6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2.4Về kiểm soát nội bộchi phí sản xuất
a/ Kiểm soát nội bộ chi phí nguyên vật liệu trực tiếp
* Mục tiêu kiểm soát nội bộ chi phí nguyên vật liệu trực tiếp:
Công ty đã đề ra mục tiêu là tổng chi phí nguyên vật liệu trực tiếp thực tế phát sinh nhỏ hơn dự toán chi phí nguyên vật liệu trực tiếp.
Để đạt đƣợc mục tiêu này Công ty cần đƣa ra những mục tiêu chi tiết hơn:
+ Hàng tồn kho phải đƣợc quản lý hiệu quả. + Sử dụng vật tƣ tiết kiệm, hiệu quả
+ Chi phí nguyên vật liệu đƣợc phản ánh đảm bảo tính đầy đủ, có thật, tính chính xác, tính đúng đắn trong việc tính giá, đƣợc phê chuẩn, trình bày và khai báo, phù hợp với chế độ và chuẩn mực kế toán hiện hành.
+ Đảm bảo chất lƣợng và số lƣợng vật tƣ theo yêu cầu kỹ thuật thiết kế. Trong vấn đề KSNB chi phí NLVLTT Công ty cần tăng cƣờng kiểm soát nội bộ tƣơng ứng với từng khâu:
Khâu cung ứng: Để tránh sai phạm khi bộ phận cung ứng vật tƣ có sự thông đồng với Nhà cung cấp, Giám đốc Công ty hoặc ủy quyền cho Phó
Giám đốc tiến hành lựa chọn nhà cung cấp dựa trên các tiêu chí do Công ty xây dựng: chất lƣợng, số lƣợng, giá cả, phƣơng thức giao hàng, điều kiện thanh toán, tiến độ giao hàng cũng nhƣ mối quan hệ với Công ty.
Công ty cũng nên chuyển đổi vị trí các nhân viên đƣợc giao nhiệm vụ tìm nhà cung cấp để tránh tình trạng một ngƣời có quan hệ với một số nhà cung cấp nhất định trong một thời gian dài. Hàng tháng, Giám đốc (hoặc Phó Giám đốc) có sự đối chiếu về giá cả cũng nhƣ chất lƣợng của từng mặt hàng của từng đơn đặt hàng.
Công ty nên tách biệt bộ phận cung ứng với phòng kế hoạch để tránh việc thông đồng giữa các nhân viên gây gian lận. Theo đó, phòng kế hoạch có nhiệm vụ tìm nhà cung cấp, lập đơn đặt hàng, còn nhiệm vụ mua hàng giao cho phòng kinh doanh đảm nhận để tránh đƣợc sự thông đồng giữa phòng kế hoạch và nhà cung cấp để hƣởng chiết khấu.
Định kỳ, bộ phận cung ứng vật tƣ tiến hành đánh giá lại nhà cung cấp, và báo cáo lại cho Giám đốc Công ty về việc có nên tiếp tục hay loại bỏ nhà cung cấp, nếu họ không còn đáp ứng đầy đủ các tiêu chí lựa chọn ban đầu, hoặc có nhà cung cấp tốt hơn.
Khâu giao nhận và nhập kho nguyên vật liệu:
Để tránh gian lận về số lƣợng vật tƣ khi thủ kho làm thủ tục nhận và nhập kho thì phải có một nhân viên độc lập với thủ kho (chẳng hạn nhƣ quản đốc hay tổ trƣởng phân xƣởng đang có nhu cầu sử dụng vật tƣ đó) đảm nhận việc kiểm tra, theo dõi số lƣợng vật tƣ trƣớc khi nhận hàng.
Để tránh gian lận về chất lƣợng vật tƣ khi có sự thông đồng lẫn nhau giữa phụ trách kỹ thuật, thủ kho và quản đốc phân xƣởng, Công ty phải kiểm soát chất lƣợng vật tƣ khi nhập kho, đƣa ra một quy tắc chung đảm bảo đầy đủ trình tự các bƣớc cần thực hiện (Cán bộ kỹ thuật chịu trách nhiệm) khi kiểm tra một loại vật tƣ nhập kho.
