2012
2.5.2 Ảnh hưởng của các yếu tố trong quyết định lựa chọn sản phẩm ngành xây
xây dựng
Hiện nay Công ty UDEC đang chú trọng vào khách hàng lớn chủ yếu sử dụng nguồn vốn từ ngân sách nhà nước. Trong tương lai Công ty UDEC có chiến lược tiếp cận thị trường là khách hàng sử dụng nguồn vốn ngoài ngân sách bao gồm cả nguồn vốn FDI đầu tư vào các nhà máy, hạ tầng trong các khu công nghiệp.
Đa số các dự án sử dụng nguồn vốn ngân sách hiện nay chủ yếu qua hình thức đấu thầu theo luật đấu thầu của Việt Nam quy định. Một số dự án có yếu tố nước ngoài thì họ thường giao cho Tổng thầu EPC hoặc theo hình thức tổng thầu ‘ chìa khóa trao tay’ hầu hết là họ sẽ lựa chọn hoặc giới hạn các nhà thầu phụ cũng như các nhà cung cấp.
Với tính chất tập trung của thị trường như vậy thì việc nghiên cứu thông tin không mất nhiều thời gian và chi phí. Tác giả đã tiến hành phỏng vấn những khách
hàng lớn về sự quan trọng của các yếu tố trong quyết định lựa chọn nhà thầu theo bảng câu hỏi (xem bảng phụ lục câu hỏi điều tra và kết quả phân tích). Sau khi điều tra chúng ta nhận thấy phần lớn khách hàng quan tâm đến chất lượng thi công, họ tìm kiếm nhà thầu uy tín và đảm bảo chi phí thấp cũng như những hỗ trợ cần thiết trong vấn đề triển khai thi công dự án.
2.6 Phân tích môi trường xây dựng chiến lược marketing của Công ty UDEC
Môi trường xây dựng cơ bản của Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu chịu ảnh hưởng từ nhu cầu của khách hàng hay cụ thể hơn là nguồn vốn thực hiện công trình : đối với nguồn vốn nhà nước hầu như căn cứ theo những dự án do hội đồng nhân dân các cấp quyết định nên các doanh nghiệp cần theo sát danh mục kế hoạch đầu tư của các cuộc họp hội đồng nhân dân ; đối với nguồn vốn phi nhà nước hầu như tập trung vào các doanh nghiệp có vốn FDI, căn cứ theo kế hoạch của các doanh nghiệp đăng ký tăng vốn cho việc mở rộng sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Căn cứ vào đặc điểm về sản phẩm ngành xây dựng cơ bản và tình hình môi trường kinh doanh hiện tại của Công ty UDEC kết hợp sử dụng phương pháp chuyên gia. Tác giả khảo sát 15 người là chuyên viên, cấp lãnhđạo từ trưởng phòng trở lên thuộc các Công ty xây dựng lớn, Chủ đầu tư dự án, Ban quản lý các khu công nghiệp. Qua đó, Chúng ta có thể thiết lập ma trận các yếu tố bên ngoài cho Công ty UDEC như bảng sau :
Bảng: 2.10 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty UDEC
1 Sự ổn định về chính trị xã hội 0.11 3 0.33
2 Tốc độ tăng trưởng GDP 0.07 2 0.14
3 Tỉ lệ lạm phát 0.08 2 0.16
4 Niềm tin của khách hàng 0.09 2 0.18
5 Hệ thống pháp luật 0.08 3 0.24
6 Các yếu tố văn hóa giáo dục xã hội 0.06 3 0.18
7 Điều kiện tự nhiên vị trí địa lý 0.06 3 0.18
8 Sự phát triển khoa học công nghệ 0.09 3 0.27
9 Nguyên vật liệu đầu vào 0.08 3 0.24
10 Các đối thủ cạnh tranh 0.10 3 0.30
11 Những doanh nghiệp gia nhập thị trường 0.08 2 0.16
12 Lãi suất của thị trường tài chính 0.10 3 0.30
Tổng cộng 1 2.68
Các yếu tố môi trường bên ngoài chủ yếu STT Mức độ quan trọng Điểm phân loại Điểm quan trọng
Nguồn : tác giả khảo sát và tổng hợp ý kiến Nhận xét :
Qua bảng ta thấy Công ty UDEC có 8cơ hội và 4 đe dọa. Với tổng số điểm là 2.68 trên mức trung bình. Chúng ta có thể thấy rằng Công ty UDEC có khả năng tận dụng các cơ hội hiện có như : sự ổn định về Chính trị xã hội, hệ thống pháp luật, các yếu tố văn hóa giáo dục xã hội, điều kiện tự nhiên vị trí địa lý, sự phát triển khoa học công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào, các đối thủ cạnh tranh, lãi suất của thị trường tài chính. Tuy nhiên tác động của tốc độ tăng trưởng GDP, tỉ lệ lạm phát, niềm tin khách hàng, những doanh nghiệp gia nhập thị trường ảnh hưởng đến sự thành công của công ty mà sự phản ứng của Công ty chưa tốt.
