Dựa vào phân tích thực trạng chất lƣợng dịch vụ NHBL từ kết quả hoạt động kinh doanh và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ NHBL của BIDV, ta sẽ thấy đƣợc những kết quả đạt đƣợc cũng nhƣ những tồn tại, hạn chế của chất lƣợng dịch vụ NHBL tại BIDV Thăng Long.
3.3.1. Kết quả đạt được
Là Chi nhánh trong hệ thống Ngân hàng Đầu tƣ và phát triển Việt Nam, một trong những Ngân hàng có lịch sử hình thành và phát triển sớm nhất trên địa bàn, Chi nhánh Thăng Long đã tạo dựng đƣợc uy tín và sự tin tƣởng đối với khách hàng, với phong cách phục vụ nhiệt tình, chu đáo. Chi nhánh đƣợc các khách hàng đánh giá cao về thái độ và tinh thần phục vụ.
Bên cạnh việc tiếp tục phát huy thế mạnh là ngân hàng cung cấp các dịch vụ bán buôn đối với khách hàng tổ chức, BIDV Thăng Long đã và đang đẩy mạnh phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, đặc biệt đang dần chú trọng phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại nhằm giảm thời gian giao dịch của khách hàng thông qua các tiện ích thanh toán... Hoạt động kinh doanh bán lẻ tại BIDV Thăng
67
Long tƣơng đối an toàn và hiệu quả, đóng góp không nhỏ vào kết quả hoạt động kinh doanh chung toàn Chi nhánh. Thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ luôn chiếm > 50% Tổng thu nhập ròng của toàn Chi nhánh.
Theo định hƣớng của BIDV về phát triển bán lẻ, Chi nhánh đã chỉ đạo tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ bán lẻ nhƣ thẻ ATM, Visa, BSMS, IBMB ... khách hàng sử dụng các dịch trên tại Chi nhánh có sự tăng trƣởng khá và đều qua các năm. Về các dòng sản phẩm truyền thống nhƣ chuyển tiền trong nƣớc và quốc tế cho khách hàng cá nhân cũng đƣợc Chi nhánh quan tâm phát triển.
Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng của BIDV Thăng Long đã đƣợc triển khai với nhiều chính sách ƣu đãi khác nhau rất hấp dẫn, đặc biệt là chính sách chăm sóc các khách hàng có doanh số giao dịch lớn tạo nên sự gắn bó lâu dài giữa khách hàng và ngân hàng.
Năng lực phục vụ khách hàng của nhân viên bán lẻ có ấn tƣợng tốt với khách hàng. Với đội ngũ cán bộ nhân viên đều ở độ tuổi bản lĩnh có chuyên môn nghiệp vụ cao và tâm huyết với công việc, luôn thể hiện sự chuyên nghiệp trong việc cung ứng các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ, sẵn lòng làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
3.3.2. Hạn chế
Không gian làm việc tại một số phòng đôi khi còn chƣa thật sự gọn gàng, sạch sẽ (bên trong, bên ngoài điểm giao dịch); Tác phong làm việc, diện mạo, kỹ năng giao tiếp, thái độ ứng xử đối với khách hàng của một số cán bộ còn chƣa đƣợc chuyên nghiệp, khoa học; Việc tuân thủ trang phục, đồng phục, đeo biển hiệu đôi khi còn chƣa nghiêm túc; Cán bộ hay để xảy ra lỗi tác nghiệp trong hoạt động, chƣa có chƣơng trình kế hoạch công tác cụ thể hàng tháng/quý/năm nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ kế hoạch giao (đặc biệt theo kết quả khảo sát khách hàng bí mật năm 2013 của BIDV, Chi nhánh đạt mức thấp đứng thứ 18/20 Chi nhánh trên địa bàn Hà Nội).
68
Sản phẩm, dịch vụ cung cấp tại ngân hàng chƣa thực sự đa dạng, cạnh tranh; vẫn tập trung chủ yếu ở các sản phẩm huy động vốn và cho vay thông thƣờng. Các sản phẩm thẻ rất tiềm năng nhƣng còn hạn chế về mặt tiện ích, nhân viên trực tiếp bán sản phẩm thẻ chƣa đƣợc tách bạch rõ ràng với bộ phận tác nghiệp/hỗ trợ. Các công cụ thanh toán không dùng tiền mặt nhƣ séc cá nhân gần nhƣ không đƣợc sử dụng do khách hàng ít chuộng sản phẩm Séc cá nhân do một số rủi ro thƣờng gặp khi sử dụng nhƣ bị giả mạo chữ ký hay bị ngƣời thân lợi dụng... mà thay vào đó sử dụng các sản phẩm thẻ với mức độ an toàn cao hơn. Một số sản phẩm huy động vốn triển khai nhƣ phát hành giấy tờ có giá... tại Chi nhánh cũng ít khi đƣợc khách hàng sử dụng.
