khai mô hình kinh doanh bán lẻ mới tại Chi nhánh bắt đầu thực hiện từ 01/02/2015. Nâng cao chất lượng phục vụ thực sự hướng tới khách hàng; tập trung phát triển toàn diện đầy đủ các chỉ tiêu bán lẻ.
Hoạt động bán lẻ lấy thước đo hiệu quả làm tiêu chí đánh giá, phấn đấu
thu ròng từ hoạt động bán lẻ đạt 85 tỷ đồng, Huy động vốn BQ đạt: 4.200 tỷ đồng, dư nợ tín dụng bán lẻ bình quân đạt 588 tỷ đồng, thu dịch vụ thẻ đạt 3.2 tỷ đồng.
Đẩy mạnh công tác phát triển khách hàng, tăng quy mô, nâng cao thị phần hoạt động bán lẻ của Chi nhánh trên địa bàn, phấn đấu tăng thêm 10.000 khách hàng, 7.000 khách hàng sử dụng BSMS, 50 POS.
Trong thời gian 03 năm trở lại đây, việc hoàn thành chỉ tiêu lợi nhuận của BIDV Thăng Long hàng năm phụ thuộc khá nhiều vào nguồn thu từ công tác xử lý nợ xấu, nợ ngoại bảng và nợ đã bán VAMC. Rõ ràng, với tình hình ngày càng khó khăn của thị trƣờng cũng nhƣ khó khăn trong công tác tìm kiếm đối tác mua những khoản nợ xấu, nợ khó đòi…, BIDV Thăng Long cần tìm cách tăng thêm lợi nhuận từ những nguồn khác, trong đó phải kể đến dịch vụ bán lẻ. Vì vậy, bên cạnh nhiệm vụ phát triển các dịch vụ bán buôn, tăng trƣởng nền khách hàng cá nhân, gia tăng số lƣợng dịch vụ sử dụng trên mỗi khách hàng, tăng trƣởng dƣ nợ tín dụng bán lẻ gắn kiểm soát chất lƣợng chặt chẽ, duy trì tỷ trọng nguồn vốn dân cƣ trong tổng nguồn vốn… là nhiệm vụ quan trọng, là mục tiêu phát triển của Chi nhánh NH TMCP ĐT&PT Thăng Long trong những năm tới.
4.3. Giải pháp nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ NHBL tại BIDV Thăng Long Thăng Long
4.3.1. Nâng cao hình ảnh, phát triển cơ sở vật chất
77
khách hàng cho điểm thấp nhất trong các nội dung điều tra khảo sát. Chỉ số bình quân của tiêu chí này là 2.7827 (gần với giá trị 3, tƣơng ứng với việc khách hàng lựa chọn mức bình thƣờng trong các câu hỏi khảo sát liên quan đến phƣơng tiện hữu hình của BIDV), từ đó suy ra phần lớn khách hàng đƣợc hỏi đều không đồng ý với ý kiến BIDV có trang thiết bị hiện đại, cơ sở vật chất bắt mắt và hệ thống tờ rơi quảng cáo, mẫu biểu trông hấp dẫn. Bên cạnh việc xin ý kiến khảo sát của khách hàng, tác giả cũng trực tiếp đi khảo sát tất cả các điểm giao dịch trực thuộc chi nhánh. Kết quả khảo sát cho thấy một số điểm giao dịch của chi nhánh hiện nay chƣa đáp ứng đƣợc chuẩn của BIDV về không gian giao dịch.
Nhằm đạt một không gian bán lẻ thu hút bên ngoài, thân thiện và tiện lợi bên trong cho khách hàng, Chi nhánh Thăng Long cần:
- Cải thiện không gian bên ngoài điểm giao dịch: