Cameron và Quinn (2006) cho r ng hai thành ph n c a CFV đã n m đ b n ch t v n hóa c a m t t ch c, có th xem hai thành ph n trên nh 2 th c đo liên
t c, chúng ta có th s d ng chúng nh hai tr c và t o ra m t bi u đ v i b n góc
ph n t , m i góc ph n t đ i di n cho m t lo i hình v n hóa. Cameron và Quinn (2006) đã đ t tên 4 lo i hình v n hóa t ng ng v i b n nhóm tiêu chí hi u qu mà Quinn và Rohrbaugh (1983) đã nêu ra trong CFV là: (1) v n hóa gia đình (Clan), (2) v n hóa sáng t o (Adhocracy), (3) v n hóa th tr ng (Market), (4) v n hóa c p b c
(Hierarchy). B n lo i hình v n hóa đ c mô t t i hình 2.2: Mô hình v n hóa t
ch c c a Cameron và Quinn (2006)
Hình 2.2: Mô hình v n hóa t ch c c a Cameron và Quinn (2006)
c đi m c a các lo i v n hóa nh sau:
a) n hóa gia đình (clan culture)_góc ph n t bên trái, phía trên
Lo i v n hóa này có môi tr ng làm vi c đoàn k t và h tr l n nhau, chia s
giá tr và m c tiêu chung. T ch c gi ng nh m t gia đình l n. Các nhà lãnh đ o
hay các giám đ c đi u hành đ c xem nh là c v n, là ng i th y thông thái hay chính là ng i cha trong gia đình. T ch c quan tâm đ n l i ích lâu dài và s phát
tri n c a nhân viên. Nhân viên trong t ch c trung thành có tính đ ng đ i cao.
Ng i lãnh đ o quan tâm đ n vi c trao quy n và khuy n khích làm vi c nhóm, s
ch đ ng tham gia và đ ng thu n đ c đ cao.
1. c tính n i b t c a t ch c: h ng đ n con ng i, môi tr ng làm vi c gi ng nh m t gia đình V V V V H ng ngo i H ng n i Linh ho t n đ nh và ki m soát
2. Ng i lãnh đ o t ch c: ng h , t o m i đi u ki n b i d ng nhân viên, là ng i c v n đ y kinh nghi m cho nhân viên
3. Nhân viên trong t ch c: làm vi c d a trên s cam k t, ch đ ng tham gia, s phát tri n n ng l c b n thân.
4. c đi m g n k t m i ng i v i nhau trong t ch c: s trung thành và tin t ng l n nhau.
5. Chi n l c t ch c: trao quy n, làm vi c nhóm, phát tri n ngu n nhân l c,
môi tr ng làm vi c m .
6. Tiêu chí thành công c a t ch c: s phát tri n c a đ i ng cán b nhân viên, s tham gia c a CBNV t ch c t o nên hi u qu ho t đ ng.
b) n hóa sáng t o ( dhocracy Culture)_góc ph n t bên ph i, phía trên
ây là m t môi tr ng làm vi c n ng đ ng và sáng t o. Nhân viên ch p nh n nh n th thách, t o s khác bi t và r t n ng n , mong mu n d n đ u. Các nhà lãnh đ o đ c xem là nh ng ng i đ i m i, sáng t o và ch p nh n r i ro. Nh ng th nghi m và đ i m i sáng t o là ch t liên k t trong t ch c, t ch c đ cao các ki n th c, s n ph m, d ch v m i. S n sàng đón nh n th thách, c h i và s thay đ i. T ch c h ng đ n s phát tri n m nh m và luôn tìm ki m các ngu n tài nguyên
m i. T ch c ki u này t p trung khuy n khích phát huy sáng t o và t do cá nhân. 1. c tính n i b t c a t ch c: ch p nh n r i ro, k t qu sáng t o, d thích
ng v i th tr ng nhanh chóng.