Chính sách quảng cáo, tiếp thị tại Chi nhánh khi có sản phẩm, dịch vụ NHBL mới đang còn hạn chế, chƣa thu hút đƣợc khách hàng; hầu hết tại các điểm giao dịch chƣa có khu vực tƣ vấn riêng - không tính quầy giao dịch (không gian, bàn ghế, máy tính, bút viết,…) dành cho khách hàng. Một số điểm giao dịch không có khu vực riêng để tờ rơi, quảng cáo sản phẩm hay vẫn còn ít các biển hiệu quảng cáo tiếp thị sản phẩm, thiếu giá chữ X, hoặc biển quảng cáo đã cũ, mờ cần trang bị thay thế nâng cấp.
Quy trình, thời gian xử lý thủ tục, hồ sơ đôi khi còn chậm, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng.
Chƣa bố trí cán bộ bộ phận phân luồng khách hàng tại sảnh giao dịch để phân luồng khách hàng và tƣ vấn khách hàng.
Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng mới chỉ chú trọng đến nhóm khách hàng quan trọng (VIP) mà chƣa có các chính sách tƣơng ứng đến các đối tƣợng khách hàng còn lại nhƣ khách hàng thông thƣờng, khách hàng phổ thông...
Công nghệ của BIDV nói chung đã có những cải tiến và đạt đƣợc những kết quả nhất định, hàm lƣợng công nghệ trong các sản phẩm, chƣơng trình của
69
BIDV đã đƣợc nâng cao và ngang bằng với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, chất lƣợng của một số sản phẩm, dịch vụ hay bị trục trặc nhƣ ATM, POS… hoặc chậm đƣợc triển khai nhƣ một số phần mềm hỗ trợ lấy số liệu, quản lý hoạt động của cán bộ hoặc các phòng nghiệp vụ.
Với xu thế phát triển dịch vụ bán lẻ, có thể thấy các vị trí quan trọng nhƣ giao dịch viên, chuyên viên quan hệ khách hàng và chuyên viên phân tích tín dụng chuyên nghiệp đang thiếu hụt nguồn nhân lực, cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng và kỹ năng nghề nghiệp chuyên môn. Một số vấn đề còn tồn tại trong đội ngũ cán bộ Chi nhánh hiện nay nhƣ:
- Thiếu tự tin trong giao tiếp dẫn đến thiếu khả năng trình bày, gây ảnh hƣởng và thuyết phục;
- Thiếu khả năng sáng tạo, thụ động trong suy nghĩ, dẫn đến gặp khó khăn khi bị đặt vào các tình huống cần chủ động đƣa giải pháp;
- Thiếu khả năng kiểm soát cảm xúc, đặc biệt khi bị đặt vào tình huống giải quyết với khách hàng khó tính hoặc các mâu thuẫn về lợi ích;
- Trình độ Tiếng Anh chƣa đạt yêu cầu cơ bản nếu phải phục vụ khách hàng nƣớc ngoài tại quầy…
3.3.3. Nguyên nhân
Cơ sở vật chất của một số phòng nghiệp vụ, một số phòng giao dịch của ngân hàng chƣa chuyên nghiệp, chƣa đúng chuẩn với mô hình kinh doanh bán lẻ mới; trang thiết bị phục vụ khách hàng chƣa hiện đại và thực sự tạo sự thoải mái, thuận tiện cho khách hàng . Điều này ảnh hƣởng đến việc tiếp xúc và gặp gỡ khách hàng.
Công tác triển khai, thực hiện theo mô hình kinh doanh bán lẻ mới của BIDV Trung ƣơng tại Chi nhánh còn chậm, vẫn còn sự chồng chéo trong phân công nhiệm vụ giữa các bộ phận trong khối bán lẻ, chƣa phân định rõ ràng bộ phận đầu mối sản phẩm, dịch vụ bán lẻ…
70
Công tác phối hợp, hỗ trợ giữa các đơn vị trực thuộc chi nhánh chƣa thực sự thống nhất, chặt chẽ đặc biệt là giữa khối quan hệ khách hàng, khối quản trị rủi ro và quản trị tín dụng.
Công tác kiểm soát việc thực hiện kế hoạch các chỉ tiêu bán lẻ đƣợc giao
đến từng cán bộ chƣa đƣợc giám sát thƣờng xuyên; công tác thi đua, khen thƣởng
chỉ mang tính hình thức, chƣa tạo ra động lực thực sự cho cán bộ bán lẻ.