Theo đó, khi nhận vật tƣ, thủ kho lập Biên bản giao nhận vật tƣ có sự xác nhận của các bên: Tổ KCS, Quản đốc/ Tổ trƣởng, thủ kho, phòng kế hoạch và ngƣời giao hàng.
Công ty cổ phần may Trƣờng Giang
239 Huỳnh Thúc Kháng, Tam kỳ, Quảng Nam
Số:.... BIÊN BẢN GIAO NHẬN VẬT TƢ Stt Tên vật tƣ Đvt Số lƣợng hóa đơn Số lƣợng thực
tế Thừa Thiếu Ghi chú
Ngày ...tháng...năm... Phòng kế hoạch Tổ KCS Quản đốc/ Tổ trƣởng Ngƣời giao hàng Thủ kho
Khâu xuất kho và sử dụng nguyên vật liệu:
Khi có nhu cầu vật tƣ, quản đốc phân xƣởng lập Phiếu yêu cầu cấp vật tƣ thì phải có sự xác nhận của phụ trách kỹ thuật trƣớc khi gửi cho phòng kế hoạch. Phụ trách kỹ thuật phải chịu trách nhiệm trong các trƣờng hợp không ký xét duyệt Phiếu yêu cầu xuất vật tƣ mà gửi cho phòng kế hoạch.
Tăng cƣờng kiểm tra, giám sát sản xuất (trách nhiệm thuộc về cán bộ kỹ thuật), đòi hỏi sự kiểm tra phải có trọng tâm song không đƣợc coi nhẹ bất cứ công việc nào; giảm tối đa chi phí vật tƣ do sản xuất không đúng mẫu mã, không đảm bảo chất lƣợng theo đúng yêu cầu khách hàng. Việc kiểm tra đƣợc thực hiện trong suốt quá trình sản xuất từ khâu trải vải, cắt, may và đến lúc hoàn thành.
Tùy vào khối lƣợng và thời gian hoàn thành của từng đơn đặt hàng, Công ty quy định việc xuất kho vật tƣ nhiều lần và xuất theo tiến độ sản xuất sao cho tổng số lƣợng vật liệu xuất kho phải bằng định mức. Chẳng hạn nhƣ đơn đặt hàng hoàn thành trong một tháng thì Công ty quy định xuất vật tƣ dùng cho sản xuất hai lần vào đầu tháng và giữa tháng. Để làm đƣợc vấn đề này thì cần có sự phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban từ phòng kế hoạch, phòng kỹ thuật và tổ trƣởng phân xƣởng phải có sự phối hợp với nhau sao cho lƣợng vật tƣ xuất ra đáp ứng đủ cho tiến độ sản xuất, tránh tình trạng vật tƣ xuất ra mà chƣa sử dụng, xuất đúng chủng loại, số lƣợng, đảm bảo về mặt chất lƣợng vật tƣ dùng cho sản xuất.
Số nguyên vật liệu thừa yêu cầu các tổ trƣởng tập hợp và báo cáo cho quản đốc phân xƣởng phải tập hợp báo cáo cho Công ty sau mỗi đơn đặt hàng (theo mẫu sau). Sau đó, Công ty xem xét thử nên bán hay để lại sản xuất cho đơn đặt hàng tiếp theo.
Công ty cổ phần may Trƣờng Giang Số...
