V- Cán bộ hƣớng dẫn: (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên)
1.1.4.Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vƣợt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tƣơng đƣơng hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn. (Michael Porter, 1985).
Khi một doanh nghiệp có đƣợc lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm đƣợc những việc mà các đối thủ khác không thể làm đƣợc. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp.
Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thƣờng rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chƣớc của đối thủ.
1.1.4.1. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh
Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) tập trung vào cơ cấu lực lƣợng trong một ngành, môi trƣờng cạnh tranh của các công ty và ảnh hƣởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh. Theo Michael Porter, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lƣợng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu đƣợc. Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh nhƣ thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành.
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt đƣợc ý tƣởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Porter, 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng nhƣ nhận ra các cơ hội và mối đe dọa là gì? Chìa khóa thành công nằm ở khả năng khác biệt của
doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó. Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trƣờng vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về phía Chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.
Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong doanh nghiệp.
Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View) cho rằng để đạt đƣợc và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lƣợc của doanh nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trƣờng bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
Hình 1.1: Vai trò của nguồn lực & năng lực
(Nguồn: Lê Thành Long, 2003)
1. Xác định các nguồn lực, điểm mạnh, yếu so với đối thủ 2. Xác định năng lực của công ty 3. Thẩm định tiềm năng tạo lợi thế cạnh
tranh của nguồn lực
4. Lựa chọn chiến lƣợc phù hợp năng lực công ty để khai thác cơ hội KD Nguồn lực (Resources) Năng lực (Competencies) Lợi thế cạnh tranh bền vững Chiến lƣợc 5. Xác định các nguồn lực cần bổ sung
1.1.4.2. Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo James Craig & Rober Grant (1993), lợi thế cạnh tranh đƣợc tạo ra theo mô hình sau:
Hình 1.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: James Craig & Rober Grant, 1993)
Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV).
Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trƣớc hết phải phân tích môi trƣờng vĩ mô và cạnh tranh ngành. Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng đƣợc các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm nhƣ: hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chƣớc và thay thế nhƣng không hoàn toàn (Barney, 1991).
Ví dụ: Một số ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ nhƣ ngành chế tạo máy tính, điện thoại, thì các nguồn lực không thể bắt chƣớc hoàn toàn lại thƣờng bị các công nghệ mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị. Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trƣớc những biến đổi của môi trƣờng kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hƣởng đến khách hàng.
CÁC NGUỒN LỰC VÀ TIỀM LỰC LỢI THẾ CẠNH TRANH CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT Các nguồn gốc bên
trong của lợi thế cạnh tranh
Các nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh
1.1.4.3. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng lợi thế cạnh tranh
Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt đƣợc thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trƣờng.
Hình 1.3: Các lợi thế cạnh tranh của Porter
(Nguồn: Michael Porter, 1985)
Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lƣợng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lƣợng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phƣơng thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trƣờng. Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
Vậy khối tổng thể đƣợc xây dựng nhƣ sau:
1. DẪN ĐẦU CHI PHÍ 2. KHÁC BIỆT HÓA
3A. TẬP TRUNG VÀO CHI PHÍ 3B. TẬP TRUNG VÀO SỰ KHÁC BIỆT HÓA LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp Khác biệt hóa Mục tiêu rộng Mục tiêu hẹp PHẠM VI CẠNH TRANH
Hình 1.4: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: Michael Porter, 1985)
Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì
Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chƣớc hoặc thay thế. Do đó nên tập trung sự đầu tƣ vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì đƣợc lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chƣớc), những lợi thế cấp thấp hơn nhƣ chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chƣớc trong khi những lợi thế cấp cao hơn nhƣ độc quyền về công nghệ, danh tiếng thƣơng hiệu, hay đầu tƣ tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chƣớc đƣợc. Thứ hai, số lƣợng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chƣớc. Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
Nâng cao chất lƣợng
Nâng cao hiệu quả các hoạt động Đổi mới Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng LỢI THẾ CẠNH TRANH: Chi phí thấp Sự khác biệt