2. Ng i lãnh đ o t ch c: sáng t o, m o hi m, nhìn xa trông r ng.
3. Nhân viên trong t ch c: cá nhân ch p nh n r i ro, đ i m i, t do và đ c
đáo
4. c đi m g n k t m i ng i v i nhau trong t ch c: cam k t v i s đ i m i và phát tri n
5. Chi n l c t p trung c a t ch c: s sáng t o, ti p thu các ngu n l c m i, t o ra các thách th c m i.
6. Tiêu chí thành công c a t ch c: các s n ph m và dch v đ c đáo và m i l , s ng c nhiên và thích thú c a khách hàng, các gi i pháp đ c đáo sáng t o, c i ti n liên t c.
c) n hóa th tr ng (Market Culture)_góc ph n t bên ph i, phía d i:
Môi tr ng làm vi c h ng t i k t qu . Lãnh đ o có tính c nh tranh. Nhân viên trong t ch c c nh tranh m nh và t p trung vào m c tiêu. Chi n th ng và hoàn thành m c tiêu chính là ch t liên k t t ch c v i nhau. M c tiêu dài h n t p trung
vào các ho t đ ng c nh tranh và đ t m c tiêu đ ra, d n đ u th tr ng. t v th d n đ u trong th tr ng là quan tr ng trong quá trình xây d ng danh ti ng và kh ng
đnh s thành công. Phong cách t ch c t p trung vào l i th c nh tranh và đo l ng k t qu .
1. c tính n i b t c a t ch c: c nh tranh theo h ng thành tích, h ng đ n m c tiêu l i nhu n, th ph n.
2. Ng i lãnh đ o t ch c: tích c c, phong cách qu n lý đnh h ng theo k t qu , c nh tranh.
3. Nhân viên trong t ch c: d a trên n ng l c thành công và thành tích.
4. c đi m g n k t m i ng i v i nhau trong t ch c: t p trung vào thành
qu và m c tiêu hoàn thành.
5. Chi n l c t p trung c a t ch c: h ng đ n khách hàng, nhà cung c p,
nâng cao n ng xu t lao đ ng.
6. Tiêu chí thành công c a t ch c: chi n th ng trên th tr ng, t ng kho ng
cách đ i v i đ i th .
d) n hóa th b c (Hierarchy Culture)_ góc ph n t bên trái, phía d i :
ây là m t môi tr ng làm vi c nghiêm túc và có t ch c. Nhân viên có ý
th c cao trong vi c tuân th nguyên t c và qui trình.Các nhà lãnh đ o t hào v n n t ng t ch c và s ph i h p có hi u qu c a t ch c. Tiêu chí ho t đ ng là đ m b o s v n hành thông su t và nh t quán. Các quy t c và chính sách là ch t liên k t toàn
t ch c v i nhau. M c đích lâu dài là s phát tri n n đnh, hi u qu và ki m soát. 1. c tính n i b t c a t ch c: c u trúc và ki m soát
2. Ng i lãnh đ o t ch c: th c hi n các công tác đi u ph i, giám sát, t
ch c
3. Nhân viên trong t ch c: b o m t, tuân th quy đnh c a t ch c và qu n
lý c a ban lãnh đ o.
4. c đi m g n k t m i ng i v i nhau trong t ch c: các chính sách và
quy t c c a t ch c, tính nh t quán và đông nh t.
5. Chi n l c t p trung c a t ch c: h n ch l i - r i ro, đo l ng và qu n lý
ch t l ng, quy chu n quy trình làm vi c
6. Tiêu chí thành công c a t ch c: tin c y, hi u qu , n đnh, chi phí th p,
quy trình s n xu t phù h p
2.2.4. Công c đo l ng v n hóa t ch c OCAI (The organizational Cuture Assessment Instrument)
a) Gi i thi u công c đo l ng v n hóa t ch c OCAI
M t trong nh ng ph ng pháp ph bi n nh t đ c s d ng đ đo l ng v n hóa t ch c trên th gi i là OCAI. Công c đánh giá v n hóa doanh nghi p (OCAI)
do Cameron và Quinn (2006) phát tri n là m t ph ng pháp dùng đ nh n d ng v n hóa doanh nghi p. OCAI đ c phát tri n d a vào khung giá tr c nh tranh (CVF) đ đo l ng đ c đi m v n hóa t ch c hi n t i c ng nh mong mu n c a t ch c v
v n hóa.Công c này xác đ nh các khía c nh c a t ch c có th ph n ánh nh ng giá
tr c t lõi, s m nh c a t ch c.