239 Huỳnh Thúc Kháng, Tam kỳ, Quảng Nam
PHIẾU BÁO VẬT TƢ CÕN LẠI CUỐI KỲ
Đơn đặt hàng: Phân xƣởng:
STT Loại vật tƣ ĐVT Số lƣợng Lý do sử dụng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ngày.... tháng.... năm Quản đốc/ Tổ trƣởng
* Đối với phế liệu thu hồi từ quá trình sản xuất:
Tại Công ty cổ phần may Trƣờng Giang, phế liệu của quá trình sản xuất đƣợc đem đi bán và thƣởng cho công nhân có thành tích xuất sắc nhƣng việc khen thƣởng còn mập mờ, chƣa có tiêu chí rõ ràng và đây không phải là một khoản làm giảm chi phí sản xuất. Vì vậy, nên đƣa khoản phế liệu thu hồi này làm giảm chi phí sản xuất, phế liệu thu hồi càng nhiều thì chi phí sản xuất càng giảm nhƣng cần phải xem xét nếu quá nhiều thì có thể do công nhân thiết kế không đúng mẫu mã, ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm. Để kiểm soát tốt phế liệu thu hồi không bị thất thoát do các tổ trƣởng biển thủ, Công ty nên thay đổi chính sách đối với phế liệu, cụ thể là:
- Sau mỗi đơn đặt hàng, các tổ trƣởng phải tập hợp số phế liệu thu hồi sau quá trình sản xuất. Cuối tháng, các tổ trƣởng phải thống kê số phế liệu của từng phân xƣởng gửi về cho quản đốc phân xƣởng.
- Quản đốc phân xƣởng phối hợp với bộ phận kỹ thuật xem xét thử số phế liệu nào có thể tiếp tục sử dụng và số phế liệu không dùng đƣợc.
+ Đối với phế liệu có thể tiếp tục dùng thì quản đốc liên hệ với phòng kế hoạch làm thủ tục nhập kho.
+ Đối với số phế liệu không dùng đƣợc nữa thì quản đốc liên hệ với phòng kinh doanh làm thủ tục bán. Số phế liệu này có thể xử lý theo hai cách: một là nhập kho rồi bán; hai là không nhập kho và xuất bán ngay.
* Về việc quản lý vật liệu tồn kho:
Việc đảm bảo nguyên vật liệu đầy đủ, đồng bộ, kịp thời là điều kiện tiền đề cho sự liên tục, nhịp nhàng, đều đặn của quá trình sản xuất, là cơ sở để tăng năng suất lao động. Để thực hiện đƣợc điều đó, Công ty nên có kế hoạch mua nguyên vật liệu bởi vì nó ảnh hƣởng tới hoạt động dự trữ, tiêu thụ và kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trƣớc hết phải xác định đƣợc lƣợng nguyên vật liệu cần dùng, lƣợng nguyên vật liệu cần dùng là lƣợng
nguyên vật liệu đƣợc sử dụng một cách hợp lý và tiết kiệm trong kỳ kế hoạch (thƣờng là 1 năm); nó đƣợc tính toán cụ thể cho từng loại theo quy cách, cỡ loại của NVL ở từng bộ phận sử dụng, sau đó tổng hợp lại cho toàn doanh nghiệp. Khi tính toán phải dựa trên cơ sở định mức dùng nguyên vật liệu cho một sản phẩm, nhiệm vụ sản xuất, chế thử sản phẩm mới và sửa chữa trong kỳ kế hoạch. Tùy thuộc vào từng loại NVL, từng loại sản phẩm, đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh nghiệp mà vận dụng. Tiếp theo, cần xác định đƣợc nguyên vật liệu dự trữ; để đảm bảo cho quá trình sản xuất đƣợc tiến hành liên tục, hiệu quả đòi hỏi phải có một lƣợng nguyên vật liệu dự trữ hợp lý. Điều này phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp, thời gian dự trữ thì tùy thuộc vào thị trƣờng mua, nguồn vốn lƣu động và độ dài của chu kỳ sản xuất.
Để thực hiện tốt công tác quản lý nguyên vật liệu thì Công ty cần dựa vào tính chất, đặc điểm nguyên vật liệu và tình hình cụ thể của hệ thống kho để sắp xếp nguyên vật liệu một cách hợp lý, khoa học, đảm bảo an toàn, ngăn nắp, thuận tiện cho việc xuất, nhập, kiểm kê. Chính vì vậy theo tôi Công ty nên phân khu, phân loại kho, đánh số, ghi ký hiệu các vị trí nguyên vật liệu một cách hợp lý.
