B PHẦN NỘI DUNG
2.3.1. Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Bảng 2.13 Thiết kế nghiên cứu.
Giai đoạn Dạng Phương pháp Kỹ thuật Mẫu
1 Sơ bộ Định tính Phỏng vấn trực tiếp 05 đáp viên
2 Chính thức Định lượng Khảo sát bảng câu hỏi và xử lý dữ liệu
N=240
“Nguồn: Do tác giả nghiên cứu và đề xuất” 2.3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ.
Vì hiện nay chưa có một cuộc điều tra hoặc cuộc điều tra không được công bố nên dữ liệu được sử dụng ở đây sẽ là dữ liệu sơ cấp. Do đó trước khi đi vào nghiên cứu chính thức sẽ tiến hành nghiên cứu sơ bộ nhằm xác định lại các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh. Bằng cách trực tiếp phỏng vấn nhóm người gồm 5 đáp viên là bạn bè và người thân để xác định lại các tiêu chí đánh giá. Nội dung phỏng vấn sẽ được ghi nhận, tổng hợp làm cơ sở hiệu chỉnh các tiêu chí. Tiếp theo bảng câu hỏi được hiệu chỉnh, lấy ý kiến của giảng viên hướng dẫn, phát hành thử, ghi nhận phản hồi, hoàn chỉnh bảng câu hỏi lần cuối để chuẩn bị cho giai đoạn nghiên cứu chính thức.
2.3.1.2. Nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức là nghiên cứu định lượng với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn qua bảng câu hỏi. Bảng hỏi gồm 2 phần:
- Phần 1: Phần gạn lọc từ câu 1 đến câu 2.
- Phần 2: Nội dung chính với các câu hỏi liên quan đến các tiêu chí đánh giá. Trong bảng câu hỏi ngoài phần thông tin cá nhân, bảng câu hỏi được thiết kế với 23 tiêu chí đánh giá với quy ước tính điểm như sau:
Bảng 2.14 Quy ước tính điểm năng lực cạnh tranh.
Quy ước Rất mạnh Mạnh Trung bình Yếu Rất yếu
Điểm 5 4 3 2 1
“Nguồn: Do tác giả nghiên cứu và đề xuất”
Kích thước mẫu là 240, các đối tượng chủ yếu là: Nhân viên văn phòng, những người đã đi làm và có thu nhập. Do những yếu tố thuận lợi về mặt thông tin và sự dễ dàng tiếp cận các địa điểm mua bán nên phạm vi nghiên cứu được gói gọn trong thành phố Hồ Chí Minh.
Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất. Yếu tố được sử dụng để làm tiêu chí chọn mẫu là:
- Những người đã đi làm, những người dễ tiếp cận thông tin.
- Những người được phỏng vấn phải biết đến thương hiệu Việt Tiến, An Phước, May 10, Nhà Bè.
Toàn bộ dữ liệu sẽ được xử lý với phần mềm Excel 2003.
2.3.2. Kết quả nghiên cứu.
Sau khi gạn lọc qua hai câu hỏi đầu tiên có 40 đáp viên chưa từng sử dụng qua bốn sản phẩm của Việt Tiến, An Phước, Nhà Bè, May 10. Do đó chỉ còn 200 mẫu hợp lệ và kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh được thể hiện qua bảng xếp hạng năng lực cạnh tranh (chi tiết xem thêm phụ lục 1 đến 5).
Qua đánh giá, các năng lực cạnh tranh vượt trội mà Tổng Công ty CP May Việt Tiến có được là: Sự tiện lợi cho khách hàng khi mua sản phẩm, đặc điểm của
các sản phẩm, chất lượng của sản phẩm, thương hiệu, mối liên hệ đặc biệt với khách hàng, kênh phân phối sản phẩm, đáp ứng những khiếu nại khách hàng, chuyển giao sản phẩm đến khách hàng, tuân thủ quy định và trách nhiệm xã hội. Từ đó có thể xác định được ưu điểm và nhược điểm hiện tại của VTEC.
Ưu điểm:
Kênh phân phối: Với một hệ thống kênh phân phối rộng khắp với hơn 1,344 cửa hàng và đại lý trên toàn quốc nên quá trình cung cấp sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách dễ dàng. Đây là một thế mạnh của VTEC so với các đối thủ trong cùng ngành tại thị trường Việt Nam.
Sản phẩm: Do quá trình kiểm soát nguồn nguyên phụ liệu chặt chẽ từ khâu đầu vào đến đầu ra nên chất lượng sản phẩm luôn ổn định và là thế mạnh của VTEC. Ngoài ra, trong khoảng thời gian sử dụng nếu khách hàng gặp sự cố do sản phẩm thì VTEC có thông tin hướng dẫn cụ thể, nếu sản phẩm do lỗi của công ty thì VTEC sẽ có thông tin phúc đáp và hoàn trả cho khách hàng sản phẩm mới. Đây là một điểm khác biệt của VTEC so với các đối thủ.