2.6.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 2. 11 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của Công ty UDEC
1 Năng lực hệ thống quản trị 0.09 2 0.18
2 Quy mô, năng lực sản xuất kinh doanh 0.2 3 0.6
3 Thị phần 0.08 3 0.24
4 Năng lực marketing và bán hàng 0.07 2 0.14
5 Chất lượng sản phẩm 0.08 3 0.24
6 xây dựng văn hóa doanh nghiệp 0.07 3 0.21
7 Sản phẩm đa dạng phong phú 0.07 2 0.14
8 Giá bán sản phẩm 0.08 3 0.24
9 Quy trình sản xuất hợp lý 0.06 2 0.12
10 Người lao động được đào tạo 0.07 2 0.14
11 Chế độ lương, thưởng 0.07 2 0.14
12 Khả năng tài chính 0.06 2 0.12
Tổng cộng 1 2.51
STT Các yếu tố nội bộ chủ yếu quan trọngMức độ Điểm phân loại
Điểm quan trọng
Nguồn : tác giả khảo sát và tổng hợp ý kiến Nhận xét :
Với số điểm 2.51 cho thấy công ty có môi trường nội bộ tương đối tốt. Công ty có năm điểm mạnh và bảy điểm yếu
Điểm mạnh : Quy mô, năng lực sản xuất kinh doanh, thị phần, chất lượng sản phẩm, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, giá bán sản phẩm. Công ty cần duy trì và phát triển thế mạnh của mình.
Điểm yếu : Năng lực của hệ thống quản trị, năng lực marketing và bán hàng, sản phẩm đa dạng phong phú, quy trình sản xuất hợp lý, người lao động được đào tạo, chế độ lương thưởng, khả năng tài chính. Công ty cần có những biện pháp để khắc phục điểm yếu của mình tránhảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
2.6.3 Ma trận hìnhảnh cạnh tranh
Giới thiệu sơ lược về các đối thủ cạnh tranh của Công ty UDEC là Công ty TNHH Đông Nam, Công ty Cổ phần Tân Phước Thịnh
Công ty TNHH Đông Nam
Công ty này có trụ sở tại Thị trấn Long Điền, Huyện Long Điền, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, là Công ty tư nhân chuyên thi công các công trình xây dựng cơ bản, kinh doanh bất động sản. Công ty này có thị trường tại huyện Tân Thành, Huyện Long Điền, Thành Phố Bà Rịa.
Công ty cổ phần Tân Phước Thịnh
Với loại hình công ty cổ phần nhưng chủ yếu cổ đ ông là tư nhân, trụ sở Công ty đặt tại thành phố Vũng Tàu. Lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty này là xây dựng cơ bản trong đó mảng xây lắp chiếm ưu thế với thị trường chủ yếu là Thành phố Vũng Tàu, Thành phố Bà Rịa.
Căn cứ vào các thông tin trên cùng với việc tổng hợp tác giả đánh giá mức độ cạnh tranh Công ty UDEC thông quama trận hìnhảnh cạnh tranh như sau :
Bảng 2.12 Ma trận hìnhảnh cạnh tranh của Công ty UDEC Tân Phước Thịnh Phân loại Điểm quan Phân loại Điểm quan Phân loại Điểm quan 1 Thương hiệu 0.1 4 0.4 2 0.2 2 0.2 2 Thị phần 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 Chất lượng sản phẩm 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 4 Sản phẩm đa dạng, phong phú 0.07 3 0.21 2 0.14 2 0.14 5 Kỹ năng điều hành quản trị 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 6 Năng lực tài chính 0.1 2 0.2 4 0.4 4 0.4 7 Chất lượng nguồn nhân lực 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 8 Khả năng cạnh tranh về giá 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27
9 Hiểu biết về thị trường 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 10 Khả năng ứng dụng khoa học công nghệ 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 11 Hình ảnh sản phẩm 0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21 12 Cơ cấu tổ chức 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 Tổng cộng 1 2.78 2.95 2.85
UDEC Đông Nam
Mức độ quan trọng Các yếu tố STT Nguồn : tác giả tổng hợp
Ma trận hìnhảnh cạnh tranh cho thấy: dẫn đầu thị trường hiện nay là Công ty Đông Nam với số điểm quan trọng là 2.95. Kế đến là Công ty Tân Phước Thịnh với số điểm quan trọng là 2.85 và cuối cùng là Công ty UDEC với số điểm là 2.78.
