đoàn kinh tế Vinashin
2.3.2.1. Những hạn chế trong việc thực thi pháp luật để xây dựng mô hình quản trị nội bộ tại Vinashin
Qua việc phân tích thực trạng mô hình cấu trúc nội bộ của Vinashin cũng nhƣ mối quan hệ giữa HĐQT (hoặc HĐTV), Ban TGĐ, Ban kiểm toán có thể thấy quản trị nội bộ tại Vinashin bộc lộ rất nhiều hạn chế.
* Công tác tổ chức thiếu khoa học dẫn đến cơ cấu tổ chức nặng nề, chồng chéo, chưa có mối quan hệ chặt chẽ giữa các phòng ban; mối quan hệ giữa các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn còn đơn điệu và mờ nhạt
Công tác tổ chức thiếu khoa học dẫn đến cơ cấu tổ chức nặng nề, chồng chéo, chƣa có mối quan hệ chặt chẽ giữa các phòng ban: Việc phân công công việc chƣa hợp lý điển hình nhƣ Ban Tài chính kế toán của Vinashin không theo dõi trực tiếp việc huy động vốn từ nƣớc ngoài mà lại để Ban kinh doanh lo. Khi tiền về, Ban Kinh doanh phân bổ cho các công ty con, đi vay nhƣng không thúc đẩy việc trả nợ, chậm tiến độ. Ban Tài chính kế toán do không đƣợc giao nhiệm vụ nên không nắm đƣợc thông tin nợ nần.
Các hình thức liên kết giữa công ty mẹ - công ty con và giữa các công ty con với nhau còn khá đơn điệu và mờ nhạt. Đặc biệt là liên kết theo thỏa thuận giữa các doanh nghiệp thành viên. Cụ thể là:
Thứ nhất, về mối quan hệ giao dịch kinh doanh nội bộ: Trong nội bộ Tập đoàn, các loại giao dịch kinh doanh nhƣ mua bán hàng hóa, cung cấp và nhận các dịch vụ, cho thuê, chuyển giao nghiên cứu và phát triển, nhƣợng quyền thƣơng mại… gần nhƣ không có những đặc thù gì so với các doanh nghiệp bên ngoài Tập đoàn, chƣa kết hợp hỗ trợ trong hoạt động sản xuất. Ở Vinashin xuất hiện hiện tƣợng chỗ thì có tàu đóng, chỗ thì lại không có tàu đóng, chỗ thì nhiều tàu, đóng tàu không kịp tiến độ, chỗ thì lại ít hợp đồng đóng tàu, chỗ thì mua vật tƣ thiết bị về dùng không hết, diện tích lại rộng nhƣ nhà máy Nam Triệu, Phà Rừng..., chỗ thì thiếu vật tƣ thiết bị, có nhiều tàu đóng lại không đủ diện tích mặt bằng nhƣ nhà máy đóng tàu Hạ Long... Có một số hoạt đông ƣu tiên mua bán, đặt hàng trong nội bộ hoặc mua bán hàng hóa với nhau theo mức giá thấp hơn so với giá thị trƣờng, nhƣng cũng chỉ phát sinh trong một số trƣờng hợp cụ thể và qua sự điều phối của công ty mẹ, không phải xuất phát từ những nguyên tắc thỏa thuận dài hạn, ổn định và thƣờng xuyên.
Thứ hai, mối quan hệ tài chính nội bộ: Mới chỉ có quy chế tài chính của công ty mẹ mà chƣa có thỏa thuận hoặc quy chế tài chính chung của tập đoàn.
Liến kết tài chính nội bộ Tập đoàn mới chỉ dừng lại ở mức độ quan hệ tài chính giữa các doanh nghiệp đơn lẻ; chƣa có quan hệ gắn bó của một TĐKT. Việc xây dựng báo cáo tài chính hợp nhất tại công ty mẹ cũng gặp rất nhiều khó khăn trong xác định các khoản hạch toán bù trừ doanh thu nội bộ, loại trừ lợi nhuận từ việc mua bán tài sản giữa các công ty con cũng nhƣ vấn đề hợp nhất doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách… Nói cách khác, mối quan hệ tài chính tại Tập đoàn chƣa chứng tỏ Tập đoàn là một khối mối quan hệ chặt chẽ.