Công c này đ c kh o sát d a vào b ng câu h i. Các câu h i c a OCAI nh m đánh giá sáu thu c tính c t lõi c a v n hóa t ch c.
Các thu c tính c t lõi ám ch các khía c nh c a t ch c đ c xem nh là các tiêu chí đ nh n d ng v n hóa t ch c. Cameron và Quinn (2006) đã đ a ra 6 thu c
tính c t lõi đó là:
1. c tính n i b t c a t ch c (Dominant Characteristics): thu c tính này là
m t cái nhìn t ng quan v t ch c, nh ng đ c đi m n i tr i trong t ch c, giúp phân
2. Ng i lãnh đ o t ch c (Organizational Leadership): phong cách lãnh đ o, ti p c n v n đ c a ban lãnh đ o trong t ch c
3. Nhân viên trong t ch c (Management of Employees): cách th c qu n lý nhân viên trong t ch c, môi tr ng làm vi c trong t ch c.
4. c đi m g n k t trong t ch c (Organization Glue): ch t keo, c ch liên
k t c a các thành viên trong t ch c.
5. Chi n l c tr ng tâm c a t ch c (Strategic Emphases): là nh ng chi n
l c đ c xác đnh là quan tr ng, u tiên trong các quy t đ nh đi u hành c a t ch c
6. Tiêu chí thành công c a t ch c (Criteria of Success): đ nh ngh a v thành công c a t ch c, các tiêu chí đ xác đnh s thành công đ c th a nh n t i t ch c.
Ng i tr l i các câu h i c a OCAI ph i chia 100 đi m trên t ng s b n ti u m c phù h p v i t ng đ i di n cho b n lo i v n hóa t ch c, trong đó:
- L a ch n A cho th y m t n n v n hóa giá đình (Clan)
- L a ch n B cho th y m t n n v n hóa sáng t o (Adhocracy)
- L a ch n C cho th y m t n n v n hóa th tr ng (Market).
- L a ch n D cho th y m t n n v n hóa c p b c (Hierarchy).
Ph ng pháp này xác đ nh s pha tr n c a b n lo i hình v n hóa đang t n t i trong m t t ch c. Các đi m này sau đó đ c t ng h p thành đi m c a b n lo i
hình v n hóa; và đ c v trên m t bi u đ cho th y s khác bi t gi a hi n t i và
mong mu n. Hình 3.2: Mô hình v n hóa đ c đo l ng b ng công c OCAI c a
Cameron và Quinn (2006) là m t ví d minh h a c a v n hóa t ch c đ c do
Hình 2.3: Mô hình v n hóa đ c đo l ng b ng công c OCAI c a Cameron và
Quinn (2006)
b) ụ ngh a công c đo l ng v n hóa t ch c OCAI
Cameron và Quinn (2006) đã th ng kê nh ng l i ích mà công c đo l ng
v n hóa t ch c OCAI mang l i nh sau:
- OCAI s giúp t ch c nh n bi t nh ng v n đ mà cán b nhân viên coi tr ng. - OCAI c ng đ c s d ng đ đo l ng nhu c u thay đ i v n hóa t ch c c a
m t t ch c. Xác đ nh h ng thay đ i cho phù h p.
- OCAI đ a ra c nh báo c i thi n thông tin liên l c n i b , n u gi a các phòng ban, đ a đi m có s ph n ánh khác nhau v v n hóa t ch c.
- OCAI là m t công c h u ích trong vi c sáp nh p ho c tái c c u c a các t
ch c, giúp các nhà lãnh đ o nh n bi t đ c kho ng cách trong s khác bi t
v n hóa gi a các t ch c tr c sáp nh p ho c tái c c u, đo l ng tính kh thi, tìm ra ph ng án đ liên k t thu h p, xóa b kho ng cách. Cameron
(2004) đã nh n m nh vi c s d ng công c OCAI tr c khi sáp nh p đ đo l ng v n hóa t ch c.