2.6.4 Phân tích SWOT
Phân tích SWOT là việc đánh giá một các chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một tật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc bản năng.
2.6.4.1 Điểm mạnh
Công ty UDEC hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cơ bản trên 20 năm nên tạo được thương hiệu uy tín tại địa phương.
Với cổphần lớn nhất từUBND Tỉnh Ba Rịa Vũng Tàu nên Công ty được sựhỗ trợmạnh từchính quyền địa phương từ các mối quan hệvà các công trình từnguồn vốn ngân sách.
Trong thời gian hoạt động và phát triển lâu dài Công ty UDEC đã thực hiện hàng loạt các công trình lớn như: Trung tâm hành chính chính trị tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Trường Trung học phổthông chuyên Lê Quý Đôn, Khách sạn Golf 2- 2 sao , Golf 3–4 sao tại thành phố Đà Lạt, khách sạn Golf Cần Thơ – 4 sao tại Thành phố Cần Thơ. Bên cạnh đó lĩnh vực cầu đường Công ty UDEC tham gia thi công hàng loạt công trình cầu đường lớn như: đường 3 tháng 2 thành phố Vũng tàu, đường Hoàng Hoa Thám Thành phố Bà Rịa, đường vào cảng Cái Mép 965 thuộc huyện Tân Thành... Đây là các công trình lớn không chỉmang lại giá trịkinh doanh mà tạo cho công ty có hồ sơ năng lực tốt trong công tác đấu thầu thi công.
2.6.4.2Điểm yếu
Trong công tác đấu thầu Công ty UDEC chưa tạo được sự phối hợp chặc chẽ giữa các phòng ban vàđơn vị trực tiếp thi công để xác định giá bỏthầu hợp lý, khối lượng thực tế.
Các Công trình do công ty thi công mặc dầu đã thành lập ban chuyên trách kiểm soát tiến độ, an toàn thi công và chi phí nhưng việc kiểm soát xuyên suốt từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên chưa thật sự chặc chẽ, lập hồ sơ thanh quyết toán quá chậm.
Công tác lựa chọn và thẩm định năng lực thầu phụ, đội thi công, nhà cung cấp: Công ty chưa có cơ chế thẩm định năng lực và lựa chọn các thầu phụ, đội thi công, nhà cung cấp.
Công tác tổ chức và quản lý nhân sự: Công ty chưa quản lý nhân sự theo vị trí công việc, giao việc cho các bộphận nhưng chưa quy trách nhiệm cụthể và chưa có
chế độ khen thưởng cụ thể, chế độchế tài đối với mức độ hoàn thành các các công việc được giao, chưa có quy trình phối hợp cụthểgiữa các bộphận trong từng khâu công việc cụthể.
Kếhoạch Tài chính cho hoạt động SXKD, đòn bẩy tài chính cao, thiếu vốn lưu động cho hoạt động đấu thầu thi công.
2.6.4.3 Cơ hội
Tiềm lực đầu tư của địa phương về xây dựng cơ bản còn rất lớn vì hầu hất các địa phương trong tỉnh còn trẻ và đang trong giai đoạn hoàn thiện cơ sởhạtầng phục vụquá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa tỉnh.
Với vị trí địa lý thuận lợi, hệ thống giao thông tốt Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu là địa phương có dòngđầu tư FDI cao trong cả nước.
Theo nghị quyết của Tỉnh ủy, nhiệm vụ phát triển kinh tế biển và công nghiệp phụtrợ và được hỗtrợtừChính Phủchấp nhận cho Bà Rịa Vũng Tàu và Hải PHòng là hai địa phương được phát triển công nghiệp phụtrợ.
Theo quyết định của Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Công ty UDEC được giữ lại tỉnh, không giao cho Tổng công ty kinh doanh vốn nhà nước (SCIC) đểthực hiện các chủ trương phát triển của Tỉnh.