Thứ ba, mối quan hệ về trao đổi thông tin các doanh nghiệp thành viên: Mối quan hệ này đã đƣợc hình thành nhƣng chủ yếu theo trục dọc Công ty mẹ - công ty con. Các dạng hình trao đổi thông tin giữa các doanh nghiệp thành viên với nhau chƣa trở thành kênh thông tin đƣợc chuẩn hóa, bài bản theo một thỏa thuận thống nhất. Hình thức trao đổi thông tin tại Vinashin cơ bản dựa vào chế độ báo cáo và thông tin một chiều thiếu đa dạng. Việc xây dựng chế độ thông tin theo cơ chế hiệp thƣơng trao đổi bàn bạc tại Vinashin chƣa đƣợc sử dụng một cách thƣờng xuyên, có kế hoạch. Việc thiếu các hình thức trao đổi thông tin nhƣ vậy sẽ không bảo đảm mục tiêu thống nhất hành động và ý chí của cả Tập đoàn; thiếu sự tham gia của các doanh nghiệp thành viên vào quá trình hoàn thiện quyết sách của công ty mẹ cũng nhƣ của cả tập đoàn.
* Mối quan hệ giữa hội đồng quản trị (hoặc hội đồng thành viên), Ban Tổng Giám đốc, Ban kiểm toán tại Vinashin bộc lộ rất nhiều hạn chế
Thứ nhất, về cơ chế phối hợp giữa HĐTV (hoặc HĐQT) và BGĐ:
Giai đoạn từ năm 2006 đến giữa năm 2010:
Thực tế tại Vinashin trong giai đoạn này: Năm 2007, khi thí điểm mô hình tập đoàn, ông Phạm Thanh Bình đƣợc bổ nhiệm giữ chức vụ chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ. Công việc của chủ tịch và TGĐ rất khác nhau, khi có ý kiến nên tìm cán bộ có năng lực để phân công, phân nhiệm chức TGĐ, ông Bình đã xin ý kiến và lập điều lệ tập đoàn, theo đó Vinashin không chỉ có một TGĐ mà có tới sáu vị. Có thể nói đây là cơ chế quản trị “độc nhất vô nhị” ở VN: Một tập
đoàn có sáu TGĐ nhƣng các TGĐ vẫn ghi rõ là TGĐ kinh doanh, TGĐ nội chính, TGĐ đầu tƣ...
Thực chất các TGĐ trên vẫn giữ chức năng PTGĐ và ông Bình trên thực tế vẫn đƣơng nhiên nắm quyền điều hành của TGĐ. Ngoài ra ông còn giữ chức Bí thƣ đảng ủy, ông Bình đã tập trung trong tay mình một thứ quyền lực tuyệt đối. Các hoạt động kiểm soát, điều hành của Vinashin đều do một mình vị Chủ tịch HĐQT và ngƣời thân chi phối.
Những thất bại nặng nề của Vinashin là do chế độ tập quyền quá mức, do sự quản lý quan liêu, độc đoán, non kém, bao che của những ngƣời đứng đầu tập đoàn.
Giai đoạn từ cuối năm 2010 đến nay:
Nhƣ đã phân tích ở phần trên, Quyết định 179/QĐ-TTg quy định HĐTV là cơ quan đƣa ra các quyết định về đào tạo lao động, thang, bảng lƣơng, đơn giá tiền lƣơng, chế độ trả lƣơng đối với ngƣời lao động là can thiệp quá sâu vào hoạt động điều hành của BGĐ, làm giảm đi quyền hạn điều hành của BGĐ.
Ngoài ra, Vinashin chƣa ban hành một cơ chế chung, thống nhất trong việc phân cấp, phân quyền giữa HĐTV và Ban TGĐ mà mới dừng lại ở việc thực hiện phân quyền của HĐTV cho BGĐ ở một số lĩnh vực cụ thể thông qua việc ban hành các Nghị quyết riêng lẻ. Nhƣ vậy do HĐQT chƣa phân cấp mạnh cho Ban TGĐ nên dẫn đến tình trạng nhiều vấn đề mặc dù TGĐ có thể tự quyết định nhƣng do không đƣợc phân quyền nên phải chuyển HĐTV quyết định. Vì vậy, tại Vinashin vẫn xảy ra tình trạng quá tải trong xử lý công việc dẫn đến công việc chậm đƣợc giải quyết, không tạo đƣợc tính chủ động trong hoạt động cho các đơn vị thuộc Tập đoàn.
Mặt khác, trong nội bộ HĐTV mới chỉ có sự phân công của Chủ tịch thành viên cho từng thành viên HĐTV phụ trách những lĩnh vực cụ thể mà chƣa có sự phân quyền của Chủ tịch HĐTV cho từng thành viên HĐTV đƣợc
quyết định đối với những vấn đề thuộc lĩnh vực mình phụ trách. Do vậy, mọi vấn đề TGĐ xin ý kiến của HĐTV đều phải thực hiện xin ý kiến từng thành viên HĐTV, trên cơ sở đó Chủ tịch HĐTV mới ra quyết định. Thực trạng này dẫn đến việc Chủ tịch HĐTV phải xử lý quá nhiều công việc, trong khi đó các thành viên khác lại không có quyền quyết định đối với lĩnh vực mình đƣợc phân công, phụ trách.