Mặc dù có kiến thức và kinh nghiệm tích luỹ cơ bản nhƣng đội ngũ cán bộ Chi nhánh lại thiếu hụt kiến thức sản phẩm ngân hàng, năng lực quản lý và phân tích tài chính, tín dụng. Bên cạnh đó, các kỹ năng mềm chuyên nghiệp rất cần cho những vị trí giao dịch viên hoặc chuyên viên quan hệ khách hàng nhƣ marketing, kỹ năng bán hàng và bán chéo, kỹ năng giao tiếp hiệu quả, kỹ năng quảng bá thƣơng hiệu, kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng đàm phán… lại chƣa đƣợc chú trọng đúng mức nên việc mở rộng mạng lƣới bán lẻ và thu hút khách hàng còn bị hạn chế. Thực trạng này cũng đặt ra yêu cầu không kém phần cấp bách đối với việc đào tạo lại đội ngũ nhân lực hiện có ở mọi cấp độ, đặc biệt là đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng.
3.3.4. Một số nhận xét rút ra từ kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ NHBL
Theo kết quả nghiên cứu trên, có thể thấy rằng chất lƣợng dịch vụ NHBL đƣợc khách hàng đánh giá cao khi:
Thứ nhất, năng lực phục vụ của cán bộ Ngân hàng đáp ứng đƣợc nhu cầu ngày
càng cao của khách hàng; họ phải là những ngƣời vừa giỏi về nghiệp vụ, chuyên môn; vừa biết cách ứng xử, tƣ vấn với từng đối tƣợng khách hàng, giải quyết đƣợc các vƣớng mắc của khách hàng nhanh chóng để làm “vui lòng khách ở, vừa lòng khách đi”. Thêm nữa, Ngân hàng cần đa dạng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng, đáp ứng đƣợc nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Thứ hai, các chính sách, chƣơng trình chăm sóc khách hàng sau bán hàng là thực sự cần thiết và quan trọng. Điều này ảnh hƣởng đến cảm nhận của khách hàng,
71
quyết định đến việc khách hàng có tiếp tục sử dụng dịch vụ ngân hàng mình nữa hay không. Đồng thời, chính sách giá cả phải chăng và lãi suất của Ngân hàng đƣa ra phải cạnh tranh để khách hàng cảm thấy những gì mình bỏ ra là hợp lý và thoả đáng.
Thứ ba, Ngân hàng phải thực hiện các giao dịch cũng nhƣ xử lý hồ sơ, thủ tục một cách chính xác và nhanh chóng vì đây là yếu tố ảnh hƣởng đến việc đánh giá chất lƣợng dịch vụ của Ngân hàng. Nếu Ngân hàng sơ suất trong quá trình thực hiện dịch vụ hay chậm trễ trong quá trình giải quyết hồ sơ thì không những làm ảnh hƣởng đến công việc của khách hàng mà còn có thể khiến họ thất vọng và có ấn tƣợng không tốt với Ngân hàng. Để đáp ứng tốt nhất nhu cầu này, Ngân hàng phải thực hiện ƣu tiên cải thiện chất lƣợng phục vụ của phòng Nghiệp vụ hay bộ phận tác nghiệp vì đây là bộ phận trực tiếp xử lý các giao dịch của khách hàng để đảm bảo tính chính xác và kịp thời của dịch vụ cung cấp.
Thứ tư, Ngân hàng phải giảm bớt các lỗi do trục trặc về công nghệ, các chƣơng trình dịch vụ thanh toán trực tuyến đƣợc cung cấp qua mạng Internet... bằng cách phát triển Công nghệ thông tin.
Thứ năm, hiện nay, sự tồn tại của NHBL có một điểm chung là các sản phẩm
NHBL quá giống nhau. Vì vậy, Ngân hàng phải tạo ra sự khác biệt, phải đa dạng hóa các sản phẩm của NHBL và các dịch vụ của sản phẩm phải đi sâu vào những cái đúng của NHBL là cung cấp dịch vụ khách hàng, đƣơng nhiên ngân hàng phải tƣ vấn cho khách hàng hiểu để sử dụng dịch vụ của mình và dịch vụ đó sẽ mang lại hiệu quả cho khách hàng, tức bản thân ngƣời sử dụng phải có lời và bản thân ngân hàng cũng có lời (trên cơ sở 2 bên cùng có lợi).