Truyền thông: Do thế mạnh về chất lượng sản phẩm, hệ thống kênh phân phối rộng khắp nên từ lâu thương hiệu Việt Tiến đã đi sâu vào tâm trí người tiêu dùng Việt Nam. Bên cạnh đó VTEC luôn cam kết, tuân thủ trách nhiệm của mình với toàn thể CBCNV, khách hàng, môi trường và nhà nước. Đây cũng là lợi thế cần được duy trì và phát huy của VTEC.
Nhược điểm:
Sản phẩm: Bên cạnh thế mạnh về chất lượng sản phẩm, VTEC vẫn còn hạn chế tính đa dạng về mẫu mã sản phẩm, bao bì đóng gói. Các sản phẩm chỉ dừng lại ở mức thông thường và cơ bản, chưa có nhiều đột phá để tạo sự khác biệt so với các đối thủ. Ngoài ra các nhân viên bán hàng khi giới thiệu, tiếp thị sản phẩm chưa mang tính chuyên nghiệp cao.
Chính sách giá: Đối với dòng thương hiệu cao cấp thì các mức giá đang áp dụng vẫn chưa đáp ứng được mong đợi của người tiêu dùng, mức giá này hơi cao so với giá trị mà những sản phẩm này mang lại.
Chiêu thị và cổ động: Các hoạt động quảng cáo, tuyên truyền cổ động của VTEC vẫn còn hơi ít so với các đối thủ cạnh tranh. Mặc dù các chương trình quà tặng hay khuyến mãi vẫn thực hiện theo kế hoạch nhưng thiếu sự đa dạng và phong phú.
Nghiên cứu thị trường: Công tác tổ chức nghiên cứu thị trường chưa chuyên nghiệp, chưa dự báo nhu cầu tiêu thụ. Thực tế theo đánh giá của các đại lý, cửa hàng thì thỉnh thoảng vẫn thiếu một số chủng loại, màu sắc và nhóm size mà thị trường đang có nhu cầu.
Căn cứ quá trình đánh giá ưu nhược điểm hiện tại, có thể kết luận được những thuận lợi và khó khăn mà VTEC đang gặp phải. Với số lượng hệ thống kênh phân phối rộng khắp và vượt trội so với các đối thủ tiêu biểu trong ngành, chất lượng luôn đảm bảo là yếu tố tạo nên thuận lợi mà VTEC có được trên thị trường. Bên cạnh thuận lợi là khó khăn không nhỏ mà VTEC đang đối diện. Thiếu tính đa dạng về kiểu dáng sản phẩm và bao bì trang trí, công tác nghiên cứu thị trường chưa tốt ảnh hưởng đến việc xây dựng kế hoạch tiếp thị, khuyến mãi cũng như đáp ứng nhu cầu của tiêu thụ, mức giá bán chưa phù hợp cho từng chủng loại sản phẩm.
Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến một số tiêu chí thấp hơn so với đối thủ là do chưa có bộ phận Marketing riêng biệt nên công tác nghiên cứu và phát triển thị trường chưa mạnh. Vì vậy các sản phẩm và bao bì đóng gói của VTEC thiếu tính đa dạng; công tác đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng còn yếu; hoạt động dịch vụ khách hàng chưa mạnh; chính sách giá chưa hợp lý và linh hoạt; hoạt động quảng cáo và khuyến mãi chưa đạt hiệu quả cao.
Trong số các các năng lực cạnh tranh vượt trội này có thể nhận thấy đa số sẽ còn là lợi thế của Tổng Công ty CP May Việt Tiến trong một vài năm nữa, tuy nhiên các lợi thế như: Đặc điểm của các sản phẩm, Chất lượng của sản phẩm nếu Tổng Công ty CP May Việt Tiến không có các biện pháp duy trì đúng mức thì sẽ có nguy cơ bị mất về tay các đối thủ cạnh tranh khác.
Đồng thời qua đánh giá này, Nhà Bè đang là đối thủ nặng ký nhất của Tổng Công ty CP May Việt Tiến với các lợi thế có được như: Tính đa dạng của sản phẩm,
dịch vụ khách hàng, chuyên gia bán hàng/quan hệ công chúng, chính sách giảm giá, giá bán, quảng cáo, sự phát triển của sản phẩm, độ tương thích của sản phẩm, hoạt động xã hội, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường, tổ chức bán hàng. Với quá trình đổi mới và cải tiến liên tục, hiện nay Nhà Bè đang thực sự có những lợi thế nhất định và hơn hẳn so với Tổng Công ty CP May Việt Tiến trong ngành dệt may thời trang.