* Tính khách quan trong các quyết định của Ban kiểm soát/Kiểm soát viên chưa: Cách thức tổ chức BKS nhƣ các TĐKT hiện nay nó làm yếu đi rất nhiều chức năng của BKS, nếu không muốn nói đây là lỗ hổng của hoạt động kiểm soát DNNN, nó cũng ảnh hƣởng rất lớn đến các quyết định của BKS.
Theo TS. Đặng Văn Thanh, một trong các lý do yếu kém trong hoạt động tài chính dẫn Vinashin đến tình cảnh nhƣ vừa qua là trong các TĐKTNN hầu nhƣ kiểm soát tài chính chƣa đƣợc coi trọng, không duy trì hệ thống kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ. Đặc biệt tại Vinashin, kiểm soát tài chính và thực hiện các hoạt động tài chính đều do một đơn vị thực hiện, không đảm bảo tính độc lập tƣơng đối của bộ máy kiểm toán nội bộ [25].
2.3.2.2. Những hạn chế về quản lý, giám sát của chủ sở hữu
Một số cơ quan tham mƣu liên quan thuộc Chính phủ, một số địa phƣơng và một số cơ quan chức năng kiểm tra, giám sát ở Trung ƣơng có thiếu sót, khuyết điểm trong việc thực hiện chức năng quản lý Nhà nƣớc và chức năng đại diện chủ sở hữu Nhà nƣớc đối với Tập đoàn; chƣa sát sao giám sát, kiểm tra chặt chẽ và đánh giá đúng, kịp thời về công tác tổ chức, cán bộ và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện định hƣớng chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn theo tinh thần Nghị quyết Trung ƣơng 3 (khóa IX) và Kết luận số 45-KL/TW, ngày 10-4-2009 của Bộ Chính trị về việc thí điểm mô hình TĐKT; từ năm 2006-2009 tuy đã qua 11 lần kiểm toán, kiểm tra, thanh tra nhƣng vẫn không phát hiện đƣợc đầy đủ, kết luận đúng tình hình và những
yếu kém, khuyết điểm nghiêm trọng của Tập đoàn, chƣa đƣa ra những biện pháp chấn chỉnh, ngăn chặn, xử lý kịp thời, có hiệu quả.
Nguyên nhân tiếp theo đƣợc chỉ ra là: Việc quản lý Nhà nƣớc và thực hiện quyền chủ sở hữu của Chính phủ với TĐKT nói chung và Vinashin nói riêng còn nhiều bất cập, lúng túng. Bộ Giao thông Vận tải chƣa phát hiện kịp thời những yếu kém trong hoạt động và cố ý làm trái của tập đoàn để chủ động, đề nghị các cơ quan chức năng và báo cáo Thủ tƣớng ngăn chặn, xử lý.
2.3.2.3. Mối quan hệ về nhân sự lãnh đạo và nguồn lao động
Thực tế, tại Vinashin vẫn áp dụng nguyên tắc mỗi doanh nghiệp thành viên là một chủ thể độc lập trong vận hành các hoạt động về lao động, tiền lƣơng; thiếu sự thống nhất trong Tập đoàn, chƣa có nguyên tắc chung để vận dụng những phƣơng pháp xác định mức lƣơng, thƣởng có tính cạnh tranh và chế tài xử lý các trƣờng hợp vi phạm, chƣa thực hiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc áp dụng trong toàn bộ Tập đoàn. Việc trao đổi và luân chuyển cán bộ và lao động diễn ra lẻ tẻ, theo tình huống, chƣa theo chiến lƣợc thống nhất.
Việc chia sẻ lợi ích bên trong TĐKTNN mới bƣớc vào sản xuất kinh doanh, phân phối nguồn lực, nhƣ cung cấp đầu vào, hợp tác sản xuất, cung ứng dịch vụ… chƣa chú trọng xây dựng cơ chế rõ ràng về chia sẻ lợi ích từ kết quả và lợi nhuận phát sinh từ mối quan hệ tập đoàn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.3.2.4. Việc công bố thông tin
Một lƣợng rất lớn những thông tin về Vinashin không hề xuất hiện trên phƣơng tiện thông tin đại chúng: Năng lực quản lý hạn chế lại đầu tƣ tràn lan không liên quan tới chức năng kinh doanh cốt lõi, đội ngũ lãnh đạo có những biểu hiện chuyên quyền, độc đoán, báo cáo không đúng về thực trạng sử dụng vốn, kết quả đầu tƣ và khai thác kinh doanh và khi Vinashin lâm vào tình cảnh thua lỗ nặng nề, vay nợ lớn và có nguy cơ mất khả năng thanh toán, phá sản, lực lƣợng đông đảo công nhân bị nợ lƣơng, mất việc làm đã phải bỏ và chuyển việc….