Ngoài ra, khách hàng cũng sẽ đánh giá cao chất lƣợng dịch vụ Ngân hàng cung cấp khi Ngân hàng có không gian giao dịch lịch sự, thông thoáng, thể hiện đƣợc sự chuyên nghiệp về cách bố trí bàn quầy, đồng phục của cán bộ cũng nhƣ sắp xếp đƣợc mạng lƣới các phòng giao dịch, thời gian giao dịch thuận tiện, hợp lý…
72
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Chƣơng 3 đã khái quát về BIDV Thăng Long cũng nhƣ giới thiệu kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ bán lẻ của BIDV Thăng Long trong giai đoạn 2010 – 2014 và phân tích thực trạng chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng qua kết quả kinh doanh và qua khảo sát chất lƣợng dịch vụ theo đánh giá của khách hàng. Từ việc phân tích các kết quả khảo sát tác giả nhận thấy yếu tố tác động đến khách hàng nhiều nhất khi đánh giá chất lƣợng dịch vụ NHBL đƣợc cung cấp chính là tinh thần, thái độ phục vụ và trình độ nghiệp vụ của nhân viên ngân hàng. Khách hàng càng hài lòng với dịch vụ đƣợc cung cấp, chất lƣợng dịch cụ đƣợc đánh giá càng cao. Những kết quả đạt đƣợc, mặt hạn chế, nguyên nhân của hạn chế rút ra đƣợc cộng với thực trạng các nguồn lực hiện có tại BIDV Thăng Long sẽ là căn cứ đáng tin cậy và có tính thuyết phục để tác giả đƣa ra các giải pháp phù hợp, khả thi hơn đƣợc đề cập cụ thể ở chƣơng 4 của luận văn này.
73
CHƢƠNG 4
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐT&PT VIỆT NAM – CHI NHÁNH THĂNG LONG
4.1. Định hƣớng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong hoạt động của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV) đến năm 2020
Nếu nhƣ những năm trƣớc năm 2000 các NHTM chỉ chú trọng tăng trƣởng tín dụng thì những năm gần đây, các ngân hàng đã tập trung phát triển dịch vụ ngân hàng theo hƣớng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên nền tảng công nghệ hiện đại. Hoạt động tín dụng có thể đem lại lợi nhuận cao nhƣng rủi ro mang lại cũng khá cao, trong khi đó hoạt động dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng vừa cung ứng những dịch vụ tiện ích cho nền kinh tế, vừa ít rủi ro nhƣng mang lại hiệu quả cao.
Trong giai đoạn tái cấu trúc hệ thống NHTM Việt Nam hiện nay, việc phát triển các dịch vụ ngân hàng đƣợc xác định là một trong những nội dung hoạch định và thực thi chiến lƣợc của từng hệ thống ngân hàng cũng nhƣ ở tầm định hƣớng và quản lý vĩ mô của NHNN; việc gia tăng nguồn thu từ dịch vụ để bù đắp lợi nhuận sụt giảm của lĩnh vực tín dụng đang là điều mà ngân hàng nào cũng nhận thấy và muốn làm. Hoạt động tái cấu trúc hệ thống Ngân hàng Việt đang đƣợc tiếp tục triển khai, một mặt nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng và kéo giảm tỷ lệ nợ xấu xuống, mặt khác nhằm xây dựng lại lòng tin của khách hàng đối với hoạt động ngân hàng sau những sự việc phát sinh thời gian qua. Vì vậy, rút ngắn khoảng cách giữa khách hàng và Ngân hàng thực sự là một nhiệm vụ quan trọng, quyết định đến sự thành công của bất kỳ Ngân hàng nào, BIDV không là ngoại lệ.
Vừa qua, Ngân hàng Nhà nƣớc đã ban hành Thông tƣ 36/2014/TT-NHNN “Quy định các giới hạn, tỷ lệ đảm bảo an toàn hoạt động tổ chức tín dụng, chi nhánh Ngân hàng nƣớc ngoài”, hiệu lực từ ngày 01/02/2015 với mục đích tiếp tục hoàn thiện và tăng cƣờng khuôn khổ pháp lý, tạo lập nên chuẩn mực mới cao hơn về an
74
toàn hoạt động ngân hàng và thanh tra, giám sát, thúc đẩy quá trình tái cơ cấu và xử lý nợ xấu của các TCTD, bảo đảm phát triển bền vững hậu tái cơ cấu và hội nhập quốc tế. Theo đó, việc hạn chế ngân hàng đầu tƣ nhằm nâng cao tốc độ tăng trƣởng tín dụng và cấp vốn trực tiếp cho doanh nghiệp thay cho vay đầu tƣ vào trái phiếu, cổ phiếu có thể gây cản trở một nguồn thu nhập cho ngân hàng trong ngắn hạn vì lãi suất cho các khoản vay đầu tƣ và kinh doanh cổ phiếu thƣờng cao hơn so với lãi suất cho vay trung bình.
Vì vậy, các NHTM hƣớng đến việc phát triển dịch vụ ngân hàng trong tình hình hiện nay là hoàn toàn phù hợp. Khi chuyển sang bán lẻ, các ngân hàng sẽ có thị
