Theo Dowling và Schuler (1990) chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành và chiến lược sáng tạo. Theo đó họ đã xây dựng một mô hình trong đó có đề cập đến loại chính sách nhân sự nào thì phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong các chiến lược cạnh tranh (Bảng 1.1).
Bảng 1.1: Mô hình cụ thể hóa mối quan hệ của Dowling và Schuler
STT Chiến lược
cạnh tranh Chính sách phát triển nguồn nhân lực
1 Chiến lược
sáng tạo
- Cần sự tham gia tích cực của người lao động - Phân tích nghề nghiệp không sâu
- Huy động nguồn lực bên ngoài - Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp
- Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả - Áp dụng các tiêu chí dài hạn
- Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng nhóm
- Áp dụng nhiều chính sách ưu đãi - Tiền lương quân bình - Đào tạo nhiều
- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động 2 Chiến lược tăng cường chất lượng
- Cần sự tham gia tích cực của người lao động - Phân tích nghề nghiệp không sâu
- Huy động một số nguồn lực bên ngoài - Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp
- Áp dụng các tiêu chí về kết quả
- Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu
- Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng nhóm - Áp dụng một số tiêu chí tuyển dụng
- Áp dụng một số chính sách ưu đãi - Tiền lương quân bình - Đào tạo nhiều
- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động
giảm giá thành
- Phân tích nghề nghiệp sâu
- Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên trong - Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp - Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả - Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn - Áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân là chính - Hạn chế áp dụng chính sách bảo hiểm lao động - Ít chính sách ưu đãi
- Tiền lương theo cấp bậc - Đào tạo ít
- Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý - người lao động truyền thống
Còn theo M. Poter, để cạnh tranh doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp hoặc tạo sự khác biệt. Ứng với mỗi loại chiến lược cạnh tranh cần phải có chính sách phát triển nguồn nhân lực thích hợp (Bảng 1.2).
Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh của M. Poter với chính sánh phát triển nguồn nhân lực
STT Chiến lược
cạnh tranh Chính sách phát triển nguồn nhân lực
1
Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí
thấp
1. Chú trọng nguồn bên trong
2. Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp trong công việc
3. Chuyên môn hóa, ít quyền hạn 4. Đào tạo theo hướng chuyên sâu
5. Đánh giá thành tích: chú trọng sự tuân thủ các chuẩn mực về hành vi trong công việc
6. Trả lương hướng vào sự trung thành
2
Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác
biệt
1. Chú trọng nguồn bên ngoài
2. Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo 3. Phân quyền rộng cho nhân viên
4. Đào tạo diện rộng, ngắn hạn 5. Đánh giá theo kết quả
6. Thù lao hướng ra bên ngoài trả lương có tính cạnh tranh
Nói tóm lại, chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải nằm trong mối quan hệ chặt chẽ với chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực được hình thành trên cơ sở sứ mệnh, mục tiêu, còn chiến lược kinh doanh được xây dựng trước đó nhằm mục đích đạt được mục tiêu và triển khai thành công chiến lược kinh doanh.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 tác giả đã hệ thống những lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong đó nhấn mạnh sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm đảm bảo nguồn nhân lực có số lượng và cơ cấu phù hợp, phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật, phát triển kỹ năng nghề nghiệp và nâng cao nhận thức của người lao động. Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực là làm gia tăng chất lượng nguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Để định hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, Chương 1 tác giả cũng đã khái quát về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, đồng thời phân tích mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty. Theo đó chiến lược phát triển nguồn nhân lực được hiểu là một chiến lược chức năng, phải hỗ trợ và thích nghi với chiến lược kinh doanh để thực hiện sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là những cơ sở lý luận quan trọng để phân tích môi trường của Công ty Cổ phần Đồng Tâm Long An ở Chương 2 và hoạch định chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty ở Chương 3.
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TÂM
LONG AN GIAI ĐOẠN 2008 - 2013