- OCAI c ng đ c s d ng nh ng t ch c có t l nhân viên ngh vi c cao. Nh ng ng i đ c kh o sát tr nên nh n th c v v n hóa t ch c c a t ch c mình đang làm vi c, nh n th c v n n v n hóa yêu thích. Nh n bi t s
phù h p c a b n thân v i t ch c, t o nên đ ng l c đ thay đ i.
- i v i nh ng t ch c c n s thay đ i, thì đây chính là b c đ u tiên c a s
thay đ i, t o nên tính lan truy n, khuy n khích nhân viên tham gia vào s thay đ i, t o nên tâm lý tích c c, ý đnh s tác đ ng đ n hành vi.
c) tin c y và tính h p l c a công c OCAI
OCAI đã đ c s d ng b i nhi u nhà nghiên c u trong nhi u lo i nghiên
c u c a khác nhau trong các t ch c. Nh ng nghiên c u này đã th nghi m t t c
các đ tin c y và tính h p l c a các công c trong quá trình phân tích c a mình.
M t s các nghiên c u đ c tóm t t ng n g n đây đ cung c p b ng ch ng v đ
tin c y và giá tr c a công c và ph ng pháp ti p c n. tin c y.
M t nghiên c u đã th nghi m đ tin c y c a OCAI đ c th c hi n b i
Quinn và Spreitzer (1991), trong đó 796 giám đ c đi u hành 86 công ty công ích
tham gia đánh giá v n hóa c a t ch c h đang làm vi c bao g m: qu n lý hàng đ u (13% m u), các nhà qu n lý trên c p trung (45% m u), qu n lý c p trung (39% m u), tr ng b ph n và nhân viên, công nhân (2% m u). H s Cronbach alpha
đ c tính toán cho m i lo i v n hóa, m i h s có ý ngh a th ng kê và r t kh quan so v i tiêu chu n bình th ng c a đ tin c y. H s là 0,74 cho v n hóa gia đình; 0,79 cho v n hoá sáng t o; 0,73 cho v n hóa c p b c; và 0,71 cho v n hóa th tr ng. Nói cách khác, ng i tr l i có xu h ng đánh giá v n hóa c a t ch c nh t
quán trên các câu h i khác nhau.
Yeung và c ng s (1991) c ng cung c p b ng ch ng v đ tin c y trong
này bao g m r t nhi u các công ty thu c danh m c Fortune 500 công ty. Ng i tr l i chính là giám đ c đi u hành và các c ng s khác nhau do giám đ c đi u hành
l a ch n. S ng i tr l i trung bình là 9 cho m i t ch c. OCAI đã đ c s d ng
đ thu th p d li u v v n hóa c a m i t ch c, h s tin c y đ c tính toán . K t qu cho th y: đ tin c y v n hóa gia đình là 0,79; v n hoá sáng t o 0,80; v n hóa
c p b c 0,76; v n hóa th tr ng là 0,77. Trong m i tr ng h p , h s đ tin c y n m trong m c thõa đáng.
Zammuto và Krakower (1991) s d ng công c này đ đi u tra v n hóa c a
các t ch c giáo d c đ i h c. H n 1.300 ng i tr l i, bao g m c các qu n tr viên
(39% m u), tr ng b ph n (34% m u) , đ i lý (27% m u) đánh giá n n v n hóa
c a các t ch c c a h . H s đ tin c y c a v n hóa gia đình 0,82; v n hóa sáng
t o 0,83, v n hóa th tr ng 0,78; v n hóa c p b c 0,67. Có th th y, đ tin c y c a
các lo i v n hóa đã cho th y mô hình OCAI đã phù h p v i nh ng nghiên c u đ c
nêu. Nói cách khác, đ tin c y c a OCAI t o nên s tin t ng r ng nó phù h p ho c
v t quá đ tin c y trong các nghiên c u.