Bảng 2.15 Tổng điểm năng lực cạnh tranh của An Phước, Nhà Bè, May 10, Việt Tiến.
“Nguồn: Khảo sát và tính toán của tác giả”
Để thấy rõ hơn năng lực cạnh tranh của Tổng Công Ty CP may Việt Tiến so với các đối thủ, học viên biểu thị 2 bảng xếp hạng đánh giá và tổng hợp của từng tiêu chí. STT CÁC TIÊU CHÍ AN PHƯỚC NHÀ BÈ MAY 10 VIỆT TIẾN ĐIỂM ĐIỂM ĐIỂM ĐIỂM
1 Sự tiện lợi cho khách hàng khi mua sản phẩm. 561 680 331 816
2 Tính đa dạng của sản phẩm. 488 813 486 629
3 Dịch vụ khách hàng. 601 753 467 582
4 Chuyên gia bán hàng/quan hệ công chúng. 588 843 440 521
5 Đặc điểm của các sản phẩm. 590 605 590 629 6 Chính sách giảm giá. 432 894 473 459 7 Chất lượng của sản phẩm. 657 551 509 690 8 Giá bán. 433 670 655 640 9 Thương hiệu. 655 577 444 730 10 Quảng cáo. 442 889 404 617 11 Mối liên hệđặc biệt với khách hàng. 551 603 507 750 12 Kênh phân phối sản phẩm. 460 577 442 823 13 Đáp ứng những khiếu nại khách hàng. 529 579 492 811 14 Sự phát triển của sản phẩm. 551 755 531 571 15 Độ tương thích của sản phẩm. 505 728 482 690 16 Hoạt động xã hội. 410 822 388 786 17 Bao bì sản phẩm. 753 575 505 569 18 Chuyển giao sản phẩm đến khách hàng. 551 586 531 738
19 Tuân thủ quy định và trách nhiệm xã hội. 473 726 460 752
20 Khuyến mãi. 529 739 577 559
21 Nghiên cứu thị trường. 586 680 505 633
22 Trình độ công nghệ. 646 577 551 631
23 Tổ chức bán hàng. 575 705 553 571
Bảng 2.16 Xếp hạng năng lực cạnh tranh qua 23 tiêu chí đánh giá.
“Nguồn: Khảo sát và tính toán của tác giả”
Bảng 2.17 Tổng hợp xếp hạng năng lực cạnh tranh của An Phước, Nhà Bè, May 10, Việt Tiến. “Nguồn: Khảo sát và tính toán của tác giả” STT CÁC TIÊU CHÍ XẾP HẠNG AN PHƯỚC NHÀ BÈ MAY 10 VITIẾỆN T
1 Sự tiện lợi cho khách hàng khi mua sản phẩm. 3 2 4 1
2 Tính đa dạng của sản phẩm. 3 1 4 2
3 Dịch vụ khách hàng. 2 1 4 3
4 Chuyên gia bán hàng/quan hệ công chúng. 2 1 4 3
5 Đặc điểm của các sản phẩm. 3 2 3 1 6 Chính sách giảm giá. 4 1 2 3 7 Chất lượng của sản phẩm. 2 3 4 1 8 Giá bán. 4 1 2 3 9 Thương hiệu. 2 3 4 1 10 Quảng cáo. 3 1 4 2 11 Mối liên hệđặc biệt với khách hàng. 3 2 4 1 12 Kênh phân phối sản phẩm. 3 2 4 1 13 Đáp ứng những khiếu nại khách hàng. 3 2 4 1 14 Sự phát triển của sản phẩm. 3 1 4 2 15 Độ tương thích của sản phẩm. 3 1 4 2 16 Hoạt động xã hội. 3 1 4 2 17 Bao bì sản phẩm. 1 2 4 3 18 Chuyển giao sản phẩm đến khách hàng. 3 2 4 1
19 Tuân thủ quy định và trách nhiệm xã hội. 3 2 4 1
20 Khuyến mãi. 4 1 2 3 21 Nghiên cứu thị trường. 3 1 4 2 22 Trình độ công nghệ. 1 3 4 2 23 Tổ chức bán hàng. 2 1 4 3 AN PHƯỚC NHÀ BÈ MAY 10 VIỆT TIẾN TỔNG ĐIỂM 12,566 15,927 11,323 15,197 XẾP HẠNG III I IV II - Số tiêu chí xếp thứ I 2 12 0 9 - Số tiêu chí xếp thứ II 5 7 3 7 - Số tiêu chí xếp thứ III 11 3 1 7 - Số tiêu chí xếp thứ IV 3 0 16 0
Tóm lại, chương 2 đã phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh, và các yếu tố
tác động đến năng lực cạnh tranh của Tổng Công Ty CP May Việt Tiến tại thị
trường Việt Nam. Từ thực tiễn trên, luận văn kết hợp việc nghiên cứu xây dựng bảng câu hỏi và quá trình khảo sát khách hàng, qua đó đã xác định được ưu nhược
điểm, thuận lợi và khó khăn của Tổng Công Ty CP May Việt Tiến so với ba đối thủ
cạnh tranh tiêu biểu trong ngành. Từ kết quả trên luận văn xin đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công ty CP May Việt Tiến tại thị trường Việt Nam ở chương 3.
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN
TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020.
3.1. Định hướng phát triển của ngành dệt may Việt Nam.
Theo quyết định số 42/2008/QĐ-BCT của Bộ Công Thương phê duyệt quy hoạch phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2015, định hướng 2020 với các nội dung chủ yếu sau:
3.1.1. Quan điểm phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2020.
- Phát triển ngành dệt may theo hướng chuyên môn hóa, hiện đại hóa, đảm bảo tăng trưởng nhanh, ổn định và bền vững.
- Phát triển tối đa thị trường nội địa đồng thời với việc mở rộng thị trường xuất khẩu, lấy xuất khẩu làm mục tiêu cho phát triển ngành.
- Phát triển thị trường thời trang Việt Nam tại các đô thị, thành phố lớn, chuyển dịch mạnh các cơ sở dệt may sử dụng nhiều lao động về các nông thôn.
- Đa dạng hóa sở hữu, đa dạng hóa quy mô và loại hình doanh nghiệp, huy động mọi nguồn lực trong và ngoài nước để phát triển ngành dệt may Việt Nam.
- Phát triển dệt may theo hướng đầu tư chuyên môn hóa, hiện đại nhằm tạo ra bước nhảy về chất và lượng của sản phẩm.
- Phát triển mạnh các sản phẩm công nghiệp bổ trợ, sản xuất nguyên phụ liệu dệt may, giảm nhập siêu, nâng cao giá trị gia tăng của ngành.
- Phát triển ngành dệt may gắn với bảo vệ môi trường và xu thế dịch chuyển lao động nông thôn.
- Phát triển nguồn nhân lực cả về chất lượng và số lượng cho sự phát triển bền vững của ngành dệt may Việt Nam.
3.1.2. Mục tiêu phát triển của ngành dệt may Việt Nam đến năm 2020.
- Phát triển ngành dệt may trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu, thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu trong nước, tạo
nhiều việc làm cho xã hội, nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới.
- Đảm bảo cho các doanh nghiệp dệt may phát triển bền vững, hiệu quả trên cơ sở công nghệ hiện đại, hệ thống quản lý chất lượng, quản lý lao động, quản lý môi trường theo tiêu chuẩn quốc tế.
3.2. Mục tiêu phát triển của Tổng Công Ty CP May Việt Tiến đến năm 2020.
Căn cứ vào mục tiêu chiến lược của Tổng Công Ty CP May Việt Tiến đến năm 2020.
a/ Về thị trường nội địa:
Doanh thu: Duy trì tỷ lệ tăng trưởng bình quân về doanh thu hàng năm từ 10% đến 15%. Đến 2015 doanh thu kinh doanh Nội địa/ tổng doanh thu kinh doanh chính từ 30% - 40%. Phấn đấu đạt doanh thu dến năm 2020 là: 1,200 tỷ đồng, trong đó phía Nam là 660 tỷ đồng, phía Bắc là 540 tỷ đồng.
Thương hiệu: Số lượng thương hiệu đến năm 2020 là 12 trong đó: Tổng công ty mẹ quản lý 10 gồm (05 thương hiệu Nam, 02 thương hiệu Nữ, 02 thương hiệu trẻ em, 01 thương hiệu chăn, drap, gối, nệm ); 02 thương hiệu của Công ty con là Tây Đô và Việt Hưng.
Kênh phân phối: Đến năm 2020 tổng số cửa hàng và đại lý là 2,000 trong đó Tổng Công ty trực tiếp quản lý phía Nam là 508, phía Bắc 492, bên ngoài là 1,000.
b/ Về thị trường xuất khẩu:
Phát triển thị trường: Từ năm 2010 đến năm 2020 đưa sản phẩm một số thương hiệu của Việt Tiến thâm nhập thị trường một số nước trong khu vực Asean và một số nước trong khu vực Châu Á. Trước mắt gồm các nước Campuchia, Lào, Trung Quốc, Myanma, Indonesia, Thái Lan, Malaysia, Singapore, Australia, Newzealand … Quy mô thị trường khoảng 1,8 tỷ dân.