Việc quản lý phải gắn liền với trách nhiệm của ngƣời công nhân trực tiếp sản xuất là biện pháp tốt nhất. Theo phƣơng pháp này thì ngƣời công nhân sản xuất sẽ phải tập trung quan tâm nhiều hơn đến tay nghề của mình hơn bởi vì nếu họ làm sai hỏng các nguyên vật liệu thì phải có trách nhiệm đền bù. Từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân sản xuất làm cho giá thành sản phẩm không phải gánh chịu những khoản chi phí bất hợp lý. Đồng thời quản lý tốt chi phí sẽ đảm bảo cho công tác tiết kiệm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lƣợng và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Đối với những sản phẩm dở dang cũng vậy, chúng ta cần phải có chính sách bảo quản tốt để qua kỳ sau tiếp tục đƣa vào quá trình sản xuất, nếu bảo quản không tốt sẽ ảnh hƣởng đến chất lƣợng của sản phẩm, chi phí và giá thành cũng theo đó tăng lên.
Hạch toán chi phí nguyên vật liệu trực tiếp
Phiếu nhập kho và Phiếu xuất kho sau khi đƣợc nhập liệu cần đánh dấu đã sử dụng chứng từ nhằm hạn chế việc sử dụng chứng từ để nhập liệu lần thứ hai vào hệ thống.
Phiếu nhập kho, phiếu xuất kho sau khi nhập dữ liệu vào phần mềm kế toán thì phải khóa chứng từ lại để tránh tình trạng sửa, xóa dữ liệu. Khi có sai sót thì phải báo với kế toán trƣởng và chỉ có kế toán trƣởng mới đƣợc quyền sửa.
b/ Kiểm soát nội bộ chi phí nhân công trực tiếp
Công ty chủ yếu sản xuất hàng gia công nên chi phí nhân công trực tiếp chiếm tỷ trọng đáng kể trong chi phí sản xuất sản phẩm. Vì vậy, nếu kiểm soát tốt chi phí nhân công trực tiếp sẽ góp phần tiết kiệm chi phí sản xuất, hạ thấp giá thành sản phẩm.
* Mục tiêu kiểm soát nội bộ chi phí nhân công trực tiếp:
+ Đảm bảo số lƣợng và trình độ tay nghề của công nhân tham gia sản xuất.
+ Ngoài ra chi phí nhân công trực tiếp đƣợc phản ánh đảm bảo tính có thật, tính đầy đủ, tính chính xác trong việc tính lƣơng, trình bày và khai báo, phù hợp với chuẩn mực và chế độ kế toán hiện hành.
Để tăng cƣờng KSNB chi phí nhân công trực tiếp cần tăng cƣờng kiểm soát trên các phƣơng diện sau:
Kiểm soát thời gian làm việc của công nhân:
Nếu thời gian làm việc của công nhân trực tiếp sản xuất sản phẩm đƣợc kiểm soát chặt chẽ thì sẽ là căn cứ để chứng minh chi phí nhân công trực tiếp phát sinh là có thật và chính xác, hạn chế thời gian nhàn rỗi của công nhân. Vì vậy, cần tăng cƣờng các hoạt động sau:
Các tổ trƣởng phân xƣởng cần phải theo dõi chặt chẽ hơn thời gian làm việc của công nhân, tăng cƣờng kiểm tra đột xuất xem thử công nhân có đi làm hay không, nên tăng cƣờng kiểm tra vào những thời điểm nhạy cảm nhƣ: đầu giờ, cuối giờ và giao ca.
Quy định nếu công nhân xin nghỉ thì phải có lý do rõ ràng và đƣợc sự đồng ý của quản đốc hay tổ trƣởng phân xƣởng.
Kiểm soát năng suất lao động:
Các tổ trƣởng phân xƣởng nên kiểm tra trình độ tay nghề trƣớc khi ký hợp đồng để hạn chế lãng phí chi phí nguyên vật liệu do tay nghề non trẻ, yếu dẫn đến thất thoát, hƣ hỏng trong quá trình sử dụng nguyên vật liệu, nhằm đảm bảo chất lƣợng, thời gian hoàn thành đơn đặt hàng. Bên cạnh đó, cần bố trí công việc phù hợp với bậc thợ của từng công nhân.
Ngoài biện pháp là luôn có phụ trách kỹ thuật bên cạnh để đôn đốc công nhân thì Công ty nên quy định là cuối ngày tổ trƣởng và cán bộ kỹ thuật phải thống kê sơ bộ khối lƣợng công việc mà công nhân thực hiện trong ngày , sau đó đối chiếu với những ngày trƣớc để có biện pháp nâng cao năng suất lao động.
Việc kiểm soát chặt chẽ thời gian làm việc của công nhân trực tiếp sản xuất sản phẩm cũng làm năng suất lao động của công nhân tăng, góp phần tiết kiệm chi phí nhân công trực tiếp, hạ giá thành sản phẩm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ngoài ra, đề kiểm soát tốt chi phí nhân công trực tiếp, Công ty nên sử dụng dịch vụ ngân hàng để trả lƣơng cho công nhân qua hệ thống thẻ ATM
để hạn chế thất thoát trong khâu chi trả lƣơng. Bên cạnh đó, Công ty cần quy định mức thƣởng phạt cụ thể cho từng trƣờng hợp công nhân làm việc đạt năng suất lao động cao và kém để khuyến khích các công nhân trong tổ thi đua trong quá trình làm việc, đồng thời có biện pháp cƣỡng chế đối với những hành vi làm việc không hiệu quả của công nhân trực tiếp sản xuất sản phẩm. (nhƣ trừ lƣơng)
c/ Kiểm soát nội bộ chi phí s n xuất chung
* Mục tiêu kiểm soát nội bộ chi phí sản xuất chung:
+ Tổng chi phí sản xuất chung thực tế phải nhỏ hơn so với dự toán. + Chi phí sản xuất chung đảm bảo tính có thật, tính chính xác, phân loại và trình bày, phù hợp với chuẩn mực và chế độ kế toán hiện hành.
+ Chi phí sản xuất chung đƣợc phân bổ theo tiêu thức hợp lý và nhất quán giữa các kỳ.
Để đạt đƣợc những mục tiêu trên thì Công ty cần có những giải pháp nhằm tăng cƣờng KSNB chi phí sản xuất chung, cụ thể nhƣ sau:
Công ty cần theo dõi chặt chẽ tài sản nào đang sử dụng, không sử dụng chờ thanh lý bằng cách thƣờng xuyên đối chiếu hồ sơ giữa TSCĐ và tài sản thực tế đang sử dụng để cập nhật kịp thời cho việc tính khấu hao chính xác. Việc theo dõi số lƣợng TSCĐ là trách nhiệm của quản đốc phân xƣởng, số lƣợng TSCĐ đƣợc ghi trên thẻ TSCĐ, và hàng tháng, quản đốc phải lập báo cáo về số lƣợng TSCĐ cũng nhƣ những TSCĐ xuống cấp, không sử dụng đƣợc về cho phòng kế toán để việc tính khấu hao đƣợc chính xác.
Đối với việc sửa chữa TSCĐ: để hạn chế thời gian chết do phải ngừng sản xuất để sửa chữa TSCĐ làm gián đoạn sản xuất của cả dây chuyền, Công ty nên quy định việc bảo dƣỡng TSCĐ tiến hành mỗi tháng 1 lần nhằm đảm bảo tính liên tục trong quá trình sản xuất.
mức chi phí, cơ chế khoán chi phí đối với chi phí điện nƣớc, chi phí tiếp khách,… cho các phòng ban trong cùng Công ty. Đến cuối kỳ, Công ty cần lập báo cáo tình hình sử dụng chi phí, so sánh chi phí thực tế và định mức để