Thông tin đƣợc công bố chính thức về các vấn đề và khó khăn của Vinashin nhiều nhƣng nội dung giống nhau, dừng lại ở các con số cộng gộp nên khó sử dụng cho phân tích sâu, khắc họa đầy đủ bức tranh, cũng nhƣ xây dựng các kịch bản vận hành trong tƣơng lai. Thông báo của Văn phòng Chính phủ về “Tình hình hoạt động và chủ trương, giải pháp để ổn định, phát triển Tập đoàn Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam”, vào ngày 4-8-2010, cho đến nay là tài liệu chính thức có mô tả đầy đủ nhất về hiện trạng Vinashin. Trong khi ngân sách nhà nƣớc phải bỏ ra để giải quyết các khoản nợ, đầu tƣ dàn trải của Vinashin nhƣng ngƣời dân không hề có những thông tin chính thức về việc này.
2.3.2.5. Việc quản trị vốn yếu, kém, đầu tư dàn trải, thiếu khoa học
TĐKTNN Vinasinh đã lạm dụng các ƣu đãi (nhất là về vốn, nghĩa vụ tài chính và điều kiện đất đai) cùng các cơ hội kinh doanh độc quyền hơn những loại hình doanh nghiệp khác từ các “lỗ hổng cơ chế”, nên việc đầu tƣ đa ngành vì mục tiêu lợi nhuận thị trƣờng thuần tuý, nhất là có tính chất cơ hội cục bộ, cá nhân tất yếu sẽ gây ra những cạnh tranh không lành mạnh hoặc những cái giá đắt đỏ phải trả cho rủi ro thị trƣờng, sự thiếu trách nhiệm và nạn tham nhũng… dẫn đến không kiểm soát đƣợc hoạt động của mình.
Thực tiễn cho thấy, những tác động mặt trái của đa dạng hoá đầu tƣ là do: Khi doanh nghiệp đầu tƣ đa ngành, đa nghề ít nhiều bản thân doanh nghiệp đánh mất đi lợi thế cạnh tranh, lợi thế so sánh của mình, rất dễ mắc sai lầm do sự phân tán các nguồn lực và thiếu kinh nghiệm của bộ máy quản lý. Bên cạnh đó, việc kiểm soát vốn vào hoạt động đa lĩnh vực là rất phức tạp, nếu làm không tốt thì sự thất thoát, lãng phí và khả năng đổ vỡ tài chính. Đặc biệt, cần thấy rằng, với khả năng tài chính có hạn, việc đầu tƣ vốn dàn trải sẽ buộc doanh nghiệp phải tìm đến nguồn vốn mới với những điều khoản thƣơng mại ngặt nghèo, dễ đƣa họ sa vào chiếc bẫy nợ nần. Đi lên từ ngành đóng tàu, lẽ ra Vinashin nên chú trọng phát triển ngành nghề của mình trƣớc khi bành trƣớng
sang các lĩnh vực khác. Tuy nhiên, Vinashin đã đầu tƣ “lấn sân” một số ngành nhƣ thép, tài chính, bất động sản, điện…
Năng lực lãnh đạo yếu kém cùng sự đầu tƣ dàn trải không kiểm soát đƣợc là một trong những nguyên nhân cơ bản đánh chìm con tàu Vinashin.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong Chƣơng 2, Luận văn đã khái quát những nét chủ yếu về lịch sử hình thành phát triển cũng nhƣ thực trạng hoạt động của Vinashin. Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, Luận văn tập trung làm rõ thực trạng về quản trị Tập đoàn Vinashin qua việc phân tích cấu trúc nội bộ của Vinashin cũng nhƣ mối quan hệ giữa các bộ phận quản lý, điều hành, kiểm soát thuộc bộ máy quản trị của Vinashin và vấn đề bảo vệ quyền lợi của các bên có liên quan. Từ những phân tích đó, Luận văn đã làm rõ những bất cập về khung pháp lý liên quan đến quản trị TĐKTNN và những bất cập trong cơ cấu tổ chức, điều hành tại Vinashin; đó cũng là cơ sở cho việc đề xuất những giải pháp nhằm nâng hiệu quả quản trị tập đoàn Vinashin (hiện nay là TCT Công nghiệp tàu thủy) nói riêng và TĐKTNN nói chung trong thời gian tới.
Chương 3
NHỮNG BÀI HỌC RÚT RA TỪ VỤ VIỆC VINASHIN VÀ VẤN ĐỀ CẢI CÁCH PHÁP LUẬT QUẢN TRỊ TẬP ĐOÀN KINH TẾ NHÀ NƢỚC
Ở VIỆT NAM HIỆN NAY