2.6.4.4 Thách thức
Trong thời gian gần đây sự trỗi dậy của kinh tế tư nhân rất mạnh mẽ nhất là trong lĩnh vực xây dựng cơ bản, các doanh nghiệp tư nhân có nguồn lực tài chính mạnh thực hiện các công trình lớn như Công ty TNHH ĐôngNam, Công ty TNHH Triều Phát, Công ty Cổphần Tân Phước Thịnh chia sẽbớt thị phần ngành xây dựng cơ bản.
Trước đây các Công ty nhà nước được tạo khá nhiều thuận lợi trong việc thi công hoặc thậm chí có những công trìnhđược chỉ định thầu nhưng những ưu tiên đó đã không còn.
Cùng với việc phát triển doanh nghiệp tư nhân cũng thể hiện rõ mối quan hệvới chính quyền địa phương của khu vực này mạnh mẽ hơn và có chủ đích cụthể
Việc tổchức thi công của khu vực tư nhâncũng dần chuyên nghiệp hơn
Bảng 2. 13 Ma trận SWOT Công ty UDEC
SWOT
Cơ hội ( O )
1. Tiềm lực đầu tư của địa phương về XDCB còn rất lớn
2. Dòng đầu tư FDI vào tỉnh khá lớn
3. Ngành kinh tế mũi nhọn của địa phương là kinh tếbiển và công nghiệp phụ trợ còn rất non trẻ
4. Công ty được giữ lại tỉnh, không giao cho SCIC
Thách thức ( T )
1. Sức cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành xây dựng của khu vực kinh tế tư nhân
2. Ưu thếcủa công ty nhà nước không còn rõ nét 3. Mối quan hệ với chính
quyền địa phương của khu vực tư nhân mạnh mẽ hơn và có chủ đích cụthể
4. Tổ chức thi công của khu vực tư nhân chuyên nghiệp hơn 5. Nguồn lực của khu
vực tư nhân tập trung hơn, mạnh mẽ hơn
Điểm mạnh ( S )
1. Thương hiệu có tiếng tại địa phương
2. Là công ty nhà nước, cổ đông lớn nhất là
UBND Tỉnh
3. Có mối quan hệtốt với chính quyền địa phương 4. Khách hàng lớn là chính quyền địa phương 5. Có hồ sơ năng lực tốt khi tham gia đấu thầu thi công Điểm yếu ( W ) 1. Đấu thầu: chưa có sự phối hợp chặc chẽ giữa các phòng ban và đơn vịtrực tiếp thi công để xác định giá bỏ thầu hợp lý, khối lượng thực tế.
2. Thi công: chưa có cơ
chế kiểm soát xuyên suốt từ trên xuống
dưới và từ dưới lên trên, lập hồ sơ thanh
quyết toán chậm. 3. Chưa có cơ chế thẩm định năng lực và lựa chọn các thầu phụ, đội thi công, nhà cung cấp.
4. Chưa quản lý nhân sự theo vị trí công việc, chưa quy trách
nhiệm cụthể và chưa
có chế độ khen
Nguồn: tác giảtổng hợp
Kết luận chương 2 :
Chương 2 tập trung phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty UDEC trong giai đoạn 2010 – 2012, thiết lập mục tiêu của Công ty dựa trên nghiên cứu khách hàng ngành xây dựng cũng như các chiến lược marketing và phân tích môi trường qua ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài và ma trận SWOT.
CHƯƠNG 3
BIỆN PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ CHO VIỆC THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO CÔNG TY UDEC GIAI
ĐOẠN 2013 – 2016
3.1 Mục tiêu của chiến lược marketing cho Công ty UDEC giai đoạn 2013-2016 2016
Trong giai đoạnnày mục tiêu của chiến lược marketing bám sát mục tiêu của Công ty là đơn vị thi công lớn thứ hai về xây dựng cơ bản và doanh thu đạt 500 tỉ/2016 và lợi nhuận đạt 7%. Với mục tiêu cụ thể như trên Công ty UDEC cần lựa chọn chiến lược phù hợp cũng như phân tích rõ các chiến lược trong đó chiến lược marketing là cơ bản thông qua các ma trận SWOT, EFE, IFE và QSPM
3.2 Ma trận QSPM
Từ các ma trận yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài và ma trận SWOT ta tiến hành xây dựng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp cho công ty.
Bảng 3.1 Tổng hợp chiến lược SWOT
Các chiến lược
Chiến lược SO Chiến lược ST
S1, S2, S3, S4, S5 + O1, O4
Chiến lược phát triển thị trường
S1, S3, S4, S5 + O1, O2, O3
Chiến lược thâm nhập thị trường
S1, S2, S3, S4, S5 + T 1, T 4, T 5
Chiến lược đa